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Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto

Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto

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Pisi – Economia e organizzazione aziendale
 Daft – Organizzazione aziendale
1
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Parte Prima: Organizzazione e
management 
 Capitolo 1 – Organizzazioni e teoria organizzativa
 Introduzione
Le organizzazioni sono sistemi; in particolare, oggigiorno, esse non possono essere viste che come sistemi aperti aventi la continuanecessità di adattarsi all’ambiente esterno per sopravvivere; sebbene, infatti, per gran parte del XX secolo esse abbiano operato in unambiente economico relativamente stabile (da cui un
 focus
sull’efficienza interna), fronteggiare i rapidi cambiamenti odierni appareoggi il problema più sentito dal
management 
: la tendenza è pertanto, ora, quella di abbandonare sistemi organizzativi altamentestrutturati e basati su un modello meccanico per muoversi verso sistemi più flessibili e basati su modelli organici e biologici(
learning organization
).
 International Business Machine Corporation
 La caduta dell’IBM, per decenni un gigante nel settore dei
computer 
, è una classica storia di declino organizzativo.A metà degli anni ’60 lo straordinario successo del modello 360 decretò la
leadership
dell’IBM nel settore dei
computer 
, ma, allo stessotempo, le dimensioni del progetto crearono una complessità del
business
che era quasi impossibile gestire; ciò fece crescere a dismisura la burocrazia interna e l’azienda stessa restò prigioniera della
 IBM way
di procedere (rimandando – ad esempio – qualsiasi decisione inmancanza dell’unanimità). L’azienda continuò ad operare nel campo dei
mainframe
fino a che fu tardi per entrare nel mercato dei
 personal computer 
, senza peraltro trarre vantaggio dalle stesse nuove tecnologie che l’azienda aveva sviluppato (i processori RISC erano visti piùcome una minaccia per il settore dei
mainframe
già avviato, che non come una nuova opportunità), né sfruttando appieno le possibilitàoccorse quali l’acquisto di Microsoft e Intel e rimanendo, inoltre, ancorata al proprio ideale di impiego a vita dei dipendenti.Oggi, le risorse e le conoscenze proprie dell’azienda sono state focalizzate sull’obiettivo di fornire ai clienti ogni tipo di soluzioni di
e-commerce
ed
e-business.
 
Un altro cambiamento fondamentale, generato soprattutto dalla tecnologia, concerne le basi finanziarie dell’economiacontemporanea, giudicate sempre più essere costituite dalle informazioni e dalla conoscenza apportata dai dipendenti (
knowledgeworker 
), piuttosto che da beni tangibili come terra, edifici o capitale; le aziende cercano pertanto di gestire la conoscenza così comein passato i flussi di cassa, le risorse umane o le materie prime:
 — 
 Nascono nuove cariche, come il
chief information officer 
o il
chief knowledge officer 
;
 — 
Le gerarchie organizzative, sviluppatesi in passato per favorire il flusso delle informazioni dall’alto verso il basso all’interno delsistema, tentano ora di aprire canali di comunicazione che permettano a idee, informazioni e conoscenza di diffondersidovunque sia utile o necessario: ne segue un generale appiattimento delle strutture organizzative e un maggiore coinvolgimentodei dipendenti;
 — 
Si diffonde la pratica di condividere informazioni e
best practice
anche con i
 partner 
e persino con le aziende concorrenti;
 — 
La conseguente crescente diversità della forza lavoro comporta infine una moltitudine di sfide quali il mantenimento di unaforte cultura aziendale e, al contempo, il supporto alle diversità; bilanciare gli interessi lavorativi e familiari, …
 Nuove regole per un nuovo mondo (
 Kevin Kelly
)L’autore sottolinea, in questo libro, tre caratteristiche distintive della
new economy
: è globale, favorisce idee, informazioni e relazionirispetto ai prodotti tangibili ed è intensivamente interconnessa. Ne segue che:

Connettendo le persone dal basso fino a formare un
network 
, le organizzazioni possono raggiungere
 performance
superiori all’internodi un ambiente turbolento;

Coloro che prosperano nella
new economy
si focalizzano non sulla massimizzazione del proprio valore, ma sulla massimizzazione delvalore del
network 
;

Come conseguenza della tecnologia, i confini legati alla distanza e alla geografia stanno diventando sempre più irrilevanti e vige latendenza a sostituire i luoghi di mercato fisico con un unico spazio di mercato concettuale, da cui la possibilità, per i consumatori, discavalcare i tradizionali intermediari e acquistare direttamente dai produttori (disintermediazione);

In mancanza di un
output 
uniforme, produttività ed efficienza diventano via via le cose sbagliate di cui occuparsi; occorre inveceenfatizzare la personalizzazione del prodotto e l’innovazione creativa: le opportunità richiedono flessibilità e creatività.
Infine, l’etica e la responsabilità sociale sono diventati argomenti caldi (specie nelle aziende americane): organizzazioni di ognidimensione fanno a gara nell’adottare codici etici e sviluppare politiche e strutture incoraggianti condotte etiche, consapevoli della possibilità di correre guai seri (danni di immagine e penali) qualora dovessero invece solamente operare per un cieco inseguimentodel profitto.
 
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Pisi – Economia e organizzazione aziendale
 Daft – Organizzazione aziendale
2
Caratterizzazione delle organizzazioni 
Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate ecoordinate che interagiscono con l’ambiente esterno
.
 — 
Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi;
 — 
Essa non può, inoltre, esistere senza interagire con elementi dell’ambiente esterno (clienti, fornitori, concorrenti, dipendenti);
 — 
Con l’emergere del bisogno di rispondere velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno, infine, anche i confini tra le unitàorganizzative al suo interno (così come, in parte, quelli tra le stesse organizzazioni) diventano sempre più flessibili e labili; latendenza verso le
learning organization
riflette questo bisogno.La distinzione tra sistemi chiusi e aperti costituisce un significativo sviluppo nello studio delle organizzazioni.
 — 
Unsistema chiusonon dipende dall’ambiente in cui si trova: è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno; ciò nonostanteè su tali sitemi che si sono focalizzati i primi studi organizzativi, i quali consideravano l’ambiente come dato e assumevano di poter rendere più efficace un’organizzazione attraverso la sua oculata progettazione interna;
 — 
Unsistema aperto, invece, deve interagire con l’ambiente per sopravvivere, consumare ed esportare risorse verso di esso:l’efficienza interna costituisce solo uno dei problemi.Un sistema è un insieme di elementi interagenti che:1. Acquisiscono
input 
dall’ambiente…;2. …li
trasformano
…;3. …e restituiscono
output 
 
all’ambiente esterno.Le diverse parti dell’organizzazione sono progettate per svolgere le varie
funzioni-chiave
richieste per la sua sopravvivenza:
 — 
 produzione(il vero e proprio
output 
dell’organizzazione, in termini di prodotti e servizi);
 — 
adattamento(responsabile del cambiamento e dell’adattamento organizzativo);
 — 
manutenzione(delle componenti sia fisica che umana dell’organizzazione);
 — 
monitoraggiodei confini (scambi da e verso l’ambiente quali forniture,
marketing 
, reclutamento,…);
 — 
management 
(quasi un sottosistema distinto, responsabile del coordinamento e della direzione degli altri sottosistemi).Il
modello proposto da Henry Mintzberg
distingue ogni organizzazione in cinque parti:1. Nucleo operativo: effettua il lavoro basilare dell’organizzazione e svolge, in pratica, come luogo in cui avviene la principale trasformazione degli
input 
in
output,
la funzione del sottosistema di produzione;2.Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente osservandolo per individuare problemi, opportunità esviluppi tecnologici (ricerca e sviluppo,
marketing 
);3.
Staff 
di supporto: responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione (gestionedelle risorse umane, selezione e assunzione, determinazione delle retribuzioni e dei
benefit,
formazione e sviluppo deidipendenti, manutenzione e riparazione dei macchinari, pulizia degli ambienti, …);4.Vertice strategico: sottosistema distinto reponsabile della direzione e del coordinamento delle altre partidell’organizzazione (linee guida, scelta di obiettivi, strategie e politiche);5.Linea intermedia: responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative (mediazione trail vertice strategico e il nucleo operativo). Nelle organizzazioni reali le cinque parti sono interrelate e spesso al servizio di più di un sottosistema (molte delle parti, in particolare, svolgono a vario titolo funzioni di monitoraggio dei confini).Il focus dell’analisi per la teoria organizzativa, infine, non è costituito dal singolo individuo, ma dall’organizzazione nel suocomplesso, intesa nelle sue (interdipendenti)
dimensioni strutturali e contestuali
:
 — 
Ledimensioni strutturaliforniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione:

La “formalizzazione” si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (procedure,mansionari, regolamenti e manuali, linee di condotta);

La specializzazione” (o “divisione del lavoro”) è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra  posizioni lavorative separate;

La “gerarchia” descrive chi riporta a chi e qual è l’ambito di controllo (
 span of control 
) di ogni
manager 
; essa èdescritta dalle linee verticali dell’organigramma (lunghe in caso di ambiti di controllo limitati e viceversa);

La “centralizzazione” si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni (un’organizzazioneè centralizzata quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, decentralizzata in caso contrario);

La  professionalità” è il livello di formazione e istruzione formale dei dipendenti (considerata alta quando aidipendenti è richiesto un lungo periodo di formazione preventivo);

Gli “indicatori del personale”, infine, si riferiscono all’impiego delle persone nelle varie funzioni previste e alnumero totale di dipendenti dell’organizzazione.
 — 
Ledimensioni contestualicaratterizzano, invece, l’intera organizzazione e ne riguardano:

La dimensione”, ossia la grandezza dell’organizzazione stessa (numero delle persone che vi lavorano o altremisure - che tuttavia non concernono la componente umana - quali fatturato, valore delle attività a bilancio,…);

La “tecnologia” che essa adopera (strumenti, tecniche e azioni per trasformare gli
input 
in
output 
);

L’ ambiente” in cui essa si trova (settore di attività, pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunitàfinanziaria e tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione – comprese altre organizzazioni!);

Gli “obiettivi” e la “strategia” che persegue (scopo e tecniche competitive che la distinguono);

La cultura”, infine, è l’insieme dei valori fondamentali, delle convinzioni e delle regole fatte propriedall’organizzazione e condivise (come una sorta di collante) dal complesso dei suoi dipendenti.
 
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Pisi – Economia e organizzazione aziendale
 Daft – Organizzazione aziendale
3
 Evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa
L’era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la
prospettiva manageriale classica
, durante la Rivoluzione Industriale,quando lo svolgimento del lavoro su scala molto più ampia che in precedenza sollevò problemi che le organizzazioni non avevanofino ad allora incontrato: incrementare la produttività e l’efficienza (organizzazioni come macchine efficienti e ben oliate).Due sotto-aree della prospettiva classica sono costituite dallo “
 scientific management 
 
e dalla “direzione amministrativa”:
 — 
Scientific management 
(pioniere: Taylor): postula che le decisioni riguardo la struttura e l’organizzazione del lavoro debbanoessere basate su studi precisi e scientifici, sviluppando per questo precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività(focalizzandosi, comunque, per lo più sul nucleo operativo);
 — 
Direzione amministrativa: si rivolge alla progettazione e al funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso (es: principidi
management 
di Fayol), contribuendo in particolare allo sviluppo dell’aspetto burocratico ed enfatizzando un’otticaimpersonale attraverso elementi quali autorità e responsabilità e un’uniforme applicazione di regole standard.Gli studi sulla
psicologia industriale e
sulle
relazioni umane
ricevettero una scarsa attenzione fino al momento in cui Elton Mayorealzzò una serie di esperimenti sui rapporti tra illuminazione e produttività, noti come:
 — 
Esperimenti di Hawthorne: un miglior rapporto psicologico con i lavoratori causa un aumento di motivazione e produttività.Ad ogni modo, il sistema gerarchico e gli approcci burocratici sviluppatisi durante la Rivoluzione Industriale rimaserol’orientamento principale per la progettazione ed il funzionamento organizzativo fino agli
anni ‘70/’80
, quando la più intensacompetizione, specialmente su scala globale, cambiò le regole del gioco.
 — 
 Nuove culture aziendali adottanti valori quali la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione deidipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti;
 — 
Teoria contingente: le organizzazioni non sono tutte uguali e possono pertanto sorgere molti problemi quando vengono trattatecome se fossero simili (come nel caso dello
 scientific management 
e della “direzione amministrativa”); affinché leorganizzazioni siano efficaci deve invece esserci una buona corrispondenza tra la loro organizzazione interna e le condizioni presenti nell’ambiente:
it all depends
.
 Learning organization
Le organizzazioni di oggi possono essere inquadrate nell’ambito di uno spostamento da un paradigma basato sui sistemi meccaniciad uno basato sui sistemi organici e biologici: se prima della Rivoluzione Industriale la maggior parte di esse era collegataall’agricoltura o all’artigianato (con strutture semplici, confini incerti, nessun interesse ad espandersi), in età industriale la crescitadivenne un fattore centrale per il successo (stabilità, processi produttivi di massa, …).Oggi, invece, l’ambiente è imprevedibile e caratterizzato da complessità e sorpresa; date queste condizioni, gli alti dirigenti non sono più in grado di rispondere abbastanza tempestivamente ai problemi e alle opportunità che si presentano; molti
manager 
stannoridisegnando le loro aziende verso qualcosa denominato “organizzazione che apprende” (
learning organization
):
 — 
Vengono promosse comunicazione e collaborazione per permettere identificazione dei problemi e sperimentazione;
 — 
Abolita la gerarchia verticale, la struttura è ridisegnata intorno a flussi di attività orizzontali piuttosto che a unità funzionali;
 — 
Ai dipendenti non vengono più assegnati compiti routinari (intesi come attività lavorative definite con precisione), ma ruoli inun vero e proprio sistema sociale (caratterizzati da discrezionalità e responsabilità), incoraggiando a sperimentare e rischiarenell’ottica della ricerca di un miglioramento continuo;
 — 
Si rinuncia a sistemi di controllo formali in favore della condivisione tra tutti delle informazioni;
 — 
Si passa da una strategia competitiva ad una collaborativa e gli stessi confini tra organizzazioni diventano labili, date le
 partnership
ormai usalmente formate per poter competere globalmente;
 Livelli di analisi 
I sistemi operano, normalmente, all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un livello di analisi come
 focus principale
; per quanto riguarda le organizzazioni, è possibile individuare quattro livelli di analisi:
 — 
Livello di analisi individuale: relativo al singolo essere umano (come una cellula in un organismo);
 — 
Livello di analisi di gruppo: relativo a un’unità organizzativa all’interno dell’organizzazione;
 — 
Livello di analisi organizzativo: relativo all’organizzazione stessa;
 — 
Livello dell’ambiente esterno: relativo al contesto interorganizzativo in cui opera l’azienda, alla comunità, ecc…La teoria organizzativa si concentra, in genere, sul terzo livello di analisi, prestando tuttavia attenzione anche ai gruppi eall’ambiente (livelli adiacenti) e considerando, comunque, il comportamento degli individui solo in forma aggregata.
Si parla, pertanto, di “teoria organizzativa” come di approccio “macro” (o “sociologia” delle organizzazioni); l’approccio “micro” (o“psicologia” delle organizzazioni) è costituito, per contro, dallo studio del cosiddetto “comportamento organizzativo”.Un nuovo approccio agli studi organizzativi, detto “teoria meso”, tenta inoltre un’integrazione dei livelli di analisi “micro” e “macro”.
La teoria organizzativa è rilevante, in primo luogo, per il
top
e il
middle management 
e solo in minor misura per il
management 
dilivello inferiore: i
top manager 
sono infatti responsabili dell’intera organizzazione, devono stabilirne obiettivi e strategie e saper interpretare l’ambiente esterno, spesso adattando ad esso la struttura dell’organizzazione che gestiscono.

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