CENTRO DE ENTRENAMIENTO PARA EMPRESARIOS

Preparado y desarrollado por Guido Snchez Ybar, por encargo de COFIDE.

INDICE i I 1. 2. II. 1. 2. 3. PRESENTACIN LOS PLANES DE NEGOCIOS. Los planes de negocios. Estructura de un plan de negocios. CMO PREPARAR PLANES DE NEGOCIOS. Resumen y conclusiones. Aspectos legales. Consideraciones de mercado. 3.1 Definicin del producto. 3.2 Caractersticas del mercado consumidor (perfil del consumidor). 3.3 Caractersticas del mercado proveedor. 3.4 Caractersticas del mercado competidor. 3.5 Caractersticas del mercado distribuidor. 3.6 Caractersticas del mercado exterior (si lo hubiera). Plan de Marketing y Ventas. 4.1 Determinacin del mercado objetivo y el perfil del consumidor. 4.2. Determinar la composicin y caractersticas del Marketing Mix. Planeamiento estratgico. 5.1 Visin y misin del proyecto 5.2 Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (FODA). 5.3 Organizacin de la unidad de negocio. 5.4 Diseo de estrategia de competencia. 5.5 Descripcin de la ventaja competitiva. Descripcin del proceso productivo y justificacin de la localizacin. 6.1 Descripcin del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer. 6.2 Justificacin de la localizacin propuesta. Presupuesto de ingresos y egresos. 7.1 Presupuesto de Ventas 7.2 Presupuesto de Ingresos 7.3 Presupuesto de Inversiones 7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Fsica 7.3.2 Determinacin del Capital de Trabajo 7.4 Presupuesto de Gastos de Operacin, Administracin y Ventas. 7.5 Determinacin del Punto de Equilibrio. Financiamiento del Proyecto Evaluacin econmica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Econmico 9.2 El Flujo de Caja Financiero Indicadores de Rentabilidad. Anlisis de Sensibilidad del Proyecto.

4. 5.

6. 7.

8. 9. 10 11.

PRESENTACIN

Mucha gente cree que plan de negocios es sinnimo de Proyecto de Factibilidad Econmica. Este preconcepto lleva a la errnea idea de que tales planes son tiles slo para operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. Se le asocia, adems, a grandes proyectos y empresas que recin se inician, descartando su valor en empresas en funcionamiento y en empresas pequeas. El plan de negocios es de hecho indispensable para las pequeas empresas , quizs ms importante que para los consorcios que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un buen plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa que se inicia u opera en la actual economa globalizada, ya que ste es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente dnde queremos ir, dnde nos encontramos y cunto nos falta para llegar a la meta fijada. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, pero sirve tambin como gua para quienes estn al frente de la empresa. En las PYMES, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis. La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de financiamiento externo, o de la necesidad de conseguir socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa. Al igual que un curriculum vitae es la presentacin escrita de una persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa. Las ms modernas teoras incorporan el plan de negocios como parte bsica e incluso rescatan su importancia en la empresas en funcionamiento. El presente documento pretende ofrecer, en la forma ms simple y comprensible, todos los elementos necesarios para elaborar planes de negoci s que respondan eficientemente a las o necesidades especficas de cada empresario. Para ello se han revisado y comparado diversas metodologas y enfoques, con el objetivo de ofrecer una gua que a la vez sea rigurosa y prctica. Quiero agradecer especialmente a Mario Sevilla, consultor asociado a SYSA Inversiones & Finanzas, por sus valiosos aportes y comentarios. Y a todos los que presten su atencin a este documento vaya tambin mi agradecimiento y mis mejores deseos de una gestin exitosa y satisfactoria.

Guido Snchez Ybar.

I. 1.

LOS PLANES DE NEGOCIOS Los Planes de Negocios.

Cuando se les pregunta a los empresarios cul es la carencia ms importante para la implementacin y mejoramiento de un negocio, la respuesta es la siguiente: falta de capital. Pero les suelo comentar lo siguiente: el dinero puede ser el inicio y causa de grandes problemas. Cundo el dinero es el inicio de grandes problemas? Cuando no se toman buenas decisiones de inversin. Cundo el dinero es solucin para los problemas? Cuando se toman buenas decisiones de inversin. La pregunta es, entonces, cmo tomar buenas decisiones de inversin? La respuesta es: con suficiente informacin. El riesgo de los negocios no se puede eliminar totalmente. No existe un mtodo que pueda eliminar la totalidad del riesgo en el negocio. Sin embargo, se puede hacer algo con el riesgo que presentan los negocios: minimizarlos. Por qu y para qu minimizar el riesgo? La respuesta es la siguiente: trabajar con un menor riesgo es mejor para el inversionista. Una vez que conocemos que es posible disminuir el riesgo de los negocios, pero no eliminarlos totalmente, debemos preguntarnos quin es capaz de realizar tal proeza. La informacin ayuda a disminuir el riesgo en los negocios. El insumo ms importante para tomar decisiones econmicas y de inversin es la informacin. Cuanto mejor informado est, entonces, ser mucho mejor para nuestro negocio. Empresario que conoce ms del negocio tiene ms probabilidades de ganar. Sin embargo, la informacin que necesitamos para tomar una buena decisin de inversin tiene que estar ordenada y completa. Pero, cmo saber que informacin es la suficiente? Qu temas y contenidos deben ser abordados? Cul es el ordenamiento lgico de la informacin? Qu tipo o clase de preguntas son las que debemos responder? La tcnica que permite ordenar la informacin necesaria y suficiente para la toma de decisiones se denomina Planes de Negocios, Perfiles de Inversin o, tambin, Proyectos de Inversin. Los Planes de Negocios tienen por finalidad demostrar la viabilidad econmica y financiera de un proyecto. En el caso de los Planes de Negocios se hace hincapi en el anlisis de mercado. Para qu sirven los Planes de Negocios? Los Planes de Negocio, normalmente, sirven para justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del proyecto, la conveniencia de llevar a cabo el proyecto de inversin. Esta importantsima funcin, sin
4

embargo, no es la nica conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de negocios. Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las siguientes las principales: - Entender mejor su producto o servicio. - Determinar cules son sus metas y objetivos. - Anticipar posibles problemas y fallas. - Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. - Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa y el mayor o menor cumplimiento de los objetivos. - Es una herramienta de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas y proveedores, todos asociados en los objetivos de la empresa. - Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante.

2.

Estructura de un Plan de Negocios

Es posible encontrar varios modelos de planes de negocios. Nosotros proponemos el siguiente modelo por dos razones: es el ms utilizado por el sistema financiero y es recomendado por varios textos y cursos sobre planes de negocios. En realidad, trate de sentirse cmodo y libre al momento de preparar su plan de negocios. Aqu va el modelo de estructura de contenidos de un Plan de Negocios. 1. 2. 3. Resumen y conclusiones (Resumen Ejecutivo) Aspectos legales. Consideraciones de mercado. 3.1 Definicin del producto. 3.2 Caractersticas del mercado consumidor (perfil del consumidor). 3.3 Caractersticas del mercado proveedor. 3.4 Caractersticas del mercado competidor. 3.5 Caractersticas del mercado distribuidor. 3.6 Caractersticas del mercado exterior (si lo hubiera). Plan de Marketing y Ventas. 4.1 Determinacin del mercado objetivo y el perfil del consumidor. 4.2. Determinar la composicin y caractersticas del Marketing Mix. Planeamiento estratgico. 5.1 Visin y misin del proyecto 5.2 Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). 5.3 Organizacin de la unidad de negocio. 5.4 Diseo de estrategia de competencia. 5.5 Descripcin de la ventaja competitiva. Descripcin del proceso productivo y justificacin de la localizacin. 6.1 Descripcin del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer. 6.3 Justificacin de la localizacin propuesta. Presupuesto de ingresos y egresos. 7.1 Presupuesto de Ventas 7.2 Presupuesto de Ingresos
5

4. 5.

6. 7.

7.3

8. 9. 10 11.

Presupuesto de Inversiones 7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Fsica 7.3.2 Determinacin del Capital de Trabajo 7.4 Presupuesto de Gastos de Operacin, Administracin y Ventas. 7.5 Determinacin del Punto de Equilibrio. Financiamiento del Proyecto Evaluacin econmica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Econmico 9.2 El Flujo de Caja Financiero Indicadores de Rentabilidad. Anlisis de Sensibilidad del Proyecto.

A continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos y temas que contiene un Plan de Negocios. Recuerde que es una sugerencia o modelo. No es una plantilla que deba obligatoriamente llenarse. Si gusta, o si as lo requiere el proyecto, puede aumentar o disminuir captulos, contenidos y temas. Sintase libre de agregar la informacin que le parezca importante. II. CMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS. La preparacin de un Plan de Negocios requiere seguir algunas recomendaciones que a continuacin presentamos. Recuerde que es eso: recomendaciones. No es o se trata de un recetario. 1. Resumen y conclusiones (o tambin Resumen Ejecutivo)

Este punto debe tratarse al final y una vez concluido todos los captulos del proyecto. Es de los ms importantes en el Plan de Negocios por cuanto es el que expresa y resume las ideas centrales. Se recomienda una idea por prrafo. Sea claro, conciso pero contundente al presentar y exponer sus ideas y argumentos. No se olvide que est vendiendo ideas. Su idea de negocio. Sea convincente. Le recomiendo que el primer prrafo lo dedique a presentar a los promotores. Luego sera conveniente indicar la idea de negocio y el definir el producto con suficiente claridad. En otras palabras indique el objeto del proyecto. Un buen ejemplo puede ser: el presente proyecto pretende demostrar la factibilidad y viabilidad econmica y financiera para la implementacin de la produccin (fabricacin) y comercializacin de tal o cual producto o servicio (ser lo ms claro posible). Luego indique y explique los resultados del estudio de mercado. Sobre todo insista en el (los) segmento(s) de mercado que pretende atender. Luego explique los resultados de la evaluacin econmica y financiera. Explique los aspectos relacionados a la responsabilidad social: la generacin de empleo, la generacin o ahorro de divisas (dlares) para la economa (si es que se exporta o si gracias al proyecto se deja de importar productos, respectivamente).

Explique los aspectos ambientales del proyecto. No olvide revisar la legislacin sobre el tema y relacinela con el proyecto. Siga en cada prrafo describiendo las ideas ms importantes del proyecto. Una ltima recomendacin respecto a la presentacin de un Resumen Ejecutivo: sea breve. Puede parecer contradictoria este consejo con el requerimiento de informacin, pero es claro que esta seccin es una de las pocas (sino la nica) que el eventual evaluador leer en su totalidad. Hemos encontrado literatura que recomienda una extensin mxima de dos a tres pginas, y aunque esto nos parece extremo, s es recomendable la brevedad. 2. Aspectos legales. Pocos proyectos tienen un tratamiento especial o particular en trminos legales. Sin embargo, en algunos casos los aspectos legales (licencias de funcionamiento, impuestos, reglamentos y otros) pueden ser determinantes a tal punto que hacen que la idea sea descartada. As de simple y contundente. Es por ello que una de las primeras consideraciones que deben resolverse son los aspectos legales relacionados al proyecto. Verifique que no existan obstculos de tipo legal que impidan o compliquen el desarrollo del proyecto. Solicite informacin en los gremios profesionales, revistas especializadas en el rubro que piensa incursionar, en las pginas de internet o en las oficinas de los ministerios respectivos. Tambin existen publicaciones sobre aspectos legales, comerciales y tributarios que le pueden ser tiles. 3. Consideraciones de mercado. Los aspectos ms importantes de un proyecto, sin ninguna duda, estn determinados por el mercado. Tal vez sea el tema que se debe trabajar con ms cuidado. En todos los casos es preferible que el promotor del negocio participe activamente en el desarrollo de este tema. Le permitir conocer y entender el mercado que luego tendr que atender. Las empresas ms exitosas y los empresarios y empresarias ms exitosos han tenido la particularidad y el inters de conocer el mercado no desde el escritorio o por boca de otros, por decirlo de alguna forma. Muchos de ellos han sentido el mercado. Se han mercado acercado. Han podido iniciar actividades de comercializacin de los productos que luego deban producir. Mi recomendacin es que se interese por conocer su mercado. La mayora de los proyectos tienen problemas por el tema mercado. Para conocer el mercado se pueden desarrollar encuestas, podemos observar el comportamiento de los consumidores y el funcionamiento de los mercados. Tambin podemos hacer una revisin bibliogrfica y de otras fuentes de informacin sobre el negocio que queremos implementar. Por otro lado es posible la opinin de expertos en negocios y, mejor an, empresarios del sector. No se olvide que cualquier tipo de informacin, cualitativa (opiniones) o cuantitativa (estadsticas), siempre es valiosa. 3.1 Definicin de producto
7

Es evidente que tenemos que definir, de la manera ms clara, el bien o servicios a producir y, si fuera el caso, comercializar. Muchas veces la definicin de lo que vamos a producir es imprecisa. Sea lo ms explcito posible. Si va extraer, trasformar, comprar, fabricar o comercializar, dgalo en cada caso. Si va a tomar servicios de terceros para parte o la totalidad del proceso productivo, tambin dgalo. Si va a comercializar o distribuir su produccin diga a quines va a vender. A los mayoristas, a los comerciantes minoristas, a los consumidores finales. En suma, sea lo ms explcito posible. Ello le ayudar a disear un proyecto ms contundente y preciso. En este punto, nos parece muy pertinente mencionar el concepto de benchmarking, puesto que sus alcances influyen en este tema y en todos los referidos a mercado o mercadeo. Basicamente, el benchmarking consiste en el anlisis de la competencia. Este anlisis competencia puede ser tan profundo y detallado que implique un documento en s mismo. En lo referido a la elaboracin de un plan de negocios, sin embargo, lo ms recomendable es recoger elementos del benchmarking para enriquecer nuestro anlisis. En el caso de nuestro producto o servicio, estos elementos seran los siguientes: cunto cuesta el producto de la competencia? En qu zona o segmento social est ms arraigado? Cul es o ha sido su estrategia de penetracin? Cules son sus principales virtudes? Cules sus defectos? 3.2 Caractersticas del mercado consumidor (perfil del consumidor)

Discrimine entre el mercado de consumidores individuales y los institucionales. Los segmentos de mercado a los que se pretende llegar y atender tambin deben ser explicados. Las variables ms importantes que le pueden ayudar a conocer a sus clientes son: el nivel de ingresos, las preferencias, los hbitos de consumo y los estilos de vida de las personas del segmento que piensa atender. Los ingresos personales y familiares son una variable muy importante. Esta informacin complementada con las otras nos permite conocer y entender mejor a los clientes. As, el tema de los estilos de vida de las personas se refiere al comportamiento de las mismas que, an teniendo los mismos niveles de ingreso, tienen un comportamiento diferente respecto al consumo. Enseo en una universidad y los chicos y chicas, an perteneciendo al mismo nivel socio econmico, es decir, teniendo un mismo nivel de ingresos, tienen diferentes estilos de vida. Compran y tienen preferencias distintas. Por ejemplo, un grupo de ellos (hombres y mujeres) se visten la mayora de las veces de negro, mientras otros se visten al estilo de los hippies. Otros mas bien se visten al estilo de los tablistas. Otros visten con ms formalidad y elegancia. Se dice entonces que tienen diferentes estilos de vida. vida 3.3 Caractersticas del mercado proveedor

El mercado proveedor est compuesto por todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para nuestra produccin, es decir, para la produccin del bien o servicio que esperamos producir.

Muchas veces estos mercados son de lo ms complicados en el sentido de la cantidad de proveedores que podemos encontrar. En este caso busque un equilibrio entre calidad y precio. Siempre busque proveedores serios y confiables. En otros casos tenemos el otro extremo: uno o muy pocos proveedores. En cualquiera de las situaciones descritas es necesario explicar el funcionamiento del mercado proveedor. 3.4 Caractersticas del mercado competidor

La competencia est definida por quienes producen los mismos productos o servicios que los de mi proyecto. Tambin est constituida por quienes producen bienes sustitutos en el consumo. El jabn de lavar ropa puede ser sustituido por el detergente para lavar ropa. Es este mercado competidor el que analiza y desmenuza el benchmarking, y es ste proceso de anlisis absolutamente ineludible durante la elaboracin de un buen plan de negocios. Las empresas competidoras juegan un papel muy importante al momento de disear el proyecto. Por ello, debe estudiarse a las empresas de la competencia y pensar tambin en los futuros competidores. Las posibles alianzas entre competidores tambin debern ser analizadas. Las siguientes preguntas puedes ser muy tiles como gua: Cules son sus cinco competidores directos ms cercanos? Cules son sus competidores indirectos? Cul es el estado de los negocios de sus competidores? Estable? En crecimiento? Estn en contraccin? Sabe por qu? Qu ha aprendido del modus operandi de sus competidores? Y de su publicidad? Cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles de su competencia? (sea especfico) En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que proporcionan otros negocios similares? Otra valiosa recomendacin es la de abrir un archivo por cada uno de sus principales competidores . Es fundamental que ese archivo contenga materiales publicitarios y de promocin, as como de sus prcticas y estrategias para la fijacin de precios, incluidas las eventuales rebajas. Analice al detalle su estrategia de ventas: son breves sus textos de propaganda? Descriptivos? Cunto reducen sus precios en las rebajas? Recuerde que la mejor estrategia para derrotar al enemigo ha sido, siempre, conocerlo bien. 3.5 Caractersticas del mercado distribuidor

Es necesario conocer cmo funciona el sistema de distribucin de nuestro producto. Cmo es este mercado. Si conviene contratar una empresa que comercialice nuestros productos o es preferible que lo hagamos slo nosotros. En muchos negocios la distribucin es fundamental. Sea cuidadoso en el estudio de los sistemas de comercializacin que se usan y se recomiendan para el tipo de bien o servicio que piensa ofrecer y vender. 3.6 Caractersticas del mercado exterior (si lo hubiera)
9

Conocer las demandas de los mercados en el exterior son el primer paso para pensar en exportar nuestros productos. Qu caractersticas, normas de calidad y otros requisitos deben presentar los productos a exportar? Las fuentes ms importantes de informacin son los gremios de empresarios exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas y las cmaras de comercio de otros pases en nuestro pas. Luego debemos conocer cules son los requisitos legales, comerciales y financieros para proceder a la exportacin. Esta informacin es posible conocerla en las agencias de carga o agencias de aduana. Ellos pueden orientarlo y en muchos casos seguramente sern los que le den el servicio de los trmites documentarios y de exportacin. 4. Plan de Marketing y Ventas

El objetivo del Plan de Mercadotecnia (marketing, mercadeo) y Ventas es generar estrategias de mercado que permitan colocar los productos por delante de aquellos que produce y comercializa la competencia y de esta manera cuidar y asegurar la rentabilidad de la empresa. Podemos trabajar planes para el corto y mediano plazo. Entre los objetivos que esperamos lograr en el corto plazo pueden estar: i) estimar la posible participacin en el mercado local y ii) lograr la satisfaccin de los clientes. Para el mediano plazo se busca, en cambio, objetivos y metas ms ambiciosas, como las siguientes: fijar tasas de crecimiento de ventas por semestres u otros periodos; lograr el posicionamiento (nivel de recordacin y fijacin en la mente del consumidor) de nuestro producto; fijar metas de cobertura y profundidad de la distribucin, entre otras. Ahora bien, sea para el corto, mediano e, incluso, largo plazo, todo Plan de Mercadeo y Ventas Ventas debe considerar los siguientes puntos, no perdiendo de vista, claro est, que el empresario es libre de modificar, resumir o ampliar el esquema, el mismo que, como ya habamos mencionado, no pretende ser una plantilla o una receta de estricto cumplimiento: 1. Estrategias Principales: Resumen de las estrategias para el producto(s) o servicio(s). 2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos medibles del mercadeo que se obtendrn por medio de ventas, promocin e investigacin. 3. Efectos de Resultados de las Estrategias en trminos de prdidas y ganancias. Estrategias, 4. Plan de Comunicaciones A. Metas especficas que se desea conseguir en temas como incremento de unidades, nuevos clientes, etc. B. Estrategias para lograr los objetivos: a. Estrategia Creativa. Mensaje princ ipal b. Estrategia de Medios. Medios en que usar los recursos asignados. c. Estrategia de promocin de ventas. d. Actividades promocionales. e. Estrategia de Relaciones Pblicas. C. Tcticas Especficas.
10

a. Planes Creativos (bocetos, guiones, etc.) b. Plan de Medios c. Plan de Campaa de Ventas. d. Plan de Promocin de Ventas. e. Plan de Relaciones Pblicas. 5. Plan de Investigacin de Mercadeo. A. Estrategia B. Tcticas Especficas 6. Plan de Campaa de Ventas. A. Responsabilidad del Gerente de Ventas. B. Fuerza de ventas. C. Tipos de ventas a utilizar. D. Capacitacin. E. Territorios. F. Reportes (control de resultados). Es recomendable tratar de cuantificar las metas a alcanzar. De esta manera podemos controlar mejor el cumplimiento de los planes. 4.1 Determinacin del mercado objetivo y el perfil del consumidor Determinacin

Uno de los puntos que debe incluir el Plan de Marketing es la determinacin del mercado objetivo a atender. Para determinar el mercado objetivo podemos empezar a dividir el mercado en partes lo ms homogneas posibles, a fin de determinar qu segmento debemos atender. Este ejercicio se conoce como la segmentacin de mercado. mercado La segmentacin de mercado puede ser realizada desde los siguientes enfoques: segmentacin geogrfica (por zonas o territorios), segmentacin demogrfica (edades, sexo), por tasa de uso del producto (uso muy frecuente, de vez en cuando), por nivel de ingresos (poder adquisitivo alto, medio, bajo), por estilos de vida , etc. Los criterios de segmentacin son varios. Pueden combinarse, incluso, varios criterios. Esta segmentacin de mercado permitir que el plan de marketing y ventas este en funcin y concordancia con el mercado que se pretende atender. La determinacin del perfil del consumidor, por su parte, estar muy relacionada al segmento de mercado que pretendemos analizar. 4.2 Determinar la composicin y caractersticas del Marketing Mix

Los determinantes del Mercadeo son el Precio, el Producto, la Distribucin y la Promocin del bien o servicio a ofrecer. Esta combinacin es conocida como el Marketing Mix. Es conveniente explicar con el mayor detalle cules son las polticas y estrategias a seguir en cada uno de estas variables. Explique y justifique cada uno de sus planteamientos. 5. Planeamiento estratgico.

11

5.1

Visin y misin del proyecto

La Visin responde a lo que esperamos sea el negocio en varios aos. Cmo imaginamos el negocio. No se olvide que si no tenemos un sueo, una idea clara de dnde queremos llegar, estaremos caminando sin rumbo. Anmese a soar con un negocio ms prspero. Luego defina cules son las acciones que tiene que tomar para que ello suceda. En otras palabras: cmo organizo mi tiempo y otros recursos para que lo que quiero hacer sea una realidad y no se quede en un sueo. En un proyecto la pregunta relevante a responder es, entonces, qu debo hacer para que mi sueo sea una realidad? En cambio, la Misin responde a identificar a quien atendemos y qu servicio ofrecemos. En otras palabras, la pregunta clave para definir la misin de mi empresa es: a quines estoy ofreciendo los bienes o servicios que vendo? La otra pregunta relevante para definir la misin de mi empresa es: qu necesidad pretendo satisfacer en mis clientes y consumidores? Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratgico de un proyecto o de una empresa en marcha es la definicin de los llamados factores crticos de xito. xito Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en funcin del giro de la empresa o la industria, pero son alrededor de diez los que mandan los cnones:

ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetracin tasa de retencin de clientes tasa de errores de produccin productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logstica

Cada una de estos factores crticos, adems, debe ser evaluado permanentemente con un indicador preciso. En el caso de Ventas, por ejemplo, ser como es obvio el nmero de unidades vendidas por periodo. 5.2 Anlisis de las Fortalezas, O portuni dades, Debilidades y Amenazas (FODA). (FODA) Las empresas se ven influenciadas por un entorno y ese entorno nos presenta oportunidades comerciales para desarrollar el negocio. Es evidente que las oportunidades deben ser aprovechadas con la debida celeridad. Por lo tanto, la posibilidad que el empresario est atento a estas oportunidades desde el momento de la concepcin del negocio es sumamente importante. Entonces, las oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiaran a la empresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas. Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordnelos luego en orden de importancia. Tngalos presente para aprovecharlos.

12

Por otro lado el entorno no slo nos presenta oportunidades sino, tambin, amenazas. Las amenazas amenazas son situaciones que de ocurrir afectaran el desarrollo del proyecto. Las amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de poltica sectorial, catstrofes y otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto. Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquvelas. Las empresas tienen factores internos positivos, las fortalezas, que debemos potenciar y fortalezas aprovechar al mximo. Por lo tanto, debemos hacer una lista de todos aquellos factores positivos que dependen de nuestro desempeo. Son nuestras fortalezas. Las empresas tambin tienen debilidades. Las debilidades son factores internos (que debilidades dependen de nosotros y de nuestro desempeo) y que afectan el desarrollo de nuestro proyecto. Qu hacer con ellos? Pues, elimnelos. Identifique las debilidades de su empresa y haga un plan y tome las medidas para eliminarlas. Algunas medidas que pueden ayudar a eliminar las debilidades son la capacitacin, las alianzas estratgicas, los acuerdos de cooperacin, entre otras medidas. Cuadro 1 FORTALEZAS Factores internos Positivos Aprovchalos DEBILIDADES DEBILIDADES Factores internos Negativos Elimnalos OPORTUNIDADES Factores del entorno Positivos Scales provecho AMENAZAS Factores del entorno Negativos Esquvalos

5.3

Organizacin de la unidad de negocio

Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la empresa es conveniente organizar los recursos y los tiempos para implementar los negocios. Aqu puede ayudar un diagrama de tiempos y actividades. 5.4 Diseo de estrategia de competencia

La estrategia de competencia es ver cmo le sacamos ventaja a la competencia. Para ello es que hacemos un anlisis estratgico. La fuente para identificar las posibles estrategias de competencia es el estudio del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer. Cuando yo me pregunto cmo es que se ofrece un servicio o cmo es el proceso de manufactura y fabricacin de un bien, o cmo es el proceso de comercializacin de los productos, puedo identificar dos de las ventajas competitivas que se pueden lograr respecto de la competencia: hacer y ofrecer productos y servicios diferentes y reducir reducir costos del proceso productivo.

13

Disear una estrategia de competencia es lograr entonces una ventaja sobre la competencia. Es un ejercicio muy til al momento de la implementacin de un negocio. Por lo tanto, qu mejor que antes de implementar un negocio podamos disear la estrategia de competencia. 5.5 Descripcin de la ventaja competitiva

Comentamos que existen dos posibles estrategias de competencia: tener productos o servicios DIFERENTES y tener COSTOS menores que los de la competencia. Sin duda, la estrategia de ser diferentes es la mejor, puesto que cuando uno es diferente tiene ventajas sobre la competencia: nos reconocen sobre los dems, destacamos sobre ellos. Esto redunda en beneficio nuestro por cuanto logra la preferencia por lo nuestro sobre los dems. Lo peor que le puede pasar a un servicio o producto es que no pueda ser identificado por alguna cualidad extra sobre su competencia. Contar con costos menores de produccin del bien o servicio y no reducir el precio le permitir ganar ms. Es obvio que la empresa que tenga menores costos de produccin ser la ms rentable y lograr ventaja sobre su competencia. 6. Descripcin del proceso productivo y justificacin de la localizacin. 6.1 Descripcin del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer

Es necesario describir todo el proceso productivo. Es necesario presentar flujogramas descriptivos. Estas recomendaciones son vlidas para actividades de servicios y produccin. Para los casos de actividades productivas es necesario adems desarrollar las siguientes consideraciones:

Tecnologa a utilizar. La tecnologa a utilizar siempre debe estar en funcin del mercado a atender y los planes de crecimiento y expansin de la empresa. Es posible encontrar diversos tipo de tecnologa, de modo que segn la etapa de desarrollo del proyecto y segn el mercado que queremos atender es posible trabajar con tecnologas intermedias o ms o menos avanzadas. No se deje impresionar por la tecnologa y menos por los vendedores de la maquinaria. Por algo son vendedores. Decida con tranquilidad y suficiente informacin la tecnologa que deba utilizar. Es posible que pueda consultar con empresarios y gremios empresariales relacionados al sector que est interesado en desarrollar. Le recomiendo que consulte tambin con universidades y centros de investigacin y experimentacin. Lo mismo que consulte con las secciones de avisos de las guas telefnicas.

Entre otros temas a considerar estn los relacionados a la productividad y calidad de la produccin. Estos temas son muy importantes en nuestro das y qu mejor que ser incluidos desde la preparacin del proyecto.
14

Finalmente, un tema de creciente importancia a considerar en este captulo son los aspectos ambientales. 6.2 Justificacin de la localizacin propuesta localizacin

El tema de ubicacin para empresas de servicios no es determinante en muchos casos, excepto en actividades de servicios que incluyan atencin a los clientes. Sin embargo, en los casos en que la ubicacin s es importante, su definicin resulta clave porque es una de las cosas menos dinmicas dentro del negocios, ms difciles o ms costosas de variar. En cualquier caso, hay que tener cuidado de contestar satisfactoriamente las siguientes preguntas: 1. Cules son sus necesidades en cuanto a ubicacin? 2. Qu tipo de espacio necesitar? 3. Por qu es deseable esa rea? Por qu es deseable ese edificio? 4. Est fcilmente disponible? Hay transporte pblico disponible? Es adecuada la iluminacin de la calle? El parqueo es suficiente y seguro? 5. Estn ocurriendo cambios en el mercado o en la demografa? Las actividades comerciales son altamente dependientes de la ubicacin. La ubicacin resulta ser determinante en estos casos. Sea cuidadoso en ubicar correctamente el negocio. Para las empresas de produccin la cuestin a resolver es la siguiente: ubico la planta donde est el mercado o en la zona de localizacin de insumos y otros servicios para la produccin? No siga adelante sin haberle dado a esta pregunta una respuesta que lo satisfaga. 7 Presupuesto de ingresos y egresos. 7.1 Presupuesto de Ventas

Necesitamos conocer los ingresos y egresos de nuestro futuro negocio. Para ello tengo que hacer ciertas estimaciones: el precio de mis productos y la cantidad de productos que debo vender. Esto es por el lado de los ingresos. Por el lado de los egresos es ms sencillo. Ya hemos determinando las cantidades a vender y por lo tanto producir. Es muy raro que un negocio tenga un solo producto o servicio que vender. Por lo tanto, cuando se hace una estimacin de los ingresos debemos agruparlos por categoras o por lneas de productos. Es decir, cuando tenemos muchos productos en el negocio podemos agruparlos por familias y trabajar con promedios de ventas. En todo negocio existe un producto estrella. Es el que ms se vende y el que ms contribuye al negocio. Muchas veces puede justificarse trabajar slo con algunos productos y el producto estrella. Si no le crea muchas distorsiones, puede eliminar algunos productos del anlisis.

15

Cuadro 2 Programa la cantidad de productos que esperas vender Producto Estrella Producto 1 Producto 2 Puede seguir...
Nota: Los periodos pueden ser semanas, meses (como en el ejemplo), trimestres o cualquier otro que les sirva. El ejercicio tambin puede ser desarrollado para varios productos o uno solo.

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Sgtes...

7.2

Presupuesto de Ingresos

Para hallar el total de ingresos primero tenemos que determinar el precio de nuestro(s) producto(s). Los precios pueden estar determinados por la competencia. Si no fuera as, justifique cmo se fij el precio. Para fijar el precio de mi producto estrella debo: * Calcular el costo de produccin. * Averiguar los precios de la competencia. * Determinar a quines les vender el producto. * Determinar cunto quiero ganar. Si a los precios de nuestros productos los multiplicamos por la cantidad que esperamos vender, tendremos los ingresos provenientes de nuestro produccin: Ingresos del producto A = Precio del producto A por Cantidad vendida del producto A As, podemos hacer un nuevo cuadro de ingresos mensuales (para seguir con el ejemplo).

Cuadro 3
Presupuesto de ingresos Perodo Mes 1 Producto 1 Producto 2 Puede seguir... 7.3 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Sgtes... Sgtes...

Presupuesto de Inversiones

16

7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Fsica Los egresos pueden ser agrupados en las siguientes tres categoras:

Los egresos de pre operacin, que son todos aquellos que se realizan antes de iniciar el negocio, tales como estudios, preparacin del plan de negocios, los pagos a asesores, gastos de instalacin, gastos legales de constitucin de la empresa y otros gastos parecidos. Aqu todava la decisin de empezar la empresa no se ha tomado. Los egresos de inversin son los que se gastan en la compra de herramientas, equipos, maquinarias, muebles, casas, y otros activos. Los egresos de operacin, administracin y ventas, es decir, todos aquellos que son ventas necesarios para poner en marcha el negocio o empresa. Cuadro 4

Egresos pre operativos Estudios Otros gastos pre operativos Total Los egresos de inversin

Monto

Los egresos de inversin son de dos clases: las inversiones en activos fijos y las inversiones en capital de trabajo. Las inversiones en activos fijos Las inversiones en activos fijos son fciles de determinar, pues podemos solicitar presupuesto de los terrenos, construcciones, maquinaria, equipo y herramientas nuevas o usadas. Use las Guas Telefnicas como fuente de informacin para consultas y cotizaciones. Cuadro 5 Gastos de Inversin en Activos Terrenos y Edificios Vehculos Muebles y Equipos de Oficina. Electricidad (Conexin) Telfono (Conexin) Sigue... Cantidad Monto

Nota: si, por ejemplo, los equipos que necesitan, o las herramientas que necesitan son numerosas, entonces ser recomendable hacer un cuadro slo de herramientas y otro de equipos. La idea es que tengas muy ordenados los datos.

17

7.3.2 Determinacin del Capital de Trabajo El Capital de Trabajo est constituido por los gastos en que se incurrir durante los primeros meses de operacin del negocio. Todo negocio debe contar con suficiente liquidez para cubrir estos gastos hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados por sus ventas. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta tener nuestros primeros ingresos. Sus gastos iniciales pueden incluir sueldos del personal, alquiler, publicidad, cuentas mensuales de telfono, luz, agua, seguro, pago de intereses, amortizacin del prstamo, honorarios profesionales de los asesores y otros. Tambin incluye las compras de insumos y materias primas para producir los productos. El clculo que debemos hacer de cunto es el capital de trabajo que necesito est en funcin del tiempo que requiero financiar mi produccin. Si las ventas son al contado entonces pueden ser periodos cortos. Tambin depende de la actividad. No es igual actividad financiar una panadera que el cultivo de arroz. El primero necesita menos tiempo de financiamiento que el segundo. Para estimar sus pagos iniciales operativos, debemos calcular cunto tiempo nos tomar solventar los egresos con los ingresos generados por las ventas. Generalmente esto toma los primeros tres meses para un negocio de comercio. Para el caso de servicios puede ser mayor el tiempo, y para el caso de industrias y cultivos todava ms. Debemos tener suficiente capital inicial para pagar sus costos operativos durante este periodo. De lo contrario es muy peligroso. Nos quedaremos sin combustible. Cuadro 6 Componentes del capital de trabajo Perodo Mes 1 Mes 2 Materiales Material 1 Material 2 ... Materias primas Materia prima 1 Materia prima 2... Luz Agua Telfono Sueldos Sueldo 1 Sueldo 2... Salarios Salario 1... sigue...

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Sgtes...

18

Nota: Si es necesario puedes elaborar cuadros especiales y nicamente para materiales, materias primas, sueldos y salarios.

Es decir, si preveo que las ventas permitirn sostenerme a partir del cuarto mes, por ejemplo, debo financiar los tres primeros meses de produccin. El capital de trabajo ser la suma del capital de trabajo que se necesita para los tres meses (o ms o menos). Todo depende del tipo de negocio que tengamos. Capital de trabajo = capital de trabajo mes 1 + capital de trabajo mes 2 + capital de trabajo mes 3 En resumen: resumen Para calcular el capital de trabajo debemos: 1. Determinar qu necesitamos financiar. 2. Cunto tiempo necesitamos financiar. En consecuencia: Inversin total = Total Inversin en Activo Fijo + Total Capital de Trabajo. Cuadro 7 Nombre Total Inversin en Activos Fsico +Total Capital de Trabajo Total de Egresos de Inversin 7.4 Monto

Presupuesto de Gastos de Operacin, Administracin y Ventas.

Los egresos de operacin, administracin y ventas son todo aquellos gastos y costos que nos permiten producir los bienes y servicios. Como podemos ver en el listado que presentamos como modelo podemos agruparlos de la siguiente manera: Cuadro 8 Costos de Produccin Total de mano de obra Total de materiales Total de insumos Energa Sigue... ... ... ... Costos de Administracin Utiles de Oficina Telfono Sueldo Secretaria Sueldo Vigilante Sigue... ... ... ... Costos de Ventas Comisiones y sueldos de vendedores Combustible de unidades de reparto y entrega de publicidad Otros Impuestos Otros

19

Ahora debemos proyectar los costos de administracin y ventas para varios periodos (semanas, meses, trimestres, etctera. En nuestro ejemplo: meses) Cuadro 9 Perodo Mes 1 Costos de Operacin Costos de Administracin Costo de Ventas Impuestos Otros Costos Total 7.5
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes5 Mes6 Mes7 Sigue... Sigue...

Determinacin del Punto de Equilibrio

Para saber a partir de cuntos productos vendidos empiezas a ganar es que tenemos que hallar el punto de equilibrio Ello es tremendamente importante para fijarme una meta de equilibrio. cunto es lo mnimo que debo vender en un determinado periodo (da, semana, mes, etctera). Para determinar el punto de equilibrio es conveniente tener en cuenta lo siguiente: Primero, haz una lista de los equipos, herramientas, materiales, gastos de ventas, gastos de administracin, sueldos y salarios, impuestos, intereses, insumos y todos aquellos costos, gastos e inversiones necesarios para la preparacin o implementacin de lo que pretendes producir y vender. Qu necesitas para producir y comenzar a operar el negocio o empresa. No te olvides de ninguno de ellos por ms pequeo que sea. Cuadro 10 Inversiones Herramientas Herramienta 1 Herramienta 2... Equipos Equipos 1... TOTAL Costos Fijos Salario de Vigilante Alquileres Salario de Administrador Sigue... Costo Variable Unitario Costo de 1 Unidad de materia prima Costo unitario de insumos Costo unitario de materiales Sigue...

Los costos fijos no varan con la produccin. Si produces 20 100 camisas, el sueldo del vigilante de la empresa ser el mismo. El sueldo del vigilante es fijo porque no vara con la produccin de camisas.

20

Los costos variables en cambio s varan con la produccin. El costo y la cantidad de tela no sern iguales si produces 20 o si produces 100 camisas. A ms camisas necesitars ms tela y por lo tanto el costo vara con la produccin. Los costos variables unitarios son los costos de producir una unidad de producto. Por ejemplo, si tu negocio es producir snguches los costos variables unitarios seran: Costo de unidad de pan. Costo de unidad de salchicha. Costo de una unidad de condimento (lo que utilizas de mostaza, ketchup y otros en un solo snguche). Costo de las servilletas que entregas por cada snguche. Y as, todos los costos que se relacionan a la unidad producida y que varan con la produccin. Les recomiendo que el trabajo de determinar los costos fijos y variables unitarios sea discutido con otras personas. Ahora bien, para saber si estamos ganando debemos determinar el punto de equilibrio. Para ello debo fijar el precio de mi producto estrella: Desarrollemos la siguiente frmula Punto de equilibrio = Total de costos fijos Precio por unidad Costo variable unitario

Recuerda que el punto de equilibrio indica a partir de qu cantidad vendida comienzas a ganar. Se calcula para un solo producto. Grficamente lo podemos ver de la siguiente manera Figura 1 P.

I. C.T. Peq. C.V.U. C.F.

21

Donde: P: Precio del bien. Q: Cantidades producidas del bien. Peq: Precio de punto de equilibrio. Qeq: Cantidad del punto de equilibrio. I: Ingresos CT: Costos totales. C.V.U: Costos variables unitarios. C.F. Costo Fijo. La explicacin es la siguiente. En los ejes se representan las ventas en soles y en el otro eje las cantidades. Como los costos fijos son fijos, la curva que los representa tiene que ser una recta paralela al eje de las ordenadas. Las curvas de ingresos y costos variables tienen que variar con las unidades vendidas y producidas. La curva de costos totales es la suma de los costos variable unitarios y los costos fijos. Con la grfica puedes desarrollar varias situaciones: Qu pasa con el punto de equilibrio si los costos fijos totales disminuyen? Cmo se desplaza la curva de ingresos si el precio del producto disminuye? Cmo se desplaza la curva de los costos variables unitarios si stos aumentan? Te recomiendo que resuelvas estos ejercicios. Te permitirn apreciar la utilidad de esta herramienta para entender los posibles cambios en precios y costos de produccin. 8. Financiamiento del Proyecto.

Qeq.

Q.

Todos los recursos que participan en la produccin y generacin de riqueza reciben una compensacin. As, el dinero recibe como retribucin los intereses. El trabajo recibe un salario, sueldo o remuneracin; los activos, un alquiler o una depreciacin; los socios de la empresa reciben utilidades y dividendos. Las instituciones que prestan dinero, entonces, lo hacen solicitando un inters como ganancia de ese capital. Estas instituciones financieras pueden ser bancos, financieras, cajas municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crdito y ONGs. Las ONGs son organismos no gubernamentales de apoyo a las empresas. No todas las ONGs prestan dinero. Los requisitos para solicitar un crdito, en general, son los siguientes: Tener una idea de negocio bien sustentada. Tener las garantas suficientes. Prestar dinero es una tarea bastante riesgosa. Muchas personas se comprometen a cancelar un compromiso y no lo hacen por diversas razones. Razones y explicaciones nunca faltarn. Para tener mayores posibilidades de xito, recordemos, debemos preparar un buen plan de negocios y determinar la rentabilidad antes de empezarlo. El banco o cualquier otro prestamista tiene que asegurarse de que le paguen; para ello se solicita garantas suficientes para cubrir el financiamiento solicitado.
22

Las garantas tienen que ser de mayor valor que el prstamo que se est solicitando. De lo contrario, no seran una garanta. La garanta debe ser ms valiosa que el prstamo. De lo contrario, la gente no pagara su deuda. Las personas que prestan dinero necesitan un mnimo de confianza en el negocio y, sobre todo, en el empresario, quien es el responsable del negocio. Si el prestamista no tiene confianza en la persona que solicita el prstamo o en el negocio, seguramente no prestar el dinero. 9. Evaluacin econmica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Econmico

El Flujo de Caja es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve que nos permite ver, visualizar rpidamente algunos de los componentes de la idea de negocio. Nos permite, adems, determinar rpidamente cmo esta estructurado y cules son los alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el desempeo futuro de la empresa. Pues bien, este resumen se llama Flujo de Caja. Muestra todos los ingresos y egresos Caja presentes y futuros de proyecto. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, prstamos de terceros, prstamos de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso. Los ingresos llevan el signo positivo. Se positivo tratan de ingresos a caja. Por el contrario, los egresos llevan el signo negativo. negativo Representan salidas de caja. El flujo de caja es la herramienta ms poderosa de todas las que hasta ahora hemos visto. Es el resumen, en nmeros, de toda la idea de negocio que estamos planteando. A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad total del negocio. La determinacin de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la atencin que se merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperacin del capital, los plazos en los que estara en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro cunto he invertido y cules son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En resumen, me permite ver el desarrollo del proyecto. El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egresos de dinero y el financiamiento (si los hubiera). Es decir, slo se trabaja con movimientos de dinero. Aqu se registran ingresos y egresos de dinero efectivos. Es decir, lo que esperamos recibir de ingresos por ventas y cualquier otro ingreso predecible. Por otro lado, estn registrados todos los costos de inversin y los c ostos y gastos de fabricacin y produccin en los que se incurren en cada periodo. Incluye los impuestos y los intereses que pagamos por prstamos recibidos. As mismo, la devolucin del prstamo. En otras palabras, slo deben ser consignados en el Flujo de Caja los ingresos y egresos en efectivo en los que incurre el proyecto. Es necesario que no se olviden de indicar en qu moneda se est trabajando y los tiempos de los periodos, es decir si son meses, semanas o cualquier otra medida. Deben ser indicados con claridad desde el principio.
23

El periodo 0 (mes 0 en nuestro ejemplo) se refiere al periodo pre-operativo. Es decir, el periodo que comprende el tiempo en que se hace las inversiones, otras compras, las instalaciones y todo lo necesario antes de empezar a producir y vender. Todo este proceso evidentemente no se hace en un mes como indica nuestro mes 0 (del ejemplo). Sin embargo, en trminos del flujo de caja eso no importa. Debemos considerar como un solo periodo el tiempo de los pre-operativos. Cuadro 11 Flujo de Caja Mensual (en soles) Perodo +2 Ingresos -3 Egresos de inversin Activos Fijos Capital de Trabajo4 - Egresos de Operacin Costos de Operacin Costos de Administracin Costos de Vtas. - Impuestos - Otros - Imprevistos FLUJO DE CAJA ECONMICO
1 1

Mes 0

Mes 1

Mes 2

Sgtes...

FLUJO DE CAJA ECONMICO = Ingresos Egresos de Inversin Egresos de Operacin. Necesitamos todos los datos para desarrollar nuestro cuadro de Flujo de Caja completo y aparentemente los tenemos. Pero no es as. Nos falta saber de dnde salen o cmo se calculan los impuestos, por ejemplo. En realidad, salen de un cuadro que se llama Estado de Prdidas y Ganancias. Eso es lo correcto. Sin embargo, podemos hacer una simplificacin bastante aproximada. Para calcularlos es necesario que desarrollemos otro cuadro.

Importante. Se conoce como el periodo 0 aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas las inversiones. Se conoce como el periodo de pre- operativos. 2 El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo. 3 El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general. 4 Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
1

24

Cuadro 12 Determinacin de los impuestos del Flujo de Caja Perodo Ingresos Totales 2.5% de los ingresos totales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Sgtes...

Valor de los impuestos del Flujo de Caja = 2.5% de los ingresos totales 5 En general, la construccin de un flujo de caja necesita de algunos datos que en muchos casos no tenemos o es muy difcil conseguirlos e incluso construirlos o cocinarlos. An as, debemos cuantificar y obtener estos datos para la construccin del flujo de caja. Es necesario hacerlo. No hay otra salida. Para ello, en ocasiones es necesario inclusive trabajar bajo supuestos. Los supuestos son vlidos pero necesitan ser sustentados. Cualquier supuesto que utilices en la construccin del flujo de caja tienes que explicarlo. Dos recomendaciones muy importantes: * No se olviden de calcular correctamente el valor del capital de trabajo. * No se olviden de algn costo o inversin. Debemos ser lo ms minuciosos posible. El error ms frecuente es no incluir algunos costos. Si es el caso, por ejemplo, de un negocio que hago en mi casa. Debo poner como costo el alquiler? Pues s. De lo contrario la evaluacin del negocio no ser la correcta. Ustedes podrn argumentar, pero yo no pienso cobrar alquiler porque es en mi casa.... No importa. Cobres o no cobres, tienes que incluir ese costo en la evaluacin. 9.2 El Flujo de Caja Financiero

Imagine que el dinero que pueda conseguir de sus ahorros o de prstamos de familiares para desarrollar el proyecto o la idea de negocio que tienes no es suficiente. Entonces, tienes que buscar un financiamiento bancario, por ejemplo. Para ello tenemos que desarrollar un cuadro adicional que nos permita determinar los costos de dicho financiamiento. El prstamo recibido, el pago de la deuda (la amortizacin de la deuda) y los intereses que me cobran son los componentes del cuadro de financiamiento. Es necesario destacar que lo que estamos analizando son los costos y las condiciones de un crdito, mas no las condiciones de un aporte propio o de los socios.

La forma precisa de determinar el valor de los impuestos que estn consignados en el proyecto es mediante la confeccin de un Estado de Prdidas y Ganancias, y a partir de ste es que se determina el valor de los impuestos a pagar. Luego este valor se traslada al Flujo de Caja proyectado. Sin embargo, una manera bastante sencilla de determinar el valor de este impuesto es calcular el 2.5% del valor de las ventas. Insisto, es un aproximacin.
5

25

Cuadro 13 Perodo +Prstamo recibido - Amortizacin Intereses Flujo de Financiamiento de Neto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Sgtes...

Nota: Suponemos que el financiamiento es a seis meses, siguiendo con el ejemplo.

En el siguiente cuadro haremos un ejemplo numrico. Monto de financiamiento: Tasa de inters: Periodo del pago del financiamiento: Periodo de gracia: 1 000 2% mensual 6 meses ninguno. Cuadro 14
Perodo +Prstamo recibido - Amortizacin - Inters Flujo de Financiamiento Neto 1000 -220 -216 -212 -208 -204 1000 200 20 200 16 200 12 200 8 200 4 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Quiero que te des cuenta que la amortizacin es el prstamo recibido dividido entre el nmero de meses (1000/5 meses = 200). Es muy sencillo: lo que me prestan debo devolverlo. Si multiplico 200 por los cinco meses, obtengo los mil que me prestaron. Pero las instituc iones financieras cobran un inters como ganancia al capital que nos prestan. Los intereses se calculan sobre el saldo de la deuda. Es decir, me cobran los intereses slo por lo que debo. Veamos. Cuadro 15 Perodo Mes 0 +Prstamo recibido 1000 - Amortizacin Saldo de deuda - Intereses Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

200 800 20

200 600 16

200 400 12

200 200 8

200 0 4
26

La amortizacin es lo que voy pagando. El saldo de la deuda es lo que me falta pagar. Como mensualmente pago 200 la deuda va disminuyendo en 200 cada mes. As los intereses que pago son por lo que me falta pagar. Repito, por lo que me falta pagar (este es el sistema ms comn pero no el nico). Entonces, el mes 1 calculo el valor de los intereses como sigue: 2% de 1000 = 20. El mes 2 calculo el valor de los intereses como sigue: 2 % de 800 (lo que queda de la deuda) = 16. As, sucesivamente. Sencillo, verdad? Veamos otro ejemplo. En este caso incluiremos un periodo de gracia de tres meses. Ello quiere decir que durante los dos primeros meses no pago la amortizacin sino tan slo los intereses. Monto de financiamiento: Tasa de inters: Periodo del pago del financiamiento: Periodo de gracia: 1 000 2% mensual 5 meses 3 perodos Cuadro 16 Financiamiento Neto Perodo Mes 0 +Prstamo recibido 1000 - Amortizacin - Intereses Flujo de Financiamiento Neto 1000 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

20

20

20

500 20

500 10

-20

-20

-20

-520

-510

El Flujo de Caja Total es cuando incluimos a nuestro Flujo de Caja las condiciones y costos del financiamiento. Veamos el siguiente cuadro. Cuadro 17 Flujo de Caja Total mensual (en soles) Perodo +7 Ingresos
6 Mes 06

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Sgtes...

Importante. Se conoce como el periodo 0 aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas las inversiones. Tambin se conoce como el periodo de gastos pre- operativos.
6

27

-8 Egresos de inversin Activos fijos Capital de trabajo9 - Egresos de operacin Costos de Administracin Costos de ventas Impuestos Otros costos Flujo de Caja Econmico +Prstamo recibido -Amortizacin - Intereses Flujo de Caja TOTAL Flujo de Caja Total = Flujo de Caja Econmico + Flujo de Financiamiento Neto 10. Indicadores de Rentabilidad.

Todo lo desarrollado en las ltimas unidades referidas al Plan de Negocios tiene un fin: hallar la rentabilidad del proyecto. Esta es la conclusin ms importante de todo proyecto. Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, ms an en casos en los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeas y en otros hasta prdidas. Peor an, el dinero de hoy no tendr el mismo valor dentro de un ao o no tuvo el mismo valor el ao pasado. No compran lo mismo. Un dlar hace dos aos costaba menos que un dlar de hoy. Entonces, cmo puedo saber si he ganado o perdido? perdido Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar muy claramente las inversiones realizadas en el negocio, y si los ingresos obtenidos en el mismo negocio son mayores a esas inversiones, entonces sabemos que hemos ganado. As de simple. Pero, si existe un largo tiempo de por medio y no ests seguro de las ganancias? En ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qu hubiera sido mejor: implementar el negocio o dejar mi dinero en el banco?, por ejemplo. Vali la pena el

El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo.
7

El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general.
8 9

Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.

28

esfuerzo que hice? Para responder este tema los financistas han desarrollado una forma de medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio. Un mtodo que incluye no slo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Presente Neto (VPN). Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). ste es un mtodo matemtico (VPN) que utiliza la siguiente frmula: VPN = VAN = - A + FCn

(1 + cok)n

VAN = -A +

FC1 + FC2 + FC3 + FC4 + FC5 + ...+ FCn (1+cok)1 (1+cok)2 (1+cok)3 (1+cok)4 (1+cok)5 (1+cok)n

Donde: A = Inversin. FC = Flujo de Caja de un periodo. cok = Costo de Oportunidad del Capital10 . = Signo de sumatoria

Podemos analizar grficamente el concepto del VPN. Figura 2 FC5 5 FC 4 4 FC2 2 A FC1 1 FC3 3 FC6 6

Cada valor corresponde a un periodo del flujo de caja. Est como en una escalera pues conforme pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsin. La inflacin, la devaluacin, las ganancias de las empresas, la rentabilidad de otros negocios y otras variables de la economa influyen en el valor del dinero. El dinero no tiene la misma capacidad de compra todo el tiempo.

El Costo de Oportunidad de Capital o tasa de descuento es un dato. Cmo lo podemos conseguir? Preguntar al sectorista del banco cul es la tasa de descuento que estn utilizando. No te olvides de diferenciar si es una evaluacin en dlares o soles. Esta tasa es la que debes utilizar en tu evaluacin. Para mayor referencia ver el tema Costo de Oportunidad del Capital en Snchez Ybar, Guido: Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin Lima, 1997.
10

29

La idea es que todos los valores sean comparables; entonces los bajamos y luego los sumamos. Como los valores de inversin son negativos y los valores de utilidades son positivos, entonces, si el resultado de esta suma es mayor a cero eso quiere decir que las utilidades del negocio son mayores a las de la inversin. Se dice que un negocio es rentable cuando el VPN o VAN es mayor a 0. 0 Las rentabilidades de un negocio Cuando aplico el concepto del VPN o VAN en el flujo de caja de financiamiento neto estaremos determinando la rentabilidad del financiamiento. La formula se aplica como sigue11: VANFN = P FFN1 - FFN2 - FFN3 - FFN4 - FFN5 1 2 3 4 5 (1+i) (1+i) (1+i) (1+i) (1+i)

Donde: VANFN P FFN i = Valor Presente Neto del Financiamiento = Prstamo recibido. = Flujo de Financiamiento Neto. = Tasa de descuento.

Veamos con nmeros el ejemplo. Para ello necesitamos un dato: el valor de i ser de 1%. VANFN = 1, 000 220 216 212 208 204 1 2 3 4 5 1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) 220 216 212 208 204

= 1, 000

1 (1.01)

2 (1.01)

3 (1.01)

4 (1.01)

5 (1.01)

= 1,000 - 217.82 - 211.74 - ... (contine con el clculo). VANFIN = 29.3 Unidades monetarias (soles, dlares u otra moneda con la que trabajo). Qu significa 29.3? Significa que despus de pagar el prstamo ms los intereses me queda esa cantidad de dinero. Entonces el financiamiento es conveniente.

11

Ver cuadro 14 30

As, cuando aplico el concepto de VPN o VAN en el Flujo de Caja Total, puedo estar en condiciones de conocer la rentabilidad total del proyecto.

11.

Anlisis de Sensibilidad del Proyecto.

El anlisis de sensibilidad es muy sencillo y consiste en hacer modificaciones en una o varias variables del Flujo de Caja. Es preferible hacer una variacin a la vez. Por ejemplo, las variaciones ms comunes son: cambiar el precio de los productos (reducir en 10 por ciento los precios, por ejemplo), cambiar la tasa de inters, cambiar los costos, entre otros. Por ejemplo, reducimos los precios de los productos en un 10 por ciento, manteniendo el resto de consideraciones constantes, y observamos si el VPN es an positivo. Luego positivo reducimos an ms los precios y si el proyecto resiste (si el VPN sigue siendo positivo) diremos que el proyecto es poco sensible a los precios. Por el contrario, hay ocasiones en las que, ante pequeas reducciones del precio, el proyecto ya no es rentable. En estos casos, tendremos una alta sensibilidad del proyecto frente a los precios de venta.

31