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moyens d'évaluation
gestion des ressources humaines, moyens d'évaluation du rendement.
La recherche de meilleures performances pour l\u2019entreprise a conduit les praticiens \u00e0 th\u00e9oriser les r\u00e9sultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers th\u00e9oriciens se sont int\u00e9ress\u00e9s exclusivement \u00e0 l\u2019entreprisepuis \u00e0 l\u2019organisation de la production. Progressivement, leur champ de r\u00e9flexion s\u2019est \u00e9largi \u00e0 l\u2019ensemble des organisations.
L\u2019organisation est d\u00e9finie comme \u00e9tant un syst\u00e8me social organis\u00e9 pour atteindre un certain type d\u2019objectif. Elle suppose un but formel, une division des t\u00e2ches et une attribution des r\u00f4les, un syst\u00e8me de communication, un m\u00e9canisme de prise de d\u00e9cisions, un ensemble de r\u00e8gles d\u2019\u00e9valuation de l\u2019activit\u00e9.
Plusieurs grands courants de pens\u00e9e se dessinent, chacun privil\u00e9giant une approche particuli\u00e8re de l\u2019organisation. De l\u2019\u00e9cole classique \u00e0 l\u2019\u00e9cole de la gestion par les syst\u00e8mes, chaque mouvement se d\u00e9veloppe en r\u00e9action \u00e0 celui qui le pr\u00e9c\u00e8de en l\u2019int\u00e9grant plus ou moins partiellement. De ce fait, les diff\u00e9rents mouvements forment un tout.
I.
L\u2019ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.
Contexte conjoncturel :
\u2666R\u00e9volution industrielle amorc\u00e9e au 18\u00e8me si\u00e8cle et concentration des moyens de production
favorisent l\u2019\u00e9mergence d\u2019une nouvelle forme de production.
\u2666Le secteur industriel attire une main d\u2019\u0153uvre agricole nombreuse, peu adapt\u00e9e \u00e0 la production
technique et qu\u2019il va falloir int\u00e9grer.
C\u2019est dans ce contexte que l\u2019\u00e9cole classique se d\u00e9veloppe dans 2 directions :
\u2666Inspiration manageriale (Taylor, Fayol).
\u2666Th\u00e9ories sur la bureaucratie (Weber).
A. TAYLOR 1856-1930.
1911 : Principles of scientific management.
C\u2019est un self-made man, apprenti puis ing\u00e9nieur, il r\u00e9fl\u00e9chit sur son exp\u00e9rience de
l\u2019organisation. Il d\u00e9passe la simple organisation du travail.
1. Th\u00e9orie de Taylor.
a.
Le scientisme.
Il a la certitude que la science peut r\u00e9soudre tous les probl\u00e8mes.
b. La gestion de la production est inefficace.
Le r\u00f4le de l\u2019encadrement est mal rempli du fait d\u2019un encadrement incomp\u00e9tent car mal form\u00e9. Les
salari\u00e9s restreignent le volume de leur production et cherchent \u00e0 travailler le moins possible.
Les m\u00e9thodes de travail sont inefficaces.
2.
M\u00e9thodes.
Il cherche \u00e0 remplacer la gestion quotidienne inefficace par un syst\u00e8me coh\u00e9rent et y former le
personnel.
a.
L\u2019organisation scientifique du travail.
L\u2019ouvrier Professionnel (m\u00e9tier, fiert\u00e9, irresponsabilit\u00e9) devient Ouvrier Sp\u00e9cialis\u00e9 (aucun m\u00e9tier \u2192
aucune fiert\u00e9, salari\u00e9 interchangeable).
Cela consiste \u00e0 \u00e9tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers qualifi\u00e9s.
Il s\u2019ag\u00eet de syst\u00e9matiser, modifier et enrichir le stock de connaissances th\u00e9orique des
ing\u00e9nieurs du bureau des m\u00e9thodes.
Les s\u00e9quences d\u2019op\u00e9ration sont recombin\u00e9es en s\u00e9quences d\u2019op\u00e9rations plus rapides. A chacune des s\u00e9quences est affect\u00e9 un standard de performances attendu et le temps de l\u2019op\u00e9ration.
La meilleure m\u00e9thode doit absolument \u00eatre suivie sans d\u00e9viation par tous les salari\u00e9s.
\u2033 Le principal objectif du management doit \u00eatre d\u2019assurer le maximum de prosp\u00e9rit\u00e9s, aussi bien
pour l\u2019employeur que pour chacun des employ\u00e9s.\u2033
4. principes :
\u2022
S\u00e9paration du travail de conception et d\u2019ex\u00e9cution, il faut d\u00e9charger l\u2019ouvrier de toute
initiative.
\u2022
une \u00e9tude scientifique du travail doit \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e par une \u00e9quipe de sp\u00e9cialistes, les
ing\u00e9nieurs.
\u2022
s\u00e9lection scientifique et entra\u00eenement de l\u2019ouvrier en fonction de ses aptitudes.
\u2022
couplage de l\u2019\u00e9tude scientifique du travail et de la s\u00e9lection scientifique de l\u2019ouvrier
= changement des m\u00e9thodes de management.
b. Syst\u00e8me de s\u00e9lection et de motivation.
Des hommes de qualit\u00e9 sont s\u00e9lectionn\u00e9s, les salari\u00e9s sont form\u00e9s.
Le salaire, \u00e0 la pi\u00e8ce, est \u00e9quitable pour une journ\u00e9e de travail \u00e9quitable. Ce syst\u00e8me est tout b\u00e9n\u00e9fice
pour l\u2019entreprise qui maximise sa productivit\u00e9 et pour les salari\u00e9s qui maximisent leur gain.
Il cr\u00e9e une coop\u00e9ration avec l\u2019encadrement sur le lieu de travail car l\u2019arbitraire du chef n\u2019existe plus
car la m\u00e9thode scientifique est reconnue par tous.
On d\u00e9compose la t\u00e2che \u2192 standards \u2192 l\u2019ouvrier le plus rapide a un salaire 30 \u00e0 100% sup\u00e9rieur au
march\u00e9.
c.
Encadrement et structure fonctionnelle.
Il se divise en deux :
_ il y a 8 contrema\u00eetres par individu qui ont une fonction sp\u00e9cifique, instruction, entretien, cadence,
contr\u00f4le, \u2026
_ un d\u00e9partement centralis\u00e9, puissant est charg\u00e9 de l\u2019ordonnance, de l\u2019instruction, de la discipline, de
la paie et de la pens\u00e9e.
Chef A
Chef B
Ouvrier 1
Ouvrier 2
Ouvrier 3
La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la sp\u00e9cialisation, l\u2019autorit\u00e9 se justifie par la
comp\u00e9tence, l\u2019autorit\u00e9 fonctionnelle se r\u00e9partit sur les t\u00e2ches.
Avantage :
\u2666Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la pr\u00e9paration et
l\u2019adaptation de l\u2019ouvrier \u00e0 une t\u00e2che d\u00e9termin\u00e9e.
\u2666La communication est rapide.
\u2666L\u2019information est sp\u00e9cialis\u00e9e.
\u2666On a recours \u00e0 des sp\u00e9cialistes.
Inconv\u00e9nients :
\u2666Dilution de l\u2019autorit\u00e9 et de la responsabilit\u00e9.
\u2666Difficult\u00e9s de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l\u2019entreprise du seul point de
vue de sa fonction.
\u2666Lacunes dues au risque de non-ex\u00e9cution de certaines fonctions.
\u2666Faible mobilit\u00e9 du personnel.
\u2666Risque de conflit d\u2019autorit\u00e9
3. Critiques.
L\u2019O.S.T. se g\u00e9n\u00e9ralise dans l\u2019industrie, mais le Taylorisme est critiqu\u00e9 sur plusieurs points :
\u2666La s\u00e9paration conception-ex\u00e9cution.
\u2666La division excessive du travail, les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives, monotones, ali\u00e9nantes.
\u2666L\u2019id\u00e9e que l\u2019individu n\u2019est motiv\u00e9 que par l\u2019argent.
B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-
1920.
1.
Doctrine.
Il met au point une th\u00e9orie sur les structures d\u2019autorit\u00e9 afin de classer les organisations. Il se
demande pourquoi les individus ob\u00e9issent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l\u2019aptitude \u00e0 forcer l\u2019ob\u00e9issance et l\u2019autorit\u00e9 qui est
l\u2019aptitude \u00e0 faire observer volontairement les ordres.
Dans un syst\u00e8me d\u2019autorit\u00e9, les subordonn\u00e9s acceptent les ordres parce qu\u2019ils sont l\u00e9gitimes.
2.
Les types d\u2019organisation.
Weber distingue trois types purs d\u2019organisation selon la mani\u00e8re de l\u00e9gitimer l\u2019autorit\u00e9. Dans la
pratique, une organisation peut \u00eatre la combinaison de ces trois types :
\u2666L\u2019organisation charismatique bas\u00e9e sur les qualit\u00e9s personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader l\u2019essentiel de l\u2019organisation. Ce type d\u2019organisation est instable par sa construction.
\u2666L\u2019organisation traditionnelle : l\u2019autorit\u00e9 est bas\u00e9e sur les pr\u00e9c\u00e9dents et les usages. Le leader d\u00e9tient l\u2019autorit\u00e9 en vertu du statut dont il a h\u00e9rit\u00e9. L\u2019extension de cette autorit\u00e9 est fix\u00e9e par la coutume.
\u2666L\u2019organisation bureaucratique. C\u2019est pour Weber la plus performante car la hi\u00e9rarchie est clairement d\u00e9finie, l\u2019autorit\u00e9 est institutionnelle, elle rel\u00e8ve des statuts de l\u2019entreprise, elle est d\u00e9termin\u00e9e dans le cadre du contrat de travail. Les responsables
d\u2019un service ont des fonctions sp\u00e9cifiques, ils ne donnent des ordres qu\u2019\u00e0 leurs
subordonn\u00e9s directs.
3.
Les limites.
Le mod\u00e8le de Weber rationnel et s\u00e9curisant suppose un environnement stable, ce qui n\u2019est pas le cas
aujourd\u2019hui.
Son formalisme peut \u00eatre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidit\u00e9s, lenteur quand la taille
augmente).
C. FAYOL 1841-1925.
1916 : Administration industrielle et g\u00e9n\u00e9rale.
Objectif : cr\u00e9er une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux,
en tout temps, et dans toute entreprise.
C\u2019est un praticien qui a exerc\u00e9 comme dirigeant.
Il tente d\u2019\u00e9tablir une \u00e9num\u00e9ration compl\u00e8te de toutes les op\u00e9rations auxquelles donnent lieu les
entreprises. Il appelle ces op\u00e9rations, fonctions et en distingue 6.
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