MANUAIS COMPACTOS DE GESTO N 12

Comunicao Organizacional Interna III

Desarmando armadilhas da comunicao Parte II

Ncleo Solues Contbeis Ltda Belo Horizonte Setembro/2008

As chances de voc enfrentar maior complexidade e volatilidade medida que ganha mais responsabilidades so enormes. Pratique a perspiccia nos negcios ao longo do caminho, assim voc ser capaz de enfrentar a complexidade. Muitos lderes do mundo do negcio falham porque se tornam indecisos ou sem ao. Alguns no definem claramente as prioridades ou perdem o foco, especialmente se seus julgamentos vm tona. Se um lder falha em estabelecer as prioridades, e continua a mudar de idia, ou comunica-se de forma errada, a organizao como um todo perde energia. Se, por outro lado, ele define as prioridades e as comunica claramente e com frequncia, as pessoas tero um senso melhor do que fazer. Se ele escolher as prioridades certas, os negcios crescero. Ram Charam Afinal, o que realmente funciona? Negcio Editora

CONTEDO 1. INTRODUO 2. TRABALHANDO OS COMPONENTES a. Voc i. Empatia ii. Saber ouvir iii. Gentileza iv. Memria v. Exemplo vi. Influncia b. A mensagem i. O que torna a comunicao eficaz ii. Verossimilitude iii. A comunicao e as possveis fontes de rudos iv. Adequao entre meios e fins v. Comunicao e tecnologia vi. Padres de interao de redes de comunicao que so comuns em organizaes vii. Simplicidade viii. Clareza e conciso c. O receptor prticas de algumas empresas 3. DESENVOLVENDO PROJETO DE COMUNICAO INTERNA a. Lidando com a comunicao informal b. Estratgias de comunicao interna c. Roteiro para um projeto de comunicao interna 4. CONCLUSO a. Afinal, pra que tudo isso?

1. INTRODUO

Por que as empresas no resolvem os problemas de comunicao?

Um viajante parou com o seu carro num posto de gasolina beira da estrada. Enquanto o frentista abastecia o carro, o viajante observou um cachorro deitado, uivando de dor. Curioso, perguntou ao frentista o que tinha acontecido com o seu co. O frentista respondeu: Ele est deitado em cima de um prego!

O viajante perguntou: Mas por que ele no se levanta?

O frentista respondeu: porque o prego no o machucou o suficiente para ele tomar a iniciativa de se levantar.
Alexandre Rangel As Mais Belas Parbolas de todos os tempos Ed.Leitura

Como em todos os lugares, como em todas as pocas, coexistem organizaes dos mais variados tipos e graus de desenvolvimento. Hoje, por exemplo, coexistem, s vezes na mesma rua, empresas do nvel tecnolgico de uma loja do tempo da Babilnia e uma empresa de tecnologia de ponta. Por outro lado, quando se fala em tecnologia no se pensa apenas em mquinas, equipamentos, computadores,etc. Existem tecnologia gerencial, tecnologia de comunicao, tecnologia da moda, e muitas, muitas outras. Algumas delas so antigas, embora no tivessem conotao especial na poca. Assim que construram as pirmides, com tecnologia que ainda se presta a controvrsias. Exrcitos imensos eram movimentados a grandes distncias, sem uma tecnologia conhecida como logstica. As pessoas, simplesmente, no sabiam que deveriam usar tais tecnologias e faziam. Como? Fazendo, oras! Sabia que existe vida antes dos gurus e tcnicos que infestam a humanidade atual? Cada setor tem exigncias diferentes, quanto s tecnologias que utilizada em seu trabalho. Uma grfica, por exemplo, que no est atualizada em termos de mquinas e equipamentos modernos (informtica), perde competitividade. Mas, no precisa utilizar outras tecnologias de ponta, como o caso da tecnologia financeira, nem precisa estar extremamente atualizada em tecnologia gerencial. Aparentemente, que importncia tem para um botequim uma grande evoluo em tecnologia da comunicao? Entretanto,

embora no tenha equipamentos sofisticados, o proprietrio se comunica com clientes, empregados e fornecedores. Se, intuitivamente, sabe lidar com isso, timo. Se no, no com tecnologia da comunicao ou aparelhos sofisticados que vai resolver o seu problema: afinal no tem dinheiro para um ou para o outro. Mas no existem somente botequins na sociedade. Assim, julgamos vlidas as sugestes que apresentamos a seguir, em continuidade aos dois ltimos manuais.

Marcelo Pereira da Fonseca Moacir Rodrigues Reis Filho

2. TRABALHANDO OS COMPONENTES a. Voc I. Empatia

Empatia nada mais do que a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro. Se formos realmente capazes de realizar essa capacidade, estaremos atentos para modificar a nossa comunicao, no sentido de estarmos transmitindo a nossa mensagem em um nvel compatvel com a capacidade de percepo do nosso interlocutor. Estaremos, assim, aptos a, realmente, transmitirmos aquilo que pretendemos. A empatia , portanto, muito importante, no s na transmisso da mensagem, como na percepo do feedback que nos chega do receptor.
Anna Luiz Ramsthaler Apostila Comunicao e Relaes Interpessoais.

II. Saber ouvir

H um punhado de homens que conseguem enriquecer simplesmente porque prestam ateno aos pormenores que a maioria despreza. Henry Ford

Existem alguns homens que tm o talento para ganhar dinheiro. A voc pergunta: espere a, quando fomos criados ainda no existia o dinheiro, como voc pode dizer que algumas pessoas nascem com talento para ganhar dinheiro? Boa pergunta, v-se que voc um camarada inteligente. Existem algumas capacidades que facilitam algumas pessoas nessas (e outras) questes. E uma das principais saber ouvir veja a frase acima, dita por um mestre na questo de ganhar dinheiro. Princpios da escuta ativa: Saber falar. Colocar-se em empatia com o outro (vide acima). Centrar-se naquilo que dito (geralmente quando algum fala, estamos mais preocupados com o que vamos dizer, etc.) Manter os canais de comunicao abertos. Eliminar juzos imediatos (quando Steve Jobs apresentou o projeto do computador pessoal, os dirigentes da HP disseram-lhe: ora, quem quer um computador pessoal? Ns no queremos vocs. Vocs nem terminaram a faculdade). No interromper o outro; Controlar as emoes pessoais. Reformular as mensagens. Utilizar as capacidades de intuio, memria, percepo.
Baseado em Anna Luiz Ramsthaler Apostila Comunicao e Relaes Interpessoais.

III. Gentileza
Histria de dois videntes Pressentindo que seu pas,em breve, iria mergulhar numa guerra civil, o sulto chamou um dos seus melhores videntes e perguntou-lhe quanto tempo ainda lhe restava de vida. Meu adorado mestre, o senhor viver o bastante para ver todos os seus filhos mortos.

Num acesso de fria, o sulto mandou imediatamente enforcar aquele que proferira palavras to estarrecedoras. Ento, a guerra civil era realmente uma ameaa! Desesperado, chamou um segundo vidente. Quanto tempo viverei? perguntou, procurando saber se ainda seria capaz de controlar uma situao potencialmente explosiva. Senhor, Deus lhe concedeu uma vida to longa que ultrapassar a gerao de seus filhos e chegar gerao dos seus netos.

Agradecido, o sulto mandou recompens-lo com ouro e prata. Ao sair do palcio, um conselheiro comentou com o vidente: Voc disse a mesma coisa que o adivinho anterior. Entretanto, o primeiro foi executado e voc recebeu recompensas. Por que? Porque o segredo no est no que voc diz, mas na maneira como diz. Sempre que precisar disparar a flecha da verdade, no se esquea de, antes, molhar sua ponta num vaso de mel.

IV. Memria
Voc no ter credibilidade se der uma instruo e esquec-la. Voc no ter credibilidade se no der uma instruo, mas vier a cobrla posteriormente. Voc no ter credibilidade se esquecer de dar instrues na hora certa ou se d-las na hora errada.

Se voc no tem boa memria, ou no quer sobrecarreg-la, mantenha uma agenda onde anota o que, quem, quando e como, seus compromissos, as informaes que deve receber ou enviar periodicamente, etc., ou pode utilizar um quadro como abaixo:
Informao Para Quando Como

V. Exemplo
A melhor maneira de se dar uma ordem dando o exemplo. Alfonso Milagro

Faam o que eu falo, mas no o que eu fao. No me lembro de quem disse essa frase. Se no me engano, a frase foi de Sneca, filsofo do imprio romano, que foi assassinado a mando de Nero. Mas, afinal, o que tem comunicao a ver com comportamento pessoal? Se pau pau, pedra pedra, qual a dificuldade em comunicar isso? que no queremos somente comunicar isso. Queremos comunicar algo, mas tambm obter um retorno, que geralmente toma a forma de um comportamento esperado de algum. Jlio Csar, quando em campanha, comia o que os soldados comiam, dormia onde seus soldados dormiam, atirava-se luta, como pedia a seus soldados. No pedia nada a eles que no fizesse. Por isso tido como um dos maiores lderes de todos os tempos.

VI. Influncia
No force o cavalo a beber gua. Faa-o ter sede. Provrbio popular

Influncia a habilidade de afetar os outros percebida somente pelos seus efeitos sem utilizao de fora ou autoridade formal. Vejamos as partes desta definio: ...a habilidade de afetar os outros: este o uso positivo do poder, o potencial ou a capacidade de influenciar. Este poder como eletricidade eficaz somente quando voc a liga e a coloca em ao. ...percebida somente pelos seus efeitos: em outras palavras, os resultados, no apenas os mtodos, importam. Se voc e suas aes criaram uma diferena, provocaram uma mudana, ou tiveram um impacto, ento voc teve influncia. O que voc fez para provocar a mudana pode no ter sido percebida. ...sem utilizao de fora ou autoridade formal.: a influncia uma habilidade amigvel, uma abordagem muito mais refinada de afetar os outros do que o uso da autoridade ou coero.

Habilidades Gerenciais x Habilidades de Influncia Existem claramente certas circunstncia que exigem influncia e outras que exigem o gerenciamento tradicional. Contudo, os mtodos devem mudar quando as decises exigem apoio e participao de outras pessoas que esto fora da sua esfera de autoridade; o mtodo certo determinado pela prpria situao. O quadro abaixo analisa algumas dessas situaes:

As Habilidades Gerenciais so exigidas quando: As decises so unilaterais. Voc tem o controle das pessoas, recursos, projetos.

As Habilidades de Influncia so exigidas quando: As decises exigem participao e apoio. As outras pessoas so especialistas, tm informao, contratos ou recursos de que voc precisa para conseguir os resultados. As questes so simples, previsveis, lineares. As questes so complexas, imprevisveis, nolineares. O impacto ocorre sobre unidades ou O impacto ocorre sobre mltiplas unidades departamentos distintos. (efeito de ondas) O impacto e as consequncias so pequenos, O impacto e as consequncias organizacionais restritos. so amplos. Os resultados so obtidos pelo controle, direo e Os resultados so obtidos peoa avaliao. espontaneidade e capacidade de reao s necessidades da organizao. As estruturas so preestabelecidas. As estruturas surgem da avaliao das questes e da definio de objetivos. Voc tem reconhecimento oficial. Voc precisa de apoio informal. Voc tem poder extrnseco. Voc precisa de poder intrnseco. Voc trabalha com autonomia. O sucesso alcanado atravs da interdependncia. O territrio definido e restrito. Existe extenso territorial. Voc est comandando. Voc est negociando, persuadindo.
Elaina Zuker Influncia Como promover a cooperao no ambiente de trabalho Qualitymark

b. A mensagem I. O que torna a comunicao eficaz

A comunicao eficaz quando tanto o transmissor quanto o receptor interpretam a mensagem da mesma forma; a comunicao eficiente quando as mensagens so transferveis a um custo baixo. A comunicao no-verbal ocorre por meio de expresses faciais, postura corporal, contato visual e outros gestos fsicos. A audio ativa incentiva um fluxo de comunicao livre e completo do transmissor ao receptor; no envolve julgamento e incentivo.

James G. Hunt e outros Fundamentos do Comportamento Organizacional Bookman

II. Verossimilitude
Seja o propsito da comunicao informar ou persuadir, a credibilidade da fonte determinar em grande parte se a mensagem ser introjetada pelo receptor. Credibilidade refere-se ao grau em que a informaes fornecida pela fonte verossmil e funo dos fatores abaixo: O primeiro a experincia ou o conhecimento da fonte sobre o tpico em questo. O segundo a probidade ou o grau em que o receptor acredita que o comunicador no tem segundas intenes. O terceiro a coerncia entre as palavras e as aes Desequilbrio de poder entre um emissor e um receptor (inibies, distores quanto competncias de cima para baixo e vice-versa, jarges tcnicos, etc.)

John Wagner III e outro Comportamento Organizacional Ed. Saraiva

III. A Comunicao e as possveis fontes de rudos

Fonte Significado pretendido Codifica Envia Mensagem Recebe Receptor Decodifica Significado percebido

feedback

Rudo Distraes fsicas Erros de semntica Diferenas culturais Ausncia de feedback Efeitos de status James G. Hunt e outros Fundamentos do Comportamento Organizacional Bookman

IV. Adequao entre meios e fins

No h sentido em apenas insinuar, esperando que as pessoas compreendam suas intenes; as pessoas no o escutam quando voc apenas insinua. Peter Drucker em O poder da mente em ao Karl Albretch Ed. Campus

Algumas variveis devem ser consideradas para a devida adequao entre a mensagem e o meio utilizado: A situao: qual o clima reinante entre o emissor e o receptor? Falamos, anteriormente (vide Manual n 11) em Transparncia. Isso , normalmente, vlido na questo da mensagem, mas do ponto da gesto nem sempre a transparncia til. Vai muito do que est sendo transmitido existem dados confidenciais, dados que no interesse da empresa que cheguem concorrncia, etc. O assunto: h assuntos que exigem um tratamento srio, enquanto outros combinam mais com um tom descontrado e at brincalho. Se o assunto corriqueiro, por exemplo, no podemos usar um tom pomposo, exceto se quisermos brincar ou fazer ironia. Enfim, cada tipo de assunto merece um tom, um estilo, um tipo de abordagem. O receptor: o comportamento do receptor, sua motivao, interesse, disposio e capacidade para receber mensagens, variaro de acordo com dados objetivos, como idade, sexo, renda, nvel de escolaridade, profisso, e tambm de acordo com seu perfil psicolgico valores,

modos de reagir, impulsos fundamentais, etc. O ideal criar a mensagem sob medida para o leitor. O emissor: a mensagem tem que adequada tambm a que o est emitindo, porque o receptor nunca dissocia o que se diz de quem se diz. O veculo: a adequao da mensagem deve ser feita tambm em funo do veculo que se vai utilizar. Aquilo que bom para uma brincadeira pode no boa para uma instruo. Assim, uma instruo, uma ordem, exigem muitas vezes que sejam por escrito, com visto de receptor.
Baseado em Edma Garcia Neiva e outro Redigir e Convencer Ed. STS

V. Comunicao e Tecnologia
Agora que estamos automatizados, estamos fazendo as coisas erradas mais depressa. David K. Carrr Ponto de Ruptura Ed. Qualitymark

Comunicao organizacional o processo especfico por meio do qual a informao se movimenta dentro de uma organizao e entre a organizao e seu ambiente. A organizao depende de fluxos complexos de informaes ascendentes, descendentes e laterais, para funcionar eficazmente. Grupos de interao com redes de comunicao descentralizada tendem a funcionar bem em tarefas complexas; grupos co-atuantes com redes descentralizadas podem funcionar bem em tarefas simples; redes de comunicao restrita so comuns em grupos co-atuantes, envolvendo discrdias entre grupos. A nova tecnologia eletrnica da comunicao est mudando o ambiente de trabalho, mas tem vantagens e desvantagens. o Vantagens Distribuem as informaes mais depressa; Tornam mais informaes disponveis; Permitem um acesso mais amplo e imediato a estas informaes Incentivam a participao para compartilhar e usar as informaes. o Desvantagens A comunicao eletrnica fortemente impessoal. Quando as usam, as pessoas interagem diretamente com as mquinas, no umas com as outras.

Perde-se, nas situaes, aspectos no-verbais que poderiam acrescentar a ela importante contedo e significado. Dentre as questes atuais e controvrsias na comunicao organizacional, temos as diferenas de estilo de comunicao por sexo e preocupao sobre a privacidade e a correo polticas.

James G. Hunt e outros Fundamentos do Comportamento Organizacional Bookman

VI Padres de interao de redes de comunicao que so comuns em organizaes

Padro: grupo interatuante rede de comunicao descentralizada o Caractersticas: Alta interdependncia ao redor de uma tarefa comum Melhor em tarefas complexas Padro: grupo co-atuante rede de comunicao centralizada o Caractersticas: Esforos individuais em lugar de tarefa comum Melhor em tarefas simples e rotineiras Padro: grupo de contra-atuao rede de comunicao restrita o Caractersticas Subgrupos em desacordo entre si Realizao lenta de tarefas

Os melhores grupos usam todos os tipos de rede de comunicao, mas os usam de forma correta, na ocasio certa, e pelas tarefas certas.
James G. Hunt e outros Fundamentos do Comportamento Organizacional Bookman

VII. Simplicidade
A Simplicidade no deve ser encarada apenas no sentido da comunicao. Perguntado sobre o que faz uma empresa eficaz, Jack Welch deu a seguinte resposta: Para uma grande empresa ser eficaz, ela precisa ser simples. Para uma grande empresa ser simples, as pessoas tm que ter autoconfiana e segurana intelectual. Gerentes inseguros geram complexidade. Assustados, nervosos, eles usam livros de planejamento grosso e complicados e slides detalhados repletos de tudo aquilo que eles aprenderam desde a infncia. Lderes verdadeiros no precisam ser confusos. As pessoas tm que ter autoconfiana para serem claras, precisas, para terem certeza de que todos na sua empresa do mais alto ao mais baixo escalo compreenderam o que est sendo tentado alcanar. Mas no fcil. Voc no pode acreditar como difcil para as pessoas serem simples, como elas tm medo de ser simples.

Acham que se forem simples, vo pensar que elas so simplrias. Na realidade, claro, acontece exatamente o inverso. As pessoas de mente clara e ordenada so as mais simples. No mesmo artigo acima, perguntado sobre o que faz um bom gerente, deu a seguinte resposta: Prefiro o termo lder de negcios. Bons lderes de negcios criam uma viso verdadeira, articulam a viso, apaixonadamente possuem a viso e so incansveis em sua motivao para conduzi-la at o fim. Acima de tudo, bons lderes so abertos. Eles sobem, descem e passeiam pela empresa, para se aproximar das pessoas. No ficam presos aos canais estabelecidos. So informais. Sos justos com as pessoas. Fazem de sua acessibilidade uma religio. Jamais se cansam de contar a sua histria. A verdadeira comunicao leva horas infindveis de olho no olho, de um para o outro. Significa ouvir mais do que falar. No so pronunciamentos gravados em fitas de vdeos, no so declaraes publicadas nos jornais. So seres humanos que chegam a ver e aceitar coisas atravs de um processo interativo constante visando a um consenso. E deve ser absolutamente incansvel. Isso, para ns, um grande desafio. Ainda no temos bastante franqueza aqui.
Ram Charam e outro Rapidez, Simplicidade, Autoconfiana: uma entrevista com Jack Welch artigo em Comunicao Eficaz na Empresa Harvard Business Review Book Ed. Campus

VIII Clareza e Conciso

Clareza Muitas pessoas so completamente desavisadas quanto s dificuldades que as pessoas tm para entender os raciocnios ou formas de expresso de outras. Da simplesmente apresentarem suas idias ou informaes de modo como acham adequadas a partirem do pressupostos de que foram entendidas. Em geral a no-compreenso muito mais comum do que parece.: Primeiro: muitas vezes as pessoas tm dificuldade em prestar ateno ao que o outro est dizendo, seja por estarem preocupadas com seus prprios problemas, seja por que os assuntos abordados no tm muito a ver com suas prprias vidas. Segundo: quando a pessoa consegue prestar ateno, ela tem dificuldade de encarar o assunto pelo mesmo ngulo do comunicador e acompanhar a linha de raciocnio que ele est seguindo. Terceiro: basta uma palavra desconhecida no meio de um discurso para perturbar toda a sequncia de assimilao e impedir o entendimento pleno da mensagem.

Clareza antes de mais nada uma questo de atitude. uma questo de empatia, de ver as coisas sobre o prisma dos outros, de senti-las como eles as sentem, de entend-las como eles a entendem. Se estiver falando com uma criana, tente raciocinar como criana; se estiver falando com um adolescente, pense como um.

Posto isto, devemos atentar para algumas regras prticas que nos ajudam a precaver-nos contra a m comunicao: Escolha bem as palavras, evitando: o Termos estrangeiros o Termos tcnicos de acesso a um pblico limitado o Termos difceis (ex.: se puder usar que parece verdadeiro, por que usar Verossimilitude? querer complicar, n?) o o Palavras que geram diferentes sentidos ou tm sentido vago ou indefinido. Evite perodos muito longos Cuidados com adjetivos e advrbios: melhor evitar adjetivos ou advrbios sempre que houver necessidade de preciso na frase. Exemplo: em vez de alto, diga que fulano tem aproximadamente 1,90m de altura. Desenvolva o raciocnio passo a passo: quando o assunto exige um raciocnio, procure apresent-lo gradualmente, passo a passo, de modo que o receptor possa assimilar cada coisa de uma vez. Ligue adequadamente as idias: muitas vezes as idias so apresentadas como se fossem peas independentes, e no como partes de um quebra-cabea. necessrio ligar adequadamente idias e fatos, concatenar a sequncia da narrativa, juntar e associar as partes do raciocnio. Para isso devemos recorrer eficazmente s palavras de ligao: o Mas, contudo, porm, todavia o No obstante, apesar disso o Ento, assim que o Pois, assim o Logo, portanto o Afim de, para que Do mesmo modo, necessrio explicitar toda a sequncia do raciocnio ou da narrativa. Muita gente peca por omisso, confiando que o receptor v fazer as ligaes por si s, o que muitas vezes no ocorre. Opte pela linguagem usual: palavras usuais, formas de raciocnio conduzidas com simplicidade, afirmaes e argumentaes imediatamente assimilveis pela gente comum eis alguns pontos que denotam habilidade de comunicao.
Baseado em Edma Garcia Neiva e outro Redigir & Convencer Ed. STS

Conciso
O mundo de hoje, com sua correria, torna as pessoas nervosas e ansiosas para preservar o seu tempo: querem dedicar a um assunto qualquer as horas,

os minutos ou at os segundos estritamente essenciais para resolv-lo. Agem de maneira seletiva com a informao, isto , buscam apenas as informaes que lhes interessam, tentam fechar os olhos e ouvidos a tudo que no lhes traga proveito. Ser conciso aumenta a probabilidade de ser entendido e obter uma ao coerente. Eis algumas regras prticas que podem auxiliar a pessoa em sua comunicao: Contenha-se: algumas pessoas sentem um impulso irrefrevel de usar todas as oportunidades que aparecem para falar, falar, falar. Outras so perfeccionistas e querem apresentar as coisas com todos os detalhes para garantir resultados favorveis. Portanto, se voc se enquadra em uma dessas duas categorias, contenha-se. V direto ao assunto Atenha-se ao assunto Evite palavras ou frases desnecessrias Evite o excesso de frases curtas: muito usadas, o conjunto final fica mais longo. Medidas de conciso: o Pense na necessidade de informao do receptor quanto tempo ele est disposto a investir no assunto? o Objetivo da comunicao: o comunicador hbil no d mais informaes do que as que julga necessrias para atingir seu objetivo. Ele sabe que a informao uma faca de dois gumes e que: Se o objetivo ensinar, informaes em excesso podem confundir; Se o objetivo persuadir, informaes em excesso pode causar insegurana e o receptor pode vacilar; Se o objetivo resolver o problema, informaes em excesso podem ser perda de tempo ou criar um novo problema; Se o objetivo projetar uma imagem adequada, o excesso de informao pode causar confuso e disperso da imagem; Se o objetivo expressar uma idia com clareza, informaes em excesso criam complicadores.
Baseado em Edma G. Neiva e outro Redigir & Convencer Ed.STS

O RECEPTOR Prticas de algumas empresas Fazer as pessoas crescerem requer coragem/Encontrando as pessoas certas, eliminando as erradas

o Um lder de pessoas sabe o que fazer para que as coisas aconteam: Estimular os esforos das outras pessoas Expandir a capacidade delas Sincronizar para que esses esforos atinjam os resultados o A personalidade isolada no faz uma empresa atingir os resultados. necessrio: Descobrir como a organizao de fato funciona E como conectar as aes das pessoas e as decises para as prioridades correta. o Os lderes que apresentam os resultados consistentes ao longo de um grande perodo so os que reconhecem: o que uma pessoa capaz de fazer melhor conhecem seu ponto forte elas renem as necessidades da empresa com o talento natural das pessoas eles usam o tempo deles para alocar as pessoas onde seus pontos fortes iro ter um impacto maior. o Casar a pessoa com a funo comea por esclarecerse que tipo de qualificaes, atitudes e aptides so necessrios para alcanar as prioridades. o Sam Walton definiu o bom senso para contratar no Wal-Mart. Ele cuidadosamente selecionava as pessoas que julgava terem bom senso e as desenvolvia e treinava. Os empregados eram ensinados para terem um olho de lince sobre as vendas, os preos, os estoque e os clientes. Eles tambm tinham uma autonomia considervel para tomar decises e agir. o A Starbuck parece ter uma habilidade extra em atrair e selecionar pessoas que se adaptam a seu ambiente. o Talento natural reconhecvel se voc dedicar um pouco de tempo observando. uma questo de se dar conta de quais tarefas so naturais s pessoas e energiz-las. o Se voc est em vendas, voc j deve ter visto aquele excelente vendedor ter sido promovido a gerente de vendas e ter falhado. Se o chefe tivesse realmente observado sei desempenho, teria percebido que ele era algum com uma capacidade de contribuio individual. Era o tipo de pessoa que apenas vibrava em fechar um negcio. Ele no tinha o

talento natural ou o desejo para recrutar outras pessoas e trein-las para se tornarem superprodutivas. o Considere tambm a estrutura intelectual necessria. A pessoa tem os requisitos internos necessrios? Ela est aberta para mudar? Como se comporta um gerente de fbrica acostumado a dois giros de estoque por ano quando voc lhe disser que a nova meta de 30 giros? Todos ns j vimos pessoas que concordam com as novas idias nas reunies mas depois voltam aos seus lugares e continuam fazer tudo da mesma forma.

Fazer as pessoas crescerem requer coragem/Encontrando as pessoas certas, eliminando as erradas

o Pense nas pessoas sua volta. Quantas no casam com as funes que hoje desempenham? Elas se sentem inseguras, reclamam e sugam a energia das outras pessoas. Os melhores lderes de negcios tm confiana para enfrentar a realidade, agir e devolver a energia ao ambiente. o Tendo perguntado a um grande nmero de presidentes de empresas, qual o maior erro que cometeram com pessoas, a resposta mais freqente foi: Demorar muito para remover um subordinado que no se encaixa nas suas funes. o Por que isso? Na maior parte das vezes a razo pessoaL. As pessoas podem estar ligadas psicologicamente s outras, ou acreditar que elas vo superar os desafios ou simplesmente querem evitar a possibilidade de conflitos.

Coaching

o As pessoas que trabalham bem tambm precisam de ateno. Um verdadeiro lder de pessoas expande as suas capacidades quando as ajuda a sintonizar suas habilidades, qualificaes e uso de energias positivas. Expandir a capacidade pode significar dar pessoas uma tarefa ou funo um pouco acima de seu estagio atual, forando-a a desenvolver uma nova qualificao ou adicionar uma nova perspectiva. o Um presidente de empresas, aos domingos pela manh, ligava para as pessoas de sua equipe e comentava as notcias de havia acabado de ler. Esse lder usava as ligaes para estimular intelectualmente sua equipe e expandir os horizontes. Depois de 5 domingos, todos eles j estavam lendo e discutindo o que haviam lido no jornal. Eles estavam ganhando uma nova viso do mundo e do

panorama dos negcios. Esse presidente era Jack Welch em incio de carreira.

Dando a real importncia aos grupos

o Esboando os Mecanismos de Operao Social (conexo de umas pessoas s outras) : mesmo que voc tenha as pessoas certas no lugar certo, a menos que haja uma sincronizao de esforos e uma conexo de prioridades, voc no ter uma vantagem na execuo. o Uma organizao sincronizada como um time campeo uma equipe trabalhando em conjunto em dado ritmo que permite ao grupo fazer coisas que os indivduos no podem fazer sozinhos. A sincronizao expande a capacidade do grupo em um todo. o A falta de sincronizao a causa que explica por que vrias pequenas lojas ou mesmo vendedores de rua nunca se expandiram. Eles no sabem como criar mecanismos que renem as pessoas de modo significativo, expanda suas capacidades individuais e aumente a capacidade do negcio como um todo.
Ram Charam Afinal, o que realmente funciona? Negcio Editora

3. DESENVOLVENDO PROJETO DE COMUNICAO INTERNA a. Lidando com a comunicao informal

Um tema bastante polmico transita pela famosa rdio peo, a comunicao informal, onde muitos problemas so ampliados, pois quem conta um conto aumenta um ponto. Ela est presente no dia-a-dia de muitas empresas, independentemente da opinio de muitos executivos. A informao paralela transita pelos nveis organizacionais com muito mais agilidade que a formal e oficial, porque ela transmitida na lngua que os colaboradores entendem. O ser humano necessita se comunicar, interagir, comentar, concordar ou discordar de aes, palavras e atitudes. Muitas vezes, a rdio peo surge para encobrir o silncio organizacional, a comunicao formal ineficaz, demora em informar, inexistncia da necessidade da informao circular. A comunicao informal ocupa um espao importante na vida de muitos profissionais, que no encontram nos canais formais de comunicao maneiras de manifestarem suas percepes, necessidades, desejos, e no se sentem seguros para emitirem opinies ou discutir questes, por verem a possibilidade de retaliao por parte da empresa. A forma de reverter os problemas citados transita pela maturidade empresarial, pela conscincia da alta direo de que as pessoas so importantes para que os resultados sejam alcanados, e que o processo de comunicao deve ser claro, transparente, gil e estreitador das relaes empresa-funcionrio.
Joseli Laviola, psicloga, em entrevista revista Supere dezembro de 2007

b.Estratgias interna

de

comunicao

Omisso ou distoro por parte do emissor (por falta de confiana, preconceito, esquecimento, competitividade interna, por ambio de poder, etc.) Omisso de informaes confidenciais Reteno de informaes Ocultao de informaes Rigidez hierrquica Sobrecarga de informaes Distoro da informao Transparncia de informaes Cooperao

Na realidade, as empresas geralmente no fazem uma opo clara por qualquer um dos tipos de estratgias acima. A coisa uma mistura danada, de um pouco de cada, sem uma definio clara de critrios prvios. Vai se levando...levando...at que BUM! A coisa fica parecida com um saco de gatos bravos. Como um primeiro passo, definir as estratgias de comunicao interna pode ser feito em funo dos tipos de informao e do que fazer com elas, conforme o quadro abaixo:
Informao Objetivos anuais da empresa Faturamento mensal Custos das mercadorias vendidas Despesas por departamento Folha de pagamento Produo mensal Diretores x x x x x x Gerentes x x x x x x Encarregados x x Geral x

Um segundo passo, seria escolher as formas de divulgao de algumas informaes de interesse da empresa. Por exemplo: Objetivos anuais da empresa: o Treinamento institucional o Reunies de planejamento o Reunies de controle: previsto x realizado o Reunies de premiao de funcionrios resultados notveis. o Jornal interno, etc.

que

alcanaram

Finalmente, um terceiro passo seria um feedback informal, conversando com funcionrios da empresa, de forma descontrada. Cuidado especial com aqueles que gostam de falar somente o que os dirigentes querem ouvir.

c. Roteiro para um projeto de comunicao interna Estabelea seus pressupostos o Comportamentos que sero recompensados o Comportamentos que sero punidos o Meios de influncia que sero utilizados o Adequao entre a mensagem e o veculo Mantenha a coerncia: o pressupostos comunicao ao feedback o Entre o que quer transmitir e o modo 4. CONCLUSO a. Afinal, pra que tudo isso?
Isso tudo a est parecendo uma grande colcha de retalhos, no ? Textos de origens diferentes, estilos diferentes, enfim, uma grande misturada. A questo que, ainda, ningum tem uma resposta definitiva para a questo da comunicao. Alis, para questo nenhuma. Mas, voc sabiamente pergunta: se nada definitivo, porque tentar resolver o assunto, quando amanh podero surgir outras respostas, que tambm no sero definitivas? Vou responder ao seu sbio questionamento, com uma pequena parbola. O Tesouro de Bresa Houve, outrora, na Babilnia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem inteligente e trabalhador que no perdia e esperana de vir a ser riqussimo. Como e onde, no entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornarse, assim, rico e poderoso? Um dia, parou porta de sua humilde cada um velho mercador da Fencia, que vendia uma infinitude de objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim comeou a examinar as bugigangas oferecidas , quando descobriu, entre elas, uma espcie de livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o mercador, e custava apenas trs dinares. Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razo pela qual o mercador concordou em vender-lhe o livro por apenas dois dinares. Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia adquirido. E qual no foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira pgina, a seguinte legenda: O segredo do tesouro de Bresa. Que

tesouro esse? Enedim recordava vagamente de j ter ouvido qualquer referncia a ele, mas no se lembrava de onde nem de quando. Mais adiante decifrou: O tesouro de Bresa, enterrado pelo gnio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, que foi ali esquecido, e ali se acha ainda, at que algum homem esforado venha encontr-lo. Muito interessado, o esforado tecelo disps-se a decifrar todas as pginas daquele livro, para apoderar-se de to fabuloso tesouro. Mas as primeiras pginas eram escritas em caracteres de vrios povos, o que fez com que Enedim estudasse os hierglifos egpcios, a lngua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em razo disso, ao final de trs anos, Enedim deixava a profisso de alfaiate e passava a ser o intrprete do rei, pois no havia na regio mingem que soubesse tantos idiomas. Passou a ganhar muito mais e a viver em um confortvel casa. Continuando a ler o livro, encontrou vrias pginas cheias de clculos, nmeros e figuras. Para entender o que lia, estudou matemtica com os calculistas da cidade e, em pouco tempo, tornou-se grande conhecedor das transformaes aritmticas. Graas aos novos conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates., o que fez com que o rei o nomeasse prefeito. Ainda por fora da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princpios religiosos de seu pas, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrncia de seu vasto conhecimento. Passou a viver em um suntuoso palcio e recebia visitas dos prncipes mais ricos e poderosos do mundo. Graas ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, trazendo riquezas e alegria para todo seu povo. No entanto, ainda no conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as pginas do livro. Certa vez, ento, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito daquele mistrio, o qual sorrindo esclareceu: - O tesoura de Bresa j est em seu poder, pois graas ao livro voc adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os invejveis bens que possui. Afinal, Bresa significa saber.
Alexandre Rangel As Mais Belas Parbolas de todos os tempos Ed.Leitura

Carolice? Auto-ajuda? Quem sabe? E que importa? Afinal, entre os olhos e o topo da cabea das pessoas existem muito mais asneiras que acredita a nossa v cincia.

Comunicao Organizacional Interna Armadilhas da comunicao: por que to difcil se comunicar?

Introduo Texto 1: Modelos Mentais Texto 2: O Contrato Psquico Texto 3: Padres Comportamentais Texto 4: A Polissemia da Linguagem Texto 5: Amnsia Texto 6: Amnsia Composta Texto 7: Esquizofrenia Organizacional Texto 8: Esquizofrenia Organizacional II Texto 9: Tipos de Comunicao Texto 10: Rede Informal

Desarmando armadilhas da comunicao - Parte I

1. Introduo 2. Meios, fins e...mais algumas coisinhas 2.1 Pressupostos comunicao ao 2.2 As funes da comunicao 2.3 Construindo a realidade da empresa 2.4 Pblicos da empresa 2.5 Consequncia da comunicao inadequada 2.5 Instrumentos utilizados para a comunicao interna 2.6 Os fluxos da comunicao interna 3. Modelando o contexto 3.1 Transparncia 3.2 Valorizao do desempenho 3.3 Credibilidade e coerncia 3.4 Participao 3.5 Harmonia, equidade e respeito 3.6 Definir as regras 3.7 Feedback 3.8 Cooperao x competitividade

Desarmando armadilhas da comunicao - Parte II

1. Introduo 2. Trabalhando os componentes a.Voc a. Empatia b. Saber ouvir c. Gentileza d. Memria e. Exemplo f. Influncia b. A mensagem g. O que torna a comunicao eficaz

h.Verossimilitude i.A comunicao e as possveis fontes de rudos j.Adequao entre meios e fins k. Comunicao e tecnologia l. Padres de interao de redes de comunicao que so comuns m.Simplicidade n.Clareza e conciso c. O receptor prticas de algumas empresas 3. Desenvolvendo projeto de comunicao interna a.Lidando com a comunicao informal b.Estratgias de comunicao interna c.Roteiro para um projeto de comunicao interna 4.Concluso a.Afinal, pra que tudo isso?