desarrollo de las empresas y los pa\u00edses, facilitando sali- das que las empresas de los pa\u00edses en desarrollo pueden apro- vechar para aumentar su capacidad. La tarea de tales empre- sas, o aglomeraciones locales de empresas, es introducirse en redes m\u00e1s amplias, lo cual requiere disciplina para llegar a los elevados niveles mundiales. Tambi\u00e9n requiere una base inicial de capacidad tecnol\u00f3gica, adquirida mediante la innovaci\u00f3n y el aprendizaje bien focalizados. Vale la pena hacer el esfuerzo para lograrlo porque permite tener acceso a los mercados y a los conocimientos de los protagonistas de la econom\u00eda mundial.

La ventaja de incorporarse a las cadenas mundiales de valor es que las empresas pueden tratar de participar en el nivel de competencia tecnol\u00f3gica en que se encuentran. En M\u00e9xico, los fabricantes de prendas de vestir formaban parte de una estructura de integraci\u00f3n vertical en redes de proveedores que no dejaban mucho margen para el mejoramiento de apti- tudes y la innovaci\u00f3n. Sin embargo, con el Tratado de Libre Comercio de Am\u00e9rica del Norte (TLC), grupos de comprado- res de los Estados Unidos empezaron a crear cadenas mun- diales de valor alternativas que dejaban a las empresas un margen mucho mayor para ampliar su responsabilidad fun- cional (pasando de la mera conclusi\u00f3n de los trabajos al dise\u00f1o y la fabricaci\u00f3n), denominada producci\u00f3n \u201cde paquete completo\u201d. As\u00ed se reproduce la experiencia de hace algunos decenios cuando empresas del Asia oriental dedicadas a la electr\u00f3nica y la confecci\u00f3n de prendas de vestir por contrata ascendieron en la escala de la capacidad hasta llegar a nive- les cada vez m\u00e1s altos en las cadenas mundiales de valor.

Competir en una cadena mundial de valor puede servir para sentar las bases de la innovaci\u00f3n y el aprendizaje industriales descritos en el cap\u00edtulo 5. Existen muchas v\u00edas para ello:

formaci\u00f3n de insumos en productos. Los procesos inter- nos llegan a ser mucho mejor que los de los competido- res, tanto dentro de los eslabones de la cadena (mayor

movimiento de existencias, menos desechos) como entre eslabones (entregas m\u00e1s frecuentes, de menor tama\u00f1o y puntuales).

nuevas actividades en la cadena mundial de valor. Supone, por ejemplo, pasar de la fabricaci\u00f3n por contrata al dise\u00f1o y la comercializaci\u00f3n o a la incorporaci\u00f3n de tareas de log\u00edstica en el trabajo contractual.

y m\u00e1s rentables. Empresas de la Provincia china de Taiw\u00e1n pasaron de la fabricaci\u00f3n de radios de transistor a la de calculadoras, luego a la de televisores, a la de pantallas de computadora, a la de computadoras port\u00e1tiles y actual- mente a la de tel\u00e9fonos con protocolos de aplicaci\u00f3n de telefon\u00eda inal\u00e1mbrica.

Hay algunas empresas que hasta ingresan a varias cadenas mundiales de valor, lo que brinda nuevas oportunidades a las empresas locales conectadas con ellas para que establezcan v\u00ednculos (recuadro 6.1). Tales empresas consiguen que tanto ellas como las conectadas con ellas en las cadenas de produc- ci\u00f3n y distribuci\u00f3n alcancen nuevos niveles de rendimiento y calidad, impulsando el ritmo del desarrollo industrial colectivo.

El aprendizaje industrial es un proceso prolongado y arduo, sin atajos ni soluciones m\u00e1gicas. Las cadenas mundiales de valor son estructuras pr\u00e1cticas para modelar ese proceso, pero realmente s\u00f3lo constituyen un punto de partida para el esfuerzo tecnol\u00f3gico de la empresa.

Innovaci\u00f3n y
aprendizaje en
las cadenas
mundiales de valor

(figura 6.1), y que emprenden una serie de actividades cone- xas interdependientes para que un producto o servicio pase de la fase de concepci\u00f3n a las diferentes etapas de produc- ci\u00f3n, hasta llegar a la de entrega al consumidor y la de elimi- naci\u00f3n final tras el consumo. A la met\u00e1fora de las cadenas mundiales de valor viene a sumarse ahora la met\u00e1fora de las redes de valor de empresas especializadas que da la imagen m\u00e1s bien de rayos provenientes de un nodo que de eslabones de una cadena.

Las cadenas mundiales de valor no son tan s\u00f3lo una masa repleta de empresas complementarias, sino que son un con- junto organizado de redes de empresas interdependientes conectadas entre s\u00ed mediante m\u00faltiples interacciones y vincu- laciones: una red mundial de conexiones entre empresas. El

foco de inter\u00e9s no radica \u00fanicamente en las empresas, sino tambi\u00e9n en los cambiantes v\u00ednculos y las relaciones contrac- tuales entre ellas. Las empresas ampl\u00edan sus l\u00edneas de pro- ductos y se expanden internacionalmente forjando nuevos v\u00ednculos con empresas que ya participan en la econom\u00eda mun- dial, dominada por cadenas mundiales de valor entrecruzadas que abarcan la investigaci\u00f3n y desarrollo, la producci\u00f3n, la log\u00edstica, la comercializaci\u00f3n y el intercambio, y donde los v\u00edn- culos se establecen m\u00e1s bien entre empresas y no entre pa\u00edses.

La cadena mundial de valor aporta dos nociones de inter\u00e9s acerca de la innovaci\u00f3n y el aprendizaje. En primer lugar, la creaci\u00f3n de valor no se limita a la producci\u00f3n, pues los productos llegan al mercado gracias a una combinaci\u00f3n de actividades. As\u00ed pues, la innovaci\u00f3n puede consistir en mejorar la capacidad de producci\u00f3n, concebir nueva capaci- dad fuera de la producci\u00f3n (aptitudes de dise\u00f1o y comer- cializaci\u00f3n), diversificar la clientela y los mercados de destino o en ampliar la capacidad para introducir nuevos productos o para imitar a los principales innovadores de manera r\u00e1pida y satisfactoria.

En segundo lugar, es mayor el volumen del comercio inter- nacional entre empresas oficialmente independientes en el seno de redes que el que tiene lugar mediante transacciones en condiciones de libre competencia o dentro de las empre- sas. Las empresas rectoras de las cadenas mundiales de valor desempe\u00f1an un papel importante en la organizaci\u00f3n del comercio. La gama de esas empresas comprende desde los productores transnacionales que adquieren insumos de pro- veedores de todo el mundo hasta las cadenas de minoristas que no fabrican productos sino que organizan la producci\u00f3n en diferentes lugares alrededor del mundo.

El grupo de prendas de punto Ammar and Sarah, fundado en 1982, ha sido el principal grupo del Pakist\u00e1n en su especialidad desde 1988 gracias a sus conexiones internacionales tanto con las cadenas mun- diales de compradores como con las cadenas mundiales de valor impulsadas por productores, y gracias a su empe\u00f1o por aplicar los \u00falti- mos adelantos de la tecnolog\u00eda y las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n m\u00e1s avanza- das. En la actualidad cuenta con una l\u00ednea de prendas de punto de algod\u00f3n que abarca ropa de caballero, de damas y de ni\u00f1os y ni\u00f1as, compuesta por jerseys y pantalones, con y sin licra y, en una amplia gama de acabados de tejidos.

La clave de Ammar and Sarah para asegurarse contratos de compra- dores y productores mundiales es utilizar la tecnolog\u00eda asistida por computadora m\u00e1s avanzada, tanto para el lavado, el te\u00f1ido, el corte, la tejedur\u00eda o la costura. Ello le otorga una gran flexibilidad y un amplio plazo de producci\u00f3n de unos 45 a 75 d\u00edas para atender los nuevos pedidos (en lugar del lapso de toda la temporada como en las empresas tradicionales). Todos los principales clientes de la empresa son compradores mundiales (Target, Arrow, Nautica, Haggar, Eddie Bauer, Vantage, Timberland, Alexander Julian Colors, Land Rover, Tommy Hilfiger, Nike y Damani Dada) o productores mundiales (Levi Strauss y Sarah Lee).

Cabe preguntarse en qu\u00e9 reside el atractivo de Ammar and Sarah. Esta empresa puede aprovechar sus bajos costos de mano de obra e infraestructura (mientras duren). Puede comprar el equipo t\u00e9cnico m\u00e1s avanzado para prestar servicios de fabricaci\u00f3n flexibles y de alta calidad. Puede contratar a licenciados entrenados en institutos t\u00e9cni- cos avanzados del exterior. Es m\u00e1s, sus empresarios fundadores pue- den sacarle gran partido a su formaci\u00f3n empresarial en Harvard. Una empresa nueva puede acelerar de todas estas maneras su ascenso en la escala, pues, a diferencia de sus hom\u00f3logos no tiene que soportar la carga que suponen tecnolog\u00edas y pr\u00e1cticas heredadas de eras anteriores.

Las perspectivas de Ammar and Sarah son prometedoras: est\u00e1 pre- parada para entablar conexiones internacionales con las cadenas mundiales de valor, invertir en los equipos m\u00e1s avanzados y compe- tir bas\u00e1ndose en la calidad y rapidez del servicio m\u00e1s que en costos reducidos.