INTERNACIONALNI UNIVERZITET BRKO DISTRIKT BIH FAKULTET ZA MEADMENT

SEMINARSKI RAD

Tema : MOTIVACIJA
Predmet :Menadment ljudskih resursa

Student Krako Jasmin OFM 184/2011

Brko, maj 2012

SADRAJ
UVOD 1. DEFINICIJA MOTIVACIJE 2. STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE
3. TEORIJE SADRAJNE MOTIVACIJE

4. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

5. TEORIJA POJAANJA POSLA

6. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

7. NAINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX.

ZAKLJUAK LITERATURA

UVOD
Ljudsku aktivnost pokreu motivi, usmjeravaju je i odravaju sve dok se aktivnost ne ispuni. Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu zato jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih uinaka i rezultata zaposlenih i menadera. Da bi zaposleni ostvarili svoje radne uinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su: - sposobnost zaposlenih da ostvare uinak - anse zaposlenih da ostvare uinak - motivacija zaposlenih da ostvare uinak Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare uinak se postie obrazovanjem i treningom. Drugi faktor, anse zaposlenih da ostvare uinak prua organizacija i organizaciona struktura preduzea. Ipak, i pored toga to je zaposleni obuen da obavi radni zadatak i to mu organizacija omoguuje da zadatak uspjeno obavi nita od navedenog nema smisla ukoliko zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari. Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiu na djelovanje. To su, takoe, sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako to e joj se dati prioritet nad drugim potrebama1. U poslovnoj organizaciji menaderi moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takoe, moraju znati da ih na odgovarajui nain primjene, odnosno kombinuju, jer svaki pojedinac moe istu potrebu da zadovolji na vie razliitih naina, a takoe e, primjena istih motivacionih faktora kod razliitih ljudi za rezultat imati razliite performanse. Mullins takoe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2: - ekonomske nagrade kao to su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna dobra i osiguranje ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima" - untutranje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i linog razvoja ovo je lini pristup poslu i bavi se "samim sobom"

Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464. 2 Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.
1

- drutveni odnosi kao to su prijateljstva, grupni rad i elja za pripadanjem, statusom i povezanou ovo je drutveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima" Bez obzira na razliite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadment u praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo eljeno ponaanje zaposlenih, to nije jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadera.

motivacija

radni uinak

sposobnost

ansa

Slika 1 Determinante uinka zaposlenih3

Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str 137

1. Definicija motivacije
Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i odraavanja ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psiholokog ili fiziolokog debalansa/tenzije koji tei da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignue kojim se otklanja tenzija. Za menadment preduzea je od velike vanosti da poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menaderi moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode, a takoe i znati kako da obezbjede zadovoljenje tih potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini nain da se na duge staze obezbjedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.

nezadovoljena potreba

tenzija

akcija

zadovoljena potreba

Slika 2 Proces motivacije

2. Motivacija pokretaka snaga

U sagledavanju motivisanosti, svaki ovjek se mora upoznati kao svojevrsna jedinka, bez obzira u koju kategoriju linosti ste ga prethodno svrstali. Za to je potrebno ne samo znanje, ve i vjetina. Sam izraz motivacija potie od latinske rei moves, movere to znai: kretati se. Motivacija je unutranja pokretaka sila koja nas snabdjeva pokretakom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspeniji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promjena. A takvih je ljudi znatno manje od onih koji su proaktivni. Veina ljudi se odupire promjenama po principu: Bolje poznato zlo nego nepoznato dobro. Da bi ovjek mogao da motivie druge, mora biti u stanju da spozna sebe i motivie samog sebe, pa tek onda druge. Motivacija je neophodna za postizanje uspeha kako na linom

planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umjetnikog ili bilo kog drugog okruenja. U jednomTV prilogu koji je svojevremeno emitovan, a koji je obraivao temu najuspenijih studenata. Na pitanje novinara upuenog studentu Pravnog fakulteta u Sarajevu koji je imao prosjek ocjena 10, ta ga je motivisalo da tako vrijedno radi, student je odgovorio: Kolai! A zatim je usljedilo pojanjenje da je mladi poticao iz siromane porodice i da je svakodnevno prilikom odlaska na fakultet prolazio pored jedne otmjene poslastiarnice u ijem su izlogu bili divni kolai za koje nije imao novca. Tada je donio odluku da e postati neko i da e onda sijediti u toj poslastiarnici kad god poeli kolae, a u koju nikada nije ni uao. Naizgled potpuno beznaajan motiv izazvao je jaku rijeenost i odluku da se uspije i mladi je postao uspjean ljekar. Motivacija je veoma znaajna u svim sferama djelatnosti. Ne treba ispustiti iz vida da su korjeni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. A kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Ako saznate ta motivie vae ljude, pronali ste ifru za uspjeh! Kompanije ponekad previde znaaj ljudskog faktora. Glavna preokupcija esto postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca i tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statistike brojeve ili se tretiraju kao vrlo lako zamenljiv inventar. ta se tada dogaa? Potpuno demotivisani ili omalovaeni ljudi ponu da se ponaaju na nain kako su i tretirani najjednostavnije reeno samo odrade posao striktno potujui ustanovljene procedure i radno vrijeme, uz minimum svojih kapaciteta, gledajui da se to manje intelektualno, kreativno i emotivno angauju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Lahka su meta bilo kog poslodavca iz okruenja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio oseaj ovjeka, a ne prostog broja. Kompanije treba da vode rauna na to kako na njihovo djelovanje gledaju njihovi zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepoteno, njihov posao pati i razvija se unutranja napetost. Raste odsustvovanje. Kljuna uloga strunjaka za odnose sa javnou je da detaljnom analizom u kompaniji precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rjeenjima pronae jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zaduenim za ljudske resurse sagleda da li u nekom timu postoje linosti koje u meusobnoj relaciji ne mogu dati oekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu iskljuiti iz tima i da isti nakon toga funkcionie zauujue bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka, samo jedna trula moe da upropasti sve ostale. Zaposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan nain, aktivnije i energinije ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dvije treine je odgovorilo da je najvanija motivacija. Kada se zna klju uspjeha najvanije pokretake snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se pitanje zato je u praksi to teko realizovati? Odgovor je jednostavan: zato to ne postoji jedinstveno reenje. Svaka individua je linost za sebe, svaka kompanija specifina organizacija i svako okruenje, tradicija i kultura razliiti. A sve to utie na pronalaenje motivacionih faktora. Ako hoemo nekoga stvarno da motiviemo, mi moramo da razumijemo njegove potrebe i ciljeve. Postoji velika razlika izmeu unutranjeg pokretanja zaposlenog i spoljanjeg teranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menadera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosjeno, ve da motiviu svoje zaposlene da rade natprosjeno! Jedna od najkraih i istovremeno najpreciznijih definicija menadera glasi: Menader je osoba koja svoj cilj postie radom drugih. Ono to vrhunske menadere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i vetine, kako da ti drugi - njihovi podreeni i kolege, u kontinuitetu svoje

poslove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju to kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije. Mnogobrojni naunici su se bavili analizom motivacionih faktora to je rezultiralo velikim brojem njihovih teorija. Ameriki naunik Abraham Maslow je predstavio svoju podelu pet kategorija ljudskih potreba (osnovne fizioloke potrebe, potrebe sigurnosti, drutvene potrebe, ego potrebe i samodokazivanje), smatrajui da najvei motiv predstavljaju one potrebe koje nisu zadovoljene. im se jedan nivo potreba zadovolji, one vie za osobu ne predstavljaju znaajan motiv. Takoe ameriki naunik, Frederick Herzberg je tvorac motivacione teorije, prema kojoj postoje faktori odravanja i motivacioni faktori. Faktori odravanja su i dobra plata, godinji odmori, sigurnost posla, socijalno osiguranje, dobri radni uslovi itd. Ukoliko postoje, ovi inioci ne motiviu ljude da rade vie i bolje, ali ukoliko ne postoje prouzrokuju nezadovoljstvo, pad radnog morala, poveanje zakanjenja i odsustva sa posla. To predstavlja prepreku potrebnoj saradnji i uvoenju promjena. Motivacioni faktori (faktori zadovoljstva) su istinski motivatori, koji su u stanju da utiu na poveani entuzijazam i angaman zaposlenih. Ti faktori se odnose na potrebu za linim razvojem, veim ostvarenjima, odgovornostima i priznanjima. Zbog toga, izazovni, zanimljivi i svrsishodni poslovi, koji omoguavaju izraavanje svih sposobnosti zaposlenih, uz primjereni motivacioni pristup i stil rukovoenja, predstavljaju mono sredstvo u rukama menadera. Naravno, najbolje je kombinovati sve faktore uporednom analizom obe teorije. Prvorazredni menaderi zapoljavaju prvoklasne ljude. Drugorazredni menaderi zapoljavaju treerazredne ljude. Velika je istina sadrana u reenici Ako eli da bude najbolji, okrui se boljima od sebe. Upravo ovaj recept je primjenio jedan od najuspenijih poslovnih ljudi, Donald Tramp jer je nakon diplomiranja sav poetni kapital dobijen od oca uloio u lanstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menader potuje i pokazuje interes za rad svojih saradnika, a poslije izuzetnih napora inicira zajednike rekreacione i relaksirajue aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja...) i svakako ne dri saradnike u mraku, ve ih informie o svemu. U idealnim uslovima, cilj svakog menadera trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okruenja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju odreene delove procesa rada. Iskusni menaderi takoe imaju u vidu rei koje je izgovorio Napoleon Bonaparta: Umjetnost odabiranja ljudi nije ni priblino teka kao umjetnost da se izabranima omogui da razviju svoj puni potencijal.A da li e se to zaista i desiti, u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadera.

3.Strategija radne motivacije

Menaderi koriste razliitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije, kroz odgovoarajue organizaciono ponaanje. Meutim veoma je teko rei koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje odreene efekte s razliitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije. Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA. Dobra komunikacija izmeu menadera i njemu subordinarnih struktura obezbeuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderi. Nihova naklonost prema subordinirani, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih reavaju, obezvedie da se zaposleni oseaju sigurnije, da imaju oseaj pripadnosti 7

kompaniji, a samim tim i oseaj samopotvrivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri oseaja su osnovne ljudske potrebe. Druga strategija radne motivacije je STAV menadera prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menaderi imaju prema sebi subordinarnim lanovima organizacije. Ako se pod sadrajem negatvinog X stava podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da e takav stav uvjek djelovati nemotivirajue. Meutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki da su radnici vrijedni, portvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno e dijelovati motivirajue na radnike. Trea strategija motivisanja zaposlenih je OSMILJAVANJE I OBOGAIVANJE POSLA. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih naina eliminacije dosade kroz osmiljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadrava dug vremenski period na istom radnom mjestu, ve ga menader u toku odreenog vremenskog ciklusa preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumjeva viestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kvalifikacija za novi posao, onda se radi o djeliminoj rotaciji. etvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAANJA. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju odreenog ponaanja, a u zavisnosti od posljedica koje takvo ponaanje proizvodi. Tako pojedinac tei da ponavlja ponaanje koje se nagrauje, a da eliminie ono koje se kanjava. Da bi strategija promjene ponaanja imala pozitine efekte na radnu motivaciju menader mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponaanja na poslu. 4. Motiacioni ciklus Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafikom prikazu :

Motivacija
(nastajanje motiva)

Uinak

(Ne) zadovoljstvo

Povratna sprega

Slika 2. Model motivacionog ciklusa

Prva faza je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreu se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odreenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti prozvode odreeni uinak, a u treoj javlja se zadovoljstvo radnika uinkom, poto je logina posljedica uinka odreena nagrada. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo poinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova poslednja faza umjesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menaderi u namjeri da to vie iskoriste fizike i psiholoke karakteristike svojih zaposlenih dre ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade vie i bolje.Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne odreeni uinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja moe imati loe posljedice ukoliko menader ne zna za mjeru odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja moe doi do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa negativne motivacije ve u sljedeem ciklusu posljednju fazu zamjeniti zadovoljstvom, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za uinak. Na taj nain radnik e zaista poverovati da moe vie i bolje.

5.Teorija sadrajne motivacije

Sadrajne teorije motivacije su orijentisane na utvrivanje grupa potreba ili motiva koje utiu na ponaanje naglaavajui prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju elje ije zadovoljenje zahtjeva odreene akcije da bi se postigao konani cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadrajne teorije su znatno starije od procesnih i poinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljanjih podsticaja. Od novijih sadrajnih teorija motivacije najznaajnije su: 1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba) 2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba) 3. teorija motivacije postignua 4. teorija dva faktora 5. teorija motivacije uloga 5.1.Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske linosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. Zahvaljujui svojoj jednostavnosti, ovo je jo uvijek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastuoj vanosti, a to su: 1. fizioloke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san) 2. potrebe za sigurnou (od fizike opasnosti i oslobaanjem od straha od gubitka posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti) 9

3. potrebe za povezanou i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem) 4. potrebe za potovanjem (samopotovanjem i potovanjem od drugih, odnosno za visokom ocjenom samog sebe) 5. potrebe za samopotvrivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala) Maslow tvrdi da najjae motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. im se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledei stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija je vana za menadment jer za uspeno voenje ljudi je potrebno poznavanje vanosti i raznolikosti njihovih potreba i to potpunije zadovoljavanje tih potreba. 5.2.Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja sloeniji i razraeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju ine tri bazina elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence Relatedness Growth), a to su: 1. egzistencijalne potrebe (E Existence) 2. potrebe povezivanja - (R Relatedness) 3. potrebe rasta i razvoja (G Growth) Egzistencijalne potrebe se odnose na razliite oblike materijalnih i fiziolokih potreba koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga to on dobija u odnosu na ono to dobijaju drugi. Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadmentom i sl. Radi se o meuljudskim odnosima koje karakterie proces uzajamnosti i razmjene koji moe imati pozitivan i negativan predznak. Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralakog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rjeavanjem problema koji podstiu pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Zadovoljavanjem ovih potreba se podstie korienje ljudskih potencijala i stvara se oseaj cjelovitosti i punoe. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogunosti i prilika koje pojedincu omoguavaju ili ne da u potpunosti bude ono to jeste i to moe biti. Alderfer smatra da na vanost zadovoljavanja neke potrebe ne utie zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

10

Alderferova teorija ima slinosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba: ideja da potrebe pokreu ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primjetna je i slinost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na nain na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca. Alderfer je relativizovao hijerarhijsku ureenost potreba, jer tvrdi da odreeni faktori kao to su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, to znai da se pojedinac moe motivisati potrebom vieg reda i ako nije zadovoljena potreba nieg reda ako su te potrebe veoma vane za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije kroz frustraciju to znai da ako pojedinac u vie pokuaja ne zadovolji potrebu vieg reda on e se vratiti ostvarivanju potreba nieg reda. ERG model je interesantan za menadere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj je razliit, te stoga svakom zaposlenom treba pristupiti drugaije. Kao i u sluaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih potvrda i pored svoje oigledne loginosti. 5.3.Teorija motivacije postignua je usmerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri emu je motivacija shvaena kao odreena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Vie je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najee se kao njeni autori navode McClelland i Atkinson koji su najvie radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignuem, uspehom koja je rezultat delovanja dve sile. Prva je elja za uspjehom, a druga je elja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerovatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha, odnosno to je zadatak tei, vjerovatnost uspjeha je manja, ali to daje veu dra uspjehu i obrnuto. Ovaj je model McClelland proirio 1961. godine uvoenjem dve nove varijable, a to su mo i afilijacija. Mo se manifestuje u elji i tendenciji za uticajem i kontrolom ponaanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja tenju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri emu takvi pojedinci tee zadacima koje karakterie socijalna interakcija. Mo, povezanost i postignue su od posebnog znaenja za menadment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija vie usmerena na motivaciju menadera nego na motivaciju zaposlenih. 5.4.Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i

11

klasifikaciji inilaca rada, a meri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dve kljune pretpostavke: 1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, veje suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva. 1. druga pretpostavka je da postoje dvije razliite kategorije motivacionih faktora i to spoljni ili higijenski inioci koji su povezani uz situaciju u kojoj ovek deluje i smanjuju, odnosno spreavaju nezadovoljstvo te unutranji ili motivacioni faktori koji su povezani uz sam posao kojeg ovek obavlja i oni poveavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad. Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode veem zadovoljstvu radom, a time i veem radnom angamanu. Tako npr. izazovan posao, postignue, odgovornost, priznanje i sl. neposredno utiu na zadovoljstvo u radu i radno ponaanje pa time i na produktivnost rada. Higijenski faktori spreavaju nezadovoljstvo, ali ne utiu na vei radni angaman. Tako npr. dobri meuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiu na zadovoljstvo radom ve samo otklanjaju i spreavaju nezadovoljstvo. Implikacija za menadere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se iskljuivim oslanjanjem na ove faktore ne moe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila znaajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Meutim i ova teorija je kritikovana jer je suvie pojednostavila motivaciju i kritikovana je zbog metodologije istraivanja. Drugi istraivai u ponovljenim pokuajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je Hertzberg u svojim istraivanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju sloene poslove. 5.5.Teorija motivacije uloga se temelji na prouavanju motivacije na konceptu u kojem se potrebe posmatraju s aspekta razliitih tipova poslova, odnosno uloga i istrauje motivacijsku strukturu menadera i strunjaka. Uloga odreuje motivaciju, to znai da je menaderska motivacija odreena njegovom ulogom jer ulae rizik, znanje, vetine, menaderska motivacija je odreena ugovorom s kompanijom, dok je strunjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno

12

uenje, status meu kolegama i sl. Veliina i mogunost pojaanja motivacije izmeu menadera i strunjaka ne moe se izjednaavati niti meriti ve se svaka od tih motivacija odreena ulogom koju svaki od njih ima.

6.Procesna teorija motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objanjenja radne motivacije, te ukljuuju u analize i druge faktore, kao to su percepcije, oekivanja, vrednosti i njihove interakcije. One uspjeno eliminiu glavni nedostatak sadrajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zato ljudi esto u ivotu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznaajnije procesne teorije motivacije su: 1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija oekivanja 2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni 3. Porter - Lawler-ov model oekivanja 4. Lawler-ov model oekivanja Zajedniko im je naglaavanje oekivanja ljudi da e njihovo ostvarivanje zadatih ciljeva rezultirati odreenim eljenim efektima pa se esto nazivaju i teorijama oekivanja. 6.1.Vroom-ov kognitivni model oekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora alternativa ponaanja, pri emu se pojedinci vode odreenim oekivanjima o rezultatima i efektima ponaanja, verovatnosti da e postii ciljeve, te preferencijama izmeu njih. Ova teorija je usmerena na traenje odgovora zato pojedinac u konkretnoj situaciji bira neke alternative ponaanja (npr. vee zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta: 1. koncept valence ili privlanosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca 2. koncept oekivanja. Valenca ili privlanost moe biti pozitivna i negativna, ukljuujui i indiferentnost prema onom to e biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema tome, kree od -1 do +1, a osnovni princip je da ovjek tei prema onom ishodu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbei one s negativni predznakom. Koncept oekivanja se odnosi na trenutno vjerovanje da e odreenu aktivnost sljediti odreeni ishod, odnosno na oekivanja da se izborom alternativa moe ostvariti eljeni cilj. Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrjednost cilja i ako mogu vidjeti da ono to ine omoguava njegovo ostvarenje.

13

6.2.Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifini odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulae svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija razliite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogunost nejednakosti koju moe oseati samo jedna ili obe strane i taj oseaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretaem u socijalnim situacijama. Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod rjeavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije i onoga to daje pri emu se, ako je koeficijent razmene vei ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja moe biti u korist pojedinca ili obrnuto; poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije za ono to joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini. Ako ljudi oseaju da su nepravedno nagraeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade vee od onoga to smatraju pravednim mogu vie da rade, a mogue je i da takve nagrade smatraju nagraivanjem unapred. Ljudi mogu precjeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, to je jedan od problema primjene ove teorije. Razlike u razmjeni motivu pojedince da ih uklone ili smanje, odnosno vei oseaj nejednakosti generie veu elju za njenom eliminacijom. Metode reavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sledee: djelovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u sluaju negativne razlike se smanjuju inputi, a nastoje poveati outputi, dok se u sluaju pozitivne razlike nastoje poveati inputi ; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlaenja s izvrenjem, prelaska na drugi posao ili naputanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaenjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaenjem neke druge osobe na niem nivou outputa s kojom e se porediti). Pojedinac bira onaj nain redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopotovanje i sliku o sebi. Prema Porter Lawler-ovom modelu oekivanja motivacija je samo jedan od faktora radnog ponaanja i uspenosti, ukljuujui tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca, percepcije zadataka i zadovoljstvo, oekivanja 14

i valencu te percipiranu jednakost nagrade, odnosno pravine distribucije nagrada u organizaciji. Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerovatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario oekivanu nagradu. Njegov uinak zavisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje odreenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom. Lawler-ov model oekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obraen koncept oekivanja u odnosima zalaganje uinak i uinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora: 1. oekivanje da je mogue uspjeno obaviti zadatak veim zalaganjem, 2. vjerovatnost da e za uspjeno obavljanje zadataka usljediti nagrada 3. valencija ili privlanost nagrade za pojedinca. Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proiren oekivanjima, valencom i motivacijom te su i povratne veze izmjenjene. U ovom sluaju, model poinje samopouzdanjem koje utie na oekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajedniki ine skup faktora koji utiu na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspenost utiu i osobine pojedinaca potrebne za odreeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspjenost za rezultat ima spoljne i unutranje nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

7.Teorija pojaanja posla

Bihevioristikim pristupom se dokazuje da poveanje motivacije uslovljava ponaanje ljudi zbog ega je on sam usmjeren na modifikaciju ponaanja zaposlenih kroz primjerenu upotrebu nagrada i kazni. Temeljna pretpostavka promjene ponaanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno ponaanje ponavlja, a negativno ponaanje se ne ponavlja. Teorija pojaanja trai odnose izmeu ponaanja i posledica tog ponaanja, a svaki tip pojaanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni dogaaj. Pri tome se koristi vie tehnika i alata: 1. pozitivno pojaanje je menaderska tehnika gde se zaposleni pohvaljuje i nagrauje, zaposleni radi neto dobro i treba ga nagraditi jer e nagrada uticati na porast boljeg ponaanja to ini pojaanje motivacije. 2. uenje uklanjanjem je menaderska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da e biti kanjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojaanje.

15

3. kanjavanje je menaderska tehnika gdje se zaposlenom uvek namee kazna za negativni rezultat, kazna to slijedi zaposlenom kada ne izvri zadatak ili ga ne izvri korektno. 4. ukidanje je menaderska tehnika gde se zaposlenom smanjuje mogunost da ponovi loe ponaanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponaanje due vreme nije promijenilo i najverovatnije se u budunosti nee promijeniti. Promijena pojaanja motivacije znai uenje kako se ne bi ponavljalo loe ponaanje, a da bi se podstaklo dobro ponaanje. Mogue je i preoblikovati posao s ciljem poveanja motivacije. Preoblikovanje posla moe se pojaviti kao posljedica elje za poveanjem produktivnosti rada, zahtjeva samih izvrilaca rada, promijene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtjevi vode do preoblikovanja posla s posljedicom pojaanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces stvaranja uslova ivota i rada ljudi gde je u sreditu zanimanja humanizacija radnog mesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog ime se postavlja preduslov za pojaanje motivacije. Mogunosti preoblikovanja posla se grupiu u dve osnovne grupe: 1. preoblikovanje pojedinanog posla 2. preoblikovanje grupnog posla. Preoblikovanje pojedinanog posla se provodi u odreenoj grupi ime se stvara novi posao za pojedinca. Zaposleni stie oseaj promijene i nove motivacije, a to je mogue sprovesti na tri naina: 1. rotacijom posla 2. proirivanjem posla 3. obogaivanjem posla Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinanih poslova, a naglasak je na potrebi meusobnog povezivanja vie pojedinanih poslova u timski rad. To je mogue sprovesti na dva naina: 1. integrisanim radnim timovima 2. autonomnim radnim timovima. Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublaila dosada koja je posledica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija, koja se odnosi na unapreenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na boni premjetaj.

16

Proirivanje posla podrazumjeva poveanje delokruga posla, odnosno poveanje raznolikosti poveanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila frekventnost ciklusa ponavljanja posla. Obogaivanje posla podrazumjeva porast dubine posla jer omoguuje zaposlenima vei stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omoguuje preuzimanje nekih zadataka koje je ranije obavljao nadreeni. Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodijeljuju timu, a tim sam odluuje koje e zadatke dodijeliti svojim lanovima i odgovoran je za rotaciju poslova izmeu lanova. Tim ima vou koji nadgleda aktivnosti grupe. Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje cilj i ostavlja mu se sloboda u odreivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje e ukljuiti u tim te uzajamno procenjuju individualne rezultate rada pri emu se uloga nadzornika moe eliminisati. Model karakteristika posla definie pet primarnih karakteristika posla, njihove meuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki posao moe opisati pomou pet temeljnih dimenzija: 1. raznolikost vetina je traeni stepen u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti tako da se moe koristiti odreeni broj razliitih vetina i talenata; 2. identitet zadatka je traeni stepen u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i u kojem se moe prepoznati dio rada; 3. znaenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utie na ivot i rad drugih ljudi; 4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za pojedince u rasporedu rada i odreivanju procedura koje e se koristiti u njegovom izvravanju; 5. povratna veza je stepen u kojem izvravanje zadatka rezultira individualnim dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti. Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije.

17

Problem preoblikovanja poslova ukljuuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena poetka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno istiu nove opcije rasporeda rada kao to su: a. saeta radna nedelja kao npr. etvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vrijeme, ali nakon dueg vremena dolazi do problema b. fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da rade odreeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadatih limita pri emu je definisano zajedniko radno vrijeme za sve i fleksibilno radno vrijeme na poetku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju to ini planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom c. podjela rada omoguuje da dvoje ili vie zaposlenih dijele nedeljni posao, a prednost je u mogunosti angaovanja sposobnih pojedinaca iji angaman nije potreban cijelo radno vrijeme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumjeva mogunost da radnici rade kod kue, a povezani su raunarom sa saradnicima i menaderima u preduzeu.

8.Savremena strategija motivacije

U novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprijediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u literaturi pojavio pojam Empowerment pod ime se podrazumjevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u ranijim teorijama. Empowerment se definie kao opredjeljenje za delegiranje moi, odnosno ovlaenja na podreene u organizaciji, a podrazumjeva da kako raste ovlaenje zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvrenjem zadatka. est novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su: 1. plaanje za postignuti rezultat po zasluzi, 2. podijela dobiti, 3. uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (ESOP), 4. bonusi, 5. plaanje znanja, 6. fleksibilni raspored rada. U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat

18

savremenih organizacijskih struktura:

Nagrade zaposlenima u proporciji sa postignuti njihovim doprinosom, odnosno plaanje po zasluzi Nagrade svim zaposlenima i menaderima u poslovnim jedinicama kada se dostignu unaprijed definisani Podijela dobiti rezultati, motivie na timski rad Zaposleni dobijaju deo vlasnitva preduzea koje ima omoguava da uestvuju u poboljanim profitnim ESOP rezultatima. Nagrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaanjem Bonusi zasnovanom na rezultatima Vezivanje zarade zaposlenog za odereena znanja i vetine, radnici se tako motiviu da ue da obavljaju vie Plaanje znanja poslova Fleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svoje radno vrijeme, podijela posla dozvoljava rad Fleksibilni raspored rada dva ili vie radnika na jednom poslu Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu4 Plaanje rezultat za Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo uestvovanja u odluivanju zasnovano na procesnim i mrenim strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za vieslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne moe razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome to on naruava ve postojee hijerarhije i ravnotee moi. Postoji jo celi niz teorija, kao i vie razliitih pristupa koje neki autori zauzimaju u tumaenju teorija motivacije. Menaderi u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima savremeni menadment i psihologija rada raspolau kako bi znali i mogli primjeniti njihova teorijska tumaenja u poveanju produktivnosti zaposlenih. Na alost, stie se utisak da se odluke o primjeni odreene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajuih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motiviu zaposlene. U najveem broju sluajeva, motivacija se ipak vri pomou
4

Cerovi, Z.: "Hotelski menadment", 2003.,str. 643.

19

tapa i argarepe, odnosno novanim nagradama i razliitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge savremene strategije jo uvek nedovoljno u primjeni.

9.Nain motivacije zaposlenih u kompaniji B.EX

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative menadera, brend menadera, trening menadera i menadera za ljudske resurse. S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menader: svijesna je svoje moi, i pomou moi i uticaja koje ima, pokuava da osigura svojim podreenima da raznim motivacijama postignu eljeni cilj. Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uivala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na veu privrenost poslu to se moe postii samo boljom motivacijom. Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. Kao menader S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tano zna koliki broj zaposlenih moe da motivie novac, koliko njih unapreenje, a koliko njih e biti motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tano moe da odredi koji posao moe da dodijeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodijeli M.M. i time mu omogui nagradu u vidu poveanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M. se nee nita vie potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angauje G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je potrebno vie novca, ona e dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donoenju odluke o nainu nagraivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga e kojom nagradom moi da utie na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku. im je neka od potreba zadovoljena, (u sluaju M.M. novac), motivacijsko dijelovanje prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sljedeeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta menadmenta vanost te teorije je u tome to uspjeno voenje ljudi u obavljanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadment mora otvoriti irok prostor razvoju zaposlenih, imajui na umu da zadovoljavanje razliitih potreba. Kao uspjeni menader S.S. je i sama prola cijelu ovu piramidu tako da moe i zna kako da motivie svoje podreene da tee sve viim i viim ciljevima. Ovako neto moe samo menader koji dovoljno poznaje svoje ljude.

20

Da bi dobro poznavao svoje ljude, menader mora da komunicira jer je komuniciranje jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva. Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom preduzeu kao to je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mestu u pravo vreme vano je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mreu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbjeuje zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni e se oseati sigurnije, imae osjeaj pripadnosti kompaniji, kao i osjeaj samopotvrivanja kroz rad. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderske strukture. Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulae u profesionalni razvoj zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju, ukljuivanje u sistem napredovanja. Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, poveava se motivacija zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg kvaliteta ivota, samopotovanja i drutvenog statusa. HR sektor kompanije B.EX. primenjuje razliite metode i programe obrazovanja vezane za odreene ciljeve, kao to su individualne instrukcije, rotacija, pripravniki sta, mentorstvo i treninzi. Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapoljava da bi cijeli radni vjek proveo na jednom radnom mestu ve eli da napreduje jer napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i poloaj u drutvu. Takoe, promjene na bolje pozitivno utiu na svakog zaposlenog. Proces izbora kanadidata kojima e se pruiti ansa za napredovanje obuhvata predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odluivanje i praenje razvoja karijere odabranog kandidata. Da bi potencijal zaposlenih doao do izraaja i bio prepoznat potrebna je odreena klima u preduzeu i okruenje koje e zaposlene podstai na kreativnost. Menadment treba da taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti. Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljala komunikacija zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela poseban program team building-a. Meuljudska komunikacija je vrlo vana za svaku organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team building-a ine: kvalitenija komunikacija u preduzeu, kako onih koji su svakodnevno zajedno tako i onih koji rade u razliitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lake i bre ukljuivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je ujedno nain nagraivanja i motivacije zaposlenih. Ciljevi programa: 21

bolja saradnja u timu zaposlenih bolji meuljudski odnosi bolja komunikacija izgradnja lojalnosti preduzeu stvaranje oputene atmosfere unutar tima

Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomae zaposlenima da se opuste i ostvare bolju meusobnu komunikaciju. Pozitivna atmosfera dok su izmeteni iz stvarnosti prodajnih prostora i kancelarija na neko drugo mjesto e se prenjeti i na radno okruenje i tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je pokazala da su atmosfera i meuljudski odnosi na radnom mestu nakon odranog team buildinga neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i oseaj pripadnosti odreenom timu. Koristi su viestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene. Kako motivisati zaposlene jedan je od najteih zadataka u upravljanju organizacijom. Potrebno je odrediti naine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i osmisliti najbolji nain nagraivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da dugorono zadri visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno angauju.

22

ZAKLJUAK
Motivacioni pokretai su faktori koji su neophodni za uspjeh promjena i to su: jasna vizija, jedinstven i odluan tim koji promjene sprovodi, edukacija uesnika i komunikacija sa svima koji na razliitim nivoima treba da sprovode promjene, ili koji svojim otporom mogu da ih koe. Sve korenite promjene iziskuju odlino liderstvo. Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju kljuna pitanja savremene organizacije. Zajedniki cilj modela i sistema mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je tenja da se kod svakog pojedinca razvije oseaj da zaposleni dele zajedniku sudbinu - sudbinu kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralaki potencijal zaposlenih. Vjerujem da je veina imala priliku da se susretne sa sljedeim savremenim tipom menadera u naoj poslovnoj sredini: lijepo odjeven, misli da sve zna pa nedostatak samopouzdadnja nadoknauje arogancijom, veruje da samim njegovim dolaskom u kompaniji poinje nova epoha poslovanja, obavezno uvodi beznaajne promjene koje nemaju nikakvog uticaja na poslovanje tipa novih izvetaja, pijenja odreenog broja kafa, obaveznog prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla, pronalaenje i najmanje greke podreenima u izvravanju poslova i primjenom kazni kao demonstracije moi, odsustvo bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlino obave posao, a o nagradama nema ni govora jer to se podrazumjeva za platu koju dobija. Njihov glavni cilj je kako da za sebe obezbjede to veu platu, bonuse, naravno to skuplji slubeni automobil prestinemarke, tako da zaokupljeni izgradnjom sopstvenog lanog imida potpuno izgube iz vida potrebe i elje svojih podreenih. Sve ee se dogaa da se takvi rukovodioci umjesto motivacijombave mobingom svojih zaposlenih. Na alost, zaista je u naem okruenju mali broj kompanija koje se mogu pohvaliti radnom atmosferom koja odie istinski pozitivnom energijom, entuzijazmom i zadovoljstvom zaposlenih, njihovim iskrenim izgaranjem za ciljeve kompanije kao da su njihovi sopstveni i oseajem ponosa to rade ba za tu kompaniju sa eljom da se u istoj zaposle i njihova djeca. Mjerenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvijek praeno i mjerenjem motivacije zaposlenih. Ova dva sistema mjerenja se obavljaju istovremeno. Ova mjerenja se mogu realizovati jednim anketnim upitnikom. U veini naih kompanija ne postoji kontinuirani sistem merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih, to je redovna praksa u kompanijama u svijetu. U ovakvoj situaciji, za domae kompanije kljuan je izbor rukovodeeg tima. Oni su pokretaka snaga i od njih se oekuje da su struni, kvalifikovani, sa jasno izgraenim ljudskim stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima. Neophodno je da imaju visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji, hijerarhijski nadreenima i 23

podreenima i da razumeju i prihvataju razliitost pojedinaca u timu. Ako kompanija ima sreu da zaposli menadera koji je i prirodno harizmatian, gotovo je sigurno da ne mora da brine da e on, uz pomo strunjaka za odnose sa javnou, uspjeti da zaposlenima jasno predstavi viziju i misiju kompanije, sagleda njihove pojedinane motive i skrenira dominantni motivacioni faktor cijelog tima koji e dati maksimum za postizanje ostvarenja ciljeva kompanije. Budite sigurni da podreenima u takvoj situaciji ne samo da nee smetati to se njihov menader vozi u dobrom autu i putuje po cijelom svijetu, ve e biti ponosni jer mu to i prilii i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji nain. Od njega se i oekuje da bude pozitivan uzor u svakom pogledu, pod uslovom da je zadovoljena sutina. Kao to vrhunski dirigent tano zna ko mu kako u orkestru svira i jasno uje greku svakog pojedinca, tako i kvalitetan menader tano treba da zna ta, kako i koliko moe oekivati od pojedinaca u timu, a naroito kako da ih sinhronizuje u cjelinu koja dejstvuje u istom smijeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menader koji nema dobru komunikaciju sa svojim zaposlenima, pre ili kasnije osuen je na propast jer see sopstvenu granu na kojoj sedi. Nalazim za potrebno da ukaem na neloginost koja je prisutna u naoj poslovnoj praksi kada je u pitanju zapoljavanje kadrova. Po pravilu, u kompanijama Sektor za ljudske resurse za svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava formalne uslove, potom ga testira u skladu sa ustaljenim procedurama koje podrazumjevaju provjeru znanja iz pojedinih oblasti kao to su strani jezik ili opta kultura, a test inteligencije i analize linosti je predvien gotovo za sve pozicije. Prima se kandidat za koga se veruje da najvie odgovara potrebama posla, a deava se da ga menader upozna kad je selekcija praktino svedena na izbor. Gotovo da niko i nikada ne vri analizu strukture postojeeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i vienje da li e se on uklopiti meu postojee lanove tima. Poznato je da u praksi najbolje rezultate postiu osobe sa razliitim karakteristikama I vienjima, odnosno ija razliitost rezultira zajednikim viim nivoom kvaliteta i sagledavanja stvari, kao i reavanja postavljenih zadataka. Ali od prostog zbira pojedinaca i najbolji menader ne moe stvoriti tim ako su osobe nespojive. Kao to postoje brakovi od kojih je svako od suprunika pojedinano kvalitetna linost, ali su lo spoj i to rezultira razvodom, tako i u kolektivu moete naii na situaciju da pojedinano imate dobre strunjake, ali kao linosti nespojive. Ukoliko zanemarite ovu injenicu, mogui su stalni konflikti koji e ne samo oslabiti ccijeli tim i umanjiti njegovu efikasnost, ve mogu dovesti i do situacije da izgubite kvalitetnog menadera koji je trebalo da motivie ljude i dugorono ih zadri u kolektivu. Zato, logian redoslijed bi bio posveivanje najvee panje izboru menadera, a ako ste taj odabir uspjeno obavili, omoguite menaderu da sutinski izbor lanova tima bude u njegovim rukama, a tehniki da mu pomognu odgovarajue strune slube. U tom sluaju on e biti motivisan da na najbolji mogui nain motivie svoje podreene u timu, da preuzme odgovornost za njihovo delovanje, da ne tedi javno da ih pohvali, a tajno da sam ispravi greke koje naprave, to je odlika pravih lidera. Izbegnite zamku u koju sve vie zapada veliki broj naih kompanija rukovodei se idejom da su svi ljudi zamjenljivi, pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. Ljudi se mogu mijenjati, ali je to za kompaniju izuzetno skupo, a u prosijeku treba najmanje est mjeseci da bi novi zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. Ozbiljna kompanija svoju stabilnost gradi na ljudskom faktoru. Iako se u naoj praksi jo uvek vie primjenjuje pravilo kritika, u svijetu je uveliko daleko izraenije pravilo pohvala saradnika. Nepisano je pravilo koje kae da za svaku zamjerku upuenu saradniku treba ga bar etiri puta pohvaliti. Ovo nije sluajno jer je i sam odnos svijesti i podsvijesti jedan prema etiri.

24

U kompanijama gde menaderi iskljuivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze razloga za pohvalu, treba se zapitati da li je u stvari problem u menaderu, odnosno da li je on dorastao svojoj ulozi.

LITERATURA: http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.html http://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142 http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje http://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-1.deo Exporter asopis za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije, broj 7, mart 07. Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999. Cerovi, Z.: "Hotelski menadment", 2003. Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998. Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999. Link group seminar, Ana Vai, ''Kako motivisati zaposlene'', 2008

25