Bab 14 Organisasi Jasa

Organisasi Jasa Secara Umum

Karakteristik
Karena beberapa alasan, pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa factor yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam bagian ini. Faktorfaktor ini juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen legal, departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam perusahaan pada umumnya. Ketiadaan Persediaan Penyangga Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Dengan demikian, meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang ada di tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dari banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Oleh karena itu, variabel kunci di hampir semua organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan. Organisasi jasa berusaha untuk melakukan penyesuaian ini dengan dua cara. Pertama, organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha- usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakantindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.

Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas Suatu perusahaan manuraktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata atau menggunakan instrumen. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Manajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan tersebut dihidangkan. Padat Karya Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Organisasi Multi-Unit Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Beberapa unit dimiliki sendiri; yang lain dioperasikan secara waralaba. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.

Organisasi Jasa Profesional

Karakteristik Khusus
Sasaran Sasaran yang dominan dari perusahaan manutaktur adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan. Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut. Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi dibanding kepada keterampilan manajemen. Karena alasan ini dan alasan-alasan lainnya, para profesional cenderung memandang rendah pada manajer. Profesional cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memedulikan biayanya. Hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai. Pengukuran Input dan Output Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output. Output adalah efektivitas dari pekerjaan si pengacara tersebut, dan hal ini tidak diukur dengan jumlah lembaran kertas di dalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output dibeberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya. Lebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional bersifat tidak repetitif. Tidak ada dua pekerjaan konsultasi atau proyek penelitian dan pengembangan yang serupa. Hal ini membuatnya sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, untuk menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas, dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut. Beberapa profesional, terutama ilmuwan, insinyur, dan profesor, enggan untuk mencatat bagaimana mereka menggunakan waktu mereka, dan hal ini memperumit tugas mengukur kinerja. Keengganan ini kelihatannya mengakar dalam tradisi; biasanya, hal itu dapat diatasi jika manajemen senior bersedia untuk memberikan penekanan yang sesuai terhadap kebutuhan akan laporan waktu yang akurat.

Perusahaan Kecil 3

Organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. Organisasi yang kecil pun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja. Pemasaran Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi profesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Jika pemasaran tak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan di lapangan golf, dan seterusnya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh profesional, biasanya oleh profesional yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksiyaitu, bekerja untuk klien.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaanperusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Masih ada profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. Harga sangat bervariasi antar-para profesi. Harga tersebut adalah relatif rendah bagi ilmuan penelitian dan relalif tinggi bagi akuntan dan dokter.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Organisasi

profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Rencana strategis dari suatu organisasi profesional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan. Pengendalian Operasi Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari professional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Pengukuran dan Penilaian Kinerja Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dari sistem pcngendalian formal. Di beborapa organisasi, individu dapat diminia untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Kontribusi utama dari profesional berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya tentu saja harus lebih banyak bersifat subjektif.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara; yaitu, memperoleh uang dari para penabung dan meminjamkannya kepada individu atau perusahaan. Yang lain bertindak sebagai pemindah resiko.

Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan. Pertama, pada tahun 2002, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari $400 miliar, atau kirakira 5 persen dari produk domestik bruto, tetapi pentingnya sektor tersebut dalam kinerja ekonomi secara keseluruhan adalah jauh lebih besar daripada apa yang diindikasikan oleh persentase terscbut. Kedua, 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu negara. Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi informasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru. Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat dari pengendalian yang tidak memadai. Kelima, selama tahun 1990-an, bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif) dirancang oleh perusahaanjasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya. Terakhir, skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan {spin off) terhadap departemen penelitiannya. Diargumentasikan bahwa dalam sistem yang berlaku sekarang ini, kepentingan dari para bankir investasilah yang memicu hasil penelitian dan bukan kepentingan dari investor.

Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa

keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang. Aktiva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpindah hampir seketika. Di dalam transaksi lainnya, uang tersebut berpindah setidak-tidaknya dalam waktu beberapa hari saja. Kemudahan untuk membawanya menggoda pencuri dan pemalsu. Karena alasan inilah, perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Jangka Waktu Transaksi Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada seorang individu, atau suatu polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini, kelayakan dari pinjaman atau polis dapat berubah, dan daya beli uang tentu saja akan berubah. Hal itu juga berarti bahwa pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari transaksi tersebut selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar. Imbalan dan Risiko Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan tradeoff antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.

Teknologi Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Asuransi dan reksa dana telah mengembangkan pasar-pasar elektronik.

Organisasi Perawatan Kesehatan

Karakteristik Khusus
Masalah Sosial yang Sulit Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Meskipun para dokter terikat oleh sumpah kedokteran (Hippocrates) untuk memberikan layanan kesehatan yang memadai kepada para pasiennya, sistem tersebut tidak dapat melakukan hal ini. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan. Banyak layanan yang secara tradisional diberikan di rumah sakit kepada pasien rawat inap sekarang disediakan di klinik rawat jalan atau di rumah pasien. Pembayar Pihak Ketiga Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan {health maintenance organizationHMO) yang mengganti dokter, rumah sakit, dan penyedia lain. Organisasiorganisasi tersebut membuat kontrak dengan perusahaan-perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga yang tetap per orang yang dicakup. Pada gilirannya, HMO membuat kontrak dengan rumah sakit dan penyedia lainnya, pada beberapa kasus pada jumlah tertentu per DRG. Oleh karena itu, HMO memiliki tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan. Profesional

Pada tahun 2003, industri layanan kesehatan mempekerjakan lebih dari 3 juta profesional (dokter, dokter gigi, perawat terdaftar, dan ahli terapi), di mana jumlah ini adalah lebih banyak dibandingkan dengan industri lainnya kecuali pendidikan. Implikasi pengendalian manajemen terhadap profesional adalah sama dengan yang dibahas dalam bagian sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Pentingnya Pengendalian Kualitas Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dari, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja organisasi tersebut dapat mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan anggotanya, untuk jasa yang diberikan

dan untuk barang-barang yang dipasok. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap hari-hari buruk.

Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran Laba Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba. Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam suatu organisasi nirlaba, sama seperti di dalam bisnis. Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit saja di atas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihakpihak yang memasok sumber daya. Modal Kontribusi Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi; yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum tainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknya untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.

Akuntansi Dana Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut akuntansi dana. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi yang disebutkan di atas; (2) dana pabrik dan dana sumbangan,

10

yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas sebagaimana disebutkan di atas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Pengelolaan Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan Harga Produk Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan biaya penuh merupakan jumlah dari biaya langsung;-biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Secara umum, semakin kecil dan semakin spesifik unit pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber daya. Sebagai aturan umum, pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga ditetapkan sebelum kinerja dari layanan tersebut. Jika suatu organisasi mampu menutup biaya-biaya yang terjadi, manajemen tidak termotivasi untuk khawatir atas pengendalian biaya.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang biasa. Proses tersebut adalah serupa dengan proses yang diuraikan pada Bab 8, kecuali bahwa tidak adanya ukuran laba membuat keputusan program menjadi lebih subjektif.

11

Evaluasi dan Operasi Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.

12