enero 2004
3
año tras año, en una amplia variedad decircunstancias.Puede que no posea o ejerza poder y que la uerza o las amenazas nuncaormen parte de su conducta. Puedeno ser popular; sus seguidores tal veznunca hagan lo que desea por cariño oadmiración hacia él. Puede no ser unapersona pintoresca; puede que nuncause recursos memorables para drama-tizar los propósitos de su grupo o queno llame la atención por su liderazgo.En cuanto a la importante tarea de jarmetas, quizás sea realmente un hombrede poca infuencia, o de pocas habilida-des; como líder, tal vez sólo lleve a caboplanes ajenos.Su logro excepcional es de tipo social y humano, y proviene de comprender asus colaboradores y de la relación entrelas metas individuales de cada uno deellos y la meta grupal que él debe llevara cabo.
Problemas e ilusiones
No es diícil expresar en pocas palabraslo que hacen los líderes exitosos paraser eectivos. Pero es mucho más diícildetallar los componentes que deter-minan su éxito. El método tradicionalconsiste en otorgar un reconocimientoadecuado a cada unción del empleadode orma tal que él pueda prever la sa-tisacción de alguno de sus principalesmotivos o intereses en la realización dela empresa grupal. Las maniestacionesmás toscas del liderazgo descansan sola-mente en uentes únicas de satisacción,por ejemplo, las recompensas en dinero,o el alivio de temores relacionados con varios tipos de inseguridad. La tarea esasumida porque obedecer las órdenesimplica recibir un cheque de sueldo ydesobedecerlas es el camino al desem-pleo.Nadie puede dudar de la eectividadde tales ormas de motivación, dentrode ciertos límites. De una manera me-cánica logran vincular los intereses indi- viduales del empleado con los interesesdel empleador o del grupo. Pero las de- bilidades de estas técnicas tan simplesson indudables. Los seres humanos noson máquinas que uncionan con unaserie de botones. Cuando sus complejasrespuestas al amor, al prestigio, a la in-dependencia, al logro o a la pertenenciade grupo no son reconocidas en el tra- bajo, se desempeñan en el mejor de loscasos como autómatas, muy alejados desu máxima eciencia; y en el peor de losescenarios, se comportan como esclavosrebeldes que consciente o inconsciente-mente sabotean las actividades que sesupone debieran impulsar.Es irónico que nuestra única imagende “el líder” sea, a menudo, la de unmilitar. Esto porque las organizacionesmilitares –la mayoría de las veces, almenos– son el ejemplo más puro de laaplicación poco creativa de la recom-pensa y el castigo como recursos demotivación. La invención, durante laSegunda Guerra Mundial, del término“snau” (las siglas, en inglés, de “situa-ción normal, todo estropeado”) no hacemás que resumir lo que la literaturasobre la vida militar, desde Grecia yRoma hasta la actualidad, ha registradoampliamente; a saber, que no existeotra iniciativa humana que sea moral-mente más pobre, ni que evidencie másnegligencia y despilarro.En deensa de los militares, son rele- vantes dos observaciones:1. Es innegable que los militares tie-nen problemas especiales. Debido a quemueren hombres y deben ser reempla-zados, hay razones importantes paratratarlos uniorme y mecánicamente.2. La claridad sobre los deberes yresponsabilidades, maximizada por lacadena autocrática del mando, no sóloes esencial para la guerra, sino que tieneindudable importancia para la mayo-ría de las empresas grupales. En eecto,cualquier desviación de un modelo deliderazgo esencialmente militar toda- vía es considerada, en algunos círculos,como una orma de anarquía.Todos hemos oído el lamento “al-guien tiene que ser el jee” y supongoque nadie estaría, seriamente, en desa-cuerdo. Pero es peligroso conundir lacadena de mando o el organigrama conun método para hacer las cosas. Es más bien comparable al diagrama de una jugada de útbol que muestra un plangeneral y cómo cada individuo contri- buye a éste.El diagrama no es liderazgo. Por sísolo no tiene ninguna incidencia, de unamanera u otra, en cuán bien se ejecutarála jugada. Sin embargo, el tema mismode la ejecución eectiva es el problemadel liderazgo. Las recompensas y amena-zas pueden ayudar a cualquier jugador arealizar su tarea, pero, en el largo plazo,para que el éxito continúe y la moralsobreviva, cada jugador no sólo debeentender su parte y su relación con elesuerzo grupal; también debe desearhacerlo. El problema de todo líder escrear estos deseos y encontrar ormasde canalizar los deseos existentes haciauna cooperación eectiva.
Relaciones con personas
Cuando el líder tiene éxito, será porqueha aprendido dos lecciones básicas: losseres humanos son complejos y distin-tos, y no sólo responden al tradicionalestilo del garrote y la zanahoria que usael dueño de un asno, sino también a laambición, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, a laalta de autoconanza y a muchas otrasdimensiones y ormas de pensar y sen-tir inherentes a su ser. Pero la uerza eimportancia de estos intereses no soniguales para cada empleado, ni tampocoel grado en que ellos puedan ser satise-chos en el trabajo. Por ejemplo:
•
Un hombre puede caracterizarseprincipalmente por una necesidad reli-giosa prounda, pero sentir que ello estotalmente irrelevante para su trabajodiario.
•
Otro puede encontrar sus principa-les satisacciones resolviendo proble-mas intelectuales y no llegar nunca a
W.C.H. Prentice
ue presidente de Bryant and Stratton Business Institutes, en Bualo, New York, presidente del Wheaton College en Norton, Massachusetts, y decano del Swarthmore College en Swarthmore, Pennsylvania. Actualmente está retirado.
Leave a Comment