High Quality
Open the downloaded document, and select print from the file menu (PDF reader required).
Александр
Якима
для
Управление
Продуктом
Часть
I
Начальная
Стадия
Александр
Якима
В
статье
мы
попытаемся
поговорить
не
о
том
,
как
разрабатывать
софт
,
а
о
том
,
какой
именно
софт
разрабатывать
.
Мы
поговорим
о
том
,
какой
логикой
руководствуются
компании
,
выводящие
на
рынок
свой
собственный
продукт
и
о
том
,
как
управление
продуктом
взаимосвязано
со
стратегией
компании
.
1.
Ключевая
роль
.
Множество
компаний
стартуют
не
с
идеально
сформулированного
видения
и
миссии
,
сладко
звучащей
для
венчурного
капиталиста
,
а
с
идеи
определенного
продукта
.
Причина
сему
проста
–
идея
продукта
является
наилучшим
и
наиболее
естественным
воплощением
общего
видения
.
Кроме
того
,
продукт
автоматически
свидетельствует
о
существующей
стратегии
реализации
видения
.
И
,
наконец
,
из
своего
опыта
могу
сказать
,
что
видение
,
решаемая
проблема
,
стратегия
–
это
фураж
для
VC
или
ангелов
(
частных
инвесторов
).
Конечного
же
пользователя
будет
интересовать
(
или
не
будет
)
конкретный
продукт
.
Поэтому
определение
продукта
и
динамика
его
развития
-
в
значительной
мере
определяющие
факторы
в
бизнес
-
успехе
.
Итак
,
кто
определяет
продукт
,
кто
развивает
его
в
процессе
жизнедеятельности
компании
?
Какими
способностями
должен
обладать
человек
,
решающий
эту
задачу
?
Менеджер
Продукта
(
МП
) –
именно
эта
ключевая
роль
.
Менеджер
продукта
решает
следующие
задачи
:
Определяет
,
чем
будет
продукт
,
каким
он
будет
.
Другими
словами
,
миссия
“
сделать
быстрое
передвижение
доступным
для
всех
”
звучит
достаточно
обобщенно
.
А
вот
,
разработать
ли
для
этого
реактивный
велосипед
или
телепорт
–
это
задача
МП
.
Определяет
и
постоянно
уточняет
дорожную
карту
продукта
.
Это
очень
глубокий
пункт
,
несмотря
на
его
простую
формулировку
.
Самое
сложное
в
нем
–
дорожная
карта
должна
дать
возможность
Александр
Якима
для
ответить
на
вопрос
:
как
в
динамике
развития
продукта
компания
собирается
реализовать
свои
бизнес
-
цели
.
Мы
специально
используем
понятие
“
бизнес
-
цели
”,
а
не
“
доход
”.
Позже
мы
убедимся
,
что
это
очень
существенно
.
Управляет
релизами
.
Очевидно
,
МП
–
далеко
не
всегда
один
человек
.
В
общем
случае
–
это
команда
Управления
Продуктом
,
которая
может
насчитывать
десятки
или
сотни
людей
.
Но
нас
будет
интересовать
не
организационная
структура
продуктовой
команды
,
а
ее
роль
.
Перечисленные
выше
задачи
не
разнесены
четко
по
времени
.
Также
они
не
обязательно
выполняются
именно
менеджером
продукта
.
Тем
не
менее
,
это
три
проблемы
,
от
решения
которых
зависит
бизнес
.
Рассмотрим
все
три
подробней
.
2.
Определение
продукта
.
Существующий
спрос
давно
уже
не
является
исключительным
фактором
в
определении
продукта
.
Наоборот
,
под
лозунгом
“
породим
спрос
сами
”
гордо
маршировало
Web 2.0-
движение
,
которое
продолжает
движение
по
инерции
,
несмотря
на
нехватку
калорий
в
связи
с
кризисом
.
Итак
,
появление
Twitter
никак
не
обосновывается
текущим
на
тот
момент
(2006
год
)
спросом
.
Однако
,
успех
продукта
среди
конечных
пользователей
очевиден
.
Это
прекрасный
пример
,
когда
прямого
спроса
нет
,
но
спрос
есть
“
рядом
”.
Миллионы
людей
активно
пользовались
IM'
ами
,
выполняя
один
из
ключевых
сценариев
Твиттера
–
рассылку
“
прикольных
”
линков
друзьям
.
Естественно
,
для
этого
нужно
было
следить
за
тем
,
кому
и
что
отсылать
,
что
делало
процесс
«
немного
»
громоздким
и
немасштабируемым
.
Твиттер
же
именно
для
этого
и
создан
:
хочешь
читать
регулярные
остроумия
от
Васи
–
подпишись
на
Васю
.
А
Василий
,
в
свою
очередь
,
сможет
,
не
заботясь
о
списке
получателей
,
безудержно
постить
в
свой
мини
-
блог
.
Вот
получаемый
сценарий
:
прямого
спроса
нет
,
но
есть
скрытый
для
реализации
потенциала
этого
спроса
привлекается
новая
метафора
–
мини
-
блог
уходит
определенное
количество
времени
и
усилий
на
“
обучение
”
рынка
этой
новой
метафоре
концепция
принята
и
теперь
может
дальше
масштабироваться
Александр
Якима
для
Теперь
рассмотрим
другой
сценарий
:
метафора
уже
существует
,
так
как
существуют
другие
продукты
на
рынке
,
реализовывающие
ее
за
счет
существенного
технологического
преимущества
удается
построить
продукт
с
той
же
метафорой
,
но
превосходящий
конкурентов
(
либо
по
качеству
,
либо
по
масштабируемости
,
либо
по
“
себестоимости
”)
продукт
масштабируется
по
уже
существующему
сегменту
рынкаСамый
яркий
пример
этого
сценария
– Google.
Горизонтальные
поисковые
системы
существовали
и
до
него
,
например
,
та
же
AltaVista.
Пользователи
уже
привыкли
к
метафоре
. Google
метафору
нисколько
не
изменил
,
но
достиг
неимоверного
прорыва
в
1)
качестве
результатов
поиска
за
счет
технологии
PageRank
,2)
масштабируемости
,
исключающей
необходимость
привлечения
экспертов
к
оценкам
релевантности
результатов
.
Но
то
,
что
удалось
Google,
не
удалось
тысячам
других
.
Часто
причина
в
недостаточном
потенциале
своей
технологии
,
или
в
огромном
прорыве
в
никому
ненужном
направлении
и
т
д
.
Возможны
два
сценария
появления
нового
продукта
:1)
порождение
или
трансформация
спроса
при
создании
новой
метафоры
использования
и
2)
вывод
на
рынок
продукта
с
уже
существующей
на
рынке
метафорой
,
который
существенно
превосходит
конкурентов
по
качеству
и
масштабируемости
.
2.1
Валидация
.
Итак
,
допустим
,
у
нас
есть
идея
продукта
.
Что
дальше
?
Дальше
–
этап
прототипизации
и
валидации
идеи
.
Любая
идея
продукта
–
это
маленькая
дверца
в
огромный
мир
бессонных
ночей
,
выжженных
бюджетов
,
нанятых
и
,
возможно
,
уволенных
сотрудников
,
смелых
надежд
и
стремительных
провалов
.
Поэтому
нужно
правильно
Add a Comment