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A Importância da Comunicação no Gerenciamento de Projetos
Maria Isabel Jacob *Quando falamos em gerenciamento de projetos, pensamos logo em administração de prazo, escopo equalidade. Na verdade, a administração de todas estas áreas, requer do gerente de projeto uma gama dehabilidades e técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter um time unido esólido, e atender as expectativas dos stakeholders é um dos grandes desafios que um gerente de projetoenfrenta.Um bom plano de comunicação pode ser chave para que a execução e o controle do projeto tenham sucesso.Na minha visão, o desenvolvimento de um bom plano de comunicação inclui alguns importantes fatores como :administração de informação, expectativas de stakeholders , conteúdo e precisão da informação.Administração de informaçãoDurante todo o ciclo de vida de um projeto, são produzidas ou recebidas, uma grande quantidade deinformações. A Administração desta informação é a responsabilidade do gerente de projeto. Em um plano decomunicação, devemos ter identificado de forma clara como uma informação será gerada e distribuída. Esteplano deveria identificar os tipos de relatórios (relatórios formais, status do projeto, memorandos, etc.), afreqüência que os relatórios serão gerados, e em que momento deverão acontecer as reuniões.Conteúdo das informaçõesApós a identificação dos relatórios, devem ser documentados os elementos de dados e o nível de detalhe quecada relatório ou documento deve conter. Nesta etapa, também é importante entender que tipo de informações, os stakeholders pretendem estar recebendo. De nada adianta gerar uma curva S, com todo detalhe detrabalho realizado x planejado e enviar para o gerente de suprimentos e contratação, ou ainda gerarmos umfluxo de caixa e enviar para um supervisor de produção.Habilidade de comunicaçãoA habilidade de comunicação é essencial para assegurar a compreensão de informações durante todo o ciclo devida de um projeto. Existem vários momentos ou fases que habilidade de comunicação pode e deve seraplicada. É aplicada desde o processo de iniciação, estende-se ao plano global do projeto e de uma formaimportantíssima na entrega e encerramento do projeto.Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar e motivar a equipe e fazer com queos stakeholders estejam bem informados é considerado uma habilidade de comunicação.PrecisãoIndependente do destino, ou do resultado que a mesma deva apresentar, a informação deve ser clara, objetivae precisa. A tentativa de suavizar uma informação ruim, ou omitir a informação, pode acarretar uma queda dogerente de projeto. Em contrapartida, tentar enfeitar demais uma resultado bom que o projeto vemapresentando, também não é interessante para um gerente.Um gerente de projeto honesto e que mostra segurança nas informações que gera, conseguirá obter de seutime a motivação necessária para o sucesso do projeto.Expectativas de stakeholdersEstudar e entender as expectativas dos stakeholders do projeto, pode ajudar na geração de relatórios e emmomentos de decisões no projeto.Conhecendo as expectativas , dos membros do time e todos stakeholders , minimiza o risco de desinformação ,frustração ou insucesso do projeto.Comunicação e o plano global do projetoAnalisando cada uma das áreas de conhecimento de um plano global de projeto, consegui em cada uma delas,encontrar um pequeno espaço para aplicar algum tipo de habilidade ou técnica de comunicação. Por exemplono planejamento de Escopo, para executar um bom planejamento e detalhamento do escopo de um projeto, ogerente precisa obter informações sobre o projeto. A partir da autorização de início do projeto, efetuadaformalmente pelo project charter, o gerente de projeto passa a conhecer o produto que será desenvolvido, anecessidade do negócio, premissas, objetivos e restrições do projeto. A partir daí tudo envolve comunicação. Énecessário obter informações precisas de quando o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar eprincipalmente qual o produto e sub-produtos serão gerados. Se acontecer uma descrição errada do produto,ou se no planejamento do escopo não estiver claro o que está dentro e fora do escopo, o projeto pode não terfim. Para isto, além de aplicar todas as técnicas e habilidade de planejamento de escopo, também precisamosde uma ajuda da área de comunicação, pois precisamos adquirir informações de pessoas especializadas nodesenvolvimento do produto.Ao buscar e receber estas informações, estamos exercitando a comunicação, pois existe um emissor, umreceptor e uma mensagem, que poderá ser clara ou não, isto também dependerá de que forma a mensagemestá sendo enviada ou recebida, se estamos utilizando a documentação prevista no projeto e de forma eficaz.Isto se aplica a todas as áreas. Sempre que necessitamos efetuar um planejamento de escopo, prazo, custos,recursos humanos, qualidade, risco ou suprimentos, sempre existirão pessoas se comunicando. Pessoassolicitando ou recebendo informações, pessoas informando e pessoas sendo informadas. De que forma tudo istovai acontecer ? Estamos preparados para as reuniões ? Conhecemos o suficiente do produto que serádesenvolvido ? Os prazos estão corretos ? Qual o custo do projeto ? Este sub-produto esta no escopo do projeto? Precisamos alterar o prazo ? Alterando o prazo a qualidade será mantida ? E se a máquina quebrar, o projetoatrasa? Qual a posição do projeto ?Percebam que em todas as áreas, será necessário a solicitação e obtenção de informação, ou seja, estaremos
 
sempre nos comunicando.Outras consideraçõesMuitas pessoas acreditam que possuam habilidade de comunicação, e talvez, até mesmo por esta razão, não seé dado a devida importância ao plano de comunicação em um projeto.Porém, este assunto é muito mais amplo e complexo, e não se estende a apenas um plano escrito. A habilidadede comunicação, é uma técnica que requer muito estudo e leitura.Pequenas falhas de comunicação podem levar um projeto ao caos total. Em toda minha experiência, seja elaadquirida em meu trabalho, ou em meus estudos, já presenciei situações, causadas por falha de comunicação,que geraram um grande desgaste na relação entre os envolvidos no projeto.Um simples gesto ou uma expressão facial, não compreendida de forma correta, em uma reunião de aberturade projeto, pode fazer com que este nem ao menos se inicie.Uma simples brincadeira ligada a um time de futebol, que é o favorito do sponsor do projeto, pode não parecerverdade, mas pode por tudo a perder.Falar de uma forma mais enérgica com uma pessoa chave do time, em um dia em que este brigou com aesposa pode causar sérios danos à produtividade do projeto.Uma pequena distração, no momento em que se está elaborando um plano, como por exemplo, deixar deescrever um item de fator de encerramento do projeto, pode levar um projeto a ter um ciclo de vida infinito.Em resumo um processo de coordenação de atividades, informações e decisões, tem que ser um processo quereuna critérios, planejamento, documentação , e também a arte de se comunicar.CENTROS DE EXCELÊNCIA EM ALIANÇASJohn R Harbison - Especialista em alianças estratégicas, Vice-presidente da Booz-Allen R Hamilton, firma deconsultoria com sede em Los Angeles, Califórnia, EUA.Peter Pekar Jr - Professor da London Business School, de Londres, Grã-Bretanha, Consultor-chefe da Booz-Allen, com 30 anos de experiência empresarial na formação e gestão de alianças.O sucesso na criação de parcerias entre empresas depende da institucionalização das habilidades de fazeraliançasHoje em dia, um número cada vez maior de empresas de atuação mundial reconhece que, formando aliançasestratégicas, consegue crescer a um custo muitíssimo menor do que isoladamente. Este artigo mostra, noentanto, com base em várias pesquisas, que as empresas que fazem alianças apenas apoiando-se em pessoase não de forma institucional (com procedimentos normatizados e staff específico) obtêm muito menos retornoem suas parcerias e modos de gerenciamento.Os autores relacionam as armadilhas dos cinco principais níveis de gerenciamento de parcerias não-institucionais e sugerem o sexto modo de gestão de alianças, o institucional, com cinco medidas práticas paracriá-lo: 1) criação de modelos ideais; 2) disciplina de processo; 3) disseminação dos modelos ideais; 4) ênfaseem treinamento; e 5) soluções organizacionais e incorporação. No final, recomendam que todas as empresastornem-se centros de excelência de alianças, institucionalizando as habilidades para tal. E propõem seismodelos -1) funcional; 2) matricial; 3) de unidades estratégicas de negócios; 4) de papel misto; 5) de papeldefinido; e6) SBU mundial-, de sofisticação ascendente, ilustrando-os com empresas de sucesso como DuPont e Hewlett-Packard.As pessoas em geral tendem a desprezar a experiência alheia, procurando sempre aprender com os próprioserros. Isso acontece quando somos adolescentes e se repete quando nos tornamos administradores deempresas. A maioria das empresas age do mesmo modo em relação às alianças, segundo nossas pesquisas.Esse é um território onde a prática tem sido a forma tradicional de aprendizado.Executivos partidários do empirismo argumentam que não há substituto para o "aprender fazendo". Até certoponto eles têm razão, mas os interesses investidos em alianças estão se tornando importantes demais para serdeixados à mercê de executivos sem qualificação.As empresas vencedoras têm um índice médio de sucesso de 90% nas alianças que formam, segundo nossaspesquisas, enquanto as de pouco êxito mal chegam aos 37%. Esses números superam em muito os resultadosem políticas de aquisições de outras empresas, nas quais os índices de sucesso e fracasso empatam em 50%.As empresas com alianças de sucesso também desfrutam lucros maiores - 20%, contra apenas 11% dasempresas de menor sucesso. Esse diferencial é condizente com os estudos feitos anteriormente.Segundo nossos levantamentos, as empresas bem-sucedidas também prevêem que 35% de sua receita virá dealianças, num salto surpreendente em relação aos 21% e 15% de 1995. E apresentam probabilidade duasvezes maior de firmar alianças estratégicas do que alianças mais modestas e transacionais. Com esses dados, éfácil ver a relação entre a natureza estratégica - ou institucional - dessas alianças e o sucesso.MODOS DE GERENCIAMENTO DE ALIANÇASAo estudar os diversos modos de desenvolver alianças que estão falhando ou falharam, identificamos cinconíveis de gerenciamento baseados em pessoas, não-institucionais, com uma série de armadilhas por evitar:1. Abordagem ad hoc: eterna improvisaçãoA maior parte das empresas desenvolve com o tempo uma abordagem própria de aliança e de capacidade. Essaabordagem para fins específicos (ad hoc) é o comportamento mais comum entre as empresas norte-americanashoje, que não aprendem com experiências alheias nem desenvolvem as melhores práticas. Com a importânciacada vez maior das alianças, essa abordagem costuma produzir resultados frustrantes e provavelmenteinsatisfatórios.Como a maioria das organizações resiste às mudanças, é preciso iniciar o processo de formação de aliançasreconhecendo esta realidade e com uma estratégia para superá-la. Grande parte da indústria automobilísticanorte-americana escolheu uma abordagem ad hoc para reagir à investida japonesa no mercado americano. AFord, contudo, juntou forças e recursos de forma concentrada para negociar uma aliança com a Mazda. Hoje,Ford e Mazda estão tão inter-relacionadas que, às vezes, é difícil dizer onde termina uma e começa a outra, oque lhes permitirá construir uma base de dados sobre sua própria capacidade de fazer alianças, para expandir
 
seu alcance por todo o globo.2. Chamar o Zorro e o Tonto: ter de confiar em representantesNessas companhias, o conhecimento aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de umou dois especialistas, que são chamados durante as negociações para agir como depositários das informaçõessobre a aliança. Isso costuma ser útil, mas tem dois aspectos negativos. Em primeiro lugar, com o aumentosubstancial do número de alianças, o Zorro e o Tonto logo ficam sobrecarregados, mesmo que o famosocavaleiro tenha a seu serviço um pequeno grupo de auxiliares. Em segundo lugar, até por causa dassolicitações, o Zorro só participa da formação da aliança e não de sua administração nem da consolidação dosconhecimentos sobre o processo de formação de alianças.Isso deixa as entidades operacionais e os gerentes sem a orientação e a assistência necessárias. Muitas vezes,uma "febre de ação" acontece de forma tão rápida que chega quase a varrer qualquer sentido estratégicopositivo. O problema acaba por minar o entusiasmo da alta direção e seu pensamento antiburocrático. Porém,sem um compromisso claro para desenvolver modelos ideais, treinamento, monitoramento, análise rigorosa ecomunicação aberta, muitos processos de alianças estratégicas acabam fomentando tensões, frustrações esuspeitas. Não é de surpreender que executivos contratados para esse papel se sintam frustrados e deixem aempresa em cinco anos, levando consigo seus conhecimentos e sua experiência.3. Síndrome da Torre de Marfim: criação de uma comunidade de "pensadores" de aliançasAlgumas empresas vêem a administração das alianças como uma arte acadêmica, que só pode ser dominadapor especialistas,do alto de suas teorias, grades e estruturas. Vimos consultores de fora da empresa e consultores e especialistasda própria empresa contratados para trabalhar em total isolamento, divorciados das realidades dodirecionamento estratégico e dos requisitos operacionais. Nessas situações, o executivo responsável pelaaliança tem pouco impacto sobre a natureza estratégica da aliança, desempenhando mais um papel de revisorcrítico ou porta-voz das idéias da diretoria sobre alianças.Um de nossos clientes reconheceu que seu processo de alianças estratégicas estava sofrendo da Síndrome daTorre de Marfim - havia mais empenho no processo de revisão do que no aumento do valor do negócio, nacriação de estratégias para a corporação e suas unidades de negócios e no próprio desenvolvimento dascapacidades que faltavam à empresa.Os gerentes operacionais aprenderam a apresentar planos que satisfaziam o complicado processo de revisão dealianças, de modo que pudessem continuar tocando seus negócios. Em resposta a essa situação, o CEOremodelou a estrutura de formação de alianças. As revisões de alianças corporativas passaram de um processoritual para um processo de intervalo variável, que refletia o ritmo da mudança no setor pertinente e aimportância das questões enfrentadas na formação e na administração de alianças.A síndrome do Zorro e o Tonto ocorre quando o conhecimento sobre a formação de alianças fica concentradonas mãos de um ou dois especialistas. Mas os dois logo ficam sobrecarregados4. Complexo do "não-foi-inventado-aqui": incapacidade de manter a mente abertaA incapacidade de aprender com os outros costuma produzir consequências desastrosas. O gerencia-mento e osprocessos de alianças estratégicas em geral ficam estagnados. As empresas que conseguem formar aliançascom sucesso as vêem como rifles e não como metralhadoras. Fazem avaliações periódicas e profundas de suascapacidades e prioridades. Usam as alianças para criar as aptidões que faltam, sempre que a aquisição e odesenvolvimento interno não são a abordagem ideal. Compreendem também a cultura da empresa e sabemcomo ela influencia o comportamento tanto dentro quanto fora da organização.Tais empresas reconhecem a importância das alianças para seu sucesso e buscam conhecimentos e experiênciapara criar uma capacidade de formação de alianças bem articulada. Sabem que o aprendizado conta - e muito.Estabelecem sistemas e processos para abastecer de informações os principais administradores do negócio erealizam cursos e workshops, além de criar bancos de dados para consulta. Sabem que, para gerenciar diversossistemas de alianças, é preciso mais do que esforços internos. Não é de admirar que a maioria das empresasque administram alianças e são voltadas para o futuro - entre elas Oracle, Xerox, IBM, Hewlett-Pa-ckard, Mercke Johnson 8c Johnson-tenha formado bem mais de cem alianças cada uma.5. Paladar único: incapacidade de escolher a estrutura certaA estrutura de gerenciamento de alianças precisa ser adaptada a cada empresa porque as questões críticas, osdesafios e os níveis de liberdade diferem grandemente de uma para outra. A Xerox, por exemplo, escolheu arota corporativa criando um grupo para atuar como gerente de relacionamento em alianças-chave, como a FujiXerox. A tarefa do gerente de relacionamento é coordenar os parceiros. Esse sistema oferece muitas vantagense alguns desafios singulares.A capacidade de escolher o tipo certo de gerente de aliança tem importância fundamental e deve incluiradequar o indivíduo à estratégia em questão. Por exemplo, quando o objetivo de uma aliança é criar um novomercado, seu gerente de relacionamento, ou operacional, deve ter características de empreendedor - deve seralguém capaz de lidar com mudanças, que tenha confiança em si e capacidade de avaliar riscos.Fiar-se em uma estrutura de gerenciamento de alianças que não proporcione flexibilidade para lidar com essasquestões é colocar em risco a possibilidade dessa aliança antes mesmo de ela ter atingido qualquer objetivo.CONSOLIDANDO A CAPACIDADE DE FORMAR ALIANÇASNão é suficiente conhecer os modos de gerenciamento que não levam a nada para dar forma aos novossistemas e processos de gerenciamento pelos quais as prioridades estratégicas podem ser traduzidas em ações.As empresas que formam alianças mais bem-sucedidas desenvolveram uma abordagem disciplinada e umametodologia rigorosa. Estamos falando de um nível mais sofisticado, o institucional, no qual os procedimentossão normatizados, geralmente por um staff específico que troca informações constante-mente. Cria-se algumtipo de banco de dados para uso futuro.Fiar-se em uma estrutura de gerenciamento de alianças que tenha paladar único, não proporcionandoflexibilidade, pode causar dificuldadesSão várias as maneiras escolhidas pelas empresas para construir a habilidade institucional de formar alianças.Vamos contar a história da Lotus Development Corporation, adquirida pela IBM em 1995 - um bom exemplo decomo a institucionalização das alianças estratégicas pode ser abordada. No início da década de 1980, a Lotusnão tinha uma estratégia disciplinada para suas alianças, mas, ao reconhecer a importância delas para ter
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