IGI OBRAZOVNI INSTITUT CENTAR ZA RAZVOJ I EVROPSKE INTEGRACIJE EUROPEAN CENTRE FOR EDUCATION

Menader ljudskih resursa - Skripta -

Menadzment ljuskih resursa - Skripta1.Poreenje tradicionalne i savremene organizacije i njihovog menadmenta Tradicionalni menadment inedrilo je robovlasniko drutvo. Meutim njegova filozofija imala je dominantno mesto u svim civilizacijama sve do savremenog doba. Teei ka savrenoj organizaciji, hijerarhijske strukture formiraju rigidnu podelu na razliutim nivoima. Svaki nii deo dobija uputstva i informacije sa vieg nivoa, ije izvorite predstavlja vrh piramide, koji slepo veruje u svoju nepogreivost. Tekui organizacioni koncepti ostaju bespomoni i nesposobni da prue adekvatne odgovore na savremene izazove iz globalnog okruenja. Pokuaji tradicionalnog menadmenta da izvri promene, tako to e uvoditi savremene informacione sisteme ili to e eleminisati itave slojeve menaderskih struktura u hijerarhijskoj lestvici nisu dali zadovoljavajue rezultate, zato to poivaju na pogrenim premisama. Informaciona revolucija stvara slobodu, jer ljudi postaju svesni alternativa, ali praktina korist od informacija postie se samo u uslovima kada dodje do promene naina razmiljanja i delovanja, u kontekstu holistikog sistema vrednosti. Uporedo sa razvojem tradicionalnih hijerarhijskih struktura, odvijao se i proces razvoja menadmenta. Dok se u prve tri faze oslanjao na budetsko planiranje, zatim planiranje na osnovu predvianja i strategijsko planiranje, u etvrtoj fazi dolo je do razvoja strategijskog menadmenta koji pravazilazi granice i otvara procese racinonalnog ponaanja organizacije na globalnoj osnovi. Meutim, hijerarhijske strukture i sistemi vrednosti na toj osnovi, deluju kao ograniavajui faktori doslednoj promeni filozofije strategijskog menadmenta, jer se umesto holizma favorizuje determinizam, kao njegova suprotnost. U tom kontekstu, osnovni problem lei u nedovoljnom oslobadjanju ljudskih potencijala u poslovnim procesima. Zaposleni nemaju mogunost da razviju inicijativu za inovacije i promene, jer se oekuje da njihovo ponaanje bude u skladu sa planom organizacije. Na toj osnovi izvrioci pruaju otpor poslovnoj filozofiji, koji se manifestuje na razliite naine. Podela poslova i nadlenosti se ostvarije strikno na osnovama specijalizacije i definisanih poslova i zadataka. Na toj osnovi ograniava se kreativnost i inicijativa zaposlenih da se aktivno angauju u poslovnim procesima, u kontekstu promena u okruenju i poslovnom sistemu. U hijerarhijskoj stukturi, ciljevi se ostvaruju putem vertikalnih komandi, odnosno kontrole procesa i ostvarenih rezultata. Tradicionalni hijerarhijski menadment poiva na tezi o jedinstvu cilja i akcija, na svim nivoima organizacione strukture. Kriza tradicionalnog menadmenta nije samo uzrok, ve i posledica nezadovoljstva zaposlenih i vlasnika kapitala. Polazei od stava da su ljudi vaan faktor, ali da stvaraju najvee probleme, teoretiari i praktiari su dugo vremena traili reenje kako da pomire ove dve suprotnosti. Nasuprot tradicionalnoj organizaciji, koja tei da obezbedi stabilnost sistema, odnosno kontinualan rast, razvoj I zaposlenost, savremena organizacija ulae napore da ostvari fleksibilnost i profit na globalnoj osnovi. U tom kontekstu, umesto tradicionalnog menadmenta, konstituie se savremeni menadment na holistikim osnovama. Prema holistikom pogledu, savremena organizacija se ne posmatra kao maina, koja deluje na deterministikim principima, ve kao dinamiki sistem, koji se usmerava sa odreenim stepenom verovatnoe. To je Red kroz odstupanje, odnosno neravnotea je izvor reda u univerzumu, a red nastaje iz haosa.
3

Delujui na holistikim osnovama, savremena organizacija, kao poslovni sistem ostvaruje sinergiske efekte, tako to njene pojedine funkcije i poslovne jedinice, radei zajedno u kooperaciji, postiu veu produktivnost nego kada bi radile odvojeno. U interakciji sa turbulentnim poslovnim okruenjem, savremena organizacija funkcionie kao otvoreni sistem, koji ostvaruje dinamian razvoj i kontinualno poveanje poslovnog uspeha na globalnim osnovama. Polazei od holistikog pristupa, mogu se indetifikovati bazine take savremenih poslovnih sistema, u kontekstu globalnog menadmenta: Ne postoji determinisanost odnosa u savremeninm dimanikim sistemima. Hijerarhijske strukture ustupaju mesto fleksibilnim timskim strukturama, koje se formiraju u ravni, na holistikim osnovama. Ljudski resursi, kao nosioci znanja i aktivnosti postaju kljuni faktor poslovnog uspeha. Uravnoteen odnos organizacije i poslovnog okruenja, obezbeuje dinamian razvoj i kontinuelno poveanje efikasnosti u poslovanju. Savremeni poslovni sistemi formiraju holistiki menadment, u kojem su menaderi prvenstveno mentori i koordinatori aktivnosti, a ne hijerarhijski autoriteti i kontrolori. Holistiki menadment pokazuje superiornost i znatno vii stepen efikasnosti i efektivnosti u odnosu na tradicionalni menadment. Holistiki model poiva na sloenoj strukturi, u kojoj su svi delovi slobodni, a odgovornosti i mo horizontalno rasporeeni. U ovom modelu, nema hijerarhijskih odnosa, koji su osnovna karakteristika tradicionalnih sistema. Organizacija mora da radi kao celina. Celina postoji u svakom delu, kao u ljudskom telu. Menaderi ne mogu da rade efektivno svoj deo posla bez razumevanja simulativnih odnosa u celini. Poslovne organizacije funkcioniu kao celina, a celokupnost je funkcija stalne, efikasne komunikacije, poput krvotoka i centralnog sistema. Dramatine promene u poslovnom okruenju, u kontekstu globalizacije, razgrauju tradicionalne organizacije zasnovane na hijerarhijskim odnosima. Tubulentno okruenje zahteva ambivalentno spretnu organizaciju, koja je istovremeno efikasna, inovativna i fleksibilna. Savremena organizacija tei vertiklanoj dezagregaciji, dok se njene poslovne funkcije okruuju razliitim organizacijama, koje nastupaju kao nezavisni entiteti. U zavisnosti od trinog mehanizma, funkcije dizajna, razvoja, proizvodnje i distribucije se privremeno udruuju sa drugim organizacijama i njihovim poslovnim jedinicama, formirajui zajednike projekte i poslove na globalnim relacijama. Osnovu ove integracije ine poslovni interesi koalicionih partnera. Vertikalna dezintegracija firme pokazuje sposobnost efikasnog izvoenja poslovnih akcija preko njenih funkcionalnih jedinica, dok istovremeno odraava maksimalnu fleksibilnost sistema kao celine. Individualne poslovne jedinice se organizuju tako da obezbeuju maksimiranje profita, u kontekstu turbulentnog okruenja, koje vri pritisak uspostavljajui zahteve za sticanjem znanja i angaovanje kompetentnih ljudskih resursa.

2.Komparacija japanskog i amerikog menadmenta Koparacija japaskog I amerikog menadmenta ima veliki znaaj, u kontekstu afirmacije savremenog mendmenta. Radi se zaparavo, o dve najmonije privrede sveta, sa razliitim kulturama, koje se meusobno proimaju, od estoke konkurencije do intezivne kooperacije, na globalnim osnovama. Japanske kompanije su priznate kao uspene firme na globalnim osnovama. Zadivljujui je fenomen brzog I efikasnog naina na koji su japanske organizacije inkorporirale savremeni menadment na trinim osnovama kao put poslovnog ivota. U relativnom kratkom vremenskom rasponu, koji je trajao oko 30 godina, japanci su prihvatili jednu potpunu stranu tehnologiju I pristup poslu, modifikovali je, prilagodili svojoj kulturi I pokupili priznanja kao strunjaci za menadment svetskog profila, na toj osnovi, oni su ostvarili privrednu I drutvenu ekspanziju I zauzeli jednu od vodei poticija u civilizovanom svetu. esto se japanski uspeh u menadmentu pripisuje faktorima kao to su: visoke tarifne I beztarifne barijere, intervencije vlade putem uea ili finansijske podrke, centralizovano planiranje od strane Ministarstva spoljne trgovine I industrije, niske cene kotanja rada I prema tome, niske cene proizvoda, zatita domaih trita, podrka monopolima pre nego utakmici konkurencije, vlada generalno prilagoena potreba privrede I biznisa. U najboljem sluaju, neopravdana panja posveena takvim faktorima negira stvarno razumevanje I vrednovanje japanskih trinih pristupa I njihove efikasnosti. U najgorem sluaju, to moe u potpunosti da odvede na pogrean put zakljuivanja. Japanski menadment ima sasvim druge ukorenjene orijentacije, nego to ih ima ameriki, jer on podvlai jasno meunarodnu dimenziju. Da bi preiveo japan uvozi gotovo sav potreban sirovinski materijal, obrauje ga, a onda izvozi gotove proizvode. Stoga savremena japanske kompanije sve vie postaju meunarodno orijentisane, navikle na konkurenciju na svetskim tritima, traei meunarodno prihvatanje svog proizvoda I trudei se da uzmu deo trita. Pored orijentacija na meunarodna trita, japanski menadment karakterie njegov pragmatizam I fleksibilnost, koji naroito mogu objasniti zato je filozofija menadmenta bilo prigrljena I usvojena tako brzo od strane japanskog biznisa. Japanski menaderi trae nove prilaze, tehnike, metode I procese I neoumorno trae ono to bi bilo savremeno up-to-date novo I razliito. Meutim bilo bi pogreno verovati da je prihvatanjem novih ideja I koncepata sa zapada izazvan potres koji je doveo do radikalne promen fundamenata na kojima poiva japanska kultura. To su: pseudo-harmonizam, eklekticizam, ekspecionizam, I ekonomska nefukcionalnost. Pseudo-harmonizam podvlai znaaj odravanja harmonije, a istovremeno usvaja postojanje podzemnih struja, nesloge I neslaganja kao to su one stvorene ekonomskim razumom. To je filozofija izraenog zajednitva ali upletenog preduzea. Eklekticizam, takoe, podvlai aspekte ljudske harmonije pri odluivanju, ali uz uvek prisutne promenljive ekonomske trokove. Ekspecionizam, koji je duboko usadjen u japansku psihologiju I povlai izuzetke koji postaje u politikama I procedurama, stvara brojen paradokse I naizgled nedoslednosti, a istovremeno dozvoljava veliku fleksibilnost, prilagodljivost I promene. Ekonomska nefunkcionalnost podvlai da akcija marketinga prouavaju vie individualne ljudske faktore, nego isto ekonomsku efikasnost I poslovni profit. U poreenju sa SAD Japan je:

Homogenije, mada izvesne regionalne razlike stvarno postoje. One su meutim mnogo manje naglaene nego u SAD. Dobrim delom trite srednje klase, a diferencijal izmeu najnieg I najvieg primanja izmeu klasa je daleko manji. Geografski gledano, Japan je jedan veoma mali prostor, to omoguava preduzeima da mnogo lake ostaju u kontaktu sa tritem. Ovo olakava transport, komunikacije I distribuciju.

Uporeeni sa menaderima u SAD-u. japanski menaderi radi zajedno, blisko I harmonino sa Vladinim agencijama. Japanski menaderi naporno rade na odravanju izvanrednih radnih odnosa sa vladinim funkcionerima I obavetavaju ih o glavnim projektima I strategijama Iz domena njohovih interesa. Vlasnitvo u amrikim korporacijama jasno je utvreno, jer je u rukama akicionara. U japanu, meutim, lanovi kompanije, pre nego akcionari, smatraju se pravim vlasnicima. Dok ameriki istraivai ili efovi tee da se indetifikuju sa svojom profesijom, japanskim se indetifikuje sa svojim kompanijama. Dok amerike kompanije pri zapoljavanju poklanjaju posebnu panju na vrstu I stepen obrazovanja, iskustvo iz oblasti industrije, dostignua I tehnike mogunosti, japanske kompanije posveuju vie panje ljudskom faktoru. Oni vide kao glavne dunosti menadera da rade sa ljudima formirajui njihove stavove, da se slau, kooperiraju, rade harmonino I doprinose koliko mogu vie kompaniji. Zapoljavanje ljudstva u kompaniji nije samo stav kupovine znanja I vetine, ve u stvaranju najznaajnijeg odnosa izmeu kompanije I zaposlenog, pri emu zaposleni postaje deo kompanije. U amerikim organizacijama specijalisti za menadment esto naoruani MBA diplomama I iskustvom steenim u drugim firmama, prilikom zapoljavanja zauzimaju uglavnom srednje I vrhunske pozicije u organizaciji. Nasuprot tome, u japanu primanje na posao I respored na odreeno radno mesto, su vie neodreeni I fleksibilni, odnosno, ljudi se klasifikuju, prema stareinstvu ili klasi zapoljavanja. Interesantna razlika koja se moe uoiti u organizacionom reagovanju na pojavu neke velike greke u menadmentu ili neuspeloj odluci. Kada se ovako neto dogodi u amerikoj firmi, nije neobino izdvojiti odgovornog pojedinca ili optuiti odreeno odeljenje ili konsultanta za nanjenu greku. Ustvari, esto tako indetifikovana lica mogu biti najurena, a vrh rukovodstva moe se oseati kao da je ispunio svoju dunost. U japanu, naprotiv, osoblje shvata da e oni morati da ive sa svojim grekama, da se poprave I izvuku pouke. Odeljenje ili grupa o kojoj se radi stoga, prihvata odgovornost I priznaje svoju greku. Optuivanje jednog lica, naroito nekog drugog se ne tolerie, a panja se usredsreuje na svaladavanje greke I to to je bolje mogue. Osnovni pristup u postavljenju ciljeva I odreenju strategija japanskih kompanija potpuno je razliiti u odnosu na ameriki, dobrim delom zbog njihovih jedinstvenih komunikacija I procesa reavanja problem. Japanski menaderi tee da budu vie intuitivni, subjektivni, komunikativni I orijentisani ljudskim odnosima, dok ameriki strunjaci tee da budu, loginije, naueniji I orijentisani prema sistemima I procedurama. Sobzirom na njihovo kulturu, obuku, duinu vremena provedenog u jednoj kompaniji I interakciji sa drugim lanovima kompanije japanski strunjaci postaju osetljivi na mislene procene svojih menadera I u stanju su da jasno komuniciraju neverbalnim putem. Na neki nain zanemarivanja kupaca I trita od strane prisutnih I uamenih amerikih kompanija dalo je priliku japancima. Oni su uoili jasne praznine na potroakim tritima, sobzirom da zahtevi za kvalitetom, izgledom proizvoda, cenom, servisom posle prodaje, nisu
6

bili uspunjeni. U to vreme japanski kapaciteti nisu bili takvi da bi ispunili prazninu na tritu. No, oni su prihvatili izazov da ozbiljno odgovore zahtevima kupaca, usavravajuu svoje ponude, podiui svoj marketing know how I nivo talentovanih menadera.Ameriki biznis je tako produio svoj izazov koji su japanske firme prihvatile. Japanski pristup se sugerie amerikim kompanijama koje ele uspeh na japanskim tritima. Dok neke tarifne I netarifne barijere jo uvek tite odreene segmente japanskog trita I dok neke trgovinske procedure predstvaljaju barijere, to je sluaj u svim zemljama, amerike firme u osnovi moraju vriti slian posao menadenta u japanu. Jer, kada su japanske kompanije prvi put ozbiljno ule na ameriko trite, postojala je jezika barijera, amerika trgovaka I kulturna praksa su bile sasvim nepoznate, postojale su razne trgovake barijere, amerikim potroaima su japanski trgovaki nazivi bili potpuno nepoznati, a japanci jo nisu imali uspostavljenu trgovaku mreu. Jedna od glavnih kritika amerikih firmi koje ulaze na japansko trite i jedan od glavnih razloga za njihov neuspeh jeste da proizvodi koje nude nisu izraeni da odgovore potrebama I htenjima japanskih kupaca. Pre se radi o tome da amerike kompanije esto pristupaju japanskim tritima kao produetku svojih domaih trita koje e snabdevati sa tekuih proizvodnih linija to je teko da se usaglasi sa filozofijom savremenog menadenta. 3.Proces menadmenta ljudskih resursa Proces menadmenta ljudskih resursa, ima svoju strategijsku i operativnu dimenziju, koju ine integralnu celinu. Polazei od strategijskog pristupa, proces menadmenta ljudskih resursa se odvija u kontinuitetu, gde se prepliu strategijske i operativne aktivnosti i ostvaruju individualni i organizacioni ciljevi. Sistem procesa menadmenta ljudskih resursa IPAK. I Informacije Istraivanje, izvetaji, obavetavanja, modeli, menadment ljudskih resursa. P Planiranje Vizija, misija, ciljevi, strategije, planovi, projekti. A Akcije Komunikacije, ravnopravnost i jednake anse, selekcija, performanse, nagraivanje, razvoj ljudi, razvoj karijere. K Kontrola Procesi, instrumenti, rezultati, izvetaji, feed back. Savremeni sistem informacija se prepoznaje po tome to ima razvijen sistema informacija za strategijsko i operativno delovanje. U zavisnosti od organizacione delatnosti, kao i karakteristika kulture, strukture i globalnog okruenja, sistemi informacija menadmenta ljudskih resursa su veoma diferencirani. Shodno tome, kompjuterizovani sistemi informacija formiraju mreu informacionih tokova za svaki tip odluivanja, odnosno poslovnih procesa i ostvarenih rezultata. U zavisnosti od potreba korisnika sistem informacija menadmenta ljudskih resursa moe da se struktuira na razliite naine i to u etiri podsistema: - Podsistem istraivanja. - Podsistem internih izvetaja. - Podsistem obavetavanja. - Analitiki podsistem Podsistem istraivanja ukljuuje istraivake projekte, a odnosi se uglavnom na globalno okruenje.

Podsistem internih izvetaja prati aktuelne informacije o drugim funkcijama, odnosno poslovnim jedinicama, i delovanju instrumenata menadmenta ljudskih resursa po razliitim osnovama. Podsistem obavetavanja obezbeuje znaajne informacije iz poslovnog okruenja (kontrola, zapaanja, izvetaji, razgovori i sl). Analitiki podsistem ukljuuje banku podataka i analitike modele, koji se kreiraju putem razliitih tehnika, ovi modeli imaju znaajnu ulogu u poslovnim procesima. 4. Praktini aspekti menadmenta ljudskih resursa Funkcionisanje MLJR predpostavlja da je njegova pozicija u organizaciji takva da moe da vri direktan uticaj na donoenje poslovnih odluka na svim nivoima odluivanja. Na toj osnovi MLJR ostvaruje ulogu katalizatora u procesu integracije poslovnih funkcija i organizacionih jedinica, doprinosei postizanju sinergetskih efekata u okviru sistema. Uvoenje MLJR u organizaciju, koje svoje poslovanje zasnivaju na tradicionalnoj poslovnoj filozofiji, zahteva znaajne promene. To, praktino, podrazumeva spremnost organizacije da prihvati strategijiski pristup u graenju svoje poslovne orijentacije, holistike structure i menadmenta, polazei od internih snaga i slabosti, odnosno prilika i rizika u poslovnom okruenju. U porcesu strategijiskog ponaanja, organizacija planskim putem definie sve elemente otvorenog poslovnog sistema, formirajui usklaenu strukturu koja uspostavlja odgovaraje odnose, kako interno tako i u odnosu na poslovno okruenje. Praksa pokazuje, da je u uspenim organizacijama u kojima MLJR poiva na strategijskom pristupu, operativni menaderi, koji snose glavnu odgovornost za poslovne rezultate istovremeno uestvuju u kreiranju strategije ljudskih resursa, dok menaderi ljudskih resursa, kao glavni nosioci funkcije MLJR, aktivno uestvuju u formiranju globalne poslovne strategije, preuzimajui odgovornost za ukupne poslovne rezuktate i ciljeve. Ova svojevrsna koalicija, ukoliko dobro funkcionie, dovodi do fundamentalnih promena, kako u poslovnoj kulturi, tako i u organizacijonoj strukturi i menadment procesima. Na toj osnovi, organizacije ostvaruju znaajno poboljanje svoje trine pozicije i ukupnih poslovnih rezultata. Prema rezultatima istraivanja, koje je izvreno od strane K.Ferry i Columbia posloovnih kola, proizilazi da bi MLJR trebalo da zauzme kljuno mesto u kompanijama. Pri tome se iznosi pet glavnih zakljuaka: - MLJR prua znaajan doprinos poslovnom uspehu organizacije - Planiranje ljudskih resursa mora da bude samo po sebi deo korporativne strategije - Izvrni menaderi ljudskih resursa treba da pripadaju top menadment timu - Funkcija ljudskih resursa treba da bude transformisana tako da postane kljuni faktor savremene oraganizacije - Bitno je izabrati kao menadere one koji su internalizovali korporativnu kulturu, vrednosti i ciljeve organizacije. Menadment ljudskih resursa ukljuuje one odluke i akcije koje se tiu zaposlenih na svim poslovima koji su usmereni ka ostvarenju i odravanju konkurentske prednosti i poslovnog uspeha organizacije. Stoga je neophodno sa strategija MLJR bude ukljuena u globalnu poslovnu strategiju i usmeravana, ne samo od MLJR, ve i od strane top menadmenta. Time je uloga personalnog praktiara kao neeg izmeu definitivno zavrena i odlazi u istoriju. Tekoe u razumevanju ove promene ne proizilaze samo iz injenice da se radi o spajanju strategije razvoja i personalnog menadmenta, kao dve tradicionalno razliite funkcije, pri emu
8

nastaje MLJR kao nova strategijska funkcija koja pored strategijiskih aktivnosti, obavlja i operativne zadatke. Savremena teorija i praksa pokazuju da postoji objektivna potreba za strategijom MLJR, koja e otvoriti procese u razvoju kosmoplitske kulture, fleksibilne stukture i inovativnog pristupa u svim domenima poslovne aktivnosti. Meutim to zahteva razvoj potrebnog znanja, meusobnih odnosa i procesa, kako bi se ostvarila implementacija strategije MLJR i zadovoljile potrebe unakrsnih funkcija i poslovnih jedinica kompanije. Prema rezultatima istraivanja u neposrednoj praksi, koncept MLJR sve vie potvruje svoje vrednosti na univerzalnoj osnovi. Meutim, istovremeno se, u procesu implementacije ovog koncepta, pojavljuju brojni problemi, koji prate brojne inovacije promene. Stoga se preporuuje diferenciran pristup formiranju strategije i njene operacionalizacije, polazei od menadment stila, stepena personalnosti radnih procesa, istorije kompanije, poslovne kulture, organizacionestrukture, poslovnog okruenja idrugih specifinostisvake konkretne kompanije. Da bi stekao izvestan uvid u kojoj meri se u praksi primenjuje univerzalna filozofija i koncepcija MLJR, izvrena su istraivanja, koja ukazuju na principe koji formiraju okvir za startegijsko odluivanje u domenu MLJR. - Organizaciono vostvo ima kljunu ulogu u procesu MLJR - MLJR zavisi od razumevanja i podrke svih lanova organizacije - MLJR funkcionie u kontekstu globalnog menadmenta organizacije - Poslovna delatnost, kultura i struktura organizacije, imaju bitan uticaj na MLJR U procesu MLJR postoje razni pritisci i otpori, koji zahtevaju odgovarajue usmeravanje U SAD preovlauje stav da je MLJR isuvie vaan da bi se prepustio iskljuivo personalnim menaderima. MLJR je sada centralna komponenta MBA programa, koji prouavaju svi budui menaderi, dakle i oni koji ne ele da slede karijeru specijalista MLJR. To, svakako, ohrabruje, ali i obavezuje sve one koji teoretski i praktino afirmiu MLJR, u kontekstu razvoja holistikih stuktura, na principima ravnopravnosti i jednakih ansi na globalnoj osnovi. Za procenu efikasnosti procesa MLJR u kontekstu globalnog menadmenta organizacije, istraivai na Harvardu su predloili model 4k (Compentenece, Commitment, Conguence, Cost). - Kompetentnost- koliko su zaposleni kompetentni za posao koji im je poveren? - Predanost- u kojoj meri su zaposleni predani svom poslu i organizaciji? - Usklaenost- da li postoji usklaenost izmeu osnovne filozofije, ciljeva organizacije i zaposlenih? - Isplativost- da li su politike MLJR islative? Kreiranje politike MLJR ka postizanju vee predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti podrazumeva da je organizacija spremna da se saivi s promenama u njenom okruenju. Vee kvalifikacije i znanja ih ine sposobnim da se prilagode novim okolnostima koje diktira okruenje. Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljuske resurse, kao to su plate, pogodnosti i trajkovi na nivou ili nii od trokova konkurencije. Konano, vea usklaenost znai da sve interesne grupe imaju isti cilj i sarauju na iznalaenju reenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruenja.ova sposobnost da se ostvari saradnja u okruenju koje se neprestano menja od prevashodnog znaajan.

5. Integracija industrijskih i radnih odnosa u mendment ljudskih resursa Industrijski odnosi imaju svoju dugu istoriju, koja poinje u 19 veku i traje do danas. Prema savremenom shvatanju, pod industrijskim odnosima podrazumeva se serija stavova, prakse i formi ponaanja, vezano za radne procese i nagraivanje u kompaniji i ire u industrijskoj grani. Centralna tema u teoriji i praksi industrijskih odnosa je meusobni odnos izmeu vlasnika i zaposlenih u kome je kolektivno ponaanje usmereno preko sindikata. To je bilateralni proces i u kome manadment i sindikat imaju glavnu ulogu. Stoga industrijski odnosi zahtevaju od vlasnika i sindikata da deluju zajedno na osnovu kolektivnih programa, proceduralnih normi i konsultacija. Zbog dejstva ekonomske recesije, strukturnih promena, pravne regulative i promene drutvenih stavova, smanjena je uloga sindikata, dok sve vei sbroj vlasnika menja svoju praksu usmeravajui se prema MLJR. Uporedo sa ovim procesima, znatan broj kompanija ne prihvata rad sindikata, a upravljanje problemima, koji se odnose na kadrove i uslove zapoljavanja, reavaju kroz instituciju koju definiu radnim odnosima. Osim toga, neke kompanije, koje priznaju sindikate menjaju svoj pristup i kreu se od industrijskim ka radnim odnosima. Praksa radnih odnosa podstie zaposlene na razumevanje kompanijskih ciljeva i radnih procesa. U tom kontekstu, radni odnosi odslikavajuinjenicu da su kompanije pluralistiki sistemi u kojima se sukobi interesa prihvatajukao prirodan proces. Meutim, pristupi su razliiti u odnosu na ulogu sindikata i menadmenta prema zaposlenima. Tako je industrijskim odnosima dominantan odnos menadment- sindikat, dok je u radnim odnosima naglasak na odnos menadment- zaposleni. Integracija industrijskih i radnih odnosa u MLJR, predpostavlja jasno definisanje ciljeva, odgovarajuu strukturu i stil menadmenta, koji aktiviraju raspoloive ljudske resurse u procesu ostvarenja najpovoljnijih poslovnih rezultata. Shodno tome, ciljevi MLJR, u domenu industrijskih odnosa, mogu da budu razliiti: - Usklaeni radni zadaci i odnosi izmeu menadmenta, sindikata i zaposlenih - Optimalna radna fleksibilnost - Formiranje procedura, koje omoguuju da se izbegnu konflikti - Privrenost svih strana visokoj produktivnosti, kvalitetu i profitabilnosti - Otvorena politika za ire informacije o zaposlenima i odnosu radnik- menadment. Zbog velikih rizlika u teorijama i jo vee diferencijacije u praksi, teko je sa sigurnou tvrditi koji su aktuelni menaderski stilovi. Meutim, u dosdanjem razvoju diferencirana su dva osnovna pristupa. Prvi se bazira na unitarnom okviru sa autoritativnom i paternalistikom varijantom, dok drugi poiva na pluralistikom okviru, koji ukljuuje konstitutivnu i participativnu varijaciju. Prema unitarnom stilu, poslodovavac i menader formiraju timsku strukturu na ijem je vrhu menader. Autoritativnio stil je onaj gde mander diktira ponaaanje prema ostalima. Paternalistiki stil predstavlja meku varijantu autoritativnog stila, gde vlasnik vie brine o interesima zaposlenih. Pluralistiki stil prihvata postojanje razliitih ciljeva i interesa pojedinih grupa u kompaniji. Konstitutivna varijanta ovog stila priznaje ulogu sindikata kao znaajnog faktora koji titi interese radnika.

10

Participativan model priznaje ulogu sindikata ali se smatra da on ne moe da ima monopol u zastupanju uloge radnika lanstvo u sindikatu nije obavezno, dok se u kompanijama formiraju grupe radnika sa kojima se pregovara o pitanjima koja su od obostranog interesa. Navedena dva pristupa menadment stilova retko se koriste u istom obliku. Stoga se najee vri njihova kombinacija, pri emu pluralistiki model, odnosno njegova participativna varijanta, ima vie pristalica, naruito u organizacijama koje imaju razvijen MLJR. Integriui industrijske i radne odnose u procesu strategijskog MLJR, formira se kompleksna strategija, koja ukljuuje razliita podruja, kao to su : sistem komuniciranja, model angaovanja u procesu selekcije: razvoj performansi, sistem rada i nagraivanja, prgram obuke i razvoja zaposlenihprogram razvoja karijere i sl.

6. Razlozi razvoja strategijskog menadmenta ljudskih resursa 1. Poveanje turbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline - onemoguava predvianje poslovne budunosti sa relevantnim stupnjem sigurnosti, i izradu dugoronih, detaljnih planova aktivnosti, i to vodi drugaijim strategijskim opcijama. Te odluke i uopteno poslovne strategije sve vie se oslanjaju na ljude i njihove sposobnosti. Moe se zakljuiti da to je poslovna sredina turbulentnija i neizvesnija, to su vaniji ljudi i njihovi potencijali, i to je vea pouzdanost strategijskog i menadmenta ljudskih resursa. Kljuna strategija postaje razvoj ukupnih vetina i sposobnosti te traenje i iskorienje trinih ansi i mogunosti, a ukupne ljudske sposobnosti, znanja I kreativni potencijali, postaju po sebi najvrednije kreativno oruje. 2. Nunost stalnih promena i brzog neposrednog reagovanja - Promene u spoljanoj sredini zahtevaju i promene u unutranjoj sredini. Te promene su stalne kao temelj filozofije menadzmenta (mora se shvatiti da su promene anse, a ne pretnje), I nain zivota organizacije. Prihvatljive odluke i akcije mnogo su bolje nego i najkvalitetnije akcije koje su zakasnele. Sve to vodi oslanjanju na ljude, na njihove potencijale i stalni razvoj kao temeljni izvor organizacijske fleksibilnosti i uspenosti. Inteligencija, zdrav razum, znanja i kreativne sposobnosti, tj. kvalitetni ljudi, sve to vodi do sposobnosti organizacije da se uspesno nosi sa promenama i neizvesnom budunou. 3. Orjentacija na stalno poboljsanje i inovacije - pretena orjentacija uspenih preduzea postaju stalna poboljanja (u kvalitetu, procesima, metodama, proizvodima i uslugama) i inovacije to opet nuno u prvi plan stavlja ljude (kao izvor aktivnosti i kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima). 4. Orjentacija na potroae uz ljude i inovacije ovo je trea velika opsesija uspenih menadera. Otkriti i zadovoljiti potrebe potroaa i posmatrati stvari sa njihove take gledita, individualizirati pristup svakom kupcu i ophoenje prema njemu kao prema kralju - ovo postaje imperative uspeha. 5. Jaanje konkurentske sposobnosti i prednosti - U razmatranju strategije koja se u osnovi bavi odgovorom na pitanje : kako poboljati svoju poziciju u odnosu na konkurenciju u budunosti, kljuni pojmovi su konkurentska sposobnost, konkurentska prednost ili kompetentnost. Glavni interes organizacije je da se ostvari i zadri ta konkurentska prednost. Porter (koji je o tome napisao niz knjiga) istie da konkurentska prednost temeljno izrasta iz vrednosti koje je
11

preduzee sposobno da stvori za svoje potrosae, a koja nadilaze trokove njenog kreiranja. Postoje dva kriterijuma u kreiranju i odravanju konkurentske prednosti: 1. Aktivnosti koje su jedinstvene za preduzee ( a odgovaraju potroaima) 2. Da su takve da ih konkurenti ne mogu lako kopirati. Menadzment ljudskih resursa igra glavnu ulogu u kreiranju organizacijske sposobnosti da zadovolji ta dva kriterijuma i kreira i odrzi organizacijsku konkurentsku sposobnost i konkurentsku prednost. Pokazuje se da u svetu u kome nema tajni (posmatrano na dui rok) ljudi, postaju jedini organizacijski kvalitet koji zadovoljava drugi kriterijum. 6. Ekonomska superiornost japanske prakse menadzmenta ljudskih resursa- ovaj uticaj Japana, koji u mnogim aspektima svog menadmenta postaje uzor poslovnom svetu, razvio je jedinstvenu organizacijsku sposobnost, uenja od konkurenata i primenjivanja nove tehnologije tako da kreira konkurentsku prednost. 7. Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih resursa Uspean strategijski menadment ljudskih resursa treba ostvariti sledee ciljeve: 1. Ukljuivanje inteligencije, znanja, vetina, motivacije i odanosti svih lanova organizacije u postizanju strategijskih ciljeva preduzea. 2. Jaanje organizacijskih optih i posebnih (distinktivnih) sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskoritavanja talenta, kreativnih i optih sposobnosti, znanja, vetine i motivacije zaposlenih i stalnog jaanja ljudske dimenzije organizacijske uspenosti i razvoja.

3. Sastavno povezivanje, integrisanje i ukljuivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u celo strategijsko upravljanje, formulisanje i primenu organizacijskih i poslovnih strategija, te usmeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih potencijala prema strategijskim zahtevima poslovanja. Treba razvijati i jaati proces povezivanja ciljeva upravljanja ljudskim resursima sa poslovnim ciljevima i uspenou organizacije. 4. Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promena u okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim preduzeima, pa uspostavljanje standarda uporedjivanja sa najboljim u delatnosti, tj. benchmarking u svrhu trajnog uporeivanja sopstvene prakse upravljanja ljudskim potencijalima.

5. Povezivanje i usmeravanje strategijskog izbora preduzea ka jakim stranama-specifinim sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti. Cilj je pretvoriti specifine talente, sposobnosti, znanja i vetine i motivacije ljudi u konkurentsku i strategijsku prednost. 6. Kreiranje celokupne strategije razvoja ljudskih potencijala skladno strategiji razvoja preduzea i njenoj uspenoj primeni. 7. Dugorona orjentacija na sagledavanje potreba i mogunosti razvoja ljudskih potencijala u kontekstu dugoronih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja.
12

8. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji ce biti temeljna potpora i pokreta strategijskih promena u preduzeu.
9. Razvoj kulture i klime stalnih promena koja uspostavlja stalnu promenu i prilagoavanje

zahtevima okoline i poslovanja kao cilj i nain zivota, a ne pretnju stabilnom funkcionisanju i ustaljenoj praksi ljudskih resursa.

8. Prednosti strategijskog menadmenta ljudskih resursa Brojne su prednosti i organizacijske koristi uspenog strategijskog upravljanja ljudskih resursa: - Podsticanje proaktivnog umesto reaktivnog ponaanja: proaktivno ponaanje zahteva gledanje unapred, u budunosti, i razvijanje vizije o tome gde organizacija eli biti I kako moe iskoristiti svoje ljudske potencijale da tamo stigne. Reaktivno ponaanje znai naknadano reagovanje na probleme koji onemogucavaju uvid u dugorono usmeravanje poslovanja. Eksplicitna komunikacija ciljeva preduzeca: strategijsko planiranje ljudskih resursa moze pomoi organizaciji da razvije niz specifinih ciljeva koji njene posebne talente (know how) pretvaraju u kapital. - Stimulacija kritinog misljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki: u tu svrhu mnoga preduzea u svetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su uz druge menadere I menaderi ljudskih resursa. - Identifikovanje jaza izmedju sadasnje situacije i buduce vizije menadment ljudskih resursa identifikuje razliku izmeu onog gde je preduzee i gde eli biti. Prisiljavanje menadera da se okrenu ka budunosti i gledanju unapred, strategijsko planiranje moze biti katalizator za promene, i mobilizator resursa za postizanje ili jaanje konkurentskog poloaja u budunosti. - Ohrabrivanje i podsticanje participacije izvrnih menadera- strategijski menadment ljudskih resursa nee biti od koristi ako u njega nisu ukljueni oni koji strategiju trebaju sprovesti u praksi, a to su linijski menaderi. Njihovo ukljuivanje omoguava da se vec u procesu oblikovanja strategije otkriju potencijalni problemi, kao i mogunosti u vezi ljudi od kojih se oekuje primena poslovne strategije. Uspostavljanje zajednikih veza I vrednosti: dobro postavljen strategijski plan ljudskih resursa, i njegov proces oblikovanja, moe voditi stvaranju i jaanju oseaja zajednikih vrednosti i odgovornosti.

9. Neophodna znanja i vetine strunjaka za ljudske resurse.

13

Ljudski resursi su u primeni strategije kljuni inilac, a njihovo se upravljanje dri kljunom polugom menadmenta u uspenoj realizaciji strategije. Primenjuju se strategije povezane na dva naina. Prvo, postojei potencijali u terminima sposobnosti, znanja, vetina, vrednosti, interesa, aspiracija i motivacija bitno odreuju mogunost i uspenost sprovoenja strategije. Da bi se sprovela strategija, organizacija mora imati odgovarajue ljudske resurse. Unutar toga, posebnu vanost ima kavalitet menadmenta i aktuelnih, posebno viih menadera. Temelje vrednosti, stavovi, percepcije, aspiracije i linosti menadera znatno utiu na koncepciju i odabir strategije, ali i na njeno sprovoenje. Drugo, uspena primena strategije trai promene i prilagoavanja u programima i sastavima ljudskih resursa tako da proizvedu znanja i druga svojstva i ponaanje potrebno za uspenu primenu strategije. esto se istie da bez radikalnog reinenjeringa fundamentalnih sastava ljudskih resursa misija osuena je ostane samo retorika, a isto vai i za strategiju u osnovi usmerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogunosti promene i razvoja razliitih stastava praktino neograniene. Da bi se strategija uspeno sprovela, funkcija ljudskih resursa mora osigurati da ljudi imaju potrebna znanja, vetine i sposobnosti, da rade na pravim poslovima koji im najbolje odgovaraju kao i njihovim mogunostima i interesima, ali ih istovremeno i podstiu; da se adekvatno razviju i pripremaju za budunosti i promene; da su motivisani i zadovoljni sa poslom, mogunostima karijere, organizacijom, nagradama koje dobijaju za svoj rad i doprinos. Ukratko, u procesu preimne strategije nuno je imati na umu navedene spoznaje o visokoj povezanosti i meusobnoj zavisnosti strategije ljudskih resursa i strategije poslovanja na svom organizacijskim nivoima. Vostvene vetine Razumevanje prirode i umea vostva, razliitih stilova i njihovih efekata te pokazivanje odgovarajuih karakteristika vostvau obavljanju profesionalnih zadataka i odgovornosti - Sposobnosti rada i uspeno komuniciranje sa ljudima - Uspeno podsticanje razvoja ljudi - Uspeno voenje na svim nivoima (individualna, timska, organizacijka) - Opte polovno znanje i vetine Opte poslovno znanje i vetine Razumevanje i poznavanje : - Organizacija poslovanja (strukture, vizije, vrednosti, ciljeva, strategija, finansijskih karakteristika i rezultata) - Poslovanja strategijske poslovne jedinice, ukljuujii specifina znanja o konkurentima, proizvodima, tehnologiji i izvorima kokurentske prednosti - Internih i eksternih potroaa - Okoline (unutranje i spoljanje organizacije i strategijski poslovnih jedinica Razumevanje i znanje: - Kljunih poslovnih disciplina i podruja - Prirode, veliine i implikacija globalizacije poslovanja za ljudske resurse
14

- Informacijske tehnologije i njeni uticaji na konkurentnost i poslovne procese Strategijsko miljenje i sposobnosti -

Razumevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja Razumevanje i sposobnost primene sastavnog proces planiranja ljudskih resursa Sposobnost izbora, oblikovanja i inegriranja sastava ili prakse menadmenta ljudskih resursa u svrhu izgradnje organizacijske usresreenosti, sposobnosti i konkurentska sposobnosti Sposobnost razvijanja i integrisanja strategije ljudskih resursa strategijskih poslovnih jedinica u okvire globalne organizacijske strategije ljudskih resursa

Sposobnosti upravljanja procesima i promenama -

Kompetentnost svih strunjaka ljudskih resursa u kljunim organizacijskim procesima i razumevanja procesa menadmenta kritinih za organizaciju i strategijsku poslovnu jedinicu Posedovanje kljunih procesnih vetina kao to su vetine savetovanje, dijagnoza, reavanje problema i vrednovanje reenja Razumevanje temeljnih naela, metodologije i procesa organizacijskih promena i razvoja Sposobnost podsticanja, olakavanja i upravljanja organizacijskim promenama te balansiranja, integriranja i upravljanja u uslovima neizvesnosti i paradoksa Vrednovanja rezultata organizacijskih promena Vetina upravljanja konfliktima

Specifina struna znanja i vetine menadmenta ljudskih resursa

-

Svi strunjaci ljudsih resursa trebali bi imati obuhvatan i celovit pogled na praksu menadmenta ljudskih resursa i njen uticaj na postizanje konkurentske prednosti te povezanost sa njom. Moraju biti sposobni oblikovati, integrirati i primeniti programe i sastave ljudskih potencijala koji razvijaju organizacijsku sposobnost i kreiraju poslovnu i konkurentsku prednost Moraju biti sposobni kreirati vrhunke programe i praksu menadmenta ljudskih resursa za postizanje konkurentske prednosti Trebaju biti sposobni meriti i evaluirati uspenost sastava i prakse menadmenta ljudskih resursa Moraju imati savremena znanja o upravljanju ljudskim resursim, poznavati teorije naela, metode i tehnike Visoke znanja sa podruja selekcije, razvoja, obrazovanja, procenjivanja uspnosti nagraivanja, pregovaranja Vetine integrisanja svih funkcija ljudskih resursa i njihova povezanost sa strategijom poslovanja i ukupnim poslovnim aktivnostima organizacije.
15

10. Pretpostavke uspenosti strategije menadmenta ljudskih resursa. Uspeno kreiranje i primena strategije ljudskih resursa mora pridonositi poveanju organizacijske uspenosti. Ona to moe ako je skladna zahtevima organizacijskih strategija, svojstvima okoline u kojoj organizacija deluje i obelejima i specifinim sposobnostima organizacije. Strategiju ljudskih resursa ini 5 kljunih kategorija : Proces proizvodnje - to je opti pojam za proces transformacije inputa u autpute koji moraju biti usluge ili proizvodi. Organizacije sa rutinskim procesom proizvodnje tee ka strategijama ljudskih resursa temeljenim na kontroli, jasnim opsima posal, uskim vetinama Poloaj na tritu- organizacije sa visikom stopom rasta i inovacije proizvoda biraju strategiju ljudkih resursa usmerenih na kreativnost i preduzetnike aktivnosti, to znai da veliki zanaaj daju ljudima, njihovom pribavljanju i selekciji, stalnom razvoju, kriterijumima procenjivanja i nagraivanja uspenosti na temelju individualnog i timskog doprinosa. Suprotno tome organizacije sa niskom stopom rasta i ogranienim inovacijama, po pravilu su usmerene na efikasnost i kontrolu. Menaderska filozofija- vaan je inilac u ogreivanju poslovnih strategija i strategija ljudskih resursa. Izraava se u odnosu prema riziku, stilu vostva, organzacijskoj strukturi i dimenzijama, poslovnoj orijentaciji, odnosu prema ljudima. Vrhovni menaderi koji ne vole rizik i imaju autokratski stil preferiraju strategije ljudskih resursa koje su formalne, unificirane; nagraivanje temeljeno na poloaju i senioritetu, trening za specifian posao Suprotno tome menaderi usmereni na rizik preferiraju kreativniju i decentraliziraniju praksu menadmenta ljudskih resursa usmerenu na podizanje individualne kreativnosti i inicijative, struan razvoj i ira znanja koje omoguavaju fleksibilnost i autonomiju Organizacijska struktura- centralizovana ili decentralizovana struktura utie na to koliko su centralizovane ili decentralizovane odluke u podruju ljudskih resursa, koliko su funkcijski ograene, koliki je naglask na kontroli, usko ili iroko odreene poslove, potrebnu fleksibilnost, autonomiju u izvravanju zadataka i odluivanja, nain nagraivanja Organizacijska kultura dve bitne dimenzije: preduzetnika klima i stepen odanosti i privrenosti koji organizacija eli postii kod svojih zaposlenih. Preduzetnika klima kao i visoka privrenost i odanost zaposlenih predstavljaju kreativne strategije ljudskih resursa sa iroko odreenim fleksibilnim poslovima, podsticanje inicijative i kreativnosti, stalni razvoj i irenje znanja, raznovrsno nagraivanje sa znaajnim promenljivim delom plate koji zavisi od individualnog i ukupnog doprinosa. Strategije ljudskih resursa trebaju jaati posebne organizacijske sposobnosti koje joj mogu osigurati konkurentsku prednost. One moraju pomoi organizaciji da bude jo bolja u onome u emu jed dobra i po emu je poznata, i da postane dobra u onome u emu je bila loa. 11. Osnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa Svrha planiranja ljudskih resursa je da se proceni gde je organizacija, gde ide i koje su implikacije tih procena za buduu ponudu i potrebe ljudskih potencijala. Planiranje ljudskih resursa moe se okvirno definisati kao proces usmeren na anticipiranje buduih poslova i zahteva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim resursima koji e diktirati
16

te uslove. Ono predvodi oprganizacijsku misliju, ciljeve, planove i programe u delotvorene ljudske resurse da bi se postigli specifini rezultati (radi se o specifinom procesu prevoenja strategijskih i poslovnih ciljeva u specifine ciljeve ljudskih resursa u budunosti). Konkretnije to je proces ispitivanja buduih organizacijskih ili individualnih potreba za resursima u poreenju sa buduim sposobnostima ljudskih resursa i razvijanje politika i prakse za reavanje potencijalnih problema. Najkrae to je proces osiguravanja pravog broja strunih ljudi za pravi posao u pravo vreme. Zakljuno se moe rei da je planiranje ljudskih resursa proces kojim se organizacijske strategije poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procene potrebne koliine i kvaliteta ljudi za njihovo uspeno sprovoenje, postizanje eljene organizacijske uspenosti i razvoja u budunosti. Temeljni ciljevi planiranja ljudskih resursa su: - Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa te maksimalno pridoneti uspenom ostvarivanju strategijskih ciljeva. - Povezati sve potrebe za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije. - Utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima u globalu i po specifinim kategorijama. - Zatiti organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske resurse. - Omoguiti organizacji da se uspeno nosi sa konkurencijom ii dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost. 12. Razlozi planiranja ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa postaje sve vanija i sve prisutnija aktivnost menadmenta u uspenom reagovanju na izazove okoline i jaanju organizacijske konkurentske sposobnosti. Vie razloga za izraziti naglasak na tu aktivnost : -ljudski resursi postaju kritian resurs -oskudno trite radne snage -trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja -vreme potrebno za obrazovanje i razvoj -trokovi nedelotvorne upotrebe ljudskih resursa -tehnoloke promene -demografske promene -naglasak na upravljanje karijerom -poveana upotreba raunara -naglasak na proizvodnju, kvalitet i uslugu To je razlog da planiranje ljudskih resursa postaje sve vie sredstvo kojim organizacije ele ostvariti konkurentsku prednost. Planiranje ljudskih resursa omoguava da se jae povee budue poslovanje i njegovi zahtevi sa potrebnim ljudima te spree problemi koji mogu ugroziti konkurentski poloaj organizacije. Planiranje je nain upravljanja neizvesnou. Iz tog proizilazi spoznaja da to je neizvesnost okoline vea, to je potreba planiranja vea, a samo planiranje sofosticiranije i tee. Organizacije koje se brzo ire trebaju vie planiranja nego one sa stabilnim ljudskim resursima ili one koje se poveavaju postupno ili predvidivo. Organizacije sa veim udelom skupljeg znanstvenog, strunog i menaderskog osoblja trebaju vie i bolje planiranje nego one sa manje
17

strunjaka. Strunosti i inovativnome znanju usmerene organizacije zahtevaju vie planiranja da bi uskladile neodgovarajuu potrebu sposobnih ljudi sa sve veim potrebama, od organizacija koje upotrebljavaju postojee znanje. to su organizacij eokrenutije i responsivnije na okolinu to vie trebaju planiranje posebno one koje upotrebljava sofosticirane tehnike i due vremenske okvire. to su diverzificiraniji proizvodi i usluge koje organizacija osigurava to je vea potreba za planiranjem ljudskih resursa. to su organizacije vee, vie treba dugoronog planiranja ljudskih resursa, a obino i imaju finansijske i ljudske resurse da to rade.

13. Prednosti planiranja ljudskih resursa Organizacije koje sastavno i dugorono planiraju svoje ljudske redurse kao sastavni deo poslovnog planiranja istiu mnoge prednosti. Njihovi menaderi su uvereni da im planiranje ljudskih resursa daje konkurentsku otricui prednost na tritu i ini njihovu kompaniju fleksibilnijom i preduzetnijom. Planiranje ljudskih resursa vodi delotvornoj i ravnomernoj upotrebi razvoju ljudskih resursa. Ono znaajno utie na ostale funkcije i programe ljudskih resursa. Analize aktivnosti ljudskih resursa pokazuju da njihova uspenost zavisi od odgovora na pitanje koliko je ljudi potrebno i kojih profila. Uspeni razvoj i vee zadovoljstvo zaposlenih takoe su rezultat planiranja. U organizacijama sa dobrim sastavom planiranja ljudskih resursa zaposleni imaju vee anse da uestvuju u planiranju vlastite karijere i razvoja. Planiranje podstie i zahteva kvalitetni menadment ljudskih resursa u celini. Kad se od menadera zahteva da daju planove ljudskih resursa, zapravo se prisiljavaju da bolje upravljaju tim najvanijim resursom. Smanjivanje trokova ljudskih resursa vaan je efekat njihovog planiranja. Trokovi rada ine znaajan segment trokova savremenih preduzea. Njihova neracionalna upotreba poveava te trokove, a kvalitetno planiranje smanjuje ih i poveava ukupnu dobit organizacije odnosno pretvara ulaaganja u ljudske resurse u razvojnu investiciju sa visokim stopama povrata. Zapravo, planiranje ljudskih resursa titi organizacijska ulaganja u ljudske resurse i izbegava trokove odlaska. Dugorono planiranje ljudskih resursa eliminie nepotrebne trokove odlazaka i osigurava bri i vei povrat na ulaganje u osposobljavanje i razvoj. Postoje i druge brojne prednosti planiranja ljudskih resursa: razvija se pool talenata, odravaju se najbolji ljudi i prua im se stalni izazov, odrava se kontinuitet menadmenta, promovisanje iznutra, daje informacije o potrebama i ljudima tako da se to moe meusobno uskladiti, razvija objektivne i valjane informacije o menaderima, omoguuje najbolje odluke postavljanja i razmetanja ljudi, poboljava menadersku uspenost. 14. Spoljanji faktori koji utiu na planiranje ljudskih resursa

18

Proces oblikovanja strategije i razrade strategijskih i operativnih planova zahteva paljivu i detaljnu analizu okoline u kojoj organizacija deluje. Ti faktori deluju i na sam proces i nain planiranja ljudskih resursa. To su : Neizvesnost okoline. Planiranje uopteno, kao i planiranje ljudskih resursa, nain je savladavanja i smanjivanja neizvesnosti. Promene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim iniocima okoline bitno utiu na sve aktivnosti organizacije pa i na procese planiranja. to je neizvesnost vea to su zahtevi planiranja sloeniji. Uslovi neizvesnosti zahtevaju paljivo planiranje i razradu svih aspekata upravljanja ljudskim resursima- od pribavljanja i selekcije do treninga i programa napredovanja i razvoja. Vano postaje planiranje sukcesije, promocije i svih oblika reavanja moguih problema vikova i neusklaenosti buduih zahteva rada i ljudskih resursa kao u broju tako i u kvalitetu i u potrebnoj strukturi. Treba planirati programe pre kvalifikacije, obrazovanja i razvoja, podele posla, penzije i drugo da bi se smanjile nepredvidjene spoljanje okolnosti. Neizvesnost okoline utie na metode planiranja koje se mogu primeniti. Ona onemoguava upotrebu tradicionalnih metoda i zahteva se sofosticiranije metode scenarija ili simulacija, ali i vee oslanjanje na kvantitativne metode. Trite rada. Nedostatak potrebnih znanja i vetina uslovljava drugaije mehanizme za njihovo osiguranje. Ono upuuje na to da organizacija treba osigurati puno vee vremensko razdoblje da bi dobila potrebne ljude, ali i vei vlastiti angaman i ulaganje u njihovo osiguravanje. Velika nezaposlenost postavlja ogranienja u smislu reavanja vika zaposlenih i zahteva programe koji smanjuju negativne efekte na pojedinca organizaciju i drutvo. U takvim situacijama obino se planira program stimuliranja penzija, prestaju uzimati studenti tokom leta, odlae se podizanje plata, sniava plata, poveavaju slobodni dani bez plaanja i sprovodi takva podela posla da na jednom radnom mestu rade dva zaposlena. injenica je da potranja za kvalitetnim ljudimauvek vea od ponude kao i da se u veini zemalja javlja hronini nedostatak strunjaka, to ini konkurenciju otrom. To zahteva planiranje posebnih akcija lova na talente, ali i spcifinih programa unutranjeg usavravanja. Zakonska regulativa. Posebna je zakonska regulativa na podruju rada i radnih odnosa i znaajan je faktor koji utie na planiranje ljdskih resursa. Kroz nju se opdreuju uslovi i mogunosti prekovremenog rada, otputanja, skraenog radnog vremena, plaanja, obaveza poslodavaca i zaposlenih to sve treba uzeti u obzir pri planiranju buduih aktivnosti i programa u vezi sa potrebnim ljudskim resursima. Sindikati. U savremenom svetu sindikati imaju znaajnu ulogu u podruju rada i radnih odnosa, pa tako mogu imati i vaan uticaj na planiranje ljudskih resursa. Sporazumi menadmenta i sindikata mogu regulisati zapoljavanje, unapreenje, transfere, plaanje, akcije otputanja. Posebno je vana njihova uloga u situacijama smanjenjna potreba za ljudima, zatvaranje pogona, i slino.tada oni razvijaju zajednike akcije, i programe kao to su obuavanje,premetanja i transfer zaposlenih.

15. Unutranji faktori koji utiu na planiranje ljudskih resursa Na planiranje ljudskih resursa utiu organizacijske krakteristike i itav niz unutranjih faktora. Poslovne strategije. Strategija i ciljevi organizacije znaajno utiu na proces i sadraj planiranja ljudskih resursa jer su ti planovi instrumenti uspesnog ostvarivanja strategije. Razliite poslovne strategije zahtevaju razliite ljude, sposobnosti, vetine, talente i ponaanje
19

pa stoga imaju implikacije za strategije i planiranje ljudskih resursa. Organizacije koje odaberu strategiju inovacija trebaju visoko strune, kreativne ljude, razliitih talenata, i znanja sa dugoronom odanou. Ova strategija zahteva velika ulaganja u ljude, dugoronu orjentaciju, i postavlja puno vee zahteve njihovog pribavljanja. Organizacije usmerene na strategiju niskih trokova obino trebaju vei broj manje strunih, manje plaenih radnika, spremnih da rade poslove koji mogu biti dosadni i pruaju malo mogunosti za napredovanje. Vrsta posla i struna kavalifikacija je bitan faktor planiranja i znatno utie na sam proces i model planiranja. Potrebe za ljudima nastaju zbog fluktuacije, unapreenja, razvoja tehnologije i poslovanja, odnosno pojave novi poslova i zadataka. Glavni interes su izvori i mogunosti pribavljanja novih ljudi te mogunosti obrazovanja i razvoja postojeih. Ove potrebe je neophodno to dugoronije planirati da bi se pronali pravi kandidati. To se posebno odnosi na vie menaderske pozicije gde je priprema dugorona i kompleksna. Vremenski horizont planiranja. Sa obzirom na vremenski obuhvat, planiranje uobiajeno se deli na kratkorono(od 6 meseci do 1 godine), srednjorono i dugorono(vie od 1 godine). U uslovima neizvesnosti pojam kratkoronog ili dugoronog postaje relativan. Vrsta i kavalitet informacija za predvianje. Sutina je planiranje ljudskih resursa odrediti kakvi su ljudski resursi potrebni za ostvarenje strategijskih planova i ciljeva poslovanja. Kvalitet odgovara na to temeljno pitanja, zavisi od vrste kvaliteta informacija koji se koriste za predvianja, a potrebne su brojne i raznovrsne informacije. Kvalitet i tanost navedenih informacija vanih za planiranje ljudskih resursa zavisi od toga koliko organizacijski menaderi i donositelji odluka precizno i jasno definiu organizacijsku strategiju i poslovne strategije i ciljeve, organizacijsku strukturu, proraune, planove i programe proizvodnje Odeljenje ljudskih resursa mora razvijati kvalitetan sistem znaajnih informacija o poslovima i ljudima kojima organizacija raspolae, koji mora osigurati celovite, tane, aktuelne i pravovremene podatke.

16. Kvantitativne metode planiranja ljudskih resursa Kvantitativne metode se esto nazivaju i statistikim ili matematikim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predvianje u razlicitim podrujima. Znaaj kvantitativnih metoda I modela su: - Najcece se temelje na sadasnjoj ili prosloj povezanosti faktora poslovanja I nivou zaposlenosti, - Tanost predvianja zavisi o jaini povezanosti I verovatnosti da ostane takva I u budunosti, odnosno razdoblju prognoze, - Primena takvih modela u kompleksnim uslovima je vrlo sloena zbog velikog broja varijabli koje se moraju ukljuiti, - Svi ti modeli imaju pretpostavke I ogranienja u kojima se temelje, I uspena primena iziskuje zadovoljavanje tih pretpostavki, - Primena trai sofisticirana znanja iz podruja statistike I operacijskih istrazivanja I naravno raunara,

20

esto zahtevaju tano evidentiranje I praenje neke pojave u dugom vremenskom intervlu prolosti. Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jeste injenica da u savremenim, turbulentnim I neizvesnim uslovima redovno ne vrede istorijske povezanosti (iz prethodnog razdoblja) za predvianje budunosti. Danas se dogaaju mnoge promene koje nije mogue predvideti na osnovu prolih dogaaja I koje vrlo esto menjaju I odnose meu kljunim varijablama predikcije. 17. Najeci problem u planiranju potreba Planiranje ljudskih resursa prati I brojne porbleme koji ga ograniavaju I mogu uslovljavati da dobijeni rezultati ne odgovaraju oekivanjima ili da stvari jednostavno krenu krivo. Najesi problem jesu: - esto poslovni planovi nisu dovoljno I kvalitetno razvijeni pa nisu dobra osnova za planiranje ljudskih resursa. - Varijable ljudskih resursa dosta je teko definisati I kvanitifcirati, definisati I kvalifikovati. Planiranje ljudskih resursa se dosta esto pretvara jedan niz procena (buduu proizvodnju ili prodaju u drugi niz procena(budui broj I strukturu zaposlenih) to esto izgleda kao graene kule u pesku. Problem mogu nastajati zbog uske orjentacije strunjaka ljudskih resursa koji nedovoljno sagledavaju poslovnu I organizacijsku svrhu planiranju ljudskih resursa da mu pristupaju kao neemu samo dostatnom I ciljem po sebi. Izostajanje podrke vrhovnog menademnta moe uslovljavati nedostatke potrebnih podataka I saradnje neophodne za uspeh planiranja ljudskih resursa Nedovoljna koordinacija s drugim funkcijama I jedinicama. Planiranje ljudskih potencijala mora biti koordinirano sa svim drugim funkcijama I jedinicima. Postoji tendencija specijalista ljduskih resursa da se zatvore I izoluju I ne sarauju sa drugim. Nedovoljna saradnja I ukljuenost izvrsnih, linijskih menadera u proces planiranja I opte nedovoljna saradnja izmeu centralnih I planskih odbora I organizacionih jedinica. Uspeno planiranje ljudskih resursa zahteva usku saradnju strunjaka ljudskih resursa I menadera. Zapravo ono nije stvar I odgovornost jedinice ljudskih resursa ve menadmenta, Upotreba odreenih metoda esto je vie stvar menaderskih I strunih preferencija nego njihove primerenosti konkurentnoj uslovima I situaciji. Treba napomenuti da najbolji rezulte daje kombinovani pristup jer su jednako vani I kvanititativni I kvalitativni pokazatelji I ciljevi,

Ponekad je kriterijum odabira metode jednostavno to to je neka metoda u trendu I svako je upotrebljava, a ne ono to se u konkretnom sluaju dobija, Jedna od problema koji moe uzrokovati neuspeh I planiranje jeste nedovoljna razraenost I postupnost celog procesa, odnosno veliine poetnog napora. Prekomplikovani poetni napor moze delovati negativno. Uspeni programi poinju polako I postupno da se ire sa uspehom programa. 18. Izgradnja informacionog sistema ljudskih resursa Temeljni preduslov i sastavni deo ovih analiza i pregleda unutranje situacije ljudskih resursa jeste informacioni sistem ljudskih resursa. Oni se zapravo ne mogu odvojiti. Celovit
21

informacioni sistem ljudskih resursa, odnosno baza podataka, temeljna je pretpostavka obavljanja svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima, a ne samo planiranja ljudskih resursa. Njegove osnovne svrhe su: - Osiguranje adekvatne informacione podloge za odluivanje o ljudskim resursima - Razvoj programa selekcije, obrazovanja i razvoja, premetanja, promocije, planiranja karijere, kominikacija i radnih odnosa, - Analiza radne sposobnosti i razvojnih potencijala zaposlenih, - Usklaivanje zahteva rada i individualne mogunosti i interesa, - Utvrivanje potrebe prekvalifikacije, usavravanja, obnavljanja i osavremenjivanja znanja, - laniranje karijere, - Stalna analiza strukture, uspenosti i kretanja ljudskih resursa, - Izrada izvetaja koje su organizacije dune davati o zaposlenima, - Organizacijska analiza. Vie specifinih upotreba informacionih sistema ljudskih resursa ima pri utvrivanju unutranje ponude. Navodimo ih: - Analiza sposobnosti zaposlnih za popunjavanje predvienih poslova i slobodnih radnih mesta u organizaciji i uopteno udovoljavanje buduim zahtevima poslovanja, - Indetifikacija kandidata za promociju, premetaj i penzionisanje, - Utvrivanje poslova ili kategorija poslova koji imaju posebno veliku fluktuaciju, apsentizam ili probleme uinka, - Razvijanje plana sukcesije menadmenta, - Anticipiranje potreba pribavljanja, obrazovanja i razvoja da bi se osiguralo blagovremeno popunjavanje planiranih poslova i radnih mesta. Svaki zaposleni u organizaciji mora imati svoj, uslovno reeno dosije karton ili datoteku (file), sa svim relevantnim podacima koji ubuhvata: - Line podatke, - Podatke o pribavljanju, - Informacije o sadanjoj i prethodnim pozicijama u organizaciji, - Radno iskustvo (u ovim i drugim organizacijima, internacionalno iskustvo), - Obrazovanje (vrsta zavrenih kola), - Specificna znanja i programe obrazovanja koje je pohaao u oganizaciji i izvan nje, - Znanje stranih jezika, - Potencijal pojedinca, - Podatke uspenosti, - Sugestije za zapoljavanje i inovacije, - Specifine preferencije i aspiracije pogleda posla i razvoja, - lanstvo u profesionalnim drutvima i aganmani izvan organizacije, - Podatke o plati i posebnim stimulacijama i beneficijama, - Patente, nagrade, obavljanje publikacije, - Podatke o apsentizmu zabuavanju, odnosno prema radu, i dsciplinskim problemima, albama. Kod izgradnje informacionog sistema ljudskih resursa organizacije valja utvrditi: - Vrstu potrebnih podataka, - Odrediti nain prikupljanja podataka, - Politiku i smernice za osiguranje i zatitu tajnosti podataka,
22

- Reiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka, - Osigurati stalno auriranje podataka, - Utvrditi politiku davanja informacija, - Obavestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i nainu rukovanja informacijama. 19. Usklaivanje potreba i ponude ljudskih resursa Trei zadatak i vaan deo procesa planiranja ljudskih resursa jeste analiziranje odnosa izmeu predvianja potreba i predvianje dostupnosti odnosno ponude ljudskih resursa. Krajnji cilj je utvrditi treba li organizacija, koliko i kakvih novih ljudi u budunosti, naravno prema organizacijskim jedinicama i kategorijama poslova. Zadovoljavanje planiranih potreba ne znai samo pribavljanje novih ljudi izvan organizacije nego ukljuuje planiranje itavog niza razliitih programa za unutranje usklaivanje i osposobljavanje postojeih ljudi za preuzimanje novih sloenijih ili drugaijih zadataka. Organizacije se meutim esto suoava i s vikom zaposlenih. To je posebno sluaj u savremenim uslovima koje oznaava i opta tendencija smanjivanja i sniavanja organizacija (downsizing) i radikalnog restruktuiranja poslovnih procesa da bi se poveala fleksibilnost i konkurentska sposobnost. Taj bi se trend mogao oznaiti konsatatacijom da savremene organizacije po pravilu trebaju manje, ali strunije i uopteno kvalitetnije i fleksibilnije ljude. Poreenje predvienih potreba i ponude ljudskih resursa, vrlo pojednostavljeno posmatramo, moe se na razne organizacije rezultirati dvema moguim situacijama: organizacija u budunosti predvia manjak ili viak ljudi. O tome zavise strategije i planovi akcija koje treba preduzeti da bi se osigurao potreban broj i kvalitet ljudi. Strategije i programi koji e organizacija upotrebljavati zavise od njene poslovne strategije, i o tome sili li se postojea aktivnost ili se diverzificira na nove proizvode i usluge, opstaje ista u terminima veliine i broja zaposlenih ili se pak smanjuje zbog loih ekonosmkih uslova.

20. Strategija u sluaju potreba veeg broja zaposlenih Pribavljanje novih ljudi izvan organizacije i njihovo zapoljavanje je standardna aktivnost u osiguravanju potrebnog broja i kvaliteta ljudi, te zadovoljavavanju planskih potreba. Savremen organizacije esto nastoje zbog promenjivih i neizvesnih poslovnih uslova, jae konkurencije i slino osiguravati veu fleksibilnost u broju zaposlenih. Jedan od razloga je svakako i negativno socijalno vrednovanje otputanja radnika u sluaju ekonomskih tekoa kao i poveanju socijalne odgovornosti preduzea. Osim toga, otra konkurencija zahteva stalno preispitivanje i sniavanje svih trokova pa i trokova rada. Stoga organizacije esto uz standardno zapoljavanje novih ljudi pribegavaju fleksibilnijim radnim aranmanima koji im ostavljaju vei manevarski prostor za prilagoavanje promena u okolini. Smanjenje fluktuacije, posebno disfunkcionalne, kroz itav niz aktivnosti i programa takoe je jedna od naina osiguravanja potrebnih ljudi bez novog zapoljavanja. Promocije i obrazovanje standradni su oblici osiguravanja potreba ljudskih resursa, kao to je prekovremeni rad u

23

razliitim razdobljima ili segmentima procesa uobiajni nain pravoremenog reavanja problema poveanih poslovnih i proizvodnih potreba. 21.Strategija za reavanje vika zaposlenih Deljenjem radnog mesta jedna je od strategija izbegavanja otputanja zaposlenih usled smanjene poslovne aktivnosti. Umesto toga se posao koji je obavljao jedan radnik deli na dva i svaki radi pola radnog vremena. Skraenje radnog vremena je jedan od izbora kojem preduzea pribegavaju u dogovoru sa zaposlenima. Neplaeno odsustvo je neto emu pribegavaju I naa preduzea , a koristi se takoe za zadravanje zaposlenih u uslovima smanjene poslovne aktivnosti. Snizavanje ili zamrzavanje plata jedna je od strategija koju preduzea koriste za zadravanje velikog dela ili svih zaposlenih. Noviji I primereniji oblik su varijabilne kompenzacije, odnosno cvre vezivanje individualnih primanja uz rezultate kompanije. Logika je da koliina kompenzacija varira s rezultatima preduzea. U dobrim poslovnim razdobljima zaposleni uz platu dobijaju I bonuse dok u loim razdobljima dobijaju samo fiksni deo plate. esto je I zamrzavanje plata, odnosno iskljuenje svih oblika poveanja pa I sniavanje plata svim zaposlenima u odreenom razdoblju. Stimulisanje dobrovoljnog odlaska I ranog penzionisanja. Da bi izbegle otputanje, organizacije esto pribegavaju davanju primamljivih otpremnina (jedne ili vie godinjih plata) za dobrovoljne odlaske. Otpremnine omoguavaju zapoinjanje sopstvenog biznisa, ulaganja ili neke druge mogunosti. Democije su oblik kretanja u uslovima redukcije broja zaposlenih. Democija oznaava premetanje zaposlenog na manje sloene I u organizacijskoj hijerarhiji nie poslove s manjom platom. U uslovima pretnje gubitka posla I objktivnih tekoa, nju je lake prihvatiti. U normalnim uslovima ona se moe dogaati zbog menaderske ocene o nesposobnosti pojedinca da uspeno obavlja zadatke, a ponekad I na zahtev pojedinca. Menaderi I strunjaci ljudskih resursa demociju ne dre za korisno sredstvo I retko je primenjuju. No pri reorganizaciji I smanjenju broja zaposlenih, I menaderi I zaposleni su prisiljeni I spremniji prihvatiti je kao nuno zlo. Premetanje (transfer) u savremenoj praksi upravljanja ljudskim resursima ima vie znaaja. Po pravilu oznaava horizontalno kretanje s jednog na drugi posao sline plate, statusa, dunosti I odgovornosti. Prirodan odliv. Jedan od naina koji neka preduzea biraju u sluaju predvienog vika zaposlenih jeste ekanje normalnog odlaska (penzionisanja), dobrovoljne fluktuacije (transfera I sl.) I nepopunjavanje tih mesta. Smanjenje broja zaposlenih. Smanjenje broja zaposlenih je nuan, vrlo est iako ne I popularan oblik reagovanja preduzea na predvianje vika ljudi povezanog s promenama u poslovanju, tehnologiji I slino. Kod nas je uobiajen termin za to otpustanje.
24

22.Opta strategija regrutovanja ljudskih resursa Regrutovanje kvalitetnih ljudi je vrlo vana aktivnost I zadatak funkcije ljudskih resursa u organizacijama. O tome kako se kvalitetno ono obavi, zavise I mnoge druge aktivnosti, stoga mu se posveuje sve vie panje, vremena, energije I sredstava. Da bi bile uspene, organizacije moraju privui visokokvalitetne I sposobne ljude. Regrutovanje je process privlaenja za slobodna radna mesta kandidata koji imaju sposobnosti, vetine I osobine potrebne za uspeno obavljajnje poslova I postizanje ciljeva. Obuhvata niz aktivnosti I postupaka koji odreuju karakteristike kandidata koji se javlaju I na koje se posle primenjuju postupci selekcije. Regrutovanje ukljuuje traenje,privlaenje I osiguravanje poola kandidata od kojih se kroz proces selekcije, biraju oni koji najbolje odgovaraju zahtevima slobodnih poslova I radnih mesta. Prema tome, njegova svrha je privui dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Regrutovanje se moe odrediti I kao proces usklaivanja profesionalnih preferencija I ciljeva pojedinaca s preferencijama I ciljevima organizacije. Regrutovanje I selekcija su faktori socijalne reprodukcije organizacije u kojoj kljunu ulogu ima menadment ljudskih resursa. Izuzetno su vani jer mogu dovesti do stabilizacije statusa quo organizacije ili pridonositi inovacijama, socijalnim promenama I razvoju. Procesu regrutovanja I selekcije treba prethoditi definisanje I utvrivanje opte politike I strategije zapoljavanja. Ona se temelji na misiji I strategiji organizacije I izvire iz opte poslovne I menaderske filozofije I orijentacije kroz koju se operacionalizira filozofija I misija ljudskih resursa I odreuje temeljni odnos prema ljudima I njihovim potencijalima.

Ona usmerava ceo proces regrutovanja I selekcije jer odreuje: - Kakve ljude eli organizacija - Hoe li ih traiti unutar orgnizacije ili izvan nje - Hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima - Hoe li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili stvarnu upotrebljivost ljudi koje trai - Hoe li preferirati individualiste ili timske igrae - Trebaju li joj specijalisti ili integralisti - Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi - Kojim e se kriterijumima I instrumentima koristiti pre selekciji Strategija odreuje eli li organizacija ljude s odreenim tehnikim vetinama, strunim znanjima I iskustvom koji e vrlo savesno I tano izvravati odreene zadatke, ili trai opte sposobnosti, talentovane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih I komunikacionih vetina koji su sposobni uspeno prodavati I sebe I preduzee. U novije doba se pokazuje da sve vie preduzea trai ljude koji imaju opte razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni I slino, dok su konkretna znanja obavljanja odreenog posla esto u drugom planu. Zapravo, u novim poslovnim uslovima se
25

menjaju kriterijumi I individualne pretpostavke uspenosti. Preduzea preferiraju talentovane I sposobne u ije su struno usavravanje spremna stalno ulagati. Mnoga preduzea u svojim brourama namenjenim potencijalnim kandidatima naglaavaju da su opte sposobnosti I individualne osobine vanije od strunih znanja. 23.Prednost I nedostaci razliitih izvora regrutovanja ljudskih resursa Dva su temeljna izvora regrutovanja kandidata za odreene poslove I zadake, za obavljanje kojih je utvrena potreba I planiran broj potrebnih izvrilaca. Prvi ine kandidati izvan organizacije na aktualnom trzitu rada, u obrazovnim institucijama I drugim preduzeima, uobiajeno oznaeni kao spoljanji izvori regrutovanja. Drugu grupu ine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima I radnim mestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutranji izvori regrutovanja. Unutranji izvori: Prednosti - Bolje poznavanje prednosti I nedostataka kandidata - Kandidat bolje poznaje organizaciju, njene prednosti I mane - Pozitivno deluje na moral I motivaciju zaposlenih - Otvara prostor za promociju - Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse - Obino je bre I jeftinije Nedostaci - Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao - Unutranje borbe I sukobi za promociju mogu negativno delovati za moral - Moe voditi guenju novih ideja I inovacija - Moe uvrstiti ustaljeni nain delovanja te time usporavati pa I spreavati promene Spoljanji izvori: Prednosti - Mnogo je vei pool talenata - Unose se nove ideje I uvidi u organizaciju - Omoguava promene - Smanjuje unutranje napetosti, sukobe I rivalitet - esto omoguava promenu unutranjih odnosa, naina miljenja I poslovanja Nedostaci - Due vreme prilagoavanja I orijentacije - Moe izazvati nezadovoljstvo I moralne probleme meu onim zaposlenim koji se oseaju kvalifikovanim za taj posao - Uvek postoji opasnost da se izbor pokaze pogrenim Najbolje je kobinovati oba izvora, to veina savremenih organizacija radi. Izvori regrutovanja vazani su I uz kategorije posla I slobodnih radnih mesta, ali su unutranji izvori vie ili manje prisutni kod svih kategorija poslova.
26

24. Unutranji izvori regurutovanja (pribavljanja) ljudskih resursa Traenje kandidata u organizaciji za slobodna ili nova radna mesta uobiajen je postupak kojim pribegava veina organizacija. Svrha je pruziti mogunost zaposlenima da promene posao ili dou na poslove za koje smatraju da su kvalifikovani i zainteresovani. 3 su naina regrutovanja kandidata iznutra: - Oglaavanje - Proporuke neposrednih menadera - Informacije i predlozi odeljenja HR Oglaavanje Unutranje oglaavanje slobodnih radnih mesta jedan je od najceih i najpopularnijih naina popunjavanja slobodnih radnih mesta unutar organizacije. Moe se obaviti preko oglasne table, organizacionog lista ili specifinih biltena. Obino se oglaava odreeno vreme pre spoljnog oglaavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenima i pratiti logiku spoljnog oglaavanja, to znai da mora imati jasno precizirane uslove i postupke prijave, kriterijume izbora i druge vane informacije koje osiguravaju koreketno i kvalitetno sprovoenje celog postupka i osiguravanje najboljih ljudi. Zbog posledica koje neprimeren postupak regrutovanja i izbora moze imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih, potrebno je precizno definisati politiku unutranjeg pribaljanja i pravila igre.

Moderni oblici unutranjeg oglaavanja Sve vie organizacija u svetu razvija sisteme oglaavanja preko elektronske pote, dok neke razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglaavaju slobodna radna mesta i daju sve potrebne informacije u vezi sa zahtevima, uslovima i slino. Oni ujedno primaju prijave, ime se ukida veliki papirni posao potreban u klasinom pristupu. Svako slobodno mesto neposredno se ubacuje u sistem i ostaje tamo 7 dana. Sistem funkcionie vrlo jednostavno. Svaki zaposleni ima 24h na dan pristup sistemu u kome moe videti popis svih slobodnih mesta sa nazivom i ifrom posla. Da bi se prijavio, treba samo ostaviti svoje ime, broj, ime neposrednog efa i ifru posla. Nakon 7 dana izlistaju se sve prijave na konkursu i daju menaderu regrutovanja. Nakon popune radnog mesta, sistem generie pisma svakom prijavljenom sa pozitivnom ili negativnom povratnom informacijom. Prednosti takvog sistema u praksi su: - Poveanje broja slobodnih mesta koja se interno popunjavaju - Znatno smanjenje trokova regrutovanja - Skraivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mesta - Zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i poveane mogunosti da sami odluuju i kontroliu odluke o karijeri Organizacije moraju posebnu panju posvetiti onima koji su odbijeni na internom konkursu kako bi se spreili negativni efekti njihovog razoaranja. Sa njima menaderi ili strunjaci HR trebaju odrati savetodavni razgovor koji je usmeren ne samo objanjenju razloga odbijanja, nego i buduem razvoju. Taj razgovor bi trebao ukljuiti sledee:
27

Objanjavanje razloga neprihvatanja, ali sa naglaskom na strunost i jake strane koje su osobu inile ozbiljnim kandidatom za posao. Sugerisanje dodatnih mera kao npr. obrazovanja i obuavanja zaposlenog kako bi se ne samo podigla njegova uspenost u sadanjem poslu nego i pripremio za nove poslove i dunosti, odnosno dalji razvoj karijere; savetovanje mora biti usmereno na otklanjanje slabosti kandidata. Davanje informacija o potencijalnim slobodnim radnim mestima u budunosti na koje osoba moe konkurisati.Davanje pomoi u procesu konkursa za nove poslove i saveta o tome kako sastaviti prijavu i voditi intervju za posao. Interes preduzea u internom regrutovanju mora biti da odabere najbolje ljude za slobodna radna mesta i da stvori klimu jednakih mogunosti i promovie strunost i sposobnost, ujedno titei ljude od frustracija i nezadovoljstva. Preporuke menadera Menaderi su vaan izvor znanja i informacija o zaposlenima, posebno onima kojima neposredno rukovode. Njihova odgovornost je praenje uspenosti, podsticanje usavravanja i razvoja karijere neposrednih saradnika. U procesu internog regrutovanja oni imaju dvojnu ulogu: - Informisati zaposlene o mogunostima koje se javljaju i organizacionim potrebama, pa tako i novim mestima i poslovima - Davati informacije o uspenosti i mogunostima saradnika te preporuke za sloenije poslove koje mogu obavljati. Posebno vanu ulogu menaderi imaju u otkrivanju potencijalnih menaderskih talenata i kandidata za menaderska mesta koja se u veini organizacija nastoje popuniti iznutra

Informacije i predlozi odeljenja HR Kod unutranjih izvora regrutovanja vrlo je vaan dobro razradjen sistem informisanja i evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa. U tome kljunu ulogu ima odeljenje ljudskih resursa. Slobodna radna mesta zahtevaju analizu i pretraivanje informacionog sistema HR i identifikovanje onih koji po svojim sposobnostima, znanjima i interesima odgovaraju njihovim zahtevima. Neophodan instrument u tome su i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slino. Odeljenje HR moze identifikovati i predloiti za dalji postupak one koji najbolje odgovaraju uslovima novih poslova i radnih mesta. 25. Spoljasnji izvori regrutovanja (pribavljanja) HR 1.Oglaavanje Oglaavanje je jedna od vrlo popularnih i najeih metoda privlaenja i regrutovanja novih ljudi spolja. Uspeno regrutovanje putem oglasa zahteva odgovore na sledea pitanja: ta zelimo postii? treba odluiti koga bismo zeleli privui i zaposliti, koliko ljudi i u kom vremenu. Napraviti taan opis posla i naglasiti kritine funkcije posla i ukljuiti ih u oglas

28

Koga zelimo privui? treba proceniti karakteristike i motivaciju onih koje organizacija zeli privui. To omoguava izbor pravog medija. Treba razviti psiholoki profil ciljne grupe. ta treba obuhvatati poruka? informacije koje treba ukljuiti u oglas su npr. radne dunosti i minimalne kvalifikacije. Jednako treba prezentovati organizacijski imid. Oglas o potrebnim zaposlenima ima 2 temeljne funkcije: privui kandidate za posao i informisati. 2.Mediji oglaavanja Vazan deo procesa regrutovanja je odluka o mediju u kome e se oglasiti potrebe. Treba analizirati prednosti i nedostatke svakog i odabrati onaj koji e najverovatnije i najdelotvornije dopreti do ciljne grupe. Savremene organizacije koriste mnotvo medija za privlaenje potencijalnih i poeljnih kandidata. To su: dnevne i nedeljne novine, specijalizovani, struni asopisi, radio i tv, direktna posta, posebni oglasi na javnim mestima, prirunici i bilteni, posebni promotivni materijali. Svaki od njih ima uslove u kojima je najbolje upotrebiti ga kao i prednosti i nedostatke.

2.1.Direktna pota Neke se organizacije koriste pristupom direktnog obraanja putem pisama ciljnim, ve zaposlenim kandidatima. ideja je da se linim obraanjem i nuenjem veih mogunosti privuku kvalitetni strunjaci koji ve rade. Uglavnom se primenjuje za pribavljanje strunjaka i menadera. Postupak se sastoji u tome da se sastavi ciljna lista kandidata kojima se organizacija namerava direktno obratiti. Pripremni materijal za slanje, uz pismo poziva sadri atraktivno oblikovane broure kompanije, opis posla za odreeno mesto, mogunosti koje organizacija nudi potencijalnim kandidatima (kompenzacije, beneficije..). Sledei korak je da se kanididatima kojima je poslat poziv i materijal nazovu telefonski da bi se odrao interes i podstakla njihova odluka za prihvatanje poziva i uspostavljanje kontakata. To je nain da se i oni ljudi koji inae nisu razmiljali o promeni preduzea podstaknu da eventualno promene miljenje i sagledaju druge mogunosti razvoja karijere kojih nisu bili svesni. Na kraju treba napomenuti da se sve vie preduzea u komunikaciji sa kandidatima slui savremenom informacionom tehnologijom. Mnoga zahtevaju od kandidata prijave na posebne telefonske automate preko kojih se obavlja razgovor. 3. Direktne prijave i preporuke zaposlenih
29

Direktne prijave potom ili lino najcee su izvor kandidata, naroito za manje sloene poslove. To je jeftin nain osiguranja kandidata za radno mesto naroito ako se radi o niim slubenim ili proizvodnim poslovima. Sve se vie javlja takav oblik prijave i za fakultetski obrazovane ljude, za poetnike, ulazne pozicije. Posebno se mnogo kandidata javlja velikim, poznatim organizacijama. I onda kada nema slobodnih mesta, to je dobar nain da se popuni evidencija kvalifikovanih kanididata da bi ih pozvali kada se pojave potrebe. Brz i relativno jeftin nain regrutovanja kandidata jesu preporuke zaposlenih. Mnoga preduzeca od svojih zaposlenih trae da im pomognu da pronadju i zaposle kvalifikovane kandidate i esto ih stimuliu i nude programe materijalnih nagrada za dovoenje i zadravanje u preduzeu odreeno vreme. 4. Agencije za zapoljavanje est i popularan izvor regrutovanja kandidata su razliite agencije za zapoljavanje. Uobiajeno postoje 2 vrste agencije za zapoljavanje: dravne i privatne agencije. 4.1. Dravne agencije Zbog vanosti politike zapoljavanja i reavanja problema nezaposlenosti, ali i zbog zadovoljenja potreba preduzea, u veini zemalja postoje javne, odnosno dravne institucije za zapoljavanje. Zavod za zapoljavanje vodi evidenciju i informacionu bazu nezaposlenih osoba, sarauje sa preduzeima o njihovom zapoljavanju, obavlja profesionalnu orijentaciju, a esto i prekvalifikaciju i priprema osobu za zapoljavanje, pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizilaze iz nezaposlenosti. Svi nezaposleni ili osobe koje ostaju bez posla, moraju se, kako bi prava nezaposlenosti, prijaviti tom zavodu. Veliku pomo preduzeima pruaju i kroz testiranje kandidata i obavljanje specifinih strunih poslova u procesu selekcije, a ne samo regrutovanja. Nalaze najbolje kandidate za potrebe koje im trae preduzea. 4.2. Privatne agencije U svetu je vrlo razvijena praksa regrutovanja kandidata preko specijalizovanih privatnih agencija. Pribavljanje potrebnih ljudi za preduzea i obavljanje nekih poslova za preduzea je vrlo razvijen, a moglo bi se rei i unosan posao koji se u novije doba jako iri. Preduzea se obraaju privatnim agencijama da bi pribavila potrebne ljude: Preduzee nema sopstveno odeljenje HR niti strunjake za kvalitetno regrutovanje i selekciju kandidata Prolo iskustvo pokazuje da je teko osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidata Trai se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom zahtevu za novim zaposlenima za koji se ne isplati organizovati sopstveni proces regrutovanja. Potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mesta. Proces regrutovanja se eli proiriti i na one koji su ve zaposleni u drugim preduzeima. Preduzee trai posebne kategorije kandidata npr. eli da zaposli vie ena, manjina, invalida. Kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i strunjacima teko dostupnim na trzitu rada. Preduzee treba proveriti agencije i izabrati najbolju koja se dokazala po kvalitetnim kandidatima; postaviti jasne zahteve i dati taan opis posla, precizirati sredstvo i instrumente

30

koje treba upotrebiti u odabiru kandidata da bi se osiguralo da alje samo one kandidate koji stvarno udovoljavaju zahtevima posla. 4.3. Lovci na talente Lovci na talente pojam je koji se esto koristi za specijalizovane privatne agencije koje se bave regrutovanje kandidata za vie menaderske pozicije, menaderskih talenata i strunjaka za kljune organizacijske pozicije. esto su one jedini nain regrutovanja kvalitetnih menadera spolja. Imaju mreu kontakata sa strunim i sposobnim kandidatima koji obino ve rade na menaderskim pozicijama u razliitim preduzeima i ne trae aktivno novi posao. Zapravo su te agencije najee usmerene na ve zaposlene strunjake i menadere. Osiguravaju diskreciju i mogu uloiti mnogo istraivakog posla na regrutovanju, da se ne zna za koga, a istovremeno kandidate sa kojima pregovaraju ne dovode u neugodnu situaciju sa njihovim aktuelnim poslom u preduzeu. Preduzea ih esto uzimaju za regrutaciju strunjaka i kandidata za vanije i bolje plaene pozicije u preduzeu. Pretposavka pruanja kvalitetne usluge jeste dobro poznavanje trine pozicije preduzea za koje trae kandidate, njegovog funkcionisnja i odnosa, zahteva slobodnog radnog mesta, poslovnih i strategijskih planova, kljunih ljudi u preduzeu i slino, to sve iziskuje dosta vremena. Agencije za privremenu pomo Poseban oblik agencija za regrutovanje potrebnih ljudi u svetu su agencije koje osiguravaju privremenu pomo, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u preduzeu na dnevnoj ili mesenoj osnovi. One pomau preduzeima da ree probleme poveane potraznje ili posla bez trajnog zapoljavanja novih ljudi, ili osiguravaju zamene za ljude na odmoru, bolovanju U novije doba one postaju sve popularnije.

5.Obrazovne institucije Jedan od najeih izvora pribavljanja talenata i kandidata za menaderske i profesionalne nivoe poslova jesu fakulteti i univerziteti. Radi se ne samo o studentima viih, nego i niih godina. Po pravilu, organizacije alju jednog ili vie regrutera koji obavljaju snimanje i inicijalne intervjue. U otkrivanju izvrnih studenata i talenata znaajnu ulogu imaju i profesori. Istraivanja pokazuju da je vie od polovine novoupisanih fakultetski obrazovanih ljudi svake godine inicijalno regrutovano na njihovim fakultetima. Kompanije razvijaju i posebne programe vezane za privlaenje talentovanih studenata, tampaju i distribuiraju broure sa informacijama o organizaciji, kvalitetu radnog ivota, poslovima i slino, alju pisma sa pozivima, pripremaju video filmove u svrhu privlaenja koje promoviu na fakultetima, te preduzimaju niz drugih napora. Neka istraivanja upuuju da su rezultati daleko od oekivanih, inicirajui niu radnu uspenost i negativnije stavove prema poslu onih koji su pribavljeni na fakultetima nego onih pribavljenih na druge naine. Polovina svih diplomirani naputa posao u roku od 5 god. zbog nezadovoljstva i razoaranja onim to su dobili. Jedan od bitnih razloga kasnijih nesporazuma u poslu u obliku niih rezultata negativnih stavova, nezadovoljstva, fluktuacije svakako je u injenici da u tim prvim kontakima i situaciji koje organizacija eli dobiti najbolje kandidate, a kandidat atraktivan i
31

obeavajui posao i radnu sredinu, i jedni i drugi nastoje pruiti o sebi sto bolju, poeljniju, nerealnu sliku. U novije se doba dogaa da organizacija u procesu selekcije odbiju kandidate koji su privueni na fakultetima i proli inicijalne intervjue. Razlozi su: Nepoeljene osobine linosti ukljuujui nedostatak stava, loe predstavljanje, nedostatak samopouzdanja, bojaljivost, oklevanje, aroganciju - Slabe ocene u obrazovanju - Lini izgled i nemarno odevanje - Nedostatak entuzijazma i inicijative - Nedostatak ciljeva i ambicija, neodlunost, nedostatak intresa - Loe govorne navike izraavanja - Nerealni zahtevi visine plate, vie interesa za platu nego za posao - Nedostatak zrelosti - Nepostojanje elje za daljim profesionalnim obrazovanjem - Nepripremljenost za intervju - Nedostatak interesa za kompaniju i posao - Ekstreman intreres za sigurnost i povlastice - Primedbe i nespremnost za odlazak iz grada - Neposredna vojna obaveza - Nema slobodnih radnih mesta. Drugi pristup koji nastoji da prevlada visoke trokove i druge nedostatke koje se pokazuju pri pribavljanju kroz posete fakultetima, intervjue i koji ne osiguravaju uvek najkvalitetnije kandidate je kompjuterizovani sistem regrutovanja kandidata sa fakulteta. Da bi se izbegli prethodno navedeni nedostaci i problem pri zapoljavanju, a posebno posle pri radu, neophodno je: Dobro pripremiti plan i program pribavljanja, slati strune i dobro pripremljene regrutere koji su posebno edukovani u vetini voenja intervjua, davati tane informacije koje sadre i pozitivne i negativne strane ogranizacije i posla. To vai i za kandidate koji trebaju dati o sebi realnu, a ne ulepanu sliku. 6. Ostali izvori pribavljanja Struna praksa ima vie funkcija: Da student upoznaju radnu situaciju i stvarne problem, proveravaju i primenjuju naueno, stiu praktina iskustva Da organizacije u kojima rade proveravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj radnoj situaciji pre nego to im ponude posao Da se stvaraju svojevrsni ambasadori preduzea koji e prenosti informacije i popularizovati organizaciju u studentskoj populaciji i neposredno poveavati pool potencijalnih kandidata za posao. Struni skupovi, konferencije i drugo Uopteno se pokazuje da strunjaci za regurotovanje sve vie vremena putuju i sve vie vremena troe u tragaju sa sposobnim i strunim ljudima koji mogu zadovoljiti organizacione potrebe ljudskih potencijala. To je i nain uspoststavljanja nunih kontakata i stvaranje mrea odnosa za kasnije regrutovanje, identifikovanje specijalizovanih strunjaka i obavljanje preliminarnih razgovora o zaposlenju. 7. Savremene metode i izvori regrutovanja
32

Kompjuterizovani registri kandidata Nova tehnologija omoguava stvaranje baze kljunih podataka o ljudima koji trae posao, ele promeniti sadanji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizovane agencije koje stvaraju takve datoteke i pruaju kompanijama usluge njihovog pretraivanja kroz kompjuterizovanu informacionu mreu. Baze sadre CV koji daje celovitu sliku kandidata uz ciljeve karijere, kvalifikaciju, radno iskustvo, poslove i pozicije koje ele, profesionalne interese, eljenu platu i geografsko podruje. Internet Internet omoguava vrlo jefitno i brzo prenoenje potreba i mogunosti zaposlenja irom sveta inei trite rada zaista globalnim. Postoje brojne stranice na koje se upisuju osobe koje trae posao i koje preko elektronske pote mogu slati svoj CV i ostale podatke. Prednosti internet su nesluene mogunosti koje prua u sirenju i globalizaciji trita rada, otklanjanja svih barijera, brzom povezivanju onih koji trebaju odreene ljude i poslove, odnosno ponude i potranje. Takoe bitno sniava trokove i omoguava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino. 26. Druga strana pribavljanja- traenja posla O tome kako delotvorno traiti posao, uspeno prezentovati i prodavati vlastite kvalifikacije is nage, prolaziti kroz interviju i slino, postoje itave studije i knjige o tome. Oni koji prvi put trae posao imaju brojne dvojbe i probleme, ali i potrebu za savetovanjem i informacijama, to takvu vrstu literature ini vrlo popularnom i komercijalnom. Uz popularno pisanje knjige postoje i brojne javne i privatne agencije za savetovanje u karijeri, zapoljavanje i slino. Mnoge od agencija u svetu savetuju u izboru posla, ali i u pisanju ivotopisa i popratnih pisama u prijavi, vetinama intervijuiranja, indetifikaciju potreba i slobodnih mesta u organizacijama i slino. Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovi mnogih naizgled sitnih stvari, sledei okvir daje temeljne naputke u svezi s pismom koje treba uputiti uz prijavu, jer se na temelju njeganjegova sadraja, tehnikog izgleda, pravopisa i slino- esto odluuje hoe li se pozvati kandidat na razgovor.

Niz je vanih koraka u nalaenju prvog posla: Identificirati i proceniti line interese, sposobnosti i vetine Utvrditi kako su vetine razvijene u obrazovanim i profesionalnim programima povezane s ciljevima karijere. Utvrditi kako su obrazovani rezultati i ivotno iskustvo povezani s profesionalnim mogunostima Identificirati i upotrebiti izvore informacija o poslovima i karijeri
33

 Identificirati postojee slube vezane uz planiranje karijere i traenje posla, dostupne primerice , u koli i fakultetima, poslovnim organizacijama, ustanovama i agencijama za zapoljavanje Utvrditi, interpretirati i upotrebiti informacije o slobodnim mestima i prilikama za posao Uspostaviti mreu za traenje posla preko kolega, prijatelja i porodice Osigurati znanje i vetine u pripremi prijava, pisanju ivotopisa i slino Razviti vetine i ponaanje potrebno za uspeno intervijuiranje za posao Razviti vetine za procenu prilika za dobijanje posla i razvoj karijere; primerice, posao koji se nudi, radnih mesta, beneficija i prilika za razvoj i promenu. Uz javne i privatne agncije koje pruaju savetovanje i pomo pri zapoljavanju (kod nas je to Zavod za zapoljavanje, dok je u svetu to mnogo razliitih agencija javnih i privatnih), te informacije o poslovima koji se nude, vrlo je vano stvaranje mree kontakata, uobiajeno nazvano mreanje. Postoje brojne knjige i savetovalita o tome kako napisati CV i prijavu. To je vano iz dva razloga: Prvo, materijali za prijave slue za inicijalnu selekciju i odluku o tome koje kandidate pozvati na daljnju obradu. Drugo esto prvi dojmovi koji se steu iz materijala prijave presudno utiu na odluku da se neki kandidat uzme u obzir tj u dalje razmatranje. Rezime je kratki saetak profesionalnog razvoja i rezultata. To nije duga, sveobuhvatna istorija svega ta je osoba radila i svake kole koju je pohaala. On umesto toga treba prikazivati kljuna znanjja i vetine i radnu istoriju na jasan, koncizan i istodobno aktivan i lako itljiv nain. Obino se smatra prvim i najvanijim intrumentom u procesu traenja posla. On ne osigurava posao,ali osigurava interviju za posao, odnosno prolazak kroz prva i najvanija vrata procesa selekcije. Oboleije trine ekonomije i s njom povezanog trita rada jeste ostajanje bez posla. Nema trajne stabilnosti i zatienosti- u nas karakteristine za bivi sistem. U trinim kretanjima esto se kao rezultat razliitih aktivacija, integracija, kompjutorizacije, promene poslovne strategije, opteg trnda smanjivanja preeduzea i slino, dogaa da i menaderi srednjeg nivoa s dobro plaenim poslovima i uspostavljenom karijerom, ostaju bez posla.

Stoga konzulanti daju upustva ne samo ta raditi nego, jo ee, ta se ne sme raditi u takvim situacijama: Ne treba paniariti- traenje iziskuje vreme ak i za menadere vie klase tj vieg nivoa. Ne treba biti ogoren- ogorenost oteava traenje posla; ona takoe odbija potencijalne poslodavce
34

 Ne treba se zavaravati- treba napravati objektivnu procenu vlastitih snaga i slabosti, onog to osoba voli i ne voli u svezi s poslom i organizacijom Ne preputati se- treba razviti plan, izdvojiti ciljne kompanije i slediti ga uporno. Ne biti len- biti dobro lova na posao jeste istraivanje. Treba prikupiti podrobne informacije o ciljnim preduzeima i razgovarati s nizom ljudi unutar i izvan njih da bi se doznalo o njihovoj politici i praksi. Ne treba biti stidljiv ili se prenagliti- budui da su lini kontakti najdelotvorniji nain nalaenja posla, potaknuti sve veze da damo na znanje da ste slobodni. Ne treba ignorisati porodicu- neki su menaderi ili strunjaci i ne govore svojoj porodici ta se dogaa. Bolji je nain po miljenju strunjaka ukljuiti porodicu u to i biti sasvim iskren. Ne treba lagati- u tome su strunjaci potpuno saglasni.

27. Individualne razlike medju ljudima intelektualne sposobnosti Sposobnosti su psihike osobine ljudi koje ine opte line preduslove za postizanje uspenosti u odreenoj aktivnosti. Razijaju se na nasleenim potencijalima pod uticajem okoline i linih aktivnosti. U osnovi se ljudske sposobnosti mogu podeliti na: - Intelektualne - Perceptivne - Psihomotorne. Intelektualne sposobnosti imaju najveu vanost za veinu poslova, ucenje i razvoj ljudi i zato se oni najee analiziraju. Intelektualne (mentalne) sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne, numerike i ostale informacije, shvataju i reavaju problem razliite vrste. Postoje razliiti teorijski odgovori na pitanje strukture intelektualnih sposobnosti. U selekciji prevladava strukturalni pristup, ali je prisutan i multifaktoriski. U osnovi strukturalnog pristupa je ideja o postojanju opte intelektualne sposobnosti inteligencije, i niza razliitih sposobnosti. Taj koncept intelektualnih sposobnosti prvi razvija Spearman u svojoj dvofaktorskoj teoriji inteligencije. Ona pretpostavlja postojanje jednog faktora opte inteligencije (G) odgovornog za korelaciju koja postoji u uspenosti u obavljanju zadataka razliite vrste kod iste osobe, i niz specifinih sposobnosti koji objanjavaju injenicu da ljudi nisu jednako uspeni u svemu. Neki su bolji u verbalnim, neki u numerikim aktivnostima Naziv teorije nastaje iz logike kompleksnog statistikog postupka faktorske analize u njihovom utvrivanju.
35

Ideju dalje razvija Vernon, razvijajui hijerarhijski model inteligencije koji sadri 4 hijerarhijska nivoa. Na prvom nivou se nalazi generalni factor (G) ili opta inteligencija. Na drugom nivou su dva via grupna faktora: verbalno obrazovni i spacijalno mehaniki. Slede nii grupni faktori: verbalni, numeriki, mehaniki i manualni. Dok je na najniem nivou mnotvo specificnih faktora. Brojne multifaktorske teorije intelektualnih sposobnosti odbacuju hijerarhijsku strukturu, kao i postojanje nekog opteg faktora inteligencije. Guilford je razvio sloen hipotetski model od 120 relativno nezavisnih intelektualnih sposobnosti koje je nastojio utvrditi nizom sistemskih istraivanja primenom faktorske analize. Model, kao osnova klasifikacije intelektualnih sposobnosti, uzima 3 aspekta intelekta: operacije, produkte i sadraje; i 5 vrsta operacija: kognicija, memorija, divergentno miljenje, konvergentno miljenje i evaluacija. Thurstone pretvara Spearmanov generalni faktor inteligencije u niz primarnih intelektualnih sposobnosti koje odreuju ovekovu uspenost u obavljanju intelektualnih operacija i zadataka:
-

Perceptivna sposobnost (faktor P) sposobnost bre I tane identifikacije oblika i uoavanje malih razlika u vizuelno zahvaenim strukturama Spacijalna sposobnost (S) sposobnost koja odreuje uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje odnosa u prostoru (prostorna orijentacija) Numerika sposobnost (N) sposobnost brzog i lakog obavljanja jednostavnih raunskih zadataka Verbalna sposobnost (V) sposobnost lakog i brzog razumevanja govornih simbola Verbalna fluentnost reitost (W) sposobnost lakoe i brzine upotrebe rei i bogatstvo govora Sposobnost rezonovanja (R) sposobnost reavanja razliitih problemskih situacija (logicno miljenje).

Model postojanja inteligencije kao opte mentalne sposobnosti vane u obavljanju svih kompleksnih poslova i itavog niza specificnih sposobnosti vanih u obavljanju razliitih poslova je opteprihvaen. Specifinim sposobnostima mogu se dodati druge vane sposobnosti: *mnemika sposobnost (pamenje besmislenog materijala, vizuelno i auditivno pamenje). Ljudi koji imaju ovakve sposobnosti se u svakodnevnom govoru nazivaju talenti. 28. Individualne razlike meu ljudima vrste inteligencije Inteligencija se esto odreuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili sposobnost da se logino misli. Inteligencija je individualna sposobnost reavanja problemskih situacija koje se ne mogu reavati na neki nauen, standardan nain. Konkretnije, to je sposobnost reavanja novih problema. Pitanje je da li postoji jedan ili vie tipova inteligencije. Ustaljeno je razlikovanje mehanike sposobnosti tj. tehnike inteligencije, kao sposbnost uoavanja mehanikih odnosa i shvatanja mehanikih principa i njihove uspene primene u reavanju tehnikih problema. Danas se sve vie istie i postojanje drugih tipova inteligencije. Razlikujemo inteligentno reavanje svakodnevnih problema od onoga vezanog za apstraktne probleme.

36

Koncept praktine inteligencije je vezan uz vrstu miljenja uspenog za svakodnevno funkcionisanje. Apstraktna inteligencija je miljenje koje je ukorenjeno u svakodnevno iskustvo za reavanje konkretnih radnih i ivotnih problema (zadovoljavanje potreba kupaca, uvoenje promena). Razlikujemo:
-

Inteligencija tipa A - fluidna nespecijalizovana inteligencija koja dolazi do izraaja u reavanju problema koji iziskuju razumevanje simoblikih odnosa i kreativno reavanje problema. Odogovara onome to se u psihologiji naziva inteligencija. Inteligencija tipa B kristalizovana specijalizovana inteligencija koja dolazi do izraaja u reavanju problema koji zahtevaju znanja, optu informisanost i kognitivne osobine. Razvija se pod uticajem obrazovanja i kulture.

Socijalna ili emotivna inteligencija naglaavanje timskog rada i saradnje, interpersonalnih vetina, stavlja socijalno ponaanje i reakcije na prvo mesto praktinih interesa Razlikujemo pasivnu (ljudi sa pasivnom inteligencijom uspeno se prilagoavaju socijalnoj sredini) i aktivnu (ljudi sa aktivnom socijalnom inteligencijom prilagoavaju socijalnu sredinu sebi) inteligenciju. U osnovi, emotivna inteligencija ima 2 dimenzije:
-

Intrapersonalna (sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja vlastitih emocija, samomotivacija i samosvestnost) Interpersonalna (sposobnost razumevanja emocija drugih i upravljanje odnosa sa drugima).

29. Individualne razlike meu ljudima kreativnost Kreativnost je vazno podruje ljudskih sposobnosti i individualnih razlika relevantnih za selekciju i radnu uspenost. Kljuna je za reavanje problema i uvoenje inovacija i promena. U terminina ljudskih sposobnosti kreativnost se definie kao sposobnost uoavanja problema i nalaenja novih reenja: ukljuuje primenu intelektualnih sposobnosti, radoznalost i druge karakteristike u reavanju problema. Najire reeno, kreativnost je sposobnost da se situacija, stvari i pojave promatraju sa novog stajalita i nalaze nova, originalna reenja. Psiholoka istraivanja pokazuju da se kreativni pojedinci razlikuju od nekreativnih u 3 stavke: *nacn i stil miljenja, *emocionalnim karakteristikama, *karakteristikama linosti. Kreativan stav oznaava orijentaciju ljudi na to da trae nova, neoekivana, neobina i duhovita reenja problema, da odstupaju od utvrenih navika i ablona, da se ne priklanjaju onome sto je ve ustaljeno. Ljudi se mogu rangirati na kontinuumu sposobnosti : na jednom kraju se nalaze oni koji stvare ine bolje, odnosno adaptor, a na drugom oni sa sposobnosu da ine stvari drugaije kreatori, odnosno inovatori.

37

Na temeljima analize kreativnih i nekreativnih ljudi Steiner istie 4 tipa intelektualnih sposobnosti koje su odgovorne za kreativnost: - Konceptualna fluentnost sposobnost brzog generiranja velikog broja ideja - Konceptualna fleksikbinost sposobnost da se jedan okvir referencija zameni za drugi - Originalnost sposobnost davanja neobinih, netipicnih odgovora na pitanja i situacije - Preferencija kompleksnosti nad simplifikacijom traganje za novim izazovnim i sloenim problemima nasuprot jednostavnim i lako razumljivim. Individualna faktori kreativnosti:
-

znanja (opta i specijalistika znanja) Intelektualne sposobnosti (inteligencija, divergentno miljenje, imaginacija, fluentnost ideja) karakteristike linosti (tolerancija, radoznalost, samopouzdanje, fleksibilnost, uverljivost) motivacija (motiv samoaktualizacije, postignua, radoznalosti, raznolikosti i eksproporcije).

Kod razmatranja kreativnosti u okviru selekcije vazna je mogunost njenog merenja. Radi se o posebnoj osobini po kojoj se ljudi meusobno razlikuju. Kreativnost je teko definisati i konceptualno precizirati, ali se prepoznaju kad se vide. Jednostavnije je utvrditi kada se neko kreativno ponaa, nego precizno utvrditi iz kojih to pojedinanih sposobnosti karakteristike proizilaze. 30. Osobine linost Petodimenzionalni model linosti Linost je jedinstvena organizacija individualnih osobina koje odreuju opti karakteristian nain doivljavanja i ponaanja osobe. Pojam linosti ima ire i ue znaenje. U irem znaenju taj pojam obuhvata sve psiholoke osobine pojedinca i sve ono to ini jednu osobu razliitu od druge. U uem znaenju odnosi se vie na emocionalne karakteristike osobe i izraava se u stilu ponaanja pre nego u kvalitetu njegovog uinka. Postoji itav niz teorijskih pristupa ije poznavanje je nuno zato to su za njih vezani standardni testovi linosti koji se upotrebljavaju u selekcijske svrhe. Petodimenzionalni model linosti je jedan od njih. On je iroko prihvaen i poznat pod imenom the big five. 5 dimenzija licnosti:
-

Ekstraverzija - dimenzija koja se odnosi na stepen u kojem je neka osoba okrenuta prema okolini, socijalna i otvorena. Atributi koji je opisuju: drutvena, ambiciozna, priljiva, eksplozivna. Emocionalna stabilnost dimenzija koja se odnosi i na opseg u kom je osoba emocionalno stabilna i prilagodljiva. Osobine koje je opisuju: emocionalno stabilna, nedepresivna, sigurna, zadovoljna. Ugodnost dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba socijalno prihvaljiva i kooperativna. Osobine: ljubazna, puna poverenja, tolerantna, kooperativna, pomirljiva. Pouzdanost dimenzija koja se odnosi na stepen savesnosti, pouzdanosti, organizovanosti, zainteresovanosti. Osobine: pouzdana, organizovana, postojana, temeljna.. Radoznalost i otvorenost dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba imaginativna, radoznala, fleksibilna, senzitivna, otvorena za nova iskustva i promene. 31. Osobine linosti Vanost osobina linosti za radnu uspenost
38

O povezanosti karakteristika linosti i radne uspenosti stajalita su razliita. Veza je sloenija i diferenciranija nego to je sluaj sa intelekutalnim i drugim sposobnostima. Veina poslova zahteva odreen nivo intelektualnih sposobnosti, samo manji broj poslova, kao to su menaderski, poslovi prodaje, kontaktiranje sa drugima zahteva odreene osobine linosti. Istraivanja pokazuju da je pouzdanost jedina dimenzija linosti povezana sa uspesnou u vrlo razliitim poslovima. Ekstraverzija je dimezija linosti koju sve vie zahtevaju savremeni uslovi poslovanja za mnoge poslove, ne samo menaderske. Uloga 5 velikih dimenzija linosti u odreenju aspekta radne uspenosti: - Ekstraverzija, ugodnost radno umee - Pouzdanost, emocionalna stabilnost motivacija - Radoznalost uenje i improvizacija Vano pitanje povezano sa razmatranjem uloge karakteristika linosti i predvianja radne uspenosti u procesu selekcije je pitanje uticaja naslea odnosno socijalnih faktora u njihovom nastajanju. Teorijski modeli uglavnom se temelje na pretpostavci velike bioloke uslovljenosti, barem kad se radi o kljunim osobinama ekstraverziji, neurotizmu i psihoticizmu. Jedan od vanih bioloki uslovljenih osobina linosti je temperament. Postoji velika empirisjka podloga za tvrdnju da je za mnoge vane osobine linosti jako vana nasledna komponenta, meutim njen uticaj varira od karaktera od karaktera. Na primer, ekstravertnost i konfomnost su po procentu uticaja naslea na prvom mestu, a ambicija, kontrola i prisnost imaju najmanji procentualni uticaj naslea. 32. Kompetencije zaposlenih U novije doba se uz sposobnosti i karakteristike linosti, kao kljune izvore individualnih razlika, u podruje profesionalne selekcije uvodi pojam kompetencija. Kompetencija se odreuje kao oblik ponaanja Kompetencija se odreuje kao sposobnost uspenog obavljanja nekog odreenog zadatka ili posla. Konkretnije, to je sposobnost osobe da demonstrira da moe obaviti odreene zadatke ili aktivnosti prema zahtevanim standardima. Sposobnost uspenog obavljanja posla je specificna rezultanta i funkcija sposobnosti, znanja, vetina i motivacije. Radi se o strukturi razlicitih individualnih sposobnosti koje u meusobnoj interakciji rezultiraju u specifinom random ponaanju i uspenosti. 4 glavne menadzerske kompetencije:
-

Intelektualne strategijska perspektiva, analiza i procena, planiranje i organizovanje Inerpersonalne upravljanje osobljem, uverljivost, odlunost, usmena komunikacija Adaptibilnost prilagodljivost i pokretljivost, fleksibilnost Orijentacija na rezultate energija i inicijativa, motivacija postignua, oseaj za posao.

Detaljnija analiza klasifikacija kompetencija pokazuje da one kombinuju razlicite slozene aktivnosti (upravljanje osobljem) sa specificnim individualnim sposobnostima i crtama licnosti (uverljivost, odlucnost, inicijativnost).
39

Koncept kompetencija zahteva dalju razradu i proveru. Selekcija iziskuje precizno teorijski i praktino odreivanje individualnih razlika i koncepata koji ih objanjavaju. Iznad svega zahteva mogunost to preciznijeg merenja. 33. Osnovne faze u procesu profesionalne selekcije Kreiranje kvalitetnog procesa selekcije u organizaciji je sloen i izazovan zadatak. Izboru najboljih kandidata prethodi niz faza i aktivnosti koje moraju ogovoriti na neka bitna pitanja . Proces selekcije povezuje organizacione ciljeve i stategiju, analizu posla, praenje i utvrivanje uspenosti, pribavljanje i odabir. 1. Organizacioni ciljevi zato organizacija postoji? Koji su njeni ciljevi? Strategija? 2. Analiza posla ta su zadaci, dunosti i odgovornosti posla koji bi trebao obavljati pojedinac za organizaciju? 3. Kriterijumi radne uspenosti ta u poslu razlikuje uspenost od neuspenosti? Kako se meri radna uspenost? 4. Zahtevi posla specifikacija osobe koje su individualne osobine, vetine i kvaliteti potrebne za uspeno obavljanje posla? 5. Instrumenti selekcije koji su instrumenti dostupni i adekvatni za utvrivanje tih osobina kod kandidata? Poseduju li potrebne psihometrijske karakteristike? 6. Selekcija kandidata imaju li kandidati, i koji potrebne osobine koje zahteva posao? 34. Uloga analize posla u selekciji Analiziranje posla predstavlja sistemski proces prikupljanja, analize, razumevanja i prikazivanja valjanih informacija o poslu kao i o kontekstu u kome se poslovi izvravaju. Sistemski proces znai da se analiza vri planski po unapred utvrenim metodama, dok valjana informacija znai da analiza posla osigurava tane i precizne informacije o poslu koje se mogu koristiti u namene zbog kojih je i odreena analiza i voena. Moe se definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sreivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje odreenog posla. Informacije o poslu usmerene su u dva pravca: - U pravcu radnog mesta, tj. naziv radnog mesta, opis posla, dunosti, odgovornosti i slino. - U pravcu izvrioca, tj. struna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika Analizom posla se ostvaruje viestruka korist organizaciji, a dobro koncipirana i posebno, sprovedena analiza podrazumeva: - Utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto - Utvrivanje uslova koji se za obavljanje odreenog posla moraju ispunjavati - Definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost sistema nagraivanja - Definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti - Definisanje optih principa, pravila i metoda rada i slino Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dunosti i odgovornosti. Analiza posla obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama posla koje ga razlikuju od drugih poslova, a informacije koje mogu pomoi u pravljenju razlike su:
40

Radne aktivnosti i ponaanje Interakcije sa drugima Standardi performansi Oprema i maine koje se koriste Radni uslovi Nadgledanje, ko nadgleda i od koga je nadgledan Znanje, vetine i potrebne sposobnosti 35. Kriterijumi radne uspenosti

Praenje i ocenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni deo politike razvoja i korienja ljudskih potencijala preduzea. On predstavlja kontinuiranu aktivnost vrednovanja i usmeravanja pojedinanih rezultata rada svakog pojedinca u poslovnom sistemu. Njegovo efikasno sprovoenje doprinosi poboljanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinih radnika, tako i korisnika rezultata njegovog rada. Osnovna pretpostavka njegovog sprovoenja jeste izgraen sistem upravljanja meuljudskim odnosima koji teku od vrha prema dnu, i obratno. Upravljanje uspenou odnosi se na sve menaderske aktivnosti i instrumente, ukljuujui i procenu uspenosti, koji obezbeuju postizanje ciljeva uspenosti i strategijskih ciljeva organizacije. Praenje i ocenjivanje individualne uspenosti vaan je segment praenja i poboljavanja ukupne organizacione uspenosti, jer je u upravljanju uspenou bitno povezati organizacione ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada. Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagoavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponaanja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspenosti. Ciljevi ocenjivanja radne uspenosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvrivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavravanje kadrova i slino. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspenosti su : - Objektivno vrednovanje uspenosti, - Podsticanje razvoja karijere, - Povezivanje sistema nagraivanja i radne uspenosti. Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika su : - Kvalitet i kvantitet posla - Poznavanje posla - Odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima - Pouzdanost - Odgovornost sposobnost - Zainteresovanost za posao 36. Koraci u postupku selekcije kandidata Kvalitetan proces selekcije kandidata zahteva niz specifinih predradnji i priprema, kao i niz jasno preciziranih koraka i faza koje struno i kvalitetno treba obaviti. One su povezane sa
41

mnogim aktivnostima i zadacima Menadmenta ljudskih resursa (analizom posla, procenom uspenosti, rasporeivanjem na radna mesta, napredovanjem i dr.) Koraci u procesu selekcije kandidata su: - Pregled prijava - Preliminarni intervju - Testiranje - Dijagnostiki intervju - Provera reference - Ponuda posla i lekarska provera Ako kandidat proe lekarsku proveru predstoje dva sledea ishoda: - Kandidat prolazi i prihvata posao - Orijentacija i uvoenje u posao - Kandidat prolazi ali ne prihvata posao Ponuda drugim kandidatima ili dalje pribavljanje kandidata.

37. Metode i tehnike selekcije zaposlenih Metode i tehnike prikupljanja podataka i informacija su pretpostavka prognoziranja radne uspenosti i veoma su bitne. Na temelju individualnih osobina i oblika ponaanja proveravanih u postupku selekcije, primenom razliitih metoda i tehnika prognozira se budua radna uspenost. Postupci prikupljanja podataka i metode selekcije uslovno se mogu podeliti u dve velike grupe: STANDARDNE (KONVENCIONALNE): - Prijava na konkurs - Biografija, svedoanstvo, diploma - Preporuke - Psiholoki testovi - Intervju - Testovi uzoraka posla i sticanja vetina - Probni rok - Situacijski testovi - Centri procena individualnih potencijala i medicinska ispitivanja ALTERNATIVNE (NEKONVENCIJALNE): - Poligrafska ispitivanja - Grafoloka analiza - Test na drogu, - Astrologija,..., itd. Koje metode e se koristiti pri selekciji zavise od osobina posla, opte strategije i politike zapoljavanja u organizaciji, strunosti ljudi pri selekciji, sagledavanju vanosti adekvatnog izbora itd. Metode se mogu razvrstati u sledee kategorije:
42

Standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatima Psihologijski testovi Intervju 36. Standardni izvori informacija o kandidatima

Vrlo su popularan i jednostavan izvor informacija standarizirani upitnici, odnosno obrasci prijave koju popunjavaju kandidati koji su se javili na konkurs. Po miljenju mnogih, to je jedan od prikladnijih naina prikupljanja podataka koji pomae u donoenju kvalitetnih selekcijiskih odluka. Tim se putem na sistematski i standardizovan nain prikupljaju relevantne informacije o kandidatima kao to su temeljni, lini i obrazovni podaci, radno iskustvo predhodni poslovi i slino. Jednostavne informacije kao to su brani status, porodina odgovornost, obrazovno i radno iskustvo mogu biti relevantni prediktori kasnijeg radnog ponaanja. Drugi je nain prikupljanja podataka (biografskih) podroban CV koji kandidati prilau uz obrazac za prijavu. Zbog vanosti selekcije najbolje je razviri standarizovane biografske upitnike jer oni omoguavaju mnogo laku i taniju analizu i vrednovanje podataka u svrhu selekcije kao i laku uspostavu razliitih kandidata. Dok prijavni obrazac trai ogranienu koliinu osnovnih informacija, biografski upitnici pruaju podrobnije informacije iz profesionalnog i linog ivota. Biografski upitnici razrauju pitanja iz niza podruja od kojih su uz opte bigrafske podatke obino ukljuena sledea: Kua i porodica Ciljevi i zapoljavanja Obrazovanje i profesionalni razvoj Profesionalni interesi, ambicije i planovi Lina ambicije i mogunosti Financijska situacija Hobiji, interesi i izvanradne aktivnosti Socijalni odnosi Najvanijim pojedinanim prediktorom uspenosti u buduem poslu smatra se prola radna uspenost. esto se istie da je prola uspenost najbolji vodi za budunost. Vaan izvor podataka o predhodnom radnom ponaanju i uspenosti su i preporuke koje su gotovo obavezne pri zapoljavanju u veini zemalja. Preporuke imaju deve temeljne funkcije: Proveriti tanost informacija koje je dao kandidat Na temelju ocene i informacija o predhodnoj radnoj uspenosti predvideti uspenost u poslu za koji konkurie
43

etiri su pristupa u osiguravanju preoporuka: 1. Obino se predhodni poslodavac trai da napie pismo koje opisuje razliite aspekte kandidata i njegova ponaanja. 2. Informacije o kandidatu dobijaju se na unapred pripremljenom obrascu koji popunjava predhodni poslodavac ili osoba koja poznaje rad kandidata. 3. Zanimljiv su i potencijalno koristan nain upitnici prisilnog izbora koji sadre niz parova tvrdnji koje opisuju radno ponaanje, a onaj koji daje miljenje o kandidatu mora izabrati onu koja ga bolje opisuje. 4. Telefonski pristup tj telefoski interviju s predhodnim poslodavcem ili menaderom moe vetom intervjueru pruiti taniju i potpuniju informaciju i prosudbu kandidata nego upitnik ili pismo. Bez obzira na injenicu o visokoj upotrebi i popularnosti preporuka, istraivanja pokazuju da je njihova pouzdanost i valjanost dosta niska; subjektivne su, podlone pogrekama pa i zloupotebama. Ta se metoda moe poboljati ako se upotrebljavaju strukturirani upitnici usredotoeni na karakteristike ponaanjakoje zahtevaju posao i ako se daju injenice a ne ocene. Osim toga da bi imale smisla trebaju sadrati sledee: Stepen poznavanja lkandidata- vreme poznavanja i vreme posmatranja njegovog rada nedeljno Stepen poznavanja konkretnog posla; za to je potrebno dati opis posla za koji osoba konkurie Specifine primere radnog ponaanja- ciljeve, teinu zadataka, radnu okolinu i stepen saradnje s drugima Pojedince ili grupe s kojima se pojedinac uporeuje Iako se i u naim preduzeima sve vie trae preporuke, njima se ni izdaleka ne daje toliki znaaj. U tom smeru preduzee bi trebalo uiniti nekoliko stvari: 1. Razviti standarizovane obrasce koji bi traili relevantne informacije vezane uz posao i radnu uspenost na poslu, dokumentiranuprimerima i podacima, a ne uopene i esto mutne sudove o linostima. 2. Preporuke i miljenja treba traiti preduzee, odnosno njegov sektor ljudskih potencijala, neposredno od osoba navedenih u prijavnom obrascu ili od preduzea u kojima je kandidat predhodno radio 3. Preporuke moraju biti slubeni dokument s kojim se vrlo odgovorno postupa i osigurava potpuna diskrecija i to se tie kandidata i to se tie davatelja miljenja.
44

37. Primena psiholokih testova u procesu selekcije Psiholoki testovi su jedan od najvanijih i najrazvijenijih selekcijiskih instrumenata. Veliki deo personalne psihologije usmeren je ka kreiranju prikladnih instrumenata za utvrivanje psiholokih osobina ljudi i individualnih razlika u svrhu selekcije. Psihologijiski test je merenje neke faze paljivo odabranog uzorka ponaanja neke osobe. Prciznije, psiholoki test je standarizovanii postupak s pomou kojeg se izaziva neka odreena aktivnost, a onda se uinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultati usporede s rezultatima koji su dobijeni kod drugih pojedinaca u jednakoj situaciji. Primena testova u selekciji ima u osnovi dve svrhe: Dijagnozu, razvijenosti neke psiholoke varijable, odnosno idividualne osobine, relevantne za obavljanje posla i utvrivanje razlika meu kandidatima na toj varijaabli Prognozu, odnosno predvianje budue radne uspenosti na osnovi postignutih rezultata u testu. Psiholoki testovi se po pravilu, sastoje od niza zadataka za koje je dugotrajnom analizom i proverom utvreno da izazivaju i aktiviraju odreenu psiholoku varijablu; zadatke kandidata trebaju reiti u nekom unapred ogranienom ili relativno ogranienom vremenu. O razvijenosti psihike varijeble zakljuuje se na temelju broja i sloenosti zadataka koje neko moe reiti. Kod inapred ogranienog i relativno kratkog vremena reavanja namera je utvrditi brzinu, pa su to testovi brzine; testovi kod kojih ispitanici nemaju ogranieno vreme reavanja zadataka nazivaju se testovi snage. Zapravo i kod kojih je vreme reavanja ogranieno, ali je dovoljni da veina ispitanika moe reiti ili pokuati reiti sve zadatke. U organizaciji je danas rairena upotreba psiholokih testova u slekecijske i druge svrhe upravljanja ljudskim resursima. Jedan od razloga je nesumljivo injenica da se testovi pokazuju jednim od najboljih do sada poznatih selekcijskih instrumenata, odnosno da su najbolji pokazatelji budue radne uspenosti. Drugi razlog je sve oiglednija ekonomska korist koju daje uspean program testiranja i utvrivanja relevantnih osobina.

38. Testovi sposobnosti. Testovi sposobnosti usmereni su na one ire osobine koje zavise od predispozicija oveka i njegove opte aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat opteg treninga u jednom podruju. Postoje:
-

Testovi inteligencije (Najpoznatiji i najee upotrebljivani testovi, koji ispituju optu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Sastoje se od niza zadataka koji
45

simulitaju problem, razliitog sadraja i sloenosti. Zadaci mogu biti verbalni, numeriki, figuralni...) Testovi specifinih sposobnosti (Postoje testovi perceptivnih sposobnosti, testovi specijalnih sposobnosti, testovi numerikih sposobnosti, testovi verbanih sposobnosti, testovi verbalne fluentnosti...) Testovi kreativnosti (Novijeg su datuma. Ispituju nova i neobina reenja problema tj. divergentno miljenje, koje se naziva i kreativno. Zadaci koji se upotrebljavaju, nisu potpuno odreeni, ve se od ispitanika trai vie razliitih reenja. Uz specifine testove kreativnosti, kao izvor informacija i indicija kreativnosti koriste se i testovi linosti, al ii ivotna istorija) Testovi mehanikih sposobnosti (Ispitivanje ovih sposobnosti je vano za uspenost u nizu mehanikih, inenjerskih i drugih poslova. Ova sposobnost, za raliku od drugih je pod uticajem iskustva) Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (Za neke vrste poslova, koje zahtevaju rad sa detaljima i preciznost vane su ove sposobnosti. to se tie senzornih sposobnosti, znaajne su dobar vid, sluh, taktilna osetljivost, miina osetljivost.. Psihomotorne sposobnosti su preciznost kontrole, koordinacija pokreta udova, psihomotorna orjentacija, brzina reakcije, brzina pokreta ruku, spretnost prstiju i druge. Za ispitivanje ovih sposobnosti postoje razliiti testovi u obliku instrumenata) 39. Testovi linosti

Mere fluidnije i sloenije osobine i tendencije ljudi za odreenim nainima reagoanja i ponaanja. iroko, opte testiranje linosti ne uvaavajui potrebe radnog mesta ili zanimanja teko mogu potvrditi prognostiku valjanost, dok se testovi sprecifinih osobina linosti, temeljeni na zahtevima specifinog radnog mesta imati mnogo vie uspeha). Razlikujemo: Objektivni testovi odnosno upitnici (Sastoje se od niza pitanja i tvdnji iz svakodnevnog ivota vezanih za preferencije odreenih oblika ponaanja, dok ispitanici treba da odgovore da li su tane ili ne. Najee se koristi Cattelov 16 PF upitnik, a u poslednje vreme i testovi koji operacionalizuju tehniku velikih pet. Pri praktinoj upotrebi i primeni testova linosti potrebno je utvditi vanost pojednih karakteristika linosti za uspeno obavljanje posla, kao i psihometrijske karakteristike, posebno pouzdanost i valjanost) Projektivni testovi ( Sastoje se od nestruktuiranog, vieznanog, nedefinisanog materijala koje ispitnici trebaju interpretirati. Polazite je da e osoba tokom interpretiranja projektovati svoje elje, potrebe, interese, karakteristike linosti.. Roschachov test mrlje je jedna os najpoznatijih tehnika. Pored njega tu sui Test tematske apercepcije, Rosenzeigov test, test nedovrenih reenica. 40. Testovi interesa i znanja Testovi interesa. Neki testovi linosti sadre aspekte koji se odnose na line interese, meutim potrebni su i specijalizovani testovi testovi interesa. Pomou njih se utvruje koliko su profesionalni interesi kandidata u skladu sa interesima onih koji su uspeni u obavljanju specifinog posla. Polazite ovih testova je da ljudi uspenije obavljaju poslove koji im se sviaju. Posredno, mere individualnu motivaciju osobe za posao. Zadaci se sastoje u navoenju nekoliko aktivnosti izmeu kojih ispitanik treba odabrati jednu kojom bi se najradije bavio. Pomou izbora kandidata, odreuju se njegovi interesi.
46

Testovi znanja. Testovi znanja su vrsta testova usmerenih na utvrivanje stepena u kojem je osoba ili grupa usvojila odreena znanja. Koriste se za proveru rezultata obrazovnog procesa i usklaenost znanja sa zahtevima posla. Kod ove vrste testova znaajna je sadrajna valjanost, tj. slaganje sadraja zadatka sa sadrajem podruja ispitivanja. Ovi testovi se esto upotrebljavaju za proveru rezltata treninga, ili pri selekciji kada su neophodna neka specifina znanja. Mogu biti znanja iz istorije, opte kulture ili same struke. U ovu grupu spadaju i testovi vetina. 41. Problemi upotrebe psiholokih testova Pri upotrebi testova u selekcijske svrhe postoji nekoliko dilema i problema: - Valjanost testa izraava povezanost izmeu rezultata testa i uspenosti u poslu. Smatra se da je koeficijent korelacije od 0,40 dobar za praktine situacije, dok u psiholokim testovima, zbog sloenosti varijabli, ne mogu biti dobri prediktori budue uspenosti. - Postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali sui presudni za ovu vrstu testova. - Kriterijumi radne uspenosti koji se upotrebaljavaju pri vrednovanju testova esto su neadekvatni i subjektivni pa stvaraju niu prognostiku valjanost. Neophodna je adaptacija testova koji se uzimaju iz drugih zemalja, kao i njihova standardizacija i vrednovanje za nove uslove (Zbog poslednjeg navednog problema). Na rezultate testova u selekcijske svrhe moe da utie itav niz individualnih i situacijskih faktora (neraspoloenje, bolest...).Ponekad mogu da utiu ak i karakteristike linosti. Navedeno upuuje na poznato psihologijsko pravilo da Dobar rezultat upuuje na razvijenost neke osobine i treba ga prihvatiti, dok lo rezultat treba proveriri). Organizacije mogu, ako poseduju odgovarajue strunjake, da same razvijaju testove, ali kako je to kompleksan i dugotrajan posao, uobiajno je da se testovi nabavljaju od institucija koje se struno bavi njihovim razvojem i prilagoavanjem. 42. Intervju u procesu selekcije Intervju je svrsishodan razgovor dveju ili vise osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i proceniti njegove vestine, sposobnosti i dr.karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li zahtevima posla za koji aplicira. To je proces evaluacije i procenjivanja. U selekciji intervju ima tri svrhe: prikupiti informacije o kandidatu, dati informacije o poslu i organizaciji, utvrditi sposobbnost i kandidata za uspesno obavljanje posla. Putem intervjua najcesce se nastoje otkriti sledece karakteristike kandidata: sposobnost delovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i strucnost, relevantni interesi, sposobnost i vestina povezivanja sa drugima, vestina postupanja sa autoritetima, vestina samostalnog i nezavisnog odlucivanja, kao i mogucnost strucnog uklapanja. Intervju procenjuje razne interpersonalne kvalitete kao sto su socijabilnost, recitost i sl.koje se ne mogu proceniti drugim klasicnim selekcijskim tehnikama. Intervju ima ociglednu valjanost i stoga je vazan i za menadzera i za kandidata. Tesko je naci menadzera koji ce zaposliti osobu koju nije video i s njom razgovarao odnosno proveo intervju.
47

Intervjui mogu biti sredstva odnosa sa javnoscu koji pruzaju pozitivan imidz kompanije kandidatima i drugima. Intervju je proces socijalne interakcije. U njemu se pruzaju i dobijaju informacije, medjusobno utice i procenjuje.

43. Vrste intervjua Vrste intervjua po obliku: Nestrukturni nema unapred odreen sadraj i strukturu. Pitanja su u potpunosti preputena intervjueru. Stoga se naziva i slobodni intervju; intervjuer slobodno postavlja pitanja odreena samo ciljem koji se njime eli postii. Strukturni intervju ima unapred planiran sadraj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju ista pitanja istim redosledom. Polustrukturni intervju ima unapred planirana i odreena podruja o kojima ce se govoriti dok je ostalo prepusteno intervjueru. Intervju prema broju uesnika: Individualni intervju je neposredni razgovor dva uesnika intervjuera i intervjuiranog. To je najugodniji nain za intervjuiranog jer se moe bolje usredsrediti. Treba se prilagoavati samo jednoj osobi, stoga moze biti slobodniji u postavljanju pitanja o onome sto ga zanima o poslu i organizaciji. Smatra se da ta metoda omoguuje najbolje uspostavljanje odnosa, stvaranje meusobnog poverenja vrlo vaznog za uspesnost intervjua. Sekvencijalni intervju ini serija dva ili vie individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim. Obino se obavljaju sa psihologom u odelu ljudskih resursa i s neposrednim menaderom. Mnoge organizacije u novije doba uvode i intervjue sa predstavnicima buduih saradnika odnosno ljudi sa kojima ce kandidat potencijalno raditi. Panel intervju ukljuuje razgovor vie (3-5 intervjuera) sa jednim kandidatom. Poenta je da se putem vise ocenjivaa dobije objektivnija i valjanija ocena kandidata jer se postie konsenzusom intevjuera. On ima neke nedostatke - atmosfera je formalnija, postoji potencijalna neusaglaenost intervjuera, poveava se nelagodnost i stres intervjuiranih. Da bi ovaj intervju bio uspean, treba da je dobro pripremljen i organizovan, a intervjueri obueni i meusobno usaglaeni s unapred utrvenom strategijom. Grupni intervju je razgovor jednog ili vie intervjuera sa skupinom kandidata istovremeno. Prednost tog oblika intervjua moze biti mogucnost da se u kompetitivnoj situaciji u kakvoj se nalazi intervjuirani mogu bolje proceniti neke karakteristike linosti i ponaanje u poreenju sa drugima kandidatima kao sto su: samopouzdanje, agresivnost i socijabilnost. Intevjuer ne moze detaljnije upoznati i pratiti ponaanje svakog kandidata. Po pravilu se individualni intervju koristi kod jednostavnijih poslova, dok se kod sloenijih praktikuje panelni kao i sekvencijalni.

44. Strategije intervjuisanja

48

Strategija otvorenosti i prijateljstva intervjuer je usmeren na to da uspostavi i odri otvoren, prijateljski odnos sa kandidatima. Strategija ugodno-neugodno temelji se na dve pretpostavke. Prva, da e relaksirana osoba biti spremnija za saradnju i druga, da da e relaksacija biti vea ako sledi razdoblje pritiska I nelagoda. Prvi intervjuer postavlja pitanja na stresan nain dok drugi ini to dobronamerno i prijateljski. Strategija reavanja problema odnosi se na to da se osobine I ponaanje kandidata ocenjuju putem resavanja hipotetinih problema koje intervjuer postavlja pred njih. Taj tip intervjua obino se naziva situacijski. Strategija ponaanja podrazumeva propitivanje ponaanja u realnim situacijama iz iskustva kandidata. U osnovi ove stragegije je ideja o tome da je najbolji pokazatelj budueg ponaanja prolo ponaanje. Strategija stresa. Svrha je provera reakcije I ponaanja kandidata u stresnoj situaciji i utvrdjivanje kako se kandidat sa tim nosi. Intervjuer postaje agresivan, poniava kandidata, te je ovaj prinuen da se brani. 45. Opti problemi intervjuisanja Intervju kao selekcijsku metodu i postupak prate brojni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktinu valjanost. To je subjektivni instrument u kojem kljunu ulogu u odluivanju ima ovek-intervjuer, to znai da je u tom postupku ugraen unutranji i promenljiv kriterijum evaluacije i odluivanja apriorno razliit kod razliitih osoba, intervjuera. Kad se govori o selekciji ljud i bilo kojem instrumentu u te svrhe, osnovno je pitanje moemo li na temelju iformacija koje nam on daje s odreenom sigurnou prognozirati radnu uspenost. Intervju u selekciji ima vrlo malu prognostiku valjanost iako novija istraivanja pokazuju znatna poboljanja. Jedan od etiri najvanija problema vezana za intervju je nesaglasnost intervjuera. Bitan problem u intervjuu je mala saglasnost ocenjivaa u proceni istog kandidata.Totalni nedostatak slaganja meu intervjuerima nije redak, posebno kod nestrukturiranog intervjua. Poveanjem strukturiranosti intervjua razlike se mogu smanjiti, ali ne i potpuno izbei. Istraivanja ukazuju na jo jedan problem vezan za oveka kao merni instrument, a to je problem pouzdanosti i stabilnosti njegovih procena. Ocenjivai se u razliitim vremenskim razdobljima ne slau sami sa sobom, odnosno sa svojom preanjom ocenom. Intervjuer ima promenljiv kriterijum evaluiranja na koji utie itav niz razliitih inilaca. Faktori koji utiu na rezultate intervjua Kao interaktivni socijalni odnos, intervju ukljuuje niz problema u vezi sa komunikacijom, procenama, oekivanjivanjima i drugim individualnim faktorima intervjuera i kandidata. Osim toga, na njihovu meusobnu interakciju utie i objektivna situacija u kojoj se nalaze i komuniciraju. Dakle, na rezultat intervjua utiu faktori, od kojih su neki povezani sa intervjuerom, neki sa kandidatom, a neki sa situacijom. Faktori kandidata Na sliku koju kandidat ostavlja i ocenu intervjuera utiu kandidatovo obrazovanje, intelektualne
49

i druge sposobnosti. Ali mnoga istraivanja pokazuju da su i starost, pol, etnika pripadnost i drugi demografski faktori, pa i fiziki izgled i dranje bitni u oceni kvaliteta kandidata. Naravno, oni su povezani sa predrasudama intervjuera. Na osnovu istraivanja, moe se zakljuiti da bolje prolaze mukarci nego ene, mlai od starijih, lepi od manje lepih, zdravi bolje nego hendikepirani. Iskustvo i trening u situacijama intervjuisanja takoe su vaan initelj jer otklanjaju esto prisutan strah od nepoznatog i nelagodnost kandidata kod prvog intervjua za posao. Nesumljivo je da kandidat sa iskustvom i poznavanjem principa i strategije intervjuisanja moe bolje i samopouzdanije odgovarati, to ostavlja bolji utisak. Zato se u svetu sve ee organizuju kursevi savladavanja tehnika komuniciranja i predstavljanja sopstvenih inetersa i sposobnosti. Percepcija intervjuera i procena onoga to eli i oekuje od kandidata vaan je faktor u odreivanju odgovora i naina ponaanja tokom intervjua. karakteristike intervjuera kao to su prijatna spoljanjost, kompetentnost i informisanost utiu na kandidatovu percepciju posla i impresiju o organizaciji, a to na odluku da prihvati posao. Percepcija posla i onoga to se u njemu zahteva moe kandidata voditi u pogrenom smeru pri dokazivanju kvaliteta za posao. Pri tome je posebno vana njegova motivacija i interes za posao. Kandidatovo neverbalno komuniciranje bitno utie na impresiju o njegovoj linosti. Na rezultat intervjua utiu i neka opta obelja kandidata: - esto kandidat ne poznaje dovoljno svoje stvarne osobine, jake i slabe strane - Nastoji pruiti lepu sliku o sebi; u skladu sa pretpostavljenim oekivanjima organizacije, kandidati esto daju socijalno poeljne i po njihovom sudu oekivane a ne stvarne odgovore - Stres i nervoza ispitne situacije kao to je intervju, o kojem esto zavisi dalji tok profesionalnog razvoja, moe blokirati kandidata i onemoguiti da do izraaja dou njegovi stvarni kvaliteti; inae mirne i staloene osobe mogu izgledati napete i nesposobne da se dobro izraze - Budui da je intervju komunikacijski medij, osobe sa slabijim komunikacionim sposobnostima ili uopte introverzne osobe mogu biti unapred hendikepirane, iako su izvrsni strunjaci u svom poslu, u poreenju sa onima sa odlinim komunikacijskim sposobnostima. Faktori situacije Na rezultate intervjua utiu i brojni faktori koji se odnose na situaciju. Jedan od najvanijih eksternih faktora jeste situacija na tritu rada: velika nezaposlenost i ponuda radne snage uslovljavaju stopu i strogost selekcije. Vaan faktor jeste i zakonska regulativa koja u mnogim razvijenim zemljama onemoguava diskriminaciju pri zapoljavanju. Postojanje takvih zakona omoguava da se vie panje posveti izbegavanju takvih greaka.Na intervju deluje i itav niz unutranjih organizacijskih faktora. Ciljevi i strategija odreuju okvir za poeljnog kandidata, a isto tako deluje doza organizacijskog razvoja, kulture i drugog. Od toga zavisi hoe li pozitivno svojstvo strunjaka i menadera biti agresivnost, inovacija, fleksibilnost ili konformizam. Svakako na rezultat intervjua deluje i atmosfera koja se stvara, prekidi i ometanja tokom intervjua, broj intervjua i slino. Vana je i vrsta i struktura intervjua. Po pravilu, nestruktuirani intervjui daju loije i nepouzdanije rezlutate nego struktuirani. Faktori intervjua Intervju je u sutini kondenzirani proces procenjivanja u kojem na konanu odluku utie mnotvo obeleja procenjivaa, odnosno intervjuera. Najee negativne tendencije koje utiu na donoenje selekcijskih odluka na osnovu intervjua su:
50

Prenaglaavanje negativnih informacija Intervjueri redovno trae i vie vrednuju negativne informacije koje mogu dovesti do odbacivanja kandidata uprkos nizu pozitivnih informacija. Jedna ili dve negativne informacije o kandidatu mogu uzrokovati da intervjuer previdi ili ignorie pozitivne, bez obzira na to koliko su vane. Stereotipije intervjuera Razliito vrednovanje kandidata na osnovu starosti, pola, etnike pripadnosti i drugo vezano je za stavove intervjuera, odnosno njegove predrasude. Neki jednostavno veruju da odreeni poslovi nisu za ene ili su uvereni da ih mukarac bolje obavlja, da su mladi po pravilu sposobniji. Informacije o poslu Nedostatak relevantnih informacija o poslu moe poveati ukljuivanje irelevantnih svojstava intervjuiranih u odluivanje o njihovoj kompetenciji za odreeni posao. Razliiti kriterijumi vrednovanja u skladu sa sopstvenim osobinama intervjueri mogu davati razliitu teinu istim obelejima. Neverbalni znakovi Izgled i neverbalno komuniciranje kandidata mogu znatno uticati na procenu tokom intervjua iako ne moraju biti povezani sa uspehom u poslu. Istraivanja pokazuju da kontakt oima ima vanu ulogu u odluci o prihvatanju ili odbijanja kandidata. Slinost sa intervjuerom Polna, etnika, struna ili druga slinost sa intervjuerom ili slinost stavova moe voditi pozitivnoj oceni. Efekt kontrasta Redosled intervjuiranog meu kandidatima i kvalitet drugih mogu bitno uticati na odluku. Nakon izrazito loeg kandidata, svaki neto bolji izgleda jo bolje i obrnuto. Evaluacija prihvatljivosti kandidata na osnovu prvog utiska Istraivanja pokazuju da je za opti utisak o kandidatu veoma bitan prvi utisak koji o njemu stekne intervjuer. Malo je verovatno da se taj utisak promeni kasnije tokom intervjua. Intervjueri esto donose odluku da li e nekoga prihvatiti ili ne ve u roku prvih nekoliko minuta u intervjuu koji traje 15 minuta. Standardne greke procenjivanja Poto je intervju proces percipiranja i procenjivanja na njega utiu greke koje se veu za oveka kao procenjivaa. Tu spadaju i nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vetina i metoda intervjuisanja. Najbitnije vezine jesu tehnika postavljanja pitanja i tehnika sluanja. Vana je i metoda opaanja jer se na taj nain prikupljaju mnogi podaci. Najvea greka intervjuera je da pria previe (vie od etvrtine vremena). 46. Pretpostavke za poboljanje intervjua Naini za to:
51

- Struktuiranje intervjua - Poveanjem struktuiranosti intervjua poveava se njegova objektivnost i praktina upotrebljivost. To zahteva vie priprema, planiranje i razradu pitanja, scenarija i slino. Opte prednosti struktuiranih intervjua su: - Temelje se na analizi posla - Pitanja su reprezentativna za stvarno ponaanje na poslu - Manje su podlona predrasudama intervjuera - Svim se kandidatima postavljaju ista pitanja. Istraivanja pokazuju da su struktuirani intervjui mnogo prihvatljiviji intervjuerima jer im omoguavaju: - Da izgledaju organizovano i pripremljeno - Da odrede sposobnost kandidata za posao - Da uporeuju kandidate na objektivnoj osnovi - Da dodnose odluke o primanju/odbijanju kandidata jedino na temelju razloga koji su u vezi sa poslom. Sve vie intervjui imaju scenario odvijanja. Pripremaju ih strunjaci dobro obueni za to polazei od posla i njegovih zahteva. Obuavanje intervjuera Intervjuisanje je struan posao i ne moe ga obavljati svako, kako se esto misli. Poto je to postupak selekcije u koji su najee ukljueni i menaderi potrebno ih je za to obuiti i osposobiti. Obuavanje u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje sa grekama procenjivanja i slino moe bitno podii valjanost intervjua. Obueni intervjueri bolje znaju granice intervjua i ono to se njime moe dobiti. Vei broj inervjua i intervjuera S vie intervjuera i donoenjem zajednike odluke podie se objektivnost evaluacije i odluivanja. Standardizirana evaluacija kandidata Dobro razreen i pripremljen intervju treba da sadri obrazac za ocenjivanje kandidata po kom intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata po zavretku intervjua. Pamenje kao i opte ocene nisu pouzdani, a osim toga potpuno onemoguavaju poreenje kandidata na relevantnim dimenzijama ponaanja. Procena intervjuera Kao to je potrebno pratiti uspenost u poslu kako bi se moglo delovati na njeno poboljanje i individualni razvoj, tako je potrebno pratiti i ocenjivati uspenost ljudi koji u ime organizacije rade intervju. Najbolji pokazatelj kvaliteta intervjua i intervjuera je uspenost zaposlenih u poslu. Jedan od naina za poboljanje procesa intervjuisanja i razvoja intervjuera jeste njihovo procenjivanje. Procenu mogu dati kandidati nakon intervjua na zato predvienom obrascu. 47. Opti problemi profesionalne selekcije

52

Svrha procesa selekcije jeste da se na osnovi relevantnih informacija o knadidatima dobijenih razliitim metodama i tehnikama, prognozira njihva budua uspenost u poslu. Kljuni je problem izuzetna sloenost radnog ponaanja i uspenosti, kao i mnotvo faktora koji ih odreuju. Pri uvoenju uspenosti selekcije treba imati na umu sledee: radno ponaanje i uspenost rezultat su interakcije objektivnih i subjektivnih faktora. Takoe, radno ponaanje moe u zavisnosti od situacije, voditi razliitim rezultatima, odnosno uspenosti i konsekvencama za organizaciju u smislu ostvarenja njenih ciljeva. Sa aspekta individualnih karakteristika, odnosno subjektivnih faktora, radna uspenost nije rezultat zbira individualnih znanja i vetina, sposobosti i motivacije, nego specifine strukture osobina i njihove interakcije. To znai da potpuno razliite strukture osobina i interakcije osobe i prediktora mogu voditi istom ponaanju, kao to jednaka razvijenost neke osobine, odnosno isti uinak na prediktora, moe voditi razliitom ponaanju i uspenosti razliitih osoba. Brojni su problemi i inioci koji smanjuju tanost selekcijske prognoze i prognoze uspenosti. Ovde analiziramo dva: brojnost faktora koji utiu na radnu uspenost i interakciju situacije individualnog ponaanja. Organizacijsku proizvodnost odreuju objektivni faktori i radna uspenost zaposlenih, koja pak zavisi od njihovih sposobnosti (iroko odreenih tako da ukljuuju znanja i vetine) i motivacije. Motivacija je onaj faktor preko kojeg na individualnu radnu uspenost utie najvei broj vrlo raznolikih faktora vezanih uz pojedinca (potrebe i drugo), posao koji obavlja, uu i iru radnu i organizacijsku okolinu. Drugi znaajan faktor koji ograniava prognostika valjanost selekcije je interakcija izmeu individualnih obeleja i radne situacije. Radno ponaanje ne zavisi samo od individualnih osobina, nego i od situacije. Konsekvence radnog ponaanja u kontekstu ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno odreenja radne uspenosti posredovane su situacijom. Dakle, odnosi izmeu prediktora (razvijenost relevantnih individualnih osobina), kriterijumi radne uspenosti i radne situacije vrlo su dinamini. Sve to pokazuje kako je vrlo teko ostvariti konaan cilj selekcije i donositi dobre selekcijske odluke predvianjem budueg radnog ponaanja na osnovu informacija dobijenih o kandidatu u procesu selekcije koji se zbiva izvan radne situacije.

48. Motivacija menadera Za bilo koje podruje ljudskog i profesionalnog delovanja, uz znanja i sposobnosti, potrabna je motivacija. to su znanja zahtevnija i kompleksnija, to je uloga motivacija znaajnija. Analiza motivacije za menadment ima 2 vane dimenzije: 1. Prva dimenzija je vezana za motivacionu strukturu menaderske uspenosti . To je pitanje da li postoji potreba i motiv meusobno povezanih, ali utvrenih stavova , koja je nuna za postizanje uspenosti u tom poslu. 2. Druga je utvrivanje motivacionih pretpostavki i motivacije za izbor menaderske karijere. To je traganje za odgovorom na pitanje zato neki ljudi ele biti menadment is a zadovoljstvom prihvataju i obavljaju taj posao, a drugi pak ne ele.

53

Prvi pokuaj objanjenja menadment motivacije daje McClelland sa saradnicima naglaavajui motiv postignia , tj.specifinu individualnu tendenciju i elju za postizanjem dobrih rezultata i uspeha, kao osnovnu postavku uspenosti menadment i uopteno ekonomskog razvoja. Motivacija postignua je elja da se postigne uspeh kroz lini rad i napor, kao i da se preuzme odgovornost i zasluga za rezultate. Vrhovni menader kompanije mora imati visoku potrebu za moi tj.interes za uticaj na ljude. Ovde se ne govori o diktatorskom ponaanju nego o u smislu da menader bude jak i uticajan na ponaanje drugih ljudi. Na osnovu menaderske motivacije, postoje 3 tipa menadera: 1. Afilijativni menader njega odreuje jaka potreba za pripadanjem i dobrim odnosima sa drugima, elja da se svima svidi i da ga svi vole. Pokazalo se da je najmanje uspean tip menadera. Njegovi podreeni smatraju da imaju male line odgovornosti, da organizacijske procedure nisu dovoljno jasne id a imaju nizak stepen samostalnosti u svojim radnim grupama. Oni esto donose odluke ad hoc i uvek kre postavljene procedure to vodi ka tome da se zapsoleni oseaju slabi i neodgovorni. 2. Menaderi koje motivie potreba za moi neto su efektivniji od prve grupe. Sposobni su da kreiraju vei oseaj odgovornosti u svojim organizacionim jedinicama, ali oekuju da podreeni budu lojalni i da se slue sa njima, a ne organizacijom u kojoj rade. Kada takav menader ode, sve to je dobro funkcionisalo, rui se i javlja se dezorganizacija. 3. Institucionalni menaderi su najkorisniji i najuspeniji menaderi u organizacijskom smislu. Imaju jaku potrebu za moi, nisku afilijativnu motivaciju i jak oseaj kontrole i usmeravanja moi u ostvarivanju organizacionih ciljeva i uspenosti. Mo upotrebljavaju da stimuliu zaposlene na veu produktivnost, razvijaju jak oseaj odgovornosti, dobru klimu i timski duh. Orijentisani su organizacijski, a karakteristike ovih menadera su sledee: Vole da rade, na metodian nain Spremni su da rtvuju (donekle) line interese za dobrobit organizacije Imaju jak oseaj pravde, dre one koji ozbiljno rade i koji se rtvuju se za dobrobit organizacije, nagrauju ih za njihov trud i napor. Motivacija za menadment i uspeno obavljanje menaderskog posla ne moe se objasniti na osnovu samo jednog motiva, potreba za moi i potreba za postignuem su bitne pretpostavke za postizanje uspeha, ali njihova optimalna i poeljna kombinacija zavisi od situacije. Tako negde za uspeh u menaderskom poslu preovladava motivacija moi, a negde motivacija postignua. Postoje odreeni stavovi i motivi koji su se pokazali da doprinose uspehu menadesrkih pozicija, a oni su: Pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta, olakavaju komunikaciju i interakciju meu zaposlenima.

54

Potreba za takmienjem menader se mora takmiiti za nagrade i resurse za sebe i svoju grupu. Bez takmiarskog duha uspeh i priznanja su mogui, ali za mnogo vie vremena. Potreba za dokazivanjem i potvrivanjem, preuzimanje stvari u svoje ruke, odgovornosti, donoenje odluka, preduzimanje disciplinskih mera ako je to potrebno i zatita drugih lanova grupe. Potreba za pokazivanjem moi pred drugima, tanije govoriti drugima ta da rade, kada to postane neophodno i pojaavati svoje rei uz poz i neg sankcije . Pojedinci kojima ovo priinjava zadovoljstvo e biti uspeni, za razliku od onih kojima je neugodno da se tako ponaaju. Potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem trai od osobe da se ponaa drugaije od podreenih i da bude sredite gde se mnogo toga zbiva. Oseaj odgovornosti i elja da se obave standardne menaderske dunosti na odgovoran nain. Vaan je i stav, da ono to se mora uraditi, da se to i uradi.

Bez motiva postignua, odnosno tenje za postizanjem uspeha, potrebe moi, elje da se uvode nova, inovativna reenja, kao i da se anticipira budunost, bez svega navedenog nemogue je biti uspean menader u sadanjim uslovima.

55