Estudio Del Trabajoingeniueria de Metodos

Estudio del
TRABAJO
INGENIERA
DE MTODOS
Gerente de marca: Alfonso Garca Bada M.
Supervisor de edicin: Mateo Miguel Garca
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
ESTUDIO DEL TRABAJO. INGENIERA DE MTODOS
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1998, respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Una Divisin de The McGraw-Hill Companies, ne.
Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
06450 Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-1697-1
6789012345 L.I .-97 09876543201
Impreso en Mxico
Esta obra se tennin6 de
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5ervicios Utogrficos
UIlrasoI. SA de C.V.
Fiscales No. 43, Col. Sifn
Mxico D.F. 09400
Se tiraron 1,600 ejemplares
Printed in Mexico
A mi esposa Blanca Estela
A mis hijos:
MarIa y Beto
Contenido
Agradecimientos
Prlogo .
,., ,. , , o' ..
.. e .. "," ,. .. .'; ,.'... ., '. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
. XI
XIII
1. La ingeniera del trabajo o simplificacin del mtodo
1.1 Definicipnde ingeniera de trabajo o simplificacin
del mtodo ..... '... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1
1.2 Orgenes de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2
1.3 Evolucin de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2
1.4 Concepto de 4
1.5 Clases de. 4
1.6 Anlisis de la industria en Mxico 5
1.7 reas de actividad la ingeniera de mtodos 6
2. Organizacin de laproduccin
2.1 Introduccin .'......................................... 7
2,2 Productividad ..... ,;. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7
2.3 Criterios importantes para analizar la productividad 8
2.4 Productividad ynivel de vida 8
2.5 Temores al promover el aumento de la productividad. . . . . .. 9
2.6 Papel de la direccin en la coordinacin de los recursos
de la empresa para el incremento de la productividad 10
2.7 Productividad en la industria 11
3. Cbndicionesdetrabajo
3.1 Generalidades .. ; .;, 17
3.2 Limpieza de los locales 18
3.3 Aga potable e higiene 18
3.4, Orden de los locales 18
3.5 Calidad e intensidad de la luz 18
3.6 Ventilacin,calefacciri y refrigeracin 21
3.7 Acondicional11ientocromtico 22
Ruido y vibraciones . ; 23
3.9 Msica ambiental 23
4. Estudio de los mtodos de trabajo
4.1 Introduccin 25
4.2 .Simplificacin del trabajo .; 25
4.3 RequisitOs para simplificar el trabajo 26
VIII, CONTENIDO
4.4 Los objetivos del estudio de mtodos 27
4.5 Procedimientos del estudio de mtodos 27
Seleccionar el trabajo a mejorar 28
Registrar los detalles del trabajo 28
Anlisis de los detalles 29
Desarrollo de un nuevo mtodo para hacer el trabajo 30
Aplicacin del nuevo mtodo 30
5. Diagramas de procesos
5.1 Introduccin 33
5.2 Registro y anlisis del proceso 34
5.3 Diagrama de proceso 34
Definicin 34
Diagrama del proceso de la operacin 37
5.4 Diagrama de proceso de flujo .45
Definicin 45
Objetivos 45
Identificacin 45
Recomendaciones previas a la construccin del diagrama
de flujo 46
Cmo construir el diagrama de flujo 46
Diagrama de circulacin 49
5.5 Anlisis de las operaciones 59
Operacin 59
Diagrama de proceso hombre-mquina 59
Pasos para realizarlo 59
Construccin del diagrama 60
Diagrama de proceso de grupo 61
Pasos para su construccin 63
5.6 Anlisis de los movimientos 69
El diagrama bimanual 69
Guas para construccin de diagrama bimanual 70
5.7 Anlisis de movimientos bsicos 76
5.8 Principios de economa de movimientos 76
Aplicacin y uso del cuerpo humano 78
Arreglo del rea de trabajo 79
Diseo de herramientas y equipo 79
Las cinco clases generales de movimiento 79
Hoja para verificar la economa de movimientos
y reducir la fatiga 82
Diseo de plantillas y dispositivos 85
Consideraciones econmicas 86
Consideraciones funcionales 86
Problemas tpicos de economa de movimientos 89
6. Cmo examinar o analizar una operacin
6.1 Diversas razoqes para inducir a realizar
un anlisis de trabajo 99
Contenido IX
6.2 Tcnicas para el anlisis del trabajo 100
6.3 Anlisis de vala 100
Plan de accin 107
Realizacin del programa 110
7. Cmo aplicar el nuevo mtodo
7.1 Introduccin 117
7.2 Consideraciones a tomar en cuenta al aplicar
un nuevo mtodo 118
7.3 La simplificacin del trabajo y las relaciones humanas 119
Habilidad 119
Capacidad para las relaciones humanas 119
Principios bsicos de las relaciones humanas 120
7.4 Resistencia al cambio 120
Causas principales de la resistencia a los cambios 121
Disminucin de la resistencia a los cambios 122
7.5 Cmo mantener el nuevo mtodo 123
7.6 Normalizacin 123
7.7 Cmo proponer el mtodo mejorado 123
7.8 Cmo desarrollar el mtodo mejorado 124
7.9 Cmo implantar el mtodo mejorado 124
7.10 Cmo mantener el mtodo mejorado 124
7.11 Capacitacin al trabajador 125
8. Distribucin de la planta
8.1 Definicin 129
8.2 Objetivos de una distribucin de planta 130
8.3 Principales razones que justifican un estudio
de distribucin de planta 130
8.4 Principios bsicos para la distribucin de planta 130
8.5 Tipos de distribucin de planta 131
Distribuccin de posicin fija 131
Distribucin por proceso 131
Distribucin por producto 132
Grupos tecnolgicos 133
8.6 Estudio de una distribucin en planta 135
8.7 Planteamiento de las distribuciones parciales 136
8.8 Anteproyecto de la distribucin 141
8.9 Distribucin definitiva 142
9. Seguridad e higiene industrial
9.1 Introduccin 145
Definicin 145
9.2 Legislacin 146
Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo 146
Reglamentos especiales sobre seguridad 147
9.3 Comisiones mixtas de seguridad e higiene 147
Nmero de comisiones requeridas 147
Requisitos para ser miembro de las comisiones 148
X .CONTENIDO
9.4 Costos asociados a los accidentes: sus causas
y su prevenCin .. '.' : 149
Costo directo de los accidentes 149
Costos indirectos de los accidentes 149
Causas de los accidentes 150
Previsin de accidentes , 152
Bibliografa general ; 157
Agradecitnientos
La DCIT, permite a sus catedrticos disfrutar de una prestacin llamada ao
sabtico, la cual me permiti durante ese tiempo la dedicacin a elaborar estos
volmenes, espero sirvan como libro de texto en la especialidad de ingeniera
industrial, ya que se apegan a los programas de estudios autorizados.
De manera especial hago patente mi agradecimiento por su apoyo al Dr.
Carlos Alfonso Carda Ibarra, Director del Instituto Tecnolgico de Puebla.
Al Le. Hctor Cuanalo Bautista, Jefe del Centro de Cmputo; al Ing. Ral
Muoz Hernndez y a la Tec. Mara del Carmen Romero Solares por sus valiosas
cooperaciones.
Alos ingenieros Pedro Obregn Zainos y Eladio Lpez Naval, por sus valio-
sas aportaciones a esta obra.
Tambin agradezco al joven ingeniero industrial Ral Ramrez Reyes por
sus valiosos conocimientos computacionales y aportaciones para la elaboracin
de este documento.
ROBERTO CARCA CRIOLLO
Prlogo
En este libro se pretende proporcionar t,m tratamiento prctico, del Estudio del
Trabajo (Estudodellvltodo) una forIlla compre
l1
sible.
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'. . ",', " " ',,', '" "--" ':di',',., " "'.1, ,., ,Vl.-, ,,1\..--,.,., .. , ;,,'.... ':."':;.:." ;iidf!J' i.,,,',,''!'!l. 1"\',',:.,,: , ...... ,P;".,,' "
'esll.''clave
para desarrOllar una exitosa operacin en todas las reas a'e aCtivIdad empresarial,
industrial y de gobierno. Yla costeabilidad es el resultado final de la aplicacin
del Estudio del Trabajo y su toma de tiempo junto con la motivacin laboral,
resultante de la aplicacin de modernos sistemas de retribucin.
Estos medios son los factores para el mejoramiento de la productividad en una
compaa de manufactura, una planta industrial o una institucin de servicio.
En este primer volumen se pretende analizar el estudio del mtodo en nue-
ve captulos y son:
1. La ingeniera del trabajo o simplificacin del mtodo.
2. Organizacin de la produccin.
3. Condiciones de
4. Estudio de los mtodos de trabajo.
5. Diagramas de proceso.
6. Tcnicas de anlisis de las operaciones.
7. Aplicacin del nuevo mtodo.
8. Distribucin de planta.
9. Seguridad e higiene industrial.
Adems cuenta con objetivos especficos en cada captulo, que permitirn al
alumno de la carrera de Ingeniera ver si se ha cumplido dicho objetivo.
En algunas unidades se incluyen ejercicios que permiten ver la aplicacin
directa y sencilla de estas tcnicas.
Por la grgn yariedad de tcnicas, fue necesario implementar. otro volumen
que abarca los captulos sobre la medicin del trabajo.
Finalmente, los dos tomos se han elaborado para auxiliar dentro de la carre-
ra de Ingeniera Industrial a maestros y alumnos, quienes pueden utilizarlos
como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores que
impartan la carrera.
ROBERTO GARCfA CRIOLLO
"Hay hombres que luchan un da,
y son buenos;
hay hombres que luchan un ao,
y son mejores;
pero hay hombres que luchan
toda la vida... .
sos son los imprescindibles"
B. Brecht
CAPTULO 1
La ingeniera del trabajo
osim.plificacin del m.todo
Somos, a veces, muy audaces para planear; somos ingeniosos para disear bue-
nos propstos; somos enrgicos para dar rdenes; somos a veces muy sinceros
cuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que en
muchos trabajos, cuando tratamos de implantar los procedimientos, cuando te-
nemos que ser duros y perseverantes cada da y cada minuto para lograr lo que
nos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros, somos inconstantes,
somos inciertos, y estoes preciso que, dentro de un cambio general de mentali-
dad en Mxico, para modernizarnos, vaya desapareciendo trayendo consigo una
mayor productividad.
1.1 DEFINICiN DE INGENIERA DE TRABAJO O SIMPLIFICACiN DEL MTODO
2 cApTULO 1
"...',
la,produchYldaq c911'los mls
rn
ps lOll)Jsllio,cpn
' ,
Esto, si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursos
materiales, de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir bienes o
servicios.
La productividady los costosde
C).llm:lo .... ""
'.' ..
Este es el objetivo final que se persigue al aplicar la ingeniera de mtodos o
el estudio del trabajo en las empresas.
1.2 ORGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
Durante siglos, la manufactura de los productos utilizados por el hombre para
su uso personal (vestido, calzado, adornos), para su casa (muebles, enseres), ca-
rruajes, etc., se hacan en trabajos de artesana, por productores aislados o en el
seno de las familias.
Posteriormente, y ya en la Edad Media, se agrupan los artesanos en gremios,
uno por cada especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se
conservan en muchas ciudades este tipo de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran impo-
nerles los artesanos, y de la produccin que quisieran cederles, se les ocurri
contratar artesanos, a los que entregaban las materias priInas y les pagaban por
piezas producidas, creando as las priIneras empresas industriales, ya que se
componan de un elemento promotor, organizador y capitalista y un trabajador
asalariado, siInple elaborador del producto.
1.3 EVOLUCiN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
Hacia el ao 1750, con la invencin de la mquina de vapor por Jaime Watt, se
inicia una nueva era en la produccin industrial. Se crean entonces las priIneras
empresas industriales, en el moderno sentido de la palabra, y nace una clase de
productoreg: los obreros.
Para la gran mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un
siInple servidor de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestar la menor
atencin a su condicin humana.
Durante muchos aos, se les explot en la jornada laboral: era comn traba-
jar hasta doce horas diarias.
En 1824 se empiezan a dictar las primeras leyes para proteger a los trabaja-
dores, prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas. En 1847
se reduce a diez horas la jornada de trabajo para las mujeres y 10$ nios.
Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos indus-
triales de gran consumo, esto oblig a que las fbri<:as crecieran a diInensiones
que rebasaban la capacidad econmica de un slOpropietario. Para conseguir
La ingeniera del trabajo o simplificacin del mtodo 3
los fondos necesarios, se crearon las sociedades annimas, en las que los ttulos
de propiedad estn representados por acciones adquiridas, en gran parte por
persona modestas, con la nica intencin de obtener un mayor beneficio posible
a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industria-
les, que siguen siendo la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo,
convirtiendo a los obreros en una masa annima que se denominara proletaria-
do; esta expresin adquiri pronto una acepcin humillante.
Por esa poca es cuando F.W. Taylor, precursor de la racionalizacin del traba-
jo, inicia sus famosas experiencias para ).urnentar el rendimiento de sus trabajado-
res. La mecanizacin del trabajo le dividirlo y simplificarlo. Por tanto,
los oficios tradieio,nales quedan sustituidos por semiautomticas que pue-
den ser realizados por personas sinoficio. ,<
El momento era oportuno y el escenario puesto para que Taylor en
1888 hiciera culmmlrdiez anos de trabajo en la Midvale Steel Company; po-
niendo a prueba sus mtodos en la administracih. que era obliga-
cin delaaclministra<;inentender a y sus trabajos.
A principios de este siglo, con la barata y'fci'l de la energa elc-
trica para un incontable nmero de aplicaciones y cil. el cmulo de invenciones
mecnicas y electrnicas, se produce una verdadera explosin de la produccin
industrial (figura 1.1).
WORLD CLASS
1994 Globalizacin de los mercados
1990 Estandarizacin de normas (ISO --..-
9000, JTT, Premios de Calidad)
1969 Descenso del
hombre en la Luna
1957 La conquista
del espacio (Sputnik)
2000 1900 1800 1700 1600
1942 La era atmica ______
1908 Aplicacin de
los therbligs
1888 Principios de
Taylor
1700 Aparicin de la
mquina de vapor
(Watt-Stephenson)
I
1500
1500 Principio de la
ciencia moderna
(Coprnico-Galileo)

FIGURA 1.1
Curva de aceleracin del
progreso tcnico.
4 CAPtULO 1
1.4 CONCEPTO DE EMPRESA
Durante muchos aos; se ha considerado la empresa como una creacin exclusiva
del capitalismo y no se conceba empresa sin empresario, quien era, en general, a
la vez propietario y director, quedando los trabajadores reducidos al mero papel
de asalariados, con jornal fijo por horas. Yal decir empresario, entindase que
puede ser una persona fsica o bien una sociedad, representada por el gerente.
Este tipo de empresas era, por tanto, la conjugacin del capital y del trabajo,
con predominio del capital en la gestin de la empresa.
Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa,c?T?
instrumentopara neficios
. .. . . ..
e. os:
Po amos, resumiendo lo expuesto, definir la empresa industrial en un sen-
tido ms amplio COmo la unidad orgnica integrada por medios materiales (ca-
pital, inmuebles, etc.), personales (directivos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que
estipula las relaciones entre los distintos elementos) para la obtencin de deter-
minados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada, para su venta,
con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas.
1.5 CLASES DE EMPRESAS
Las empresas pueden clasificarse con arreglo a:
a) Su constitucin jurdica.
b) Su estructura poltico-econmica.
c) . Su magnitud.
d) Su produccin.
a) Clases de empresas segn su constitucin jurdica
Empresas individuales: un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.
Empresas colectivas: varios propietarios, denominados socios.
Sociedad regular colectiva: Responsabilidad ilimitada de todos los
socios.
Sociedad comanditaria: Hay socios de responsabilidad personal ilimi-
tada y otros comanditarios de responsabilidad limitada a su aportacin.
Sociedades annimas (por acciones): Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas.
Sociedades limitadas: No hay acciones, sino aportaciones a las que se
limita la responsabilidad. Hay dos rganos responsables: el de ges-
tin formado por los socios gestores, y el deliberante, formado por
la asamblea de socios.
La ingeniera del trabajo o simplificacin del mtodo 5
b) Clases de empresas segn su estructura poltica-econmica.
Empresas de inters pblico: Sus fines son servir al inters general, sin te-
ner en cuenta los beneficios.
Empresas estatales: El Estado es el empresario y funcionan igual que una
empresa privada.
Empresas privadas: Son propiedad de los particulares.
Empresas mixtas: Propiedad del Estado y de-particulares.
c) Clases de empresas segn su p1.agnitud.
Empresas artesanas: de 1 a 5 trabajadores.
Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores.
Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
Empresas grandes: de ms de 500 trabaj.\dores.
d) Clases de empresas segn su producccm.
Empresas extractivas: mineras, pesqueras, agrcolas, etc.
Empresas bsicas: acero, cido sulfrico, que producen materias primas
para otras industrias.
Empresas transformadoras: ya sean prodtctoras de bienes de equipo (m-
quinas, herran:lentas), o productoras de bienes de consumo (automviles,
etc.).,
Empresas productoras de servicios: de transporte, etc.
','
1.6 ANLISIS DE LA INDUSTRIA EN MXICO
Durante los cuatro ltimos decenios, Mxico ha tenido un fuerte desarrollo eco-
nmico en trminos reales. Mxico ha dejado de ser un pas fundamentalmente
agrcola, dependiendo de la exportacin de materias primas, para convertirse en
uno de economa diversificada, con una industria que ha crecido en los ltimos
decenios. '
La importancia de la industrializacin del pas se debe a que sta constituye
el medio por el cual podemos elevar el nivel de vida de la poblacin; benefician-
do a las grandes masas con una situacin econmica ms favorable. Adems,
construir el detonador principal del desarrollo de nuestro pas.
El sector industrial mexicano se divide en tres tipos de industrias:
a) Industrias bsicas.
b) Industrias semibsicas.
c) Industrias de consumo final.
a) Industrias bsicas constan de las siguientes ramas: Elctrica, minerome-
talrgica, petrleo, petroqumica y siderrgica.
b)Industrias semibsicas se dividen en: Materiales para construccin, papel y
celulosa, productos qumicos y textil y del vestido.
c) Industrias de consumo final son, por su parte, la automovilstica, la alimen-
ticia, la de bebidas y la de lnea blanca y electrnica.
6 CAPTULO 1
1.7 REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS
desartqll ingeniera (ienifodpssory:
Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de
sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) deUIltrabajo

.: En esta como parte importante el diseo, la creacin o la se-
leccin de los mejores:
a)
b)
e)
d)
e)'
. Esta par:;,
del es elTIetpqos ,'$D
, , . ", '< ,." ,gt
s

," , ,, ,". l- .,: ;'",
BIBLIOGRAFA
Enciclopedia Labor, Ed. Labor, Espaa, 1970.
Lasheras, Jos Ma. Esteban, Tecnologa de la organizacin industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Maynard, H.B., Manual de la ingeniera de la produccin industrial, Ed. Reverte.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 1977.
Reyes Ponc;e, Agustn, Administracin de personal, la. y 2a. partes, Ed. Limusa.
CAPTULO 2
Organizacin de la produccin
"Tenemos sin duda, y cada vez ms, que vivir c9n ideas, pero tenemos que
dejar de vivir desde nuestras ideas. Tenemos que 'aprender a vivir conforme a
nuestra ndole, desde nuestro irrevocable destino determinado por nuestras
dotes innatas./'
Jos Ortega y Gasset
2.1 INTRODUCCiN
La productividad est en el centro de las discusiqnes econmicas actuales. Pero la
idea que representa es difcil de fijar cuando se trata de especificar su definicin
o de,_ . n uillricaInente.. .. .", ..
la..empresa .es.poder
2.2 PRODUCTIVIDAD
ctividad es, el grado <;le rendi
... a ..
8 CAPTULO 2
En nuestro caso el objetivo es la fabricacin de artculos a un mejor costo, a
travs del insumo, con productividad de los recursos primarios de la produc-
cin: materiales, hombres y mquinas. Sobre stos es donde la accin del inge-
niero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices de pro-
ductividad actual y en esa forma redticir los costos de produccin.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de productivi-
dad", veamos cmo es esto posible.
Si partimos de que
de relacin,
. . .' ....

,sea
mos
2.3 CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD
Existe una gran variedad de parmetros
jo; en especial' >'
1', '. , ic

Men
Money
Materials
Methods
Markets
Machines
Management
Manufactura
2.4 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

."."
. ms. mayor produc:-
obreros, etc.), ms
yma:yoressern los benefieids'que"obtendrn.
Organizacin de la produccin 9
Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consu-
midores. Una parte ir a los obreros, que deben ganar ms cuanto ms aumente
su productividad. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms con relacin
a lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe benefi-
ciarse al consumidor, abaratando la produccin, lo que traer como consecuencia
un aumento en la venta de los productos fabricados.
Por tanto, un aumento de la productividad lograr que los obreros, al ganar
ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms elevando su nivel de vida y
ahorrar para hacer inversiones en empr,esas industriales. Las empresas, al obte-
ner mayores beneficios podrn, an reservndose mayores utilidades, dedicar
parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra
parte a mejorar sus instalaciones, lo que har aumentar an ms la productivi-
dad. Al venderse los artculos a precios ms bajos, quedarn al alcance de mayor
nmero de consumidores que podrn adquirirlo. Con este aumento el nivel me-
dio de vida general de la poblacin.
En resumen, '.
.... '/ .'.

2.5 TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad todos son responsables
de la buena promocin de la productividad, ya qlJ.e generalmente en el proceso de
la gestin surgen temores,a las nuevas experiencias; a la disminucin de em-
pleos o al desempleo y, por tanto, a las cargas de)rabajo desbalanceadas. Por
ltimo, tambin existe el temor a la mala distribu.cin de las ganancias con la
mayor productividad. .
En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el concep-
to de productividad y financiar las instituciones la promuevan. Igualmente,
procurar un desarrollo econmico equilibrado, a fin de sostener y aumentar el
empleo total. Asimismo, regular los precios y, en resumen, crear todo tipo de
condiciones favorables a la productividad.
Con base en lo anterior,
'd '!:iir: "" '0' '.'
10 CAPTULO 2
2.6 PAPEL DE LA DIRECCiN EN LA COORDINACiN DE LOS RECURSOS
DE LA EMPRESA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La posicin clave de la direccin puede apreciarse mejor por medio de un diagra-
ma (vase figura 2.1).
+
+
+
FIGURA 2.1
Posicin clave de
la direccin.
Obtencin de datos
Proyectar
Dirigir
Coordinar
Motivar
Produccin de
==bienes o
servicios.
tE,'G. .qe.
c;) e . .. ':..,,'.r,' ... ,.1,',,-,'
.,', ... ,'
'.,' .' ,','"
"'. "En por ms de

trd9sdentroQe la orgi1:rll;;asiol1l ,',','., ,.
El aprovechamiento eficaz, a la mxima productividad de terrenos y edifi-
cios, puede ser una causa muy importante de reduccin de costos, particular-
mente cuando una empresa se halla en periodo de expansin y necesita ampliar
su superficie industriaL.
Todare.duccin del proyecto origini que pueda llevarse a cabo antes de
adquirir el terreno o construir los edificios, representa un menor desembolso
de capital (o renta), ahorro de materiales y de instalaciones, adems de ahorro
en gastos futuros de mantenimiento.
En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60 por
ciento o ms del costo del producto terminado, el resto corresponde a la mano de
obra y a gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un
factor absolutamente fundamental para una produccin u operacin econmica.
En este caso, es probable que sea mucho ms importante que la productividad de la
mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo,
esto obliga a asegurarse de que los operarios estn debidamente capacitados yadies-
trados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente prdida de material.
Ahora se estudiar la productividad de las instalaciones de la maquinaria,
del equipo y de la mano de obra. Considrese nuevamente la naturaleza de
qUE; yased;;fiJ:li6e<?rno la can-
y de,

,. ..,;'

;:/;'"" ,- ":, ,'. _',',:':," :., '," ','," " ";'" .','"',)': ",,' '.,.:':' ":." ,':""',:: - ,'.: ,;': ",,'- ,,'.; ".'-,':" .,,' :'.":::"
. . .
. La hora-hmbre es el trabajo de un hombre enuna hora, y la hora-mquina es el
funcionamiento de una mquina durante ese lapso. El tiempo invertido por un
hombre o por una mquina para llevar a cabo una operacin o producir una
cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en
la siguiente forma (figura 2.2).
FIGURA 2.2
Descomposicin del
tiempo de fabricacin.
Contenido de
trabajo suplementario
debido a mtodos
ineficaces de produccin
o de funcionamiento.
Tiempo improductivo
debido a deficiencias
de la direccin.
Tiempo improducth/o
imputable al trabajador.
Contenido bsico de
trabajo del producto
o de la operacin.
Contenido de
trabajo
suplementario
debido a
deficiencias en el
diseo o en la
especificacin
del producto.
2.7 PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
Este punto se ver a lo largo de todo el libro y podr constatarse segn se vayan
observando los aspectos de la productividad de los materiales, mquinas, equi-
po, herramientas, instalaciones y lllano.de.obra y,finalmente,todos

.' .'. ."
1') Es necesati tnrpresent q:Uela proClhctividad no slo se refiere a la mano
de obra. Se debe considerar, por tanto, el aumento de la productividad como un
problema consistente en sacar el mximo provecho de todos los recursos dispo-
nibles, incluyendo los materiales y maquinaria en general.
Corno introduccin en el campo de la productividad en la industria, veamos
cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo.
12 CAPTULO 2
El tiempo invertido por un hombre y por una mquina en realizar una ope-
racin o producir una cantidad determinada de productos, puede descompo-
nerse de la manera indicada en la figura 2.3.
FIGURA 2.3
Cmo se descompone
el tiempo de fabricacin.
+
Tiempo
total
de la operacin
en las
condiciones
existentes
T
Contenido
del trabajo total
Tiempo
improductivo
total
1
C;ontenido bsico del trabajo del
p;oducto o de la operacin
Contenido de trabajo suplementario
debido a deficiencias en el diseo del
producto.
Contenido del trabajo suplementario
debido a mtodos ineficaces de
produccin.
Tiempo improductivo debido a deficien-
cias de la direccin.
Tiempo improductivo imputable al
trabajador.
s,onl
.'Il ....
ci, c'y'P;! ....... .'
productividad o el estancamiento de la
misma. En otras palabras, se logra elevar lapro-
ductividad. Veamos las clusasespecficas de estos dos tiempos adicionales al
contenido bsico del trabajo.
El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseo o
especificacin del producto se debe a un diseo de producto o de sus partes que
impidan la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms eco-
nmicos. La diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de
los componentes. La fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o
por defecto y adems, los componentes de un producto pueden tener un mode-
lo tal, que para darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva
de material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido de
trabajo.
El contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de pro-
duccin o funcionamiento, por su parte se debe a la utilizacin de tipos o tamaos
inadecuados de maquinaria, cuya capacidad es inferior a la maquinaria apro-
piada. Que si el proceso no funcione adecuadamente en las condiciones de ali-
mentacin, ritmo velocidad de recorrido, temperatura, presin, etc., y si se utilizan
herramientas inadecuadas. Igualmente cuando la disposicin de la fbrica,
taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, dando por resultado
prdida de tiempo y fatiga o cuando los mtodos de trabajo del operario entra-
an movimientos innecesarios, prdida de tiempo y energa.
El tiempo improductivo por deficiencias en la direccin tiene sus causas en
una poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto.
Asimismo, por no normalizar las partes componentes de uno o varios productos
con efecto similar. Lo mismo sucede al no respetar las indicaciones del cliente
para el diseo del producto o no evitar modificaciones de los modelos.
Por otra parte, no planificar la secuencia de operaciones y pedidos, y no
organizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas, herramientas y
dems elementos necesarios, contribuyen en gran medida al tiempo improducti-
vo. Igualmente no conservar las instalaciones y lamaquinaria en buen estado y
permitir que funcionen en malas condiciones. Finalmente, por no crear ambien-
tes de trabajo que permitan al operario laborar en forma continua.
El tiempo improductivo imputable al trabajador se origina por ausencias,
retardos, no trabajar inmediatamente despus de la entrada a laborar despacio,
o simple y sencillamente no querer hacerlo. Tambin la falta de cuidado, lo cual
genera desechos y repeticin de actividades. Sucede lo mismo por no observar
las normas de seguridad.
PROBLEMA 2.1
A una compaa fabricante de utensilios de cocina se le ha presentado el problema de
optimizacin de material en el corte de discos, para la fabricacin de ollas de diferentes
dimensiones.
Se requiere fabricar artculos mensuales, con las siguientes caractersticas:
1. 500 ollas de 16 cm de dimetro en el fondo, y para cada una se requiere un disco de
aluminio de 17 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
2. 400 ollas de 20 cm de dimetro en el fondo. Para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 20.scm de dimetro y 2 mm de espesor.
3. 350 ollas de 22 cm de dimetro en el fondo. Para cada una se requiere un disco de
aluminio de 22.5 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
4. 155 ollas de 24 cm de dimetro en el fondo y para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 24 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de
longitud y 980 kg de peso.
Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la produccin y se
logre un ahorro. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg y el desperdicio
tiene un costo de $ 3.00 por kg por fndirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio
de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.
14 CAPTULO 2
PROBLEMA 2.2
Una fbrica de cajas de empaque se ha enfrentado a la necesidad de realizar cambios en su
planta de produccin con respecto a los procesos que actualmente tiene, ya que estos han
aumentado considerablemente sus costos de produccin. Se le ha encargado al ingeniero
industrial que realice un estudio profundo de productividad con el objeto de reducir costos.
El problema al que se enfrenta el ingeniero, es decidir cul de los dos mtodos es
ms econmico, y por cul de ellos se obtendr mayor cantidad de cajas a menor costo; se
tienen las siguientes condiciones:
Primer mtodo cortar y soldar.
Segundo mtodo cortar, doblar y soldar.
El material con el que cuenta consta de una lmina,de 55 m por 3.1 m y 3 mm de
espesor. Los costos de operacin se detallan como sigue:
Por corte, $ 0.30 c/u; por los dobleces; $1.00 c/u y por la soldadura $ 0.75 c/u.
1.0 m
PROBLEMAS TPICOS DE APLICACiN DEL COSTO ANUAL
Si se quiere saber el costo anual de un diezmilsimo de hora de cualquier actividad en
una organizacin industrial, se calcula de la siguiente manera:
Actividad anual x salario horario x 0.0001 =costo anual de 0.0001 de hora.
De la misma manera, para poder calcular la actividad anual se utiliza:
Operaciones iguales en cada pieza x nmero de piezas en un ao = actividad anual
Cuando se desea determinar el costo anual de un centsimo de minuto se aplica la
siguiente frmula:
Costo anual de 0.01 de minuto = actividad anual x salario horario x 0.001
60
BIBLIOGRAFA
Para transformar el costo anual de un diezmilsimo de hora en el costo anual de un
centsimo de minuto o viceversa se emplean las siguientes igualdades:
Costo anual de un diezmilsimo de hora = costo anual de un centsimo de minuto x 0.6
Costo anual de un centsimo de minuto = costo anual de un de hora x ( :)
EJEMPLO 1
Se tiene una produccin de 20 000 piezas anuales con 3 operaciones iguales en cada pie-
za. Se paga a los obreros un salario horario'de $4.00. Se desea saber:
a) Cul es el costo anual de un 0.0001 de hora?
b) Cul es el costo anual de un 0.01 de minuto?
EJEMPLO 2
En una fbrica se tiene una actividad anual de 100 000 piezas; los obreros que laboran ah
tienen un salario por da de $27.00. Las piezas que se elaboran tienen un tiempo concedi-
do para la operacin de 0.110 horas. Se desea conocer:
a) Cul es el costo anual de 0.0001 de hora?
b) Cul es el costo anual de la operacin?
EJEMPLO 3
Comparando dos empresas que efectan la misma operacin se encontr que la activi-
dad anual de la empresa es de 1 500 000 piezas. Por tanto, se desea conocer:
a) Cul es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $24.00 por da?
b) Cul es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga $2.75 por hora?
c) Qu empresa tiene el costo ms alto, suponiendo que en la primera son necesarios
0.0150 horas por pieza, mientras que en la segunda slo se emplean 0.0100 de hora?
Barde, Friederich, El estmulo de la productividad, Ed. Reverte, Barcelona, 1979.
IT, Introduccin al estudio del trabajo, 2a. ed., Lev, Ginebra 1973.
Lasheras, Jos Ma., Tecnologa de la organizacin industrial, Vol I, Ed. Cedel, 1985.
CAPTULO 3
Condiciones de trabajo
"El peldao de una escalera no fue hecho para descansar en l, sino para que
sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y ste coloque el otro pie el pel-
dao de ms arriba."
Tomas Haxley
3.1 GENERALIDADES
,&pptimert?'
.
.
.... El <pi elobrero se encuentre enun am . entegrii'to, enondiciones higini-
cas, sin experimentarfro ni calor, con una iluminacinadecuada y con el rrtenor
ruido posible,

' ,.. ..... " .. """"" .. ',.,"
'Eas' malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempo
improductivopordeiicieBciq de direccin. No slo se pierde tiempo en la for-
ma descrita, sino quese origina.,una.propotcin excesiva de trabajo defectuoso,
con l desperdicio dernaterialy prdida de producin consiguientes.
Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza de
los locales, que se cuente con agua potable y un ambiente higinico. El orden de los
18 CAPTULO 3
la iluminacin la ventilacin, calefaccin y refrigeracin. Tambin se
debe tomar en cuenta el acondicionamiento cromtico, el ruido y vibraciones y
la msica ambiental.
3.2 LIMPIEZA DE LOS LOCALES
"ta l,a para lasaludge lostrlpajadoresy
;[11";I;)t;( "'.."" .," ."" '':'ltrla: " ." ,' " , "
a todos los talleres y locales de la empresa
se mantengan en condiciones higinicas, la basura que se acumula debe recoger-
se a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
El hbito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Debern
colocarse avisos que prohban hacerlo. Cuando sea necesario poner escupideras,
sern numerosas e higinicas, y se limpiarn y desinfectarn debidamente por 10
menos una vez por tumo de trabajo.
Deber ponerse especial empeo en eliminar de los locales de trabajo y talleres,
los roedores, insectos o parsitos, que transmiten peligrosas enfermedades.
3.3 AGUA POTABLE E HIGIENE
El personal deber tener a su disposicin un abastecimiento adecuado y fre-
cuente de agua potable, limpiay fresca, proveniente de una fuente segura y
controlada.
3.4 ORDEN EN LOS LOCALES
El ordenfavorece la productividad y ayuda a reducir el nmero

En las' fbricas que producen en serie toda una operacin puede quedar inte-
si lbs,materiales estnesPlrcidos en desorden.
til=1l " "":r9,q.pct9ssel1iacl9.q:dps a:m.ontonados en los pisos
,... '. ,,::' .,' "0'
'i :".' , ....,'. ',o; ,;.,_.!,-' ,," >;. .. ';
lizarsepar reducir costos Yaumentar la productividad.
3.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ
buenaluzacelera . y efi-
sUfrir la'vistade'los 'trabajadors'lllmenta.-
material y disminuir la produccin.
Adems de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad
de la luz, el deslumbramiento por localizacin de las fuentes luminosas, los con-
TABLA 3.1
Intensidad de .Ia luz generalmente recomendada
Local y clase de trabajo
Tareas que exigen mximo esfuerzo visual
Trabajos de precisin mxima que requieren una finsima distincin
de detalles, unas malas condiciones de contraste o la tarea se realizar
por periodos prolongados.
Por ejemplo:
Montajes extrafinos (talleres de joyera,
grabado, litografa).
Tareas que exigen gran esfuerto visual
Trabajos de precisin que requieren fina distincin de detalles, un
grado mediano de contraste y tambin la labor ser por periodos
prolongados.
Por ejemplo:
Montajes finos.
Trabajos a gran velocidad y
acabado fino.
Tareas que exigen bastante esfuerzo visual
stas son las prolongadas que requieren una fina distincin de
detalles y un grado moderado de contraste.
Por ejemplo:
Trabajo corriente de banco de taller y
montaje; trabajo en maquinaria de taller;
acabado de piezas de finura media o grande
y el trabajo de oficina.
Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente
En estos casos, se requiere distincin moderada de detalles,
un grado normal de contraste y el trabajo se efecta por
periodos intermitentes.
Por ejemplo:
Trabajos en mquinas automticas;
esmerilado tosco; trabajos de mecnica
(automviles); tablero de distribucin de
procesos continuos; salas de archivo y
conferencias, embalaje y expedicin.
Tareas que exigen poco esfuerzo visual
stas son las que se realizan en escaleras, recibidores,
cuartos de aseo y lugares de servicio y almacenamiento.
Tareas que no exigen esfuerzo visual
Los lugares para este tipo de labores son los
vestbu.los, pasillos, pasadizos, almacenes y patios.
Basado en un cuadro publicado en Unted States Bulletn No 297 (Washington. 1988).
Condiciones de trabajo 19
Intensidad de
iluminacin en lum
200-1000
100
50
30
10
5
20 CAPTULO 3
trastes de colores y de brillantez, el parpadeo de las lmparas y las sombras
producidas. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:
Reducir el deslumbramiento instalando el nmero adecuado de fuentes de
luz para la iluminacin total requerida.
Utilizar lmparas incandescentes con bulbos de material opalescentes, a fin
de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor.
Lograr una aproximacin satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de
los usos empleando focos o lmparas incandescentes o bien unidades fluores-
centes de luz blanca individuales.
Eliminar toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminacin en
todos los puntos de la estacin de trabajo.
Emplear el alumbrado ms eficiente que proporci0
l1
: la calidad
de luz deseaba en el sitio de trabajo. Por ejemplo,'
.. '.
',. ..,......... .-, ....
, , Efectos de la ilumInacin natural en una organizacin industrial.
200
600
800
400
Piezas
defectuosas
1200
1000
Meses
\ ....}l...
I
\
\
/
""
........,
I
\
I e\e
C
7
,
\
,?\e1-'3
S
I
r
- _ ,'.
)<-
1\
,/
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.
\.
,/
--
....
../ Luz solar
./ ,,-
"
......
\
,,-
/
-
-,
./
/
--
I ,
, \
\.)
E F M A M J J A S O N O
200
100
400
600
Luz
1000
800
FIGURA 3.1
Piezas defectuosas segn
la intensidad de la luz solar.
"Luz Accidentes
1000
leo'" ,
100
, .,
-",' ' .. .-
"
800
,
,
" 90 ,
, ,
,
\
,
"
, ,
,

600
" :
80
.........
.\..
... ... 1
400
......... ..
70
......../
,
.
...
.
Luz solar
. ' ..
200
.. ......
,-' ,
60
.
.
100 50
FIGURA 3.2 E F M A M J J A S O N O
Accidentes segn la
intensidad de la luz solar. Meses
FIGURA 3.3
. Edificio industrial aprove-
chando la intensidad de la
luz solar.
3.6 VENTILACiN, CALEFACCiN Y REFRIGERACiN

ypolvO' ,prp
. .. . . .. . . .... .
.' Si en fbrica existen polvos, gases o vapores, es recomendable su elimina-
cin, no slo para crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque segn sea
su naturaleza y concentracin pueden ser txicos y daar seriamente la salud de
los trabajadores.
Por otro lado, pocas son las fbricas que no disponen de un sistema de cale-
faccin, si se encuentran emplazados en una regin fra en invierno.
La calefaccin mejora el ambiente de trabajo, eliminando el fro y mante-
niendo el rendimiento de trabajo en las condiciones ptimas. Esto compensa con
grandes ventajas el gasto ocasionado por su instalacin y mantenimiento.
'Las temperaturas trabajo intenso,
13 grados centgrados; en el trabajo n,oderaClo, i'S'grados y para el trabajo se-
la de las di
e
-
mI];uJ:E;., trabajo. . .
ID mejor procedimiento paralograr el ambiente atmosfrico ideal para el
trabajo es el acondicionamiento'del aire. Con l se conseguir dejar el ambiente
de trabajo a la temperatura y humedad ptima crendose la zona de confort
segn l figura 3.4.
Por medio de las instalaciones del aire acondicionado no slo se consigue
calentar lasinstalaciones en invierno y refrigerarlo en verano, dando la hume-
dad conveniente en cada caso, se filtra y limpia el aire de impurezas e
incluso' de malos olores. Con est&s equipos se recircula el aire del local tres o
cuatro veces cada hora introduciendo del exterior un porcentaje adecuado de
aire puro, que va renovando y compensando el oxgeno perdido.
r--
Zona !emasiLo calIente
"""
........

8&1
r-......
8lc'_

.........
<o

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ol . :<?:
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Q>%_ . Ol)l,:
'-- '?(I,
'\
II
.1'.........1'-.. /0 ;,'
............
.;'
""
\.
zar demtada r
a
\
22 CAPTULO 3
FIGURA 3.4
Zona de confort
ambiental.
24
23
22
21
20
19
e
::J
....
ro
ID
18
Q.
E
al
1-
17
16
15
14
13
12
30 40 50 60
Humedad relativa %
70
Como el equipo y la instalacin resultan caros, lo recomendable es su aplica-
cin en las salas de control de aparatos, salas de aparatos de anlisis, salas de
computadoras, etc.
3.7 ACONDICIONAMIENTOCROMTICO
Antiguamente el gris oscuro era el color ms usado en los locales industriales. Aho-
ra en cambio, se ha desterrado p()rcompleto, porlornenos e
l1
sus
,;
. . .. ' .. . ''ttr' ver e difsfui-
\irluy1t1a"a .. Y,1 .... a.,. ...
a,.. .
Por su y
fmahnente el rojo'fltera l6s 'nervIos de lbs opera!ids ycrarencillas en.rre llos.
Por lo que es necesario profundizarse en el ambiente cromtico ya que con
poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una ma-
yor productividad.
gs ..
lqs techos .'y estrllctuI'clS de" niarfil.o

otrolad'8i ........... l.

3.8 RUIDO Y VIBRACIONES
te arala.eficasialiltrabajador.E...cau_se.

ontroversias, conflid6spersorilesy'otras forms de mal: conduci'entre los
obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre ellos montar las
mquinas ruidosas sobre bases elsticas. Tambin se puede aislar eficazmente
forrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido al
grado que se desee.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por am-
bas cosas: Se calcula que la tolerable por el odo esde 90
qecibeles, aunque incluso con menos puede sel"'molesto a muy alta frecuencia
(ver tabla 3.2).
3.9 MSICA AMBIENTAL
La msica siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de una manera tcnica.
Industrialmente se ha utilizado la msica a partir del ao de 1939 en Inglate-
rra, con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuesto por la guerra.
El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fbricas utilizan esta
tcnica.
. 'erec911endalau

Los operarios deben saberque lamusica instcfla para nlejorarelambiente
de trabajo, ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestar
y disminuyen los accidentes.
24 CAPTULO 3
TABLA 3.2
Intensidad de los ruidosins comunes
Efecto en el
Decibeles Clase de ruido organismo humano
O Umbral de audibilidad. Soportable
10 Ruido de hojarasca. incluso
30 Ruido de fondo en las habitaciones por la noche.
por la noche.
40 Ruido de fondo en las habitaciones. Soportable
50 Despachos y restaurantes. por el da.
55 Conversacin normal.
60 Despacho con mecangrafas.
65 Talleres con taladros, pequeas Soportables,
prensas, etc. pero a la
70 Calles ruidosas. larga
75 Talleres con prensas medianas, metro producen
RO Tornos, silbatos de polica, gritos. fatiga.
85 Talleres con telares. Soportables
90 Claxon agudo. pero a la
95 Talleres de caldera, martillos larga
neumticos, prensas grandes. producen
100 Sierras circulares de acero. sordera.
105 Mquinas rpidas de labrar madera,
compresores potentes.
110 Martillos neumticos en locales Soportables
cerrados. slo por
115 Remachadoras mecnicas. corto tiempo.
120 Avin con motor de explosin, motor.
125 Avin a reaccin a 6 m de distancia.
130 Avin con varios reactores a 6 m
de distancia.
135 A partir de 135 decibeles: Insoportables.
BIBLIOGRAFA
Alford y Bangs, Manual de la produccin. UTEHA, 1953.
Barnes, Ralph M. Estudio de movimientos y tiempos. Ed. Aguilar.
Lasheras, Jos Ma. Tecnologa de la organizacin industrial. Tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Niebel, Ingeniera industrial, mtodos, tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega, 1990.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 1977.
CAPTULO 4
Estudio de los tntodosde trabajo
"Tomar riesgos es la esencia de la actividad econ(>mica de la empresa... pero,
mientras que consideramos intil tratar de eli.niinar el riesgo y es muy discutible
el tratar de minimizarlo, s es esencial que los riesgos que se tomen sean los
riesgos correctos, para hacer esto, sin embargo, debemos saber y entender qu
riesgos debemos tomar."
Peter Drucker
4.1 INTRODUCCiN
En la actualidad, el conjugar adecuadamente los recUrSOS econmicos, materiales y
humanos, origina incrementos en la partiendo de las premisas
en se
'",r . .
4.2 SIMPLIFICACiN DEL TRABAJO
Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la
produccin era escasa y no cubra las necesidades de un nmero de
midores cada da ms grande. Esto se deba en gran parte al mtodo manual de
26 cAPITULO 4
@a
fj' ...;,:.,'j,",.>.. . ......
Todo serlllas,acl, parece a primera vista ms
difcil, esto se debe l que es necesario un cambio e111a habilidad del trabajador
hasta ue .. nuevo ritl)1o .. ,
. . '. . .' ol1'lbre nlahora'v.l,iel-,:
. '.'

produccin que era lento y rudimentario, laque origin que algunos hombres de
ingenio se pusieran a pensar en mtodos nuevos de produccin. Con el tiempo
desarrollaron mquinas que suplan con enorme ventaja a aquellos que tenan la
habilidad para hacer un determinado artculo.
Con la invencin de los nuevos mtodos de produccin, de hecho se simpli-
fic el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefici todo el pblico, al
poder adquirir artculos en mayor cantidad y a precios bajos. El nmero de cen-
tros productivos se extendi, aumentando as las fuentes de trabajo y la oportu-
nidad para muchos de sentirse tiles a la sociedad.
Sin embargo, ,h.t,lIlt() e!osmtodos .deproduc<;::in se mejoraban clda'
" .. ,
'
". . .... ..
,al' n:w l() .., dic>. se analizar cualquier trabajo
'buscall.do corno resultado la simplificaCin del mism.
El uso de estas tcnicas para analizar y simplificar cualquier operaCin o
proceso dado, no conocimientos o estudios elevados. Es tan sencilla su
aplicaCin que slo con tener una habilidad analtica, complementada con un
criterio prctico y un espritu de progreso, lograrnos ahorrar el trabajo y reduCir
el esfuerzo y la fatiga del trabajador.
'::.' ...... ' ..,' ...... "".,"",
re, ue.
.. '
4.3 REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO
Un paracadas corno la mente slo funCiona
se mantiene abierta.

frecuentemente las cosas, en la slIDphf1caclOn del trabajO sIgmflca una de las mas
tiles de un gancho coge las ideas.
no sobre los efectos. No hay que con-
formarse con ver cmo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y estudiarlo
para simplificarlo. @. ..' .... ".. ' . '
Siempre ser necesario trabajar sobre los hechc5$, no sobre las opiniones.
Mucha gente cree que un trabajo se hace porque desde muchos aos antes "se
est haciendo as..." Esto es slo una opinin, de ningn modo un hecho. A.l
GDi}ablarcorlJos operarios,acepte Pues... este... pues,
"nunca ser lo correcto.\ta razn es sta;', sfefup'i'serelcamino a seguir.
Estudio de los mtodos de trabajo 27
EsimportlIlte propio y de
perza mentarSlo as se ldgrarri .... . i ....

necesario para el progreso.
Se entiende por simplificacin del trabajo, l/un mtodo sistemtico para la
aplicacin organizadaliel sentido comn con el objeto de identificar y analizar
los problemas del trabajo, desarrollar mtocios ms fciles y mejores para hacer
las cosas e instalar las modificaciones
Sus caractersticas son el uso de metodologa para desarrollar las inno-
vaciones. El empleo sistemtico de la actitud analtica. El estmulo del sentido
comn y del ingenio rel las ide.as
As pues, ' . j.c<dirdeL , .
d" . .
f;
:":.... ,:,::.-d\"" ',' _ .;
La simplificacin del trabajo desarrolla el hbito del anlisis crtico efectuando
con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva.
Se sirve de un mtodo analtico que se ayuda de una serie de preguntas, de
formas y diagramas diseados para facilitar la presentacin y el anlisis cuida-
doso de los hechos y que permiten recorrer grficamente cada uno de los aspec-
tos del problema, estudindolo punto por punto con la minuciosidad, mayor o
menor, que convenga.
4.4 LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MTODOS
ar los,rr.0cesos
;ta
1 ' or otro a
adems e;';
'< .",.' " ...... '. ... .... .
IguaIffiente, aumentar la seguri'dd ycrear mejores condiciones de trabajo, a
fin de hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el desempeo de labores. Por
qu insistir tanto en el perfeccionamiento de los mtodos de trabajo?
desapercibidos .durante mu-
"&0 slo se perciban cuando

4.5 PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MTODOS
Se estableci que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplifica-
cin busca las innovaciones deducidas analticamente por medio de un mtodo
sistemtico de ataque.
28 CAPTULO 4
Seleccionar el trabajo a mejorar
Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la
empresa, la primera cuestin que debe resolverse es con qu criterio debe selec-
cionarse el trabajo a estudiar.
"
Los primeros trabajos cuyo mtodo debe
Lb ms peligrosos en los que se
acer os ms y ms llevaderos.
. . . . se debe dar
'...... ,"" ...eslillJ.:'\..
que las mejoras que se introduzcan, por pequeas que sean, sern
ms interesantes econmicamente que grandes mejoras aplicadas a otros traba-
jos ........(,.,. "'.
pues por poca economa
que se consiga en cada uno, se
Y"'..d..ent.ro..'de.. los. tr.. a ..ba.. j.o .. s repetidos, s':de .' .. sa.'e.' ,..:.l.,.a.. r..' ga'.d ..'.......u .......' ... r',.... .a. ...... c.: :l.., p..'..'...: . ;:l..fi ..'.'.s.'
., Qii1as,' , .
.' . . ma ente, se seleccIOnaran
..... .'..... Tam-
bin los de cuya eJecucIOn dependen . ,. " '.' . .
Registrar los detalles del trabaj
Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qu consiste y
excepto en de trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen todos
los detalles y"pot la. observacin directa se registran sin confiarse en la buena
memoria; En este registro los detalles y concisa.
" ' ". '" ,tod(;s
l
o.l1(1ChQs' del
&2
__ . ". ' \ \,-':',-: ,',':-,':.' ':,',-: :",1':' .',' ',.':,"
.... ' ..... .' Por lo tant, el registro debe estar en
forma tal que facilite el anlisis; adems, como los trabajos que se pueden selec-
cionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales
diseadas segn el tipo de trabajo.
Para el registro del proceso de fabricacin, se usan los diagramas de proceso
de operaciones; los de proceso flujo de recorrido y los de hilos. Para el registro de
las relaciones hombre-mquina en las estaciones de trabajo, se utilizan las for-
mas llamadas diagramas hombre-mquina y de proceso de grupo (cuadrillas);
para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagrama
de proceso bimanual (mano izquierda-mano derecha).
Anlisis de los detalles
Una vez registrados todos los detalles de que trabajo, el siguiente paso
es ver qu acciones se
Parapoetel'galizat: un
;

Ya:\l
e .
La respuesta a preglm1s no justifica el propsito de cada detalle;
esto es, nos viene a decir la razn de su existencia.'-:;' ... .den

s . aJo a... ".>:
Suponiendo que estas preguntas por qu y'. "'qqupuqieral"l corltestarsera-
zona.,ble.. me...nte,..,.. e.. l....... si.,.g ..u.'. ". ,.l..,e ,n .......... e,. p.,a .. '..s u., ...e ..sti.. o... nar.......... "9. ........................' .' .....e,d. ' .. e.... b.. e.v,.hacerseeldtpJ1e?
Gl ;." '<l:,. e?
La pregunta dnde lleva a pensar yifirivestigar si el lugar, la mquina, etc.,
en que se hace el trabajo esla ms conveniente.
La pregunta cundo conduce a investigar el tiempo, es decir, si el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles son los ms adecuados.
La pregunta quin hace pensar e investigar si la persona que est ejecutando
el detalle es la ms indicada. .
Despus de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe
tratar de justificar que la forma en que se est haciendo el detalle es la ms co-
la pregunta.
;. Esta pregunta llevar a buscar una mejor forma de
, hacerlo. .
de sistematizar la actitud
inquisHivacaractersHc'qel estudio del
. Sin embargo, es muy''difcil que la persona encargada del anlisis conozca
todas las respuestas a las sin consultar con otras
personas. As que aqu es donde interviene otra de las caractersticas de la
simplificacin, que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva para
toda aquella informacin que pueda obtener, ya sea mediante la observacin o
la comuncacin.
Adems de ste estudio del mtodo exige
que efectos; registre los hechos, no
las 'Ytoltte en cuenta'las razones, rilas excusas.
30 CAPTULO 4
Desarrollo de un nuevo mtodo para hacer el trabajo
Para desarrollar un mejor mtodo para ejecutar el trabajo, es necesario considerar
las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

' ",', ,,", """'", , "",," ,,'," '" "
Cambiar. Las respuestas a las preguntas cundo, dnde y quin pueden lograr
que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el
trabajo. Es decir, a buscar un lugar ms convenient, un orden ms adecuado o
una persona ms capacitada.
Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las cir-
cunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgir la necesi-
dad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia
ms lgica.
, la me.jor forIlla cieejecutarlos detalles, se han reunido una
reglas de econ?ma de movi-
nuentos,las cualesdebel1ser?bservad.aset1.1aeJSUi:lOnen los trabaJos, para lograr
ttla mejor tltilizacinde IlloviIriientos, del humano,. una distribucin
del rea de trabajo ms eficiente y un disef.() ,de herramientas ms adecuado.
Aplicacin del nuevo mtodo
ia.sqNdn
bajo las condiciones de trabajo eJ} que yaa operar. noolvidar
nada se debe hacer una revisin. . "-" isin cieber incfuir como
.
partes todos los , '" como otros
factores: ,',Jil;,jndelpr()clucto, etc.
Si una vez considerados est()s se. propos
ic
i>I1 y
funcionar ,en la prctica,
\tg'f"" '" ,',
pues genenilmente son de mayor importancia
y trascendencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuirn enor-
memente las dificultades de implantacin y prcticamente se asegurar el xito.
-Recurdese que la cooperacin no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificacin deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto,
111antener inforIl1a4ac?n anticipacin a lagelltede los qhe laafectarn.
categora y dignidad que merece su calidad de humanos.
'Promover qetodos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participacin a
BIBLIOGRAFA
quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar las
razones por las que una idea sugerida resulta imprctica y hacer sentir a la gente
que forma parte del esfuerzo comn por mejorar las condiciones de trabajo en la
fbrica.
Lasheras, Jos Ma., Tecnologa de la organizacin industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 1977. "
Niebel, Ingeniera industrial, mtodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfaomega, 1990.
Trevio Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniera industrial, ITE5M.
CAPTULO 5
Diagratnas de procesos
"...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el
no tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de
Rocinante quiso... "
Miguel de Cervantes S.
Por qu el hombre hace uso de smbolos?
Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en s mismo.
Desde unprincipio, el hombre ha sido un hacedor de smbolos y herramientas
que utiliza para perpetuar su existencia y entender su razn de ser. Su primera
herramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su ms grande
invencin.
Los smbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo esta-
blecer para otros hombres las ms complejas ideas y experiencias.
5.1 INTRODUCCiN
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qu consiste y, excepto en
el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer
todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y
registrarlos.
34 CAPTULO 5
Aqu se inicia el estudio de las diferentes tcnicas que sirven para registrar y
analizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionados.
5.2 REGISTRO Y ANLISIS DEL PROCESO
Con el anlisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en
ellos y adems lograr la mejor distribucin posible de la maquinaria, equipo y
rea de trabajo dentro de la planta.
Para lograr este propsito, la simplificacin del trabajo se ayuda de dos dia-
gramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulacin.
5.3 DIAGRAMA DE PROCESO
Definicin
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos me-
diante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informa-
cin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en
cinco clasificaciones. stas se conocen bajo los trminos de operaciones, transpor-
tes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la
tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayora de las con-
diciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Hay ms ejem-
plos en la tabla 5.2.
TABLA 5.1
Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Operacin Ocurre cuando un objeto est siendo modifi-
cado en sus caractersticas, se est creando o agre-
gando algo o se est preparando para otra operacin,
transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin
tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo in-
formacin o se est planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura,
un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar,
una placa, dibujar un plano, etc.
Actividad Definicin Smbolo
o
Actividad Definicin
Diagramas de procesos 35
Smbolo
Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales mo-
vimientos forman parte de una operacin o inspeccin.
Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel,
en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal
como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los
materiales van avanzando sobre una banda y no se con-
sideran como transporte esos movimientos.
Inspeccin Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificacin o para comprobar y
verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas.
Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno,
pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de
piezas, leer instrumentos medidores de presin, tem-
peratura, etc.
Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un
objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguien-
te paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace
cola para ser pesada o hay varios materiales en una
plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados.
Ejemplos:
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de
almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuen-
tra depositado en un cuarto para sufrir alguna modifi-
cacin necesaria en el proceso, no se considera alma-
cenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad Cuando se desea indicar actividades conjuntas
combinada por el mismo operario en el mismo punto de
trabajo, los smbolos empleados para dichas activida-
des (operacin e inspeccin) se combinan con el crcu-
lo inscrito en el cuadro.
D
D
D
36 CAPTULO 5
TABLA 5.2
Otra clasificaCin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Smbolos para hacer diagramas de proceso
con ejemplos de trabajo de oficina y de taller
ISmbolo
Operacin
o
Transporte
Inspeccin
o
Demora
D
Almacenamiento
Ejemplos y explicaciones
Una operacin representa las etapas principales del proceso. Se crea, se cambia
o se aade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son
elementos ms o menos auxiliares. Las operaciones implican actividades tales
como conformacin, embuticin, montaje y desmontaje de algo.
Transporte es el movimiento del material p e r ~ o n a l u objeto de estudio desde una
posicin o situacin a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a
menos de un metro del banco o de la mquina donde se efecta la operacin, el
movimiento efectuado para obtener el material antes de la operacin, y para
depositarlo despus de ella, se considera parte de la operacin.
La inspeccin se produce cuando los artculos son comprobados, verificados,
revisados o examinados en relacin con la calidad y cantidad, sin que sufran
ningn cambio.
La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieran una
ejecucin inmediata de la prxima accin planificada. La demora puede ser evita-
ble o inevitable.
El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser traba-
jado o en proceso de elaboracin, esperando una accin en fecha posterior. El
almacenamiento puede ser temporal o permanente.
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado
en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su
clasificacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
TABLA 5.3
Una clasificacin ms de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad Smbolo
,
Resultado predominante
Operacin
O
Se, produce o efecta algo.
Transporte
~
Se cambia de lugar o se mueve.
Inspeccin
O
Se verifica calidad o cantidad.
Demora
O
Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje
V
Se guarda o protege.
Diagrama del proceso de la operacin
Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los
puntos en los que se introduce* materiales en el proceso y del orden de las ins-
pecciones y de todas las operaqiones, excepto las incluidas en la manipulacin
de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se
considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situa-
cin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una ima-
gen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las
fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el
manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos
mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Final-
mente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras
dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a
consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,
es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informa-
cin de identificacin.
Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de
tamao suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita
en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado,
la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su
localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos
diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin. .
Situacin _
38 CAPTULO 5
FIGURA 5.1
Fbrica -------...;,..,---------- _
Edificio _
Departamento _
Diagrama nmero _
Hoja nmero de hojas _
Aprobado por -' Revisado por _
Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo
propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identifica-
cin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La
informacin adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es
la de la figura 5.l.
El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se repre-
sentan por la disposicin de los smbolos ya expuestos en lmeas verticales de
recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta trabajo durante el proce-
so, se indica con lilleas esto es material que alimenta a las lmeas verti-
cales de recorrido. La figura 5.2 es una representacin grfica de este principio.
Entrada de material en proceso
Identificacin
Material comprado Material comprado Material comprado Material comprado
Etapas del proceso dispuestas
por orden cronolgico
FIGURA 5.2
Representacin grfica del
principio para construccin
de diagramas del proceso de
la operacin.
Submontaje o Submontaje o
pieza que se une pieza que se une
a otra o a un a una pieza
submontaje. principal.
Material en el que se ha Material en el que se ha
realizado un trabajo. realizado un trabajo
,
Material. en el que se ha realizado un trabajo
Material comprado
..
Pieza en
la que se
realiza la
mayora de
las opera-
ciones.
Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas
que va a formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogien-
do el componente en el que se realiza el mayor nmero de operaciones. Si el
diagrama va a ser utilizado como base para disponer una lnea de montaje pro-
gresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms
pequeas ser la que deba escogerse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido
escogido, se traza una lnea de material horizontalmente en la parte superior
derecha del diagrama.
Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser
tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descrip-
cin: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn de 12.7 mm". A con-
tinuacin, se traza una lnea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la
lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de
la lnea horizontal de material con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el sm-
bolo para la primera operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha de
este smbolo se anota una breve descripcin de la accin: "taladrar, tornear y
cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del
smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente
se une al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto
en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado,
se anotar directamente sobre la lnea de material una descripcin breve para
identificarlo.
Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin
y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operacin se enu-
mera 01; la segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el que
se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas
a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3).
Problema 5.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.
1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope
Operaciones requeridas en el eje:
1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspeccin del fresado.
40 CAPTULO 5
Departamento: _ Pieza: _ Fecha: _ Analista: _
Diagrama del proceso de la operacin
Mtodo presente: _ Mtodo propuesto: _
FIGURA 5.3
Ejemplo de numeracin
de las actividades.
7. Desengrasar (0.0015 hr) ..
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspeccin.
Operaciones requeridas en la moldura de plstico:
10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. Inspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete
de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrma de proceso de operacin.
Nota: Este ejemplo fue tomado de la pgina 91 del libro de estudio del trabajo de la
OlT.
EJERCICIO DE GRUPO
Anlisis del proceso de fabricacin
Una empresa fabricante de plumas atmicas emplea en su proceso de fabrica-
cin el mtodo que se describe a continuacin, para ensamblar todas sus partes,
tapa, botn, muela, tubo, cuerpo y resorte.
FIGURA 5.4
Solucin ;:11 problema 5.1.
Pernete de tope
5 mm de dimetro;
acero BSS 32/4.
(0.025 hr)
(0.025 hr)
(0.0015 hr)
(0.006 hr)
Moldura de plstico
Moldeado de resina;
fenolformaldehdo
(0.080 hr)
(0.022 hr)
Eje
10 mm de dimetro;
acero S. 69
(0.025 hr)
(0.010 hr)
(0.070 hr)
(0.020 hr)
(0.0015 hr)
(0.008 hr)
(0.020 hr)
(0.045 hr)
42 CAPTULO 5
Para fabricar la tapa se emplea poliestirenopigmentado y la primera opera-
cin en moldear el tiempo unitario es de .050 min; despus quitar rebaba y el
tiempo unitario es de .060 mino A todo este conjunto se denomina subensamble
tapa, que se enva a ensamble final.
Para fabricar el botn se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una
sola operacin de moldeo. El tiempo unitario es de .040 mino Se enva a ensamble
final.
Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una
sola operacin de moldeo, con un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina-
da se enva a ensamble final.
Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operacin
que se realiza es extruir tubo; esto toma un tiempo unitario de .020 mino Despus
se efecta la operacin cortar tamao emplendose un tiempo unitario de .005
mino La pieza se enva a subensamble en donde se rene con los materiales de
compra remache y tinta. Estos materiales se introducen al tubo en la operacin
remachar punto y llenar tinta a tubo emplendose un tiempo unitario de .060 mino
El conjunto se denomina subensamble tubo y se enva a ensamblefinal.
El cuerpo se fabrica emplendose poliestireno pigmentado y la primera ope-
racin es moldear, emplendose un tiempo unitario de .050 mino La siguiente
operacin es quitar rebaba, un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina se
enva a ensamble final.
La primera operacin del ensamble final es armar tapa en donde se introdu-
cen subensamble de tapa, botn y muela. Esta operacin se efecta en .020 mino
La segunda operacin se denomina ensamble pluma y en esta fase se introdu-
cen al ensamble anterior el subensamble tubo y cuerpo para efectuar la opera-
cin se emplean .220 mino
La siguiente operacin es efectuar prueba emplendose un tiempo unitario de
.070 mino Se finaliza el proceso con la operacin de empacar en un tiempo unitario
de .070 mino La pluma ya empacada se enva al almacn de producto terminado.
Elabrese el diagrama de proceso de operacin (vase figura 5.5).
Problema 5.2
Construccin del diagrama del proceso de la operacin para una manguera de hule
La manguera est construida de un trozo de tubo de hule de 1.83 m de lon-
gitud; dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Es-
tas piezas son las que se ilustran en la figura 5.6.
La manguera se denomina con a, los casquillos con b con c una bayoneta
hecha de un tubo de latn y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una
varilla de latn. Para el montaje definitivo las piezas cy d se sueldan juntas y, con
uno de los casquillos, se montan en un extremo de la manguera. La pieza e y el
segundo casquillo se colocan en el otro extremo. El conjunto, una vez terminado,
constituye una conexin flexible entre las dos partes de un inhalador.
La bayoneta c es de tubo de latn y la primera operacin que se efecta
para su elaboracin es escoriar y cortar; para esta operacin se utiliz un tiempo
de 0.0130 hr. La siguiente operacin es cortar ranura utilizando un tiempo de
3 4
8
2
7
1. Tapa
2. Cuerpo
3. Clip
4. Resorte
5. Botn
6. Muela
7. Repuesto
FIGURA 5.5
Componentes de una
pluma.
D : C ; = ~
e b
44 CAPTULO 5
FIGURA 5.6
Piezas de una manguera
de caucho.
a
b
e
.0044 hr; despus de esto sufre una inspeccin, para mandarse posteriormente a
subensamblarse con la pieza c.
Esta insercin est compuesta de varilla de latn y la operacin que se efec-
ta en ella es moldear, taladrar y tornear, utilizndose un tiempo de .0340 hr. La
siguiente operacin es rebabear con un tiempo de .0010 hr; enseguida se inspec-
ciona la pieza y queda lista para el subensamble con la bayoneta. La operacin
de subensamble se denomina soldar tubo ainsercin; ste lleva un tiempo de .019 hr.
La siguiente' operacin es niquelar el conjunto, haciendo esta operacin con obre-
ros pagados por da. Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarse
a ensamblar con la manguera.
La insercin e es de varilla de latn y las operaciones que se necesitan para su
elaboracin son las siguientes taladrar, tornear y cortar, con un tiempo de .0470 hr,
fresar ranura en .0060 hr, rebabear con un tiempo de .00600 hr. Despus de estas
peraciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas ya niqueladas, se
inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera. ;
La manguera a, es_t hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para que
no tenga defectos, enseguida se corta el largo necesario utilizndose para esta
operacin un tiempo de .0100 hr. En un extremo de la manguera se monta la
bayoneta previamente soldada con la insercin, utilizando para este montaje
uno de los casquillos comprados b y pegamento; para esta operacin se utiliza
un tiempo de .0400 hr.
Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la insercin con el
segundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de .0400 hr.
Finalmente, se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviarla a la
bodega. Todas las inspecciones se pagan por da.
Elabrese el diagrama de proceso de operacin.
5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Definicin
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los trans-
portes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante
un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el
anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las
secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera.
Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proce-
so. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin
sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo im-
productivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
Identificacin
El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su
parte superior. Es practica comn encabezarlo con las palabras Diagrama del pro-
ceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria, es la de
la figura 5.7.
mtodo propuesto
diagramado
actual o
Asunto
Mtodo
Nmero del plano, ~ __~ - : - - - : - : : : - - - : - : -"- _
Nmero de la pieza u otro nmero de identificacin _
Fecha de diagramado _
Diagramado por ...:.- _
Fbrica Edificio _
Departamento _
Nmero de diagrama ----- -----
Tipo de diagrama Hombre Do Material O
Hoja Nmero de hojas
Aprobado por
FIGURA 5.7
46 CAPTULO 5
Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de, flujo
Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el
plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,
columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos
de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de
acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares
de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa.
Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material,
pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama
del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos
para el anlisis y de lo detallado del problema. La simbologa a emplear se con-
signa en la tabla 5.4.
TABLA 5.4
Actividad
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
Smbolo
o
D
D
Resultado predominante
Se produce o se realiza algo.
Se cambia de lugar o se mueve un objeto.
Se verifica la calidad o la cantidad del producto.
Se interfiere o se retrasa el paso siguiente
Se guarda o se protege el producto o los materiales.
Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se
ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por
ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o
al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas
(figura 5.8,).
O ste sera el smbolo a emplear.
Cmo construir el diagrama de flujo
La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata
de unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un
almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo con el 'orden natural
del proceso.
Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el ope-
rario que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
Ejemplos de aplicacin
o
Accin Clavar Taladrar Pulsar un teclado
Transporte
Llevar materiales
en una carretilla Elevar materiales con una polea
Llevar materiales
a mano (ordenanza)
IY? t\\
i ~ ~
I
Examinar un
impreso informativo
Documentos que
esperan ser archivados
: ' ~ .
Empleado esperando
el ascensor
I
_iff , - - ~
,.. , .,'
...",.'( ~
; .' - - - - f ' : ~
-" . ()
Materiales en espera
de ser utilizados junto
a la mesa de trabajo
[jJ
f ~
Examinar cantidad y calidad
de ciertos productos
o
Espera
o
Inspeccin
Almacenamiento . Mterias primas Producto terminado Documentos en caja
FIGURA 5.8
48 CAPTULO 5
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta
del transporte de un objeto, el camino de algn hombre, durante el proceso; este
transporte, an en lugares pequeos, llega a ser algunas veces de muchos kil-
metros por da que calculados anualmente representan una prdida considera-
ble en tiempo, energa y dinero.
Cuando se sospecha que se tiene un nmero bastante grande de transportes,
almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama
de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y
con esto disminuir los costos.
Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o compo-
nente de ensamble general en fabricacin.
EJERCICIOS PROPUESTOS
En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilin-
dros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los even-
tos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5.
TABLA 5.5
Eventos
Abrir el horno de calentar placas
Sacar del horno una placa al rojo vivo con carro
transportador
Sujetar la placa por mordazas de gra viajera
Inspeccin de temperatura con pirmetro ptico
Transportar con gra viajera a mquina cerchadora
Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de
la placa
Comenzar a doblar slo que los datos de la mquina
cerchadora se trabaron
Destrabar dados de la mquina cerchadofa
Girar la placa
Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa
Transportar la placa a la roladora
Inspeccionar la temperatura
Rolar la placa para formar cilindros
Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya
formado
Colocar nuevamente el rodillo en roladora
Transportar con gra viajera
Almacenamiento temporal en zona despejada
Vanse figuras 5.9 y 5.10.
Tiempo en centsimas
de minuto
55
30
40
50
20
28
75
85
85
80
24
54
300
40
63
45
Distancia en metros
55
25
180
Placa de acero
Placa por rolar con sus biseles
en ambos lados
Cilindro formado al ser rolada
en caliente la placa de acero
FIGURA 5.9
Diagrama de circulacin
El diagrama de circulacin es una modalidad del diagrama del proceso del reco-
rrido y se utiliza para complementar el anlisis del proceso. Se traza tomando
como base un plano a escala de la fbrica, en donde se indican las mquinas y
dems instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulacin del proceso
levantando. Utilizando para ello los mismos smbolos empleados en el diagra-
ma del proceso de recorrido.
En la figura 5.12 del problema 5.5 se hace un trazado del diagrama de reco-
rrido, para el proceso de fabricacin de un cinturn 3/4 para vestido modelo
8120. El artculo est sealado en el diagrama de proceso de recorrido (vase la
tabla 5.7).
Problema 5.3
Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de trailer.
1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de trailer dentro de
una estacin de carga.
2. Elabrese el correspondiente diqgrama '(mtodo actual y propuesto) con base en el
operario.
50 CAPTULO 5
Mquina cerchadora
Pieza a ser cerchada
Nota: El cerchado consiste en curvar la placa en ambos extremos de los biseles antes de rolarlos.
Rodillos de rolar
FIGURA 5.10
Equipo utilizado.
Vista frontal de mquina roladora Vista lateral
TABLA 5.6
Solucin al problema de la fbrica de calderas.
Fecha: Junio de 1995
P duccin anual'
Diagrama No_--'-1-"'0 _
Departamento
DIAGRAMA DEL PROCESO DE
EL RECORRIDO D Reg No.....!1 _
LA OPERACiN O Pg.ldelpgs.
Nombre del proceso__R_o_l_ad_o_d_e-,-p_la_c_a_p,--a_r_a_f_o_rm_ar_ci_1i_nd_r_o -----------
Plano N 2 Pieza CILINDRO
O Hombre l8l Material
Se inicia en:----'-H-'-'o'-'r'-'n""os"-- ~ _
Se termina en: Almacn temporal
Hecho por: Ral Ramrez Reyes
U 'd d d t
Solucin
ni a e cos o: ro
Descripcin del mtodo actual
/////l/l/l;/1/
~ / r!j 9,'0 ~ f '1l .l;f ~ ~
"l O ~ ~ ~ ' 1 l 'l y ~ Q' ~ cJ
Se abre horno
@)O
(>
D
V
55
Cargar carro transportador con placa
@D
(>
D
V
30
Sujetar placa a gra
D c>
D
V
40
Inspeccionar con pirmetro ptico
O@I] (>
D
V
50
00 LV>
D
V
55 20
Retirar ladrillo refractario de la placa
@O e>
D V
28
Se traban dados de cerchado
00
(>
[0
V
75
Destrabar dados de cerchadora
@O c>
D
V
85
Girar placa
@O
(>
D
V
85
Cerchar el otro extremo de la placa
@O
(>
D
V
80
Transportar la pJaca a mquina roJadora
00 foJ>
D
V
25 24
Inspeccionar temperatura
O ~ c>
D
V
54
Rolar la placa para formar cilindros
@O c>
D
V
300
Desmontar cilindro superior para sacar
@D e>
D
V
40
cilindro
Colocar nuevamente rodillo en roladora
@D c>
D
V
63
00 roJ>
D
V
180 45
Almacenamiento temporal en zona
00
(>
D
\57
despejada
00
(>
D
V
OD c>
D
V
OD
(>
D
V
OnC>rJV
52 CAPTULO 5
, 3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de trailer dentro
de la estacin de carga.
4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.
Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18
neumticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho.
Se dtecta que a tres neumticos (posicin opcional) les falta aire, por lo tanto, se
desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la
vlvula y va a inflar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin
adecuadas.
Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la
adecuada as como los niveles de aceite yagua. La pileta de agua y recipientes con aceite
se encuentran donde se indica en el croquis.
Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el
cofre, sube a la cabina del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento
(hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.
Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa,
bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisin tarda
10 minutos.
Los choferes de los vehculos 1, 3, 5 Y7 deben recoger documentos en las bodegas A,
CyE.
Los choferes de los vehculos 2,4, 6 Y8 deben recoger documentos en las bodegas B,
CyD.
Los choferes de los vehculos 9. lO, 11 Y12 deben recoger documentos en las bodegas
A,ByE.
El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de
tos, as como la colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del
vehculo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida.
Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto.
Problema 5.4
Solicitud de suministros
El diagrama empieza con el Supervisor de Produccin y finaliza en la mesa de la
secretaria en el Departamento de Compras.
Hay un documento escrito a mano por el supervisor, el cual espera sobre la mesa al
oficinista. Despus es llevado por el oficinista a la secretaria del gerente de produccin
(30 m). El documento queda sobre la mesa de la secretaria en espera de ser mecanografia-
do. Se mecanografa. Posteriormente, es llevado por el oficinista al gerente de produccin
(lO Ih), Yqueda sobre la mesa del gerente de produccin en espera de su aproba-
cin. El gerente lo examina lo aprueba y pone la clave (firma y sello). Queda sobre
la mesa del gerente en espera del oficinista, para que sea llevado al departamento de
compras (20 m).
El documento espera la aprobacin sobre la mesa del agente de compras donde es
examinado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la ;nesa del agen-
te de compras. De ah pasa a la mesa de la secretaria para ser mecanogrfiado (5 m). Y
finalmente queda sobre la mesa de la secretaria esperando mecanografiado del pedido
de compra.
Elabrese diagrama de recorrido.
~
~
1
1
,
1
1
2
1
1
3
1
1
4
1
1
5
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l
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'1
W
54 CAPTULO 5
Problema 5.5
Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturn para
vestido de dama que est compuesto de las siguientes operaciones:
Cinto:
1. Transportar entretela a mquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamao.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a mquina perforadora.
7. Perforar hoja!.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.
Hebilla:
12. Forrar alambre.
13. Transportar a cortadora.
14. Cortar a tamao.
15. Doblar hebilla.
16. Transportar a prensas.
17. Poner grapas (material de compra).
18. Poner aguijn (material de compra).
20. Transportar a ensamble.
Trabilla:
21. Coser trabilla.
23. Llevar a ensamble.
24. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).
25. Transp'ortar al almacn de productos terminados.
26. Almacenado.
Problema 5.6
Recorrido de una enfermera para servir comida en una sala de hospital
En una sala de hospital cuando se sirve la comida/la auxiliar trae de la cocina en una
bandeja grande los platos limpios, en otra la carne y en otra la sopa; toi:lo lo coloca en
una mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala. Sirve entonces un plato de
carne y uno de sopa y lo lleva.a la cama 1, regresa a la mesa de servicio y repite los
movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Una vez atendidos todos los pa-
cientes, se lleva en la bandeja las fuentes vacas a la cocina. Ah recoge la fuente y los
EL RECORRIDO O Reg No,l
LA OPERACiN D Pg.lde..2-pgs.
TABLA 5.7
Solucin del,: problema 5.5
Nombre del proceso Cinturn para vestido modelo 81-20
Plano N 2 Pieza CINTURN Diagrama No--:.1.:.1 _
O Hombre Departamento
Se inicia en: Departamento de cintos
Se termina en: Almacn de productos terminados
Hecho por: Ral Ramrez Reyes Fecha: Junio de 1995
Unidad de costo: Produccin anual: _
y
,:p\:' .:p\:' r;.'b ,oc, q,O o
Descripcin del mtodo actual '/}v (v if (:'0 ('O . ",,'ti 'b'C. ;l>
'O' R'li \)'0 (:,'ti \),c, {:' '/}\:' -<.,'0
\\:,'3 ,,''/} 'O\:' ()
Cinto
00
vD
V
Transportar entretela a mquina
00 l0>D V cosedora
Coser cinto
@)OC>D V
Coser a tamao
O vD V
Coser punta
@OvD V
Cortar punta
O (> D V
Transportar a mquina perforadora
00 V
Perforar ojal
@O (> D V
Perforar 5 ojillos
O
vD V
Poner 5 ojillos
@O (> D V
Transportar a ensamble
OOrQD V
Hebilla
00
c>D V
Forrar alambre con tela
@O (> D V
Transportar a cortadora
00
V
Cortar a tamao
@O
0D V
Doblar hebilla
@O
vD
V
Transportar a prensa
00

V
Colocar grapas
@Oc>D V
Esperar ensamble
OOc>eY V
V
onr::>fJ\7
Contina en la siguiente hoja
56 CAPTULO 5
El RECORRIDO O Reg No.-L
LA OPERACiN OPg.-Lde2pgs.
Fecha: Junio de 1995
P d' I
Nombre del proceso Cinturn para vestido modelo 81-20
Plano N 2 Pieza CINTURN Diagrama _
o Hombre 1:81 Material Departamento
Se inicia en: Departamento de cintos
Se termina en: Almacn de productos terminados
Hecho por: Ral Ramrez Reyes
U 'd d d
TABLA 5.7
(Continuacin. )
ni a e cos o: ro UCCI n anua :
Descripcin del mtodo actual
}itJf4

[!J f!
lO lO lb
oQ. <;j CJ
Trabilla
00 (> D \7
Coser trabilla
@O (> D \7
Esperar ensamble

00 V
Armar cinturn
@Oc>Dv
Transportar artculos al almacn de
D \7 productos terminados
Almacenar
OOC>DV
OO(>D\7
OOC>D\7
OO(>Dv
OOC>D\7
OOC>D\1
OOr>D\7
00 (>D\7
00 C>D\7
Resumen
00 C> D V
Smbolo Cantidad
O
14
00 c> D V
]
-
00 c> D V
(> 8
OOC>Dv
,
D
3
00 (> D \7
V
1
Diagrama del proceso de recorrido
Producto: Cinturn 3/
4
"para vestido modelo 81-20,
El diagrama empieza en el departamento de cintos y
termina en el almacn de productos terminados.
Hebilla Mtodo actual
Tela cinto
Entretela
Transportar a perforadora
Coser a tamao
Coser cinto
Cortar punta
Coser punta
Perforar ojal
Poner 5 ojillos
Esperar ensamble
Perforar 5 ojillos
Transportar a mquina
Cinto
Cinto
Doblar hebilla
Cortar a tamao
Esperar ensamble
Llevar a cortadora
Llevar a prensa
Forrar alambre
Poner grapas
Poner aguijn
Tela
Alambre
Aguijn
Grapas
Trabilla
Tela
FIGURA 5.12
Diagrama para el
problema 5.5.
Coser trabilla
Esperar ensamble
Armar cinturn
Transportar a APT
APT

Ip,rt,m, I
5
I
\
\
\
\
\

2 )
---1
1
) IL
o I Cizalla I
O L---
Dobladora
I
Mquina coser
trabilla
M 'quina coser punta Mquina coser punta a
1
M' 'na coser cinto I Mquina coser cinto aqul J
7
____
Cinto
------
FIGURA 5.13 .
Diagrama de recorrido.
Hebilla Trabilla
Cinturn
acabado
-
platos para el postre y repite los mismos movimientos, pero reemplazando los platos
vacos por platos de postre servidos. Regresa a la mesa, donde apila los platos sucios. Por
ltimo da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vaco colocarlos en la
mesa de servicio y se lleva toda la vajilla en la bandeja a la cocina.
a) Trazar el diagrama de proceso de flujo.
b) Trazar el diagrama de recorrido.
5.5 ANLISIS DE LAS OPERACIONES
Operacin
El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre
la base de que en sta intervienen los siguientes elementos.
a) El hombre.
b) La mquina.
e) Las herramientas.
d) El lugar de trabajo.
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar
el uso de dichos elementos, haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado. A
continuacin se revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efec-
tuar el registro y posteriormente el anlisis de las operaciones.
Diagrama de proceso hombre-mquina
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de ele-
mentos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas,
y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el
tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hom-
bres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de
trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el
balance de las actividades del hombre y su mquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda
seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que
se quiere diagramar.
60 CAPTULO 5
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elemen-
tos e identificarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido
identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos,
se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-
mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y
mejorar una sola estacin de trabajo como previamente se haba sealado; esto
se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o
automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la
mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer
las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se
conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiem-
pos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, apli-
cando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la cons-
truccin del diagrama.
Construccin del diagrama
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centme-
tros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina
se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro representa un cent-
simo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras
ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia por
unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del
diagrama; como es normal, ste se debeidentificar con el ttulo de diagrama de
proceso hombre-mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo
presente omtodo propuesto, nmero de plano, orden de trabajo indicando dnde
comienza el diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza,
fecha y cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor
comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una
descripcin de los elementos que integran la operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre,
as como tambin los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical conti-
nua; cuando hay un tiempo m u ~ r t o o un tiempo de ocio, se representa con una
ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la
grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea
vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinui-
dad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el
tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las m-
quinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se
coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As
como el tiempo total muerto de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las si-
guientes igualdades.
Ciclo total del operario =preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario =espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador
tiempo del ciclo total
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina
tiempo del ciclo total
EJERCICIO PROPUESTO 5.7
Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para
efectuar el proceso d barrenado y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 mino
b) Carga y descarga taladro 2 0.78 mino
e) Caminar del taladro 1 a12 o viceversa 0.07 mino
d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 mino
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro
doble tarda 0.63 min en efectuar la operacin; los taladros se levantan automti-
camente al fin del ciclo (vase tabla 5.8).
Diagrama de proceso de grupo
En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con mquinas
que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tie-
nen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia.
El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjun-
to de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existan tiempos de
62 CAPTULO 5
TABLA 5.8
(Solucin al problema 5.7
Diagrama hombre-mquina
Operacin: Pg. N de
Mquina tipo: Fecha
Departamento: Hecho por
Mquina 1 Mquina 2
- -
Descarga y carga M.1
.2-.2- Descarga y carga
1- - 0.53
.4f--.4 -
Camino a mouina 2
.6
Limpia la pieza
Taladro
.8f-- -
0.5
'- - Descarga
1.0 f--- - Y
1- - carga
1.21---
-
Tiempo muerto
1.4
1-
-
Descarga y carga
Taladro
1.6
1--- -
0.53
0.63
1- -
1.8
1-- -
2.0
1-
-
1- -
f--- -
1- -
f--- -
1- -
1--- -
f-
-
-
-
< - -
- -
- -
-
-
- -
-
-
Resumen
Tiempo del ciclo Accin Ocio Utilizacin
Actual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Ahorro
Hombre 1.4
,
Mquina' 1.03 0.37
inactividad considerables. lambin se realiza para llevar a cabo un balanceo o
una correcta asignacin de las personas a una mquina determinada.
El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica
de la secuencia de los elementos que componen una operacin en la que inter-
viene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la opera-
cin, as como sus tiempos de ocio. Adems, se conoce el tiempo de actividad de
la mquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos
hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el mximo los
hombres y las mquinas. Cmo podemos observar, este diagrama es una adap-
tacin del diagrama hombre-mquina. '
Pasos para su construccin
Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario
seguir los pasos siguientes.
Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que
los hombres empleados son ms de los necesarios para operarla con eficiencia.
Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin.
Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada
uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los
operadores y ayudantes.
Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de
los hombres, se procede a la medicin del tiempo empleado.
Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama.
Como es norma general en los diagramas, ste se identifica en la parte supe-
rior con el ttulo de diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin
adicional como nmero de la parte, nmero del plano, orden de trabajo, mtodo
presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la
persona que lo realiz.
La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el
diagrama hombre-mquina.
Problema 5.8
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva
a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una opera-
cin de ensamble en una prensa ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Operacin del inyector Operacin de la prensa ensambladora
Arrancar inyector
Modelo automtico
Rebabeado manual
Descarga manual
1 min/pza.
10 min/pza.
3 min/pza.
2 min/pza.
Carga de la prensa
Ensamble automtico
Descarga e inspeccin
1 min/pza.
4 min/pza.
2 min/pza.
64 CAPTULO 5
TABLA 5.9
Ciclo = 18 min
Produccin
por ciclo = 2 piezas
Piezas por da
2 x 480
53.3
18 . min
~ 53 pzas.
2
3
4
6
8
9
11
12
14
15
16
17
18
La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de
tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone
de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre (tabla 5.9).
o o o o
Operario ~ Invector 1 ~ Ensambladora ~ Inyector 2 ~
~ ~ ~ ~
Dese. iny.-1 2 Descarga 2
Arranca 1-1 1 Arranca 1
Rebabeado
manual
3
Dese. ens. 2 Descarga 2
Carga ens. 1
Inyeccin 10
Carga 1
Dese. iny. 2 2 Descarga 2
Arranca 1-2 1
Ensamblar 4
Arranca 1
Rebabeado
manual 3
Tiempo muerto 2
Tiempo
Inyeccin 10
Desc.ens. 2
muerto 5 Descarga 2
Carga ens. 1 Carga 1
Problema 5.9
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas
semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.
Operacin 'en mquina
A
Operacin en mquina
B
Operacin en mquina
e
Cargar
Operar
Descargar
Inspeccin final
4 min
15 min
2 min
1 min
Cargar
Operar
Descargar
1 min
5 min
1 min
Cargar
Operar
Descargar
3 min
8 min
1 min
"
Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un sol hombre realiza
las operaciones de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una
mquina By una mquina CCuntos artculos se producirn como mximo en el turno
de 8 horas?
TABLA 5.10
Solucin al problema 5.9
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
, ,S
S S S
Hombre
1:: 1::
Mquina-I
1::
Mquina B
1::
Mquina e
1::
Mquina A-I/
1::
~ 8. ~ 8. ~ 8. ~ 8.
.!!!
Cl
Cl.
Descarga A-I 2 Descargar 2
Cargar
A-I 4
Cargar 4
Descarga B 1 Descargar 1
Cargar B 1 Cargar 1
Descarga C
O
1 Descargar 1
p
e
r
15 Operar 5 Cargar 3
Cargar C 3
a
Inspeccin
r
final 1
Descarga A-II 2
Descargar 2
Operar 8
Tiempo
Cargar
muerto 6
Cargar 4
A-II 4
Descarga B 1 Descargar 1
Tiempo
Cargar B 1 Cargar 1
muerto 2
Descarga C 1 Descargar 1
O
Cargar
Tiempo Operar 5
p
C 3
muerto 5
Cargar 3
e
15
r
Inspeccin 1
a
r
Operar 8
Ciclo = 26 mire x 1.20 = 31.2
Produccin por ciclo = 2 pzas.
Piezas por da = 2 x 480 = 30.7 ~ 31
31.2
66 CAPTULO 5
Problema 5. 1O
Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que
requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deber estar termina-
do en 26 semanas.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de
tiempo extra.
Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:
Cargar material en mquina
Moldear (automtico)
Descargar la parte terminada
Inspeccionar
Caminar de mquina a mquina
4.0min
20.0min
2.0min
3.0min
1.0 min
El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un
suplemento del 15%.
Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador
$500.00/hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina lOO/hora. Material
$150.00 por unidad. .
Costo de preparacin y montaje $40.000/montaje por mquina. Se desea encontrar
el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo
diagrama hombre-mquina.
a) Un hombre atendiendo una mquina
TABLA 5.11
2
4
6
8
10
12
14
16
Hl
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Operador
Tiempo
Mquina I
Tiempo
min
Imin
Descargar 2 Descargar 2
Cargar 4 Cargar 4
Inspeccionar 3 M
o
I
d 20
e
a
r
Tiempo
muerto 17
"
Ciclo = 26 mino
Tiempo estndar por pieza =26 x 1.15 =29.9 min/pza.
P
'h 60
leza ora = -- == 2
29.9
10 000
Tiempo para 10 000 piezas = --2- == 5 000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas, 1144
horas normales x 40% tiempo extra = 3 203.2 hr.
No se puede terminar a tiempo el trabajo.
b) Un hombre atendiendo dos mquinas
--36
o o o
Operador
~
Mquina I
~
Mquina"
~
QJ . ~ <ll .S: <ll ,S:
::: E: ::: E: ::: E:
Descargar
2
Descargar
2
Cargar 4 Cargar 4
Inspeccionar 3
Camina M-II 1
M
Descarga M-II 2
o
Descarga 2
I Carga 4
Carga M-II 4
d
e
20
Inspeccin pza. 11 3
a
r
Camina M-1
1
M
Tiempo
o
muerto 6
I
d 20
e
a
r
. ~
TABLA 5.12
2
4
6
8
10
11
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Tiempo del ciclo = 26 min, obteniendo dos piezas.
Tiempo estndar por pieza = 26 x 1.15 = 195
2
pzas./hora =~ = 3.076
219.5
68 CAPTULO 5
Tiempo para 10 000 pzas. = 10 000 = 2 660
3.076
Se trabajan 2 288 horas normales
372 horas extra
Total L 2 660 horas
El costo ser
Material
Tiempo normal
Tiempo extra
Costo mquina
Costo montaje
10000 x 150
2288 x 500
372 x 750
2660 x 2 x 100
40000x2
Total
1500000.00
1144000.00
279000.00
532000.00
80000.00
3535000.00
TABLA 5.13
e) Un hombre operando 3 mquinas
2
4
6
8
10
11
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Tiempo Tiempo
Tiem-
Tiempo
Operador Mquina 1 Mquina 1/
po
Mquina 1/1
min min
min
min
Descargar 2 Descargar 2
\
C a r g ~ r 4 Cargar 4
\
\
Inspeccionar 3
\
Camina M-JI 1
Descarga M-JI 2
M Descarga 2
o
Cargar 4
Carga M-II 4
I
d
20
Inspeccin pza. JI 3
e
a
Iv'!
Camina M-JlI 1
r
o
,
I
Descarga M-JI 2
d
20 Descarga 2
Cargar M-IJI 4 e Cargar 4
a
r
Inspeccin pza.IJI 3 Tiempo
M
Camina M-I 1
muerto 4
o
I
d
20
e
,
a
r
','
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.
Tiempo estndar por pieza = 30 x 11.5 = 11.5
60 3
Piezas por hora =--= 5.21
11.5
. 10 000
TIempo para 10 000 pzas. = --- = 1 920hr
5.21
Se trabajan slo horas normales.
Costo
Material
Tiempo
Costo mquina
Costo montaje
10000
1920
1920 x
40000 x
x 150
x 500
3 x 100
3
Total
1500000.00
960000.00
576000.00
120000.00
3156000.00
La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hom-
bre que opere tres mquinas, la produccin se completar en
1920
= 21.81 semanas a un costo de $ 315.6 por pieza.
88
5.6 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos
de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma
ms eficiente.
Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elemen-
tos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es
posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un
mejor mtodo de trabajo que sea ms fcil y ms econmico.
Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, el diagra-
ma bimanual de trabajo; el anlisis de movimientos bsicos y los principios de la
economa de movimientos.
El diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquier-
da y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones
repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para repre-
sentar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los
diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para
que abarquen ms detalles (tabla 5.14).
70 CAPTULO 5
TABLA 5.14
Operacin; se emplea para los actos de asir, sujetar, utili-
zar, soltar, etc., una herramienta-pieza o material.
Actividad Definicin Smbolo
o
Transporte; se emplea para representar el movimiento de
la mano hasta el trabajo, herramienta o material o des-
de uno de ellos.
Espera; se emplea para indicar el tiempo en que la mano
no trabaja (aunque quiz trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bi-
manuales no se emplea el trmino almacenamiento, y
el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el
acto de sostener alguna pieza, herramienta o material
con la mano cuya actividad se est consignando.
D
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspec-
cin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la
mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a
veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se
examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a
conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar
cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las
posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un
diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo
general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de
montaje, de elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y
la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. Al mon-
tar piezas pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del montaje pue-
de ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posicin debe-
r exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta
para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en
la cabeza de un tornillo pequeo). As se hace resaltar dicho movimiento, y si se
muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su impor-
tancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible reducir el
nmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el ofi-
cio y biselando ms la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neu-
mtico.
Guas para construccin de diagrama bimanual
El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para
la informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de traba-
jo y la informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de
plano, descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la
persona que lo elabora, etctera; tambin se debe considerar espacio para los
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del
tiempo improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las ano-
taciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.'
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecu-
ta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al com-
pletar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente.
Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo
tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos
corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las opera-
ciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo
tiempo.
EJERCICIO PROPUESTO 5.11
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para
el formado completo de stos. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y
balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, as como los casquillos y las
balas. La plvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de
meterla al cartucho. Se tiene la siguiente rea de trabajo.
1. Fulminante
2. Casquillo
3. Bala
4. Plvora
5. Pesadora
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente
La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casqui-
llo (0.5 s).
72 CAPTULO 5
La mano izquierda coloca fulminante enel casquillo y mano derecha sostie-
ne casquillo (0.8 s).
La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el casquillo.
La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha espera
(1 s).
La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano izquier-
da sostiene el casquillo (2 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene
la bala (0.5 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y
presiona (1.5 s).
Obtngase
a. El diagrama del operador bimanual actual.
b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los principios
de la economa de movimientos y un nuevo diseo de la mesa de trabajo.
Vase figura 5.14.
DD[][]LJ
00
2
FIGURA 5.14
Mesa de trabajo para el
recargado de plvora de un
cartucho.
rea de ensamble
o
3
o
4
1 = Fulminante
2 = Casquillo
3 = Bala
4= Plvora
5 = Pesadora
Solucin
Diagrama del rea de trabajo
"
Descripcin
PRE- PRO- DEPEN-
Operacin: Recargado de cartucho,
Hilera o columna
RESUMEN
SENTE PUESTO DENCIA
07 Smbolo Actividad MI MD MI MD MI MD
06 O
Operaciones
6 4
05
1) Transporte
M d {: Actual } Fecha:
04 /::,. Sostiene 2 2 to o: Propuesto Noviembre de 1995
03 D Demoras 1
02 Distancia
01
Distribucin del rea de trabajo
00
01
Operador: Ral Ramrez Reyes
02
03 ,
04
05
06
07 Hecho por: Roberto Garca Criollo

;0& 0,s> & o
Mano izquierda ""<5l
c
/. Mano derecha
01) ""t& & <5l
Principios de economa
Toma fulminante
.060
.060
Toma casquillo
de movimientos
.060
Comience el movimiento
Coloca fulminante Sostiene casquillo
simultneamente Toma plvora
.060 .060
Mueve casquillo a mesa
Pare el movimiento
Coloca plvora en pesadora
.060 006.
Espera
simultneamente
Toma plvora y coloca en
.060 Movimientos simtricos

Sostiene casquillo
y en direccin opuesta
Sostiene casquillo
.060
Toma la bala
Use movimientos de
Sostiene casquillo
.060
Coloca la bala
rango ms bajo
0060 0060
.-
Trabaje dentro del
rea normal
0060 OOO
Use movimientos con
0060 0060
trayectorias curvas
Deslice el material
0060 0060
no lo levante
0060 OOfiO
Ejecute las operaciones
0060 0060
en puntos fijos
Reduzca los elementos 0060 0060
de la operacin
0060
0060
Busque el ritmo y
0060 0060
automaticidad
Haga uso de pedales 0060 OOfiO
Evite el usar las manos
0060 0060
para sostenerse
0060 0060
Use alimentadores por
gravedad 0060 0060
Herramientas en
0060 0060
posicin previa
OOfiO 0060
Materiales en
posicin previa
0060 0060
FIGURA 5.15
Solucin al ejercicio
propuesto 5.11 .
74 CAPTULO 5
Problema 5. 12
Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.
1
Elabrese el diagrama actual y propuesto (vanse figuras 5.16 y 5.17).
Descripcin
Hilera o columna
07
06
05
04
03
02
01
RESUMEN
Smbolo Actividad
o Operaciones
(> Transporte
Sostiene
o Demoras
Distancia
PRE- PRO- DEPEN-
SENTE PUESTO DENCIA
MI MD MI MD MI MD
6 4
2 5
4 4
Operacin: Cortar trozos de 1.5 mm
{
A I } Fecha:
Mtodo: ctua Noviembre de
Propuesto cg. _
00
01
02
03
04
05
06
o,
Mtodo .

JI
marcado
Operador:
Hecho por:
RalRamrez Reyes
Roberto Garca Criollo
Mano izquierda

Mano derecha
" 1'.,;"<9 <$> O ",'1> ,<>0 <>
Principios de economfa
Sostiene tubo

1e-.c>LD
Recoge lima
de movimientos
Hasta plantilla
O LD oc> D
Sostiene lima
simultneamente Mete tubo en plantilla
C>LD O 6.0
Lleva lima hasta tubo
Pare el movimiento
Empuja hasta el fondo
PLD
OC>"D
Sostiene lima
simultneamente
Movimientos simtricos
Sostiene tubo
D
Sostiene lima
y en direccin opuesta Retira un poco el tubo

PLD
Muesca tubo con lima
Use movimientos de
Hace girar tubo 120/180
C>LD oc> D
Sostiene lima
rango ms bajo
Empuja hasta el fondo
b>LD O LD
Acerca lima a tubo
Trabaje dentro del
rea normal Sostiene tubo
OQ D C>LD
Muesca tubo
Use movimientos con
Retira tubo QLD
O LD
Pone lima en mesa
trayectorias curvas
Pasa tubo a m. derecha
LD LD
Deslice el material O O
Va hasta tubo
no lo levante Dobla tubo para partirlo
PLD
QLD
Dobla tubo
1--------

Sostiene tubo
O D
Suelta trozo cortado
en puntos fijos
Corre a otra parte de tubo
C>LD O LD
Va hasta lima
Reduzca los elementos
de la operacin , OQLD OC>,6D
Busque el ritmo y
OC>LD OQLD
automaticidad
OC>LD Oc>LD
Haga uso de pedales
Oc>LD Oc>LD
para sostenerse
OC>,6D OC>LD
OC>LD OC>LD
gravedad
Herramientas en
Oc>LD Oc>LD
posicin previa
OC>LD OC>LD
Materiales en
OC>LD oC>LD posicin previa
"
FIGURA 5.16
Diagrama bimanual de la
operacin cortar tubo.
1 Problema tomado del libro Introduccin al estudio del trabajo, OIT, 3a. ed., p. 184.
para muescar
Operacin Cortar trozos de 1.5 mm
MtodO:!Actual g} Fecha:
I!ropuesto Noviembre de 1995
Descripcin
Hilera o columna
07
06
05
04
03
02
01
00
01
02
03
04
05
06
07
RESUMEN
PRE- PRO- DEPEN-
SENTE PUESTO DENCIA
Smbolo Actividad MI MD MI MD MI MD
O Operaciones 8 5 2 2
Transporte 2 5
Sostiene 4 4 1 1
O
Demoras
Distancia
m77I 1'Iantilla
Tope
1
Tubo de
vidrio
Operador:
Hecho por:
Ral Ramrez Reyes
Roberto Garca Criollo
Mano izquierda

Mano derecha
"1<"<9<9 0<.0<:)
Principios de economa
Mete tubo hasta tope
eQ6.0 OQAO
Sostiene lima
de movimientos
Hace girar tubo
eQ6.0 eQ6.0
Muesca tubo con lima
simultneamente Sostiene tubo
OQAO eQ6.0
Golpea tubo con lima,
Pare el movimiento
OQ6.0 OQ6.0
trozo cae en caja
simultneamente
Movimientos simtricos
OQ6.0 OQ6.0
y en direccin opuesta
OQ6.0 OQ6.0
Use movimientos de
OQ6.0 OQ6.0
rango ms bajo
Trabaje dentro del
OQ6.0 OQ6.0
rea normal
OQ6.0 OQ6.0
Use movimientos con
OQ6.0 OQ6.0
trayectorias curvas
Deslice el material OQ6.0 OQ6.0
no lo levante
OQ6.0 OQ6.0
en puntos fijos
OQ6.0 OQ6.0
Reduzca los elementos OQ6.0 OQ6.0
de la operacin
OQ6.0 OQ6.0
Busque el ritmo y
OQ6.0 OQ6.0
automaticidad
Haga uso de pedales OQ6.0 OQ6.0
OQ6.0 OQ6.0
para sostenerse
OQ6.0 OQ6.0
gravedad
OQ6.0 OQ6.0
Herramientas en
OQ6.0 OQ6.0
posicin previa
Materiales en
OQ6.0
OQ6.0
posicin previa
OQ6.0 OQ6.0
FIGURA 5.17
Diagrama bimanual de la
operacin cortar tubo.
76 CAPTULO 5
5.7 ANLISIS DE MOVIMIENTOS BSICOS
Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo
de un conjunto de movimientos bsicos, se puede afirmar que la eficiencia de
cualquier mtodo estndar en funcin de que emplee exclusivamente movimien-
tos bsicos.
El iniciador de esta tcnica es Frank B. Gilbreth. l, junto con su esposa Lillian
Gilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier ta-
rea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operacin eliminando todos
los movimientos obteniendo as la mxima eficiencia.
Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas tcnicas de anlisis
de movimientos bsicos,los cuales adems de una clasificacin particular de
movimientos bsicos, tambin tiempos para su ejecucin. A estas tcnicas se les
denomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas ltimas es que permi-
ten analizar simultneamente el mtodo y el tiempo de ejecucin y as seleccio-
nar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es ms recomendable implantar.
Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las tcnicas de
tiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo, por
lo que en este curso y para fines de anlisis de los mtodos, emplearemos la
tcnica de movimientos bsicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la clasifi-
cacin de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo
manual.
FIGURA 5.18
Anlisis de movimientds _
Mtodo _
Operacin _
Referencia Producto _
Fecha Analista _
Mano izquierda Mano derecha -------
Descripcin s s Descripcin
5.8 PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS
Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la econo-
ma de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y
completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier
tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y
uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramien-
tas y equipo.
El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de
la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamen-
te las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de
trabajo y la operacin.
Operacin:
Referencia:
Fecha:
Anlisis de movimientos
Mtodo
Producto:
Analista:
FIGURA 5.19
Mano izquierda
,
Mano derecha
Descripcin S S Descripcin
78 CAPTULO 5
TABLA 5.15
Movimientos bsicos de Gilbreth
Movimiento
Alcanzar
Mover
Coger
Posicin
Desmontar
Soltar
Examinar
Hacer
Cambiar direccin
Posicin previa
Buscar
Seleccionar
Planear
Retraso nivelador
Sostener
Retraso evitable
Retraso inevitable
Retraso por fatiga
Smbolo
A
M
C
P
D
SC
E
H
CD
PP
B
SE
PL
RN
S
RE
RI
F
Productivos
Mover la mano hacia un destino o lugar general.
Transportar un objeto a un destino.
Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano.
Alinear, orientar y montar un objeto en otro.
Romper el contacto entre dos objetos.
Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.
Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido.
Efectuar total o parcialmente los fines de la operacin.
Retardantes
Cambiar la lnea o plano a travs del cual se realiza un A o un M.
Preparar el objeto transportado para el elemento bsico siguiente.
Localizar cualquier objeto.
Escoger entre varios objetos.
Retraso o vacilacin para decidir el mtodo a seguir.
Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que de-
be realizar una operacin simultnea.
Improductivos
Mantener con la mano un control esttico sobre un objeto mientras se
ejecuta un trabajo en l.
Atribuible a la desidia o pereza del trabajador.
Atribuido al mtodo.
Descanso para vencer la fatiga.
Aplicacin y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y
no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los
movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente en direcciones opues-
tas y simtricas.
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango ms bajo,
pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprove-
char, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que
trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo muscullr propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos
y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los movi-
mientos libres son ms fciles; rpidos y precisos, que aquellos rgidos, fijos o
controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin manual de manera
suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma na-
tural y fcil.
Arreglo del rea de trabajo
Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales
y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo ms
cerca posible.
Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar adapta-
dos para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems, siempre que sea
posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan
una sucesin continua de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin. La
buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfacto-
ria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para
alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada
empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.
Diseo de herramientas y equipo
Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que las
manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms
herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posi-
cin previa a su uso.
En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo desarrolla
un movimiento especfico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capa-
cidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores gran-
des y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo
ms que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se
ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colo-
carse en tal posicin, que permita manejarlas con el menor cambio de postura
del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de
trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los
que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y
mximas con las siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca.
SO CAPTULO 5
A
/
I
{
I
\ Superficie normal de trabajo
60
--------- -. -. -.....
_ - - - V'_ .
.....>..; ,
C
Mujer Hombre
talla: 1.59 m talla: 1.68 m
peso: 54 kg peso: 68 kg
A 0.480 0.550
B 0.300 0.335
C 0.200 0.240
D 1.370 1.550
E 1.100 1.350
F 0.640 0.720
G 0.550 0.600
H
0.200 0.240
FIGURA 5.20
Superficies normal y
mxima de trabajo en el
plano horizontal.
A G
B H
I
/
Superficie normal
de trabajo
"\
\
,
....
"
fu..
I
/
/
I
/
I /
I /
/-/
,',/
-'
Superficie mxima UJ
de trabajo
.... - ---------=-::----+--t--,--+-
.....
"
/
/
/
/
I
I
I
,
I
\
\
\
o \
\
" \
" \
','
..... '...
u
Mujer Hombre
talla: 1.59 m talla: 1.68 m
peso: 54 kg peso: 68 kg
A 1.400 1.550
B 1.100 1.350
e 0.680 0.770
D 0.720 0.880
E 0.630 0.700
F 1.260 1.400
G 0.730 0.800
H 0..430 0.500
FIGURA 5.21
Superficies normal y
mxima de trabajo en el
plano vertical.
82 CAPTULO 5
3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el ante-
brazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo
y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el
brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin perte-
necen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas.
Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores
y ms fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del
operador?
3. Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la
gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Seretira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramien-
tas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?
Para la aplicacin de estas preguntas, vanse las figuras 5.22 y 5.23.
Solucin e;;crita del problema de la operaria
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la, silla son en ngulo recto.
10. La mquina obstaculiza el paso.
La operaria est cometiendo 15 errores.
Cules son?
FIGURA 5.22
Problema de errores de
trabajo.
84 CAPTULO 5
FIGURA 5.23
Solucin al problema plan-
teado en la figura 5.22.
10
.'
11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una
posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de
botn cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.
Diseo de plantillas y dispositivos
El usode dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El
caverncola, comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su
favor la inteligencia y as tom huesos de grandes animales muertos, piedras,
palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos natura-
les, adems de obtener aliinento.
Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un ele-
mento o conjunto de elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligen-
temente y con imaginacin van a ayudar a reducir el contenido de trabaj,o de una
operacin.
Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y
relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora
de muchas operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales es
decir, que aunque estn compuestos de elementos conocidos como tomillos, pla-
cas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro
igual y se deben al ingenio de quien los concibi.
La siguiente es una clasificacin desde el punto de vista funcional del dispo-
sitivo. '
Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.
Gua o plantillas.
Dispositivos para depsito y alimentacin de material.
Conjuntos de cambio rpido.
Pedales.
Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad).
Dispositivos especiales.
Prcticamente cualquier operacin manual es susceptible de mejorarse mediante
algn tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficiente" y simples
para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de
las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de mtodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un disposi-
tivo, tal es el caso de una operacin en la que mientras una mano sostiene una
pieza, la: otra trabaja sobre ella.
Tambin cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o
dimensin especial; aqu se antoja el uso de una plantilla,
86 CAPTULO 5
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea
cuando pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la vista: el supervisor es
una de las personas que se encuentra ms cerca de las operaciones y puede dar
opiniones muy importantes que tal vez el analista no tom en cuenta. Inclusive
en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que
ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en dise-
o, por 10 que el auxilio de un diseador de herramientas ayudar a obtener un
dispositivo econmico.
Consideraciones econmicas
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de
trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su
fabricacin, generalmente 10 primero que pregunta es"cunto nos vamos a aho-
rrar al ao?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podra-
mos decir que un dispositivo se justifica o no econmicamente, dependiendo de
la diferencia del tiempo cielo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositi-
vo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo, otros como los
gastos fijos de fabricacin.
Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
Localizacin de la pieza en el dispositivo.
Prensado de la pieza.
Versatilidad y normalizacin del dispositivo.
Rigidez y simplicidad.
Facilidad en la carga y descarga de la parte.
Consideraciones de seguridad.
Desahogos adecuados para desperdicios.
Capacidad de evitar interferencias.
Necesidades de enfriamiento y lubricacin.
Facilidad ~ n el reemplazo de piezas desgastables.
El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
Mostrar la colocacin de la parte en el layout del dispositivo.
Dibujar correctamente el dispositivo.
Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.
Para facilitar una decisin, deben presentarse el costo y los criterios intangi-
bles, de tal manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo
efecto existen varios mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada
alternativa, el periodo de recuperacin de capital y la tasa de retorno requerida.
Por ejemplo, una compaa estuslia dos tipos diferentes de equipos de pintura,
para remplazar el mtodo actual de aplicar el acabado exterior a sus productos;
los qatos son los siguientes:
Alternativa
p
a
b
Valor presente
$ VP
$ O
16000.00
11 000.00
Costo anual de operacin
$ CAD
$ 38000.00
31 000.00
34000.00
Vida de servicio
N
5 aos
7 aos
6 aos
Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario
aplicar la inversin inicial en una base anual y despus agregar esto al costo
anual de operacin, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT =
(CAO + VPIN).
Para este ejemplo tenemos:
CATp = $38 000 + $0 = $38 000 por ao.
S
CATa = $31000 + $16
7
000 = $33286 por ao.
CATh
-_ $34 000 + $11 000 $35 833 -
6 = por ano.
Bajo este mtodo de comparacin, la alternativa a ofrece el menor costo
anual.
En este mtodo, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumu-
lados en costos de operacin, sean ig costo inicial de la inversin. O sea, es el
tiempo necesario para recuperar la inversin inicial. Entonces, una estimacin
del periodo de amortizacin del capital es
PAC =
VxP
CAOp - CAOa
en donde CAOp es el costo de operacin del mtodo actual y CAOa es el costo de
operacin de la alternativa considerada; as para este ejemplo
(PAC)a
(PAC)b =
$16000
$38 000 - $34 000
$11 000
$38 000 - $34 000
= 2.3 aos
= 2.8 aos
entonces la alternativa a tiene un periodo de amortizacin del capital ms
corto que la alternativa b. Al usar este mtodo, quien tome la decisin debe-
r analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del
capital.
En este mtodo, se estima el porcentaje de la inversin inicial que se recupe-
rar anualmente a travs de los ahorros en los costos de operacin. La TIR ser,
entonces
88 CAPTULO 5
TIR
En este ejemplo
(CAO)p - (CAO)a
(VP)a
(TIR)a
(TIR)b =
$38 000 - $31 000
$16000
$38 000 - $34 000
$11 000
x 100 = 45% por ao
x 100 = 36% por ao
Por consiguiente, se espera que con laalternativa a se obtenga un inters de 45%
en la inversin 9% ms que con la alternativa b.
Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de los procedi-
mientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantes
como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripcin
ms definida debern consultarse textos de ingeniera econmica.
Problemas tpicos de economa de movimientos
Problema 5.13
1
Escrbase en las vistas superiores las letras correspondientes a las representaciones
comunes.
a
e
D
90 CAPTULO 5
Problema 5.14
2
Obsrvese el ejemplo A y descrbase brevemente los movimientos de la mano izquierda
y derecha, en los ejemplos B y e
Mano izquierda
Permanece inmvil
Mano izquierda
Mano izquierda
B
e
Mano derecha
Va del punto de operaCin
(P.O.) hacia el depsito 2.
Mano derecha
Mano derecha
3
Problema 5.15
Obsrvese el ejemplo A y describa en forma similar los movimientos de las manos en
los ejemplos By C.
Mano izquierda
(M.I.)
Va del depsito 1 hacia
el depsito 2.
Mano izquierda
(M.I.)
Mano izquierda
A
B
e
Mano derecha
(M.O.)
Va del punto de operacin
(p.O.) hacia el martillo.
Mano derecha
(M.O.)
Mano derecha
92 CAPTULO 5
Problema 5.16
4
Encirrense en un crculo las letras correspondientes de los casos que requieren mo-
vimientos de primera categora.
Movimientos de la mano derecha para disparar
un fusil (apretar el gatillo).
Movimientos para ejecutar una escala ascen-
dente en un piano.
a
e
Movimientos para escribir a mquina.
Movimientos de la mano derecha para trans-
mitir un mensaje por telgrafo (clave morse)
b
d
5
Problema 5.17
Encirrense en un crculo las letras de los casos que requieren movimientos de segun-
da categora.
Movimientos para golpear el bong.
'1 J'
- .-' ...
.
--- ". /
- " '

Movimientos de la mano derecha para
marcar cantidades en una sumadora.
a
e
Movimientos para lanzar una pelota.
Movimientos de la mano derecha para
trazar una lnea horizontal larga.
b
d
94 CAPTULO 5
Problema 5.18
6
Encirrense en un crculo las letras de los casos en que se requieran movimientos de
tercera categora.
Movimientos de la mano derecha para rayar
sobre una hoja tamao carta.
a
Movimientos de un boxeador para lanzar un
jab o un recto de derecha.
b
o
o
o
n
e d
Movimiento de la mano derecha para alcan-
zar un objeto alto.
Movimientos de la mano para escribir
una carta.
7
Problema 5. 19
Encirrense en crculos las letras correspondientes a los casos de movimientos de
cuarta categora.
Tomar piezas del recipiente 1 y pasarlas al
recipiente 2.
Estando de pie, levantar una barra desde el
pecho y llevarla sobre la cabeza.
a
e
Revolver la pintura en un bote con un
pedazo de madera. ,
~ j /
j/-
~ ~ i . , . ~ .. /
------- . .--/. \ ~
I
Ejecutar una pieza para piano.
\
I
b
d
96 CAPTULO 5
Problema 5.20
8
Encirrense en crculos las letras de los casos que correspondan a movimientos de
quinta categora.
o
Movimientos de la mano derecha para retocar
un cuadro.
d
b
Movimientos de la mano derecha para sellar
documentos con sello de goma y cojn de
tinta.
Movimientos para remar.
a
e
8Jm
l
8 ZJOc.
'" ~
Traspalar carbn de un montn a la boca de
un horno prximo.
9
Problema 5.21
Clasifquese, escribiendo el nmero correspondiente, la categora de los movimientos
para los casos mostrados. Los movimientos ms complejos que los de quinta catego-
ra mrquelos con una S.
Movimientos para escribir a
mquina.
Movimientos para tocar el
piano.
Movimientos de la mano derecha
para trazar una lnea horizontal
larga.
o
o
o
n
para alcanzar un objeto alto.
Movimientos de la mano dere-
cha para hacer funcionar un
silbato de locomotora.
Movimientos de la mano dere-
cha para retocar un cuadro.

!IlI
Movimientos de un boxeador
para lanzar un jab o un recto
de derecha.
para sellar documentos.
Movimientos para lanzar una
pelota.
98 CAPTULO 5
Problema 5.22
10
Encirrense en crculos las letras correspondientes a las aseveraciones que usted
considere correctas.
11
a)
b)
e)
d)
a)
b)
e)
d)
Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano son de primera categora.
Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano, son de tercera categora como mxima, generalmente.
Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una
mano y terminan fuera de l son, cuando menos, de cuarta categora.
Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una
mano y terminan fuera de l son siempre de quinta categora.
Encirrense en crculos las letras de las aseveraciones que considere ciertas.
Todo movimiento que se realice dentro del espacio mximo de trabajo para una
mano es, cuando ms, generalmente de cuarta categora.
Todo movimiento que se realice dentro del espacio mximo de trabajo para una
mano es siempre de cuarta categora.
Todo movimiento que se inicia dentro del espacio mximo de trabajo para una
mano y terminan fuera de l es, cuando menos, de quinta categora
Todo movimiento que se realiza fuera del espacio mximo de trabajo para una
mano es, cuando menos, de quinta categora.
BIBLIOGRAFA
Alford-Bangs, Manual de la produccin, Ed. Hispanoamericana 2a. ed. Mxico, 1969.
Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempo, Ed. Aguilar, 3a. ed. Madrid, 1961.
H.B. Maynard, Manual de ingeniera de la produccin industrial, Ed. Reverte la. ed., Mxico,
1960.
Niebel, W. Benjamn, Ingeniera industrial, mtodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa-Omega,
3a. ed. Mxico, 1990. I
Oficina Internacional del Trabajo, Introduccin al estudio del trabajo, 3a. ed. Ginebra Suiza,
1977.
Snchez Meja, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, Mxico, 1989.
Trevio U. Jaime, Ingeniera de mtodos, ITESM, Mxico,1980.
CAPTULO 6
ClllO exalllinar O analizar
."
una operaCIon
/1 Alcanza el xito aquel que vive con plenitud, re con frecuencia y ama intensa-
mente; quien se gana el respeto de las personas y el cario de los nios; que al
abandonar el mundo terrenal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempre
sabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bue-
no de sus semejantes y hadado lo mejor de s mismo; cuya vida ha sido una
inspiracin, cuyo recuerdo es una bendicin./I
B.A. Stenley
6.1 DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANLISIS DE TRABAJO
Instruccin en el trabajo. Mediante un anlisis del trabajo, los operarios y jefes
de bajo rango pueden ser instruidos mucho ms rpidamente que con una expli-
cacin oral, ya que dicho anlisis nos da una idea clara y sencilla de la operacin.
Adems, como durante el anlisis se anotan todos los detalles, tal mtodo de
instruccin garantiza que el alumno recibe una informacin completa.
Diseo de tiles y herramientas. Dado que el anlisis del trabajo aspira a
determinar el mtodo ms eficaz en las circunstancias dadas, el proyectista de los
100 CAPTULO 6
tiles y herramientas, puede servirse de dicho anlisis para imaginarse todos los
movimientos del operario y adaptar su diseo a los mismos.
Documentacin del mtodo de trabajo. Con una sola vez que se analice y regis-
tre el trabajo, es posible reproducirlo en cualquier momento deseado, obteniendo
una rplica fiel de la disposicin original de los tiles, mquinas y productos.
El objeto fundamental del anlisis del trabajo, es, sin embargo, el perfeccio-
namiento de los mtodos de trabajo.
Otros objetivos del anlisis del trabajo son, adems de perfeccionar el mto-
do trabajo, la instruccin, el diseo de tiles y la documentacin.
6.2 TCNICAS PARA EL ANLISIS DEL TRABAJO
Se conocen varias tcnicas, pero las dos principales son: la de la actitud interro-
gante y la de la lista de comprobacin de anlisis.
Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analista debe preguntar-
se siempre, es necesariala operacin?, se puede eliminar?, se puede combi-
nar con otra? se puede cambiar el orden?, se puede simplificar?
La siguiente gua es fundamental para la tcnica de la actitud interrogante:
Comprndase
Qu se logra?
Dnde se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Analcese
Es necesario?
Por qu ah?
Por qu esa persona?
Por qu de esa manera?
Es necesario ser cautelosos con lo que se ve, por tanto, hay que colocar el trabajo
en el banquillo de los acusados y justificarlo de la siguiente forma: las respuestas
afirmativas deben sustentarse en hechos, causas y razones. Las negativas se apo-
yarn con palabras, efectos y excusas. Vanse las figuras 6.1, 6.2, 6.3 Y6.4.
6.3 ANLISIS DE VALA
ste es un nevo instrumento de administracin, que puede significar un ataque
sistemtico a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. Le
estn costando los elementos componentes de sus productos ms de lo que de-
bieran costarle? Tal vez un anlisis de vala pueda serle de provecho.
El anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la
reduccin de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabri-
cacin son examinados para determinar su valor para el producto. La expresin
vala (value) en el presente caso se define como el costo ms bajo palla la funcin
o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos
corrientes, es que en el primerose hace nfasis en la funcin. Cuando las funcio-
nes de un componente son claramente entendidas, la puerta est abierta para
FIGURA 6.1
Cuestionario para el examen
crtico del mtodo de tra-
bajo utilizado.
FIGURA 6.2
Cmo examinar o analizar una operacin 101
Datos Preguntas Intencin
Por qu se hace?
Es necesario hacerlo?
Qu se hace? Cul es la finalidad? Eliminar
Qu otra cosa podra hacerse para
alcanzar el mismo resultado?
Por qu se hace ah?
Se conseguiran ventajas hacindolo
Dnde se hace? en otro lado?
Podra combinarse con tro elemento?
Dnde podra hacerse mejor?
Por qu se hace en ese momento?
Cundo se hace? Sera mejor realizarlo en otro momento? Combinar y
El orden de las acciones es el apropiado? reordenar
Se conseguirn ventajas cambiando el orden?
Tiene las calificaciones apropiadas?
Quin lo hace? Qu calificaciones requiere el trabajo?
Quin podra hacerlo mejor?
Por qu se hace as?
Cmo se hace? Es preciso hacerlo as?
Cmo podramos hacerlo mejor? Simplificar
Lista de comprobacin para el anlisis
Operacin:
Departamento:
Analizado por:
Preguntas S No Notas
Materiales
Podran sustituirse los que se utilizan
por otros ms baratos?
Se recibe el material con caracters-
ticas uniformes y est en buenas con-
diciones al llegar al operario?
Tiene las dimensiones, peso y aca-
bado ms adecuados y econmicos
para su mejor utilizacin?
Se utilizan completamente los mate-
riales?
Se podra encontrar alguna utilizacin
para los residuos y desperdicios?
Podra reducirse el nmero de
almacenamientos del material o algu-
na de las partes del proceso?
102 CAPTULO 6
FIGURA 6.2
(Continuacin)
Manejo de materiales
Podra reducirse el nmero de mani-
pulaciones a que estn sometidos los
materiales?
Podran cortarse las distancias a re-
correr?
Se reciben, mueven y almacenan los
materiales en depsitos adecuados y
limpios?
Hay retraso en la entrega de los ma-
teriales a los obreros?
Podra relevarse a los obreros del
transporte de materiales usando trans-
portadores?
Podran reducirse o eliminarse los re-
trasos que experimenta el material du-
rante su transporte en la fbrica?
Sera posible evitar el transporte de
los materiales mediante el reajuste
de ciertas operaciones?
Herramientas y otros accesorios
las herramientas que se emplean son
las ms adecuadas para el trabajo que
se realiza?
Estn todas las. herramientas en bue-
nas condiciones de utilizacin?
Estn bien afiladas las herramientas
que se utilizan para cortar?
Se podran reemplazar las herramien-
tas y otros accesorios para disminuir
el esfuerzo?
Se utilizan ambas manos en trabajo
realmente productivo con el empleo de
las herramientas que se disponen?
Se emplean toda clase de accesorios
convenientes, tales como transporta-
dores, plano.inclinado, soportes apro-
piados, etc.?
Podra hacerse algn cambio tcnico
importante para simplificar la forma pro-
yectada para la ejecucin del trabajo?
Maquinaria
al Montaje
Podra cada operador montar su
,
propia maquinaria?
Podra reducirse el nmero de mon-
tajes haciendo ms apropiados los.lo-
tes de produccin?
FIGURA 6.2
(ContinUacin)
Se obtienen oportunamente los di-
bujos, herramientas y aparatos de
medidas?
Se producen retrasos en la compro-
bacin de las primeras piezas pro-
ducidas?
b) Operaciones o trabajos
Puede eliminarse alguna operacin?
I
Podra aumentar la produccin?
Puede aumentar la alimentacin o
velocidad de la mquina?
Podra utilizarse un alimentador au-
tomtico?
Podra subdividirse la operacin en
otras de dos o ms de menor duracin?
Podran combinarse dos o ms ope-
raciones en una sola?
Podra disminuirse la cantidad de tra-
bajo intil o ms aprovechado?
Podra adelantarse alguna parte de la
operacin siguiente?
Podran eliminarse o reducirse las in-
terrupciones?
Podra combinarse la inspeccin con
alguna operacin?
Operarios
Est el obrero calificado tanto men-
tal como fsicamente para realizar su
trabajo?
Se podra eliminar la fatiga innecesa-
riamediante condiciones o disposicio-
nes del trabajo?
Los salarios base son los adecuados
para esta clase de trabajo?
Es satisfactoria la inspeccin?
Podra mejorar su trabajo el operario
instruyndolo convenientemente?
Condiciones de trabajo
Son adecuadas para el trabajo la ilumi-
nacin, la calefaccin y la ventilacin?
Son apropiados los cuartos de aseo,
armarios, cortinas y ventanas?
Hay algn riesgo innecesario en el
trabajo?
Se ha previsto lo conveniente para
que el obrero pueda trabajar indistin-
tamente de pie o sentado?
104 cAPITULO 6
FIGURA 6.2
(Continuacin)
FIGURA 6.3
La jornada de trabajo y los periodos
de descanso son los ms econmicos?
Las mquinas estn pintadas adecua-
damente?
Existe confort en el rea de trabajo?
Son apropiados los estantes para
guardar las herramientas?
Existe limpieza en el rea de trabajo?
Existe seguridad para que el obrero .
realice su trabajo adecuadamente?
Anlisis de la operacin
Departamento: Fecha:
Seccin: Produccin anual:
Descripcin de la operacin: Analista:
Supervisor:
Puede hacerse mejor? 1. Propsito de la operacin
Puede el proveedor hacerla ms econmica?
Puede eliminarse? 2. Operaciones ejecutadas
Puede hacerse en otro departamento? al Antes de analizada.
Puede hacerla otro trabajador? bl Despus de analizada, elaborar diagrama
del proceso de la operacin nmero:
Son la tolerancia y el acabado necesarios? 3. Requisitos de la inspeccin
Son demasiados caros? a) De la anterior.
Son apropiados para el fin propuesto? bl De sta.
Hay desperdicios? el De la siguiente:
Es necesario considerar tamao, calidad, 4. Material
costo y forma
Es apropiado?
Hay desperdicios?
Pueden emplearse medios mecnicos? 5. Manejo de materiales
Puede emplearse la gravedad?
Son adecuados los recipientes en que se
manejan?
Cmo se dan las instrucciones y se reparten 6. Preparacin
las herramientas?
Existe mucho papeleo?
Se usa el mejor equipo?
Se usan dispositivos de sostn?
Se usan herramientas especiales?
<
FIGURA 6.3
(Continuacin)
Planos inclinados. 7. Mejoras generales
Entregar soltando.
Trabajar en zona normal.
Comparar mtodos empleados por otros
operarios.
Utilizar ambas manos.
Utilizar pedales.
Postura de trabajo. ,8. Condiciones de trabajo
Silla apropiada.
Luz.
Calefaccin y ventilacin.
Agua potable y vasos.
Servicios sanitarios.
Seguridad en el trabajo.
Adiestramiento adecuado.
Instrucciones correctas.
Existen retrasos.
Salarios e incentivos.
Lote econmico.
Equipo contra incendio.
Proteccin individual.
Limpieza en el rea de trabajo.
Distribucin del lugar de trabajo. 9. Mtodo
Herramientas y materiales. (Descripcin con esquema)
Se aplica la economa de movimientos?
10. Recomendaciones
106 CAPTULO 6
FIGURA 6.4
Estudio del mtodo de trabajo
Clave:
rea de trabajo
Departamento:
.......................
Seccin:
.......................
Producto:
.......................
Descripcin en operacin:
.......................
Equipo y herramienta:
Fecha:
.......................
Observaciones:
o
.......................
.................... ...
S No Observaciones
La serie justifica el anlisis?
Puede eliminarse la operacin?
Puede ser efectuada la operacin en
otro departamento?
El material que se usa es el que indi-
ca la informacin tcnica?
Es adecuada el rea de trabajo?
Estn funcionando bien las herramien-
tas y mquinas?
El mtodo sigue los principios de eco-
noma de movimientos?
Puede combinarse la operacin?
Puede hacerse la operacin de otra
forma?
Es la secuencia de las operaciones la
mejor posible?
Est el operario usando debidamente
su tiempo disponible durante el ciclo
de la mquina?
Se estn observando los principios de
seguridad y empleando el equipo pro-
tector adecuado (guantes, etc.).
Cumple el mtodo los requisitos de
calidad?
Es correcto el manejo de material?
Es satisfactorio el desempeo del
operario.
./
Plan de accin
Cmo examinar o ana/izar una operacin 107
lograr economas mediante el descubrimiento de otros mtodos de ejecutar las
mismas funciones.
Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrificarse en
el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal
del anlisis de vala es conseguir un rendimiento de igualo mejor calidad a me-
nor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemen-
te menoscabar la calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de
vala eficaz.
Una compaa no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anli-
sis de vala. La misma actitud indagadora y de determinacin para hallar un
medio mejor o ms barato, puede resultar provechoso tanto para la pequea
empresa como para los colosos industriales.
Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acerca-
miento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos
nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la mxima vala de cada
componente.
El primer paso en un anlisis de vala es determinar qu es lo que tiene que
hacer el producto y qu es lo que el cliente realmente necesita o desea de l,
anotndose las caractersticas deseables, de tamai.o, peso, aspecto, durabili-
dad, etc.
Con estos datos en mano se obtiene toda la dems informacin pertinente
que comprenda los costos, cantidades, dibujos, especificaciones, tarjetas de pla-
neacin, mtodos de fabricacin, muestras de las piezas y conjuntos; cuando sea
posible. Si el producto es nuevo, se hacen croquis y dibujos preliminares, as
como clculos preliminares de los costos.
El ingeniero proyectista es consultado. Se discute con l la tcnica funda-
mental del producto hasta que el analizador de vala entienda perfectamente las
razones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. El tiempo que
debe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdo
con las cantidades, costos y otra informacin relacionada.
Luego se da rienda suelta a la imaginacin. Se celebran reuniones con las
personas que tienen que ver con el asunto, con el nico objeto de exponer nuevas
ideas, distintas maneras de abordar el problema, diferentes procedimientos apli-
cables a los diversos materiales adecuados.
Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad, aunque su uso sea remo-
to. Entre stas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. Se
toman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia la
manera de subsanar tales oposiciones.
El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Se
hace nfasis en aquellas que parecen ms meritorias y cuya realizacin ofrece las
mayoresposibilidades.
El analista procura entonces eliminar o reducir al mnimo las objeciones ha-
cia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario.
108 CAPTULO 6
Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos compo-
nentes como un conjunto de funciones, tales como una funcin sujetada, una
funcin de soporte, una funcin de aislamiento, etc.
Al hacer un anlisis de vala es importante plantearse las siguientes diez
preguntas acerca de todo componente y funcin:
1. Aporta algn valorsu uso?
Sorprende cun frecuentemente la contestacin a esta pregunta es no. Puede ha-
ber, por ejemplo, una arandela superflua en un ensamble atornillado.
Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran basta-
do tres. Multiplicando esto por centenares o millares, las economas resultantes
a veces alcanzan a una cifra considerable. Recurdese que la eliminacin de un
remache cuando hay cuatro representa una economa de 25%.
2. Amerita su utilidad el costo?
Una placa con el nombre de la compaa era adherida anteriormente a la caja de
un transformador por medio de cuatro pequeos remaches. La nica vez que se
vea dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformador
para ser reparado. Su utilidad no justificaba el costo. La instalacin de un inte-
rruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo de
un costo que no guarda proporcin con su utilidad.
3. Son necesarias todas las caractersticas que comprende?
Esto da lugar a interrogantes tales como necesita trabajo adicional de mquina
para el acabado? Sirven todos los muones, agujeros, collarines, etc., para un
propsito funcional? Es ms complicada la forma que lo necesario?
La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtener
economas (vase pregunta cinco ms adelante).
4. Existe algo mejor para el uso proyectado?
Aqu es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. Hay una
gran diversidad de resortes, pasadores, contratuercas, remaches, etc., cada uno
de los cuales posee sus ventajas y caractersticas particulares. Los aros de reten-
cin puede s)J.stituir a piezas ms costosas.
Tambin puede encontrarse un componente mejor que el especificado
originalmente. Consultando a los abastecedores, se obtiene toda la informa-
cin posible.
5. Puede fabricarse una pieza utilizable para algn mtodo menos costoso?
Puede producirse una rejilla por estampacin en lugar de soldadura?, pueden
emplearse piezas metlicas sintetizadas en lugar de labradas a mquina?,;puede sus-
tituirse una pieza forjada por una fundicin?, es posible eliminar parcial o total-
mente el trabajo a mquina mediante el estampado, funcin o ensamble soldado?
Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabri-
cacin o montaje para determinar su adaptabilidad.
Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y ms
econmico sin sacrificar la calidad o funcionamiento.
6. Existe algn producto normal que sea adecuado?
Por lo general, cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro que
no lo sea, se logran econonas. Los productos de norma son por 10 comn ms bara-
tos, asequibles de un mayor nmero de abastecedores y ms fciles de conseguir.
La sustitucin de una arandela o un tornillo de norma en lugar de piezas
especiales, invariablemente reduce los costos. En caso de que haya que usar una
pieza que no es de norma, su mayor costo debe estar justificado por las ventajas
que ofrezca.
7. Se emplea en la fabricacin el herramental correcto considerando las can-
tidades usadas?
Debe hacerse el uso ms eficiente del herramental en el equipo de fabricacin.
Por ejemplo, no debe ocuparse un torno de gran tamao para tornear una canti-
dad reducida de piezas pequeas que pudieran ser labradas ms apropiada-
mente en otra mquina menor. Una mquina herramienta copiadora no debe
usarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas por
estampacin. A veces el trabajo se hace en una mquina que no es apropiada
para ello, o que hace la labor ms costosa, tan solo por que la mquina est a la
mano y alguien cree que puede utilizarse.
Las capacidades, requisitos, produccin y costos deben calcularse y compararse.
8. Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el clculo del
costo de cada componente?
Tngase la certeza de incluir los gastos generales y la ganancia, en el clculo del
costo de los componentes y del producto acabado. De lo contrario, puede uno
estar produciendo con prdida un componente para un producto que se espera
vender con utilidad.
9. Podr otro proveedor suministrarlo a un precio menor?
Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un precio
menor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Esto es especial-
mente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricacin intrincado o costoso, o
se requiere de un alto grado de pericia.
Por ejemplo, la General Electric economiz un 74% en el costo de una espiga
de portaescobilla de acero y plstico al adquirirla en la National Vulcanized Fi-
bra Co., de Filadelfia, en lugar de fabricarla ella misma. (Cuidado con la capaci-
dad de produccin, no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya se
es fabricante y as conviene seguir).
10. Lo est comprando alguien a un precio menor?
Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez alguno
de ellos est vendiendo el componente que se necesita a un precio menor, por
110 CAPTULO 6
que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricacin, volumen de ventas o debido
a la situacin como producto normal, mientras que otro puede considerarlo como
un artculo especial y, en consecuencia, es ms caro. Slo estudiando y compa-
rando los catlogos de los diferentes fabricantes o abastecedores, puede averi-
guarse esto.
Realizacin del programa
Toda senda que se descubra para la obtencin de economas debe guiarse aten-
tamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. La administra-
cin debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta que
hayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas.
Los analistas deben ser personas que estn en favor de hallar diversas solu-
ciones. De este modo, los ingenieros que ofrezcan sugerencias sern estimulados
para que sigan laborando hasta una conclusin satisfactoria y sin interrupciones
por pequeas dificultades, que surjan con frecuencia cuando se consideran dis-
tintos mtodos en un priJ.1cipio.
Si la labor de anlisis de vala es realizada por alguna persona que est fa-
cultada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado, puede
proceder en la forma que ms le convenga. Pero si ha sido llevado a cabo por
alguien en el cometido de ingeniero industrial, analista, asesor, ingeniero de la
fbrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por s, es impor-
tante que se haga una presentacin del sumario y conclusiones en una forma
aceptable.
El pliego de sugerencias presentado a la administracin debe ser conciso y
contener la informacin claramente expresada. No debe ser de ms de una pgina
de largo. Los datos tcnicos deben ser consignados por separado, sin que formen
parte del pliego de sugerencias. Deben indicarse los costos y las economas. La
informacin tcnica en que se funda el anlisis puede ser enviada a la persona
apropiada, de modo que pueda tomar accin en el momento oportuno.
En grandes compaas, el grupo analizador de vala estudia los productos a
solicitud de la administracin. El anlisis de vala ha hecho a todos ingenieros,
proyectistas, vendedores, contadores, ms conscientes de los costos y del signifi-
cado de la vala. Las compaas pequeas pueden usar el mismo principio para
reducir el csto de sus productos. Un ataque organizado contra el costo de un
producto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (vase figura 6.5).
FIGURA 6.5
Anlisis de vala
Lista de comprobacin
Concepto Observaciones
1) Dedicarlo a otros usos
2) Adaptarlo
A qu se parece?
Qu otras ideas sugiere?
3) Modificarlo, darle un nuevo giro, cambiar
El color.
El sonido.
El movimiento.
El sabor.
La forma.
El contorno.
4) Sustituirlo
Por otra cosa
Otra persona
Otro ingrediente
Otro material
Otro proceso
Otro lugar
Otra fuente de poder
Otro enfoque
Otro tono de voz
Otro momento
5) Aplicarlo a otras situaciones
Anlisis de las circunstancias que lo rodean.
6) Invertirlo
Hacia atrs.
Hacia arriba.
Hacia abajo.
De fuera hacia adentro.
Invertir los papeles.
Girar.
Cambiar.
7) Combinarlo
Hacer una mezcla.
Hacer una aleacin.
Hacer un surtido.
Hacer un conjunto.
Combinar unidades.
Combinar los fines.
Combinar los elementos atractivos.
Combinar las ideas.
112 CAPTULO 6
Problema 6.1
Aplicacin de anlisis, mtodo actual
Elabrese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacn de
un industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale.
El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale.
Revisa un vale.
Camina al bastidor (20 m).
Selecciona y toma la manguera.
Regresa al mostrador (20 m).
Mide y marca la longitud deseada.
Camina al estante E cargando la manguera (3 m).
Toma el arco de segueta de una gaveta en el estante E.
Corta la longitud deseada.
Hace a un lado el arco (posteriormente no lo encuentra).
Verifica la longitud del pedazo cortado.
Entrega la manguera.
Va por el bastidor a dejar el pedazo sobrante de manguera (20 m).
Pone el sobrante en el bastidor.
Coloca la segueta en el estante en el bastidor.
Pone sus iniciales en el vale.
Deposita el vale en la caja.
o
10
Resumen de actividades
o
4 6 (86 m)
Solucin
Ordenamiento de las ideas segn sus tendencias (mtodo de suministro de un
pedazo de manguera)
' ..
' ..
' ..
. . . Cortes hechos por operarios calificados.
No cortar
en el
almacn
.' .
.' .
. ' .
. ' .
J)lmacenar en tamaos usuales.
Seleccionar exactamente.
Seleccionar por exceso hasta 2 cm.
Reducir
cortes
........
Marcar las mangueras al recibirlas.
Marcar los sobrantes.
L..- ----l........
Tener tamaos usuales en el mostrador.
Cortar en el bastidor.
Medir en el bastidor.
.................
Facilitar
cortes
. ' .
.. ' .
.. , .
' ..
. ' .
. ....
Combinar el corte con la seleccin.
Combinar la medida con la seleccin.
Dispositivos para sujetar la manguera, guiar la
segueta y proteger los dedos.
Gua movible y protectora.
114 CAPTULO 6
2m
Bastidor metlico
!I
3m
--f.-+- Escafa
Mtrica
......:4----Repisa de madera

Ranuras cada 2 '/
2
cm-
Tope _
Manguera
FIGURA 6.6
Dispositivos de Corte,
....._.. _ .
-
.. ..,.
1 m
Dispositivo para Cortar
Mordaza
Cmo examinar o ana/izar una operacin 115
Mtodo propuesto
Diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacn de una
industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando el vale.
El diagrama termina con el almacenista en el mostrador esperando otro vale.
Revisa un vale.
Camina al bastidor (20' m).
Selecciona y coloca manguera en el dispositivo.
Toma la segueta del gancho.
Corta la longitud deseada.
Simultneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta en
el gancho.
Regresa al mostrador con la manguera cortada.
Entrega la manguera.
Pone sus iniciales en el vale.
Deposita el vale en caja.
BIBLIOGRAFA
o
7
Resumen de actividades
D
2 2 (40 m)
Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempos, Ed. Aguilar, 3a. ed" Madrid, 1971.
Niebel, W.B., Ingeniera industrial, mtodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,
Mxico,1990.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977,
Trevio Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniera industrial, ITESM, Mxico, 1980.
CAPTULO 7
CtnO aplicar el nuevo m.todo
"Nunca jams quedar satisfecho con los xitos de ayer, puedo realizar mucho
ms de lo que he realizado y lo har, pues la magnitud de mis metas nunca me
ha asombrado y aunque tropiece las alcanzar".
OgMandino
7.1 INTRODUCCiN
Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo, quiz sea la
ms difcil. Para llevarla a cabo, se necesita por igual el respaldo activo de la direc-
cin y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga
en juego todas sus cualidades personales.
La aplicacin del nuevo mtodo puede dividirse en cinco etapas.
La primera consiste en vender las ideas propias relacionadas con el fin del
estudio y, conseguir al respecto, las ideas y sugerencias de los trabajadores.
Esto implica sugerir a los supervisores durante el periodo de estudio los
puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempee un papel lo ms
amplio posible en la creacin y desarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tam-
bin lo considere como obra suya.
Posteriormente, se debe preparar un informe en el que se indique el diagra-
ma propuesto con firmas de aprobacin. El costo de materiales, mano de obra y
gastos generales de los mtodos. Las economas esperadas, el aumento de pro-
duccin con la consiguiente reduccin de desperdicios.
118 CAPTULO 7
Igualmente, debe sealarse sobre el aumento de la calidad y la seguridad
industrial. Las necesidades de inversin a fin de implantar el nuevo mtodo. Tam-
bin la accin ejecutiva que se necesitar para implantar el nuevo mtodo, y el
calendario de su implantacin.
A continuacin se deber examinar el informe juntos, con el supervisor y la
direccin en su caso.
Con esto se podr lograr la aprobacin de los cambios por parte de los traba-
jadores y la direccin.
Finalmente se tendrn que preparar las normas de ejecucin por escrito. Hojas
de instrucciones para el operario, cartas de descripcin del mtodo o cartas de
fabricacin. Todo con el objeto de
Registrar los detalles del nuevo mtodo. Explicar el mtodo a los afectados.
Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento y te-
ner la base para el estudio de tiempos.
Carta de descripcin del mtodo
sta es una gua para indicar los procedimientos a seguir en el perfeccionamien-
to de mtodos. Sirve como ayuda para el anlisis y para el estudio de tiempos y
movimientos. Puede emplearse para organizar la distribucin de la planta y como
la forma escrita oficial del mtodo que se sigue en cada operacin. Un libro con-
teniendo todas las cartas de descripcin de mtodos formara el Manual de opera-
cin de instructivos (M.O.), el cual ser la base para entrenar a todo el personal,
puesto que se trata de la norma a la que se ajustarn las operaciones, facilitando
la labor de supervisin y la normalizacin de los procedimientos, de manera que
se tengan bases para exigir que se cumplan los mtodos establecidos.
Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de trabajo, se har inmediatamente
la carta de descripcin del mtodo, se colocar en el M.O., sustituyendo la carta
de descripcin antigua, si es que ya exista.
7.2 CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA AL APLICAR UN NUEVO MTODO
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solucin
es prctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada, debe someterse la proposicin a una revisin detallada, siguiendo el mis-
mo procediniento analtico usado para el desarrollo de la idea.
Esta revisin deber incluir como partes fundamentales todos los aspectos
econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del producto, canti-
dad de fabricacin del producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposicin es buena y
funcionar en la prctica, hay que ver si afectar otros departamentos o a otras
personas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos
los aspectos humanos, pues generalmente son de mayor importancia y trascen-
dencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuirn enor-
memente las dificultades de implantacin y se asegurar prcticamente el xito.
Recurdese que la cooperacin no se puede exigir, se tiene que ganar.
Cmo aplicar el nuevo mtodo 119
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificacin deben tenerse siempre en mente.
Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipacin a la gente
de los cambios que le afectarn. Tratar al personal con la categora y dignidad
que merece por su calidad humana.
Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participa-
cin a quien 10 merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias
ajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta imprctica.
Tambin es necesario hacer sentir a l ~ gente que forma parte del esfuerzo
comn por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica y dar capacitacin al
trabajador que va a desarrollar el nuevo mtodo.
7.3 LA SIMPLIFICACiN DEL TRABAJO Y LAS RELACIONES HUMANAS
La simplificacin del trabajo no es nueva, es una tcnica que apela al valor mis-
mo de la inteligencia individual.
Habilidad
Tendr realmente la gente habilidad para simplificar el trabajo? Hay ms bue-
nos cerebros de los que nosotros creemos, pero ellos se niegan a dar esa calidad
y entusiasmo para obtener la cooperacin que es tan difcil de lograr. Muy pocos
se han imaginado cul sera el resultado si toda la gente inteligente de una orga-
nizacin colaborara con entusiasmo usando toda su potencialidad innata para
simplificar el trabajo. Qu pasara si todos estuvieran igualmente ansiosos de
hacer un producto al ms bajo costo? Qu pasara cuando todos quisieran que
se aumentaran los salarios al mximo?
Desgraciadamente, la nica forma de hacerlo es explotando una de las fuer-
zas fundamentales que dirigen al hombre: el amor propio. El amor propio tiene
mala fama pero sta es debido a un concepto estrecho de lo que realmente es.
Ningn problema relacionado con la raza humana, al desarrollarse a travs de
las edades sobre el concepto de ser y hacer cada vez mejor las cosas, pudo encon-
trar la solucin en otro principio que en el del amor propio.
El corolario necesario a este principio, para hacerlo efectivo, es hacer que
este egosmo sea inteligente. Los ms grandes valores que los humanos buscan,
patriotismo, nombre de familia, etc., siempre estn basados en el mismo senti-
miento humano: el amor propio.
Capacidad para las relaciones humanas
Tenemos la capacidad de manejar las relaciones humanas involucradas en un
problema?
Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda, que sea
humana y que sepa apreciar cualidades individuales, queremos que se nos tome en
120 CAPTULO 7
cuenta, en el sentido de que nuestra importancia sea reconocida, de que tenemos
la aprobacin y aceptacin de nuestros compaerostrabajadores y, positivamen-
te necesitamos saber y estar seguros que los hemos obtenido.
Por otra parte, todos deseamos una oportunidad para tomar parte en proyec-
tos y trabajos importantes. Esto incluye a los hombres y mujeres que trabajan en
las fbricas.
Se ha dicho mucho en el pasado acerca del manejo de problemas de relaciones
humanas y de la necesidad de un mejor entendimiento por parte del supervisor
y de los obreros, pero las ms de las veces se ha hecho demasiado complicado.
Hasta dnde le concierne a la simplificacin del trabajo para obtener accin
y encontrar mejores y ms fciles mtodos de trabajo? Esto es relativamente sim-
ple. Se debe reconocer la existencia de este obstculo principal de la naturaleza
humana: la tendencia para resistir a los cambios y el resentimiento a la crtica.
Principios bsicos de las relaciones humanas
Primer principio. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo, por
conducto de los hombres. Los resultados sern pobres si el grupo de trabajo no
coopera con l y sern excelentes si logra la colaboracin conjunta.
Conseguir la cooperacin de grupo no siempre es fcil. Ya que trata, general-
mente, con gente de muy diferentes tipos. Existe el trabajador nuevo, el recin
salido de la escuela, el empleado procedente de otra fbrica o empresa, el opera-
rio con mucha experiencia y que conoce mucho ms que el propio ingeniero, el
trabajador con ms experiencia, etc.
Segundo principio. Cada persona debe tratarse como individuo, es decir,
debe tratarse teniendo en cuenta las caractersticas que lo hacen diferente a los
dems.
La comunicacin es un medio que permite mejorar a los grupos, es recpro-
ca; o sea, tiene dos sentidos: del ingeniero a su grupo y del grupo al ingeniero.
ste obtiene buenos resultados cuando logra que el equipo haga lo que l desea,
cuando deba ejecutarse y de la manera en que lo indique.
El buen ingeniero debe tener solucin anticipada a los problemas: es decir,
debe adelantrseles, preverlos y procurar eliminarlos antes de que se presenten.
Cuando se ,aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones y
evitar los problemas humanos, se obtienen excelentes resultados.
7.4 RESISTENCIA AL CAMBIO
Muy pocos individuos no podrn ver la necesidad de mejorar los mtodos y
comulgarn con el objetivo. Sin embargo, ellos pueden ver en esta tcnica un
desequilibrio a su complacencia; por esta razn, resistan con determinacin cual-
quier cambio, del mismo modo que todos nos resistimos a lo nuevo.
Cuando alguien presenta lJIla idea. Qu se hace usualmente? Muchas veces
lo primero que se dice es: "no, no puede ser!" Cul fue la reaccin, por ejemplo
a los trenes aerodinmicos, a las rasuradoras elctricas o al cierre relmpago?
Se pens alguna vez que alguien podra volar a travs del ocano? Qu se
hubiera dicho de alguien, hace algunos aos, si hubiese hablado de la posibili-
dad del radar y de la bomba atmica?
El giroscopio es un buen ejemplo fsico de la resistencia al cambio. Sin em-
bargo, modifica su posicin muy lentamente, un cambio rpido puede hacer que
el giroscopio lo resista con fuerza increble, pero si llegara a ser an ms rpido
lo destruira.
La resistencia no es al cambio en s mismo, hasta el punto de querer pulveri-
zar todo lo existente an siendo bueno. Es necesario acostumbrar a los ojos para
ver lo bueno que hay en un cambio propuesto y no sealar solamente las dificul-
tades para llevarlo a cabo. Se debe orientar la mente para absorber lo bueno y
reconocer el valor que hay en toda nueva idea. Hay que visualizar qu posibili-
dades aparecen como simples ficciones y fantasas de la imaginacin. Todos de-
ben comprender que la vida es, y debe ser, un cambio y nunca un estancamiento.
Ir con esos cambios es viajar con el progreso siempre adelante.
Al pensar en los aos pasados, parece que hay una ley definida que hace que
el hombre vea lo malo en una cosa nueva y casi nunca lo bueno. Si se hiciera una
revisin crtica de la historia, se vera que siempre el hombre a tendido a perse-
guir a otro slo por el hecho de que tena una nueva idea y, si despus la idea dio
buen resultado, lo ha alabado.
Causas principales de la resistencia a los cambios
En todo cambio, los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes por
parte del personal.
e Temor a lo desconocido.
e Inercia de los viejos mtodos.
e Incertidumbre.
e Por no entender lo nuevo.
e Sentimiento de obsolescencia.
e Porque el cambio no es popular.
e Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por
el cambio.
e Por desconfianza a una ayuda exterior.
e Por falta de tacto de quien hace la proposicin.
e Falta de confianza de quien propone el cambio.
e Inoportunidad de los cambios.
e Por relaciones sociales.
e Resentimiento contra las rdenes nuevas y contra un mayor control de las
actividades.
e Por actitudes sindicales.
e Por factores econmicos.
El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca, se elimine y se acepte
el cambio por medio de lo siguiente. Identificar la causa de la resistencia, comu-
nicar sin exagerar e involucrar a los interesados.
122 CAPTULO 7
Disminucin de la resistencia a los cambios
Existen varios factores con los que se puede vencer la resistencia:
Por medio de alicientes econmicos.
Por medio de comunicacin en ambos sentidos.
Por medio de acuerdos tomados en grupo.
Actitudes para romper el hielo,
Por medio de negociaciones.
Hacer cambios por va de ensayo.
EJEMPLO DE APLICACiN
Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso.
1. Plantear el problema con claridad. Por ejemplo, "He notado que los diez
trabajadores de la se<;:cin de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar
agua y dejan el trabajo pendiente."
2. Decir cmo es que se dio cuenta del problema. "Van varias veces que me
acerco al trabajo y veo que se amontona. Al llamarles la atencin de los retra-
sos, me dicen que es porque van a tomar agua."
3. Resaltar los defectos del problema. "Al ir a tomar agua hasta 50 metros,
donde est el bebedero ms prximo, no slo el trabajador pierde el tiempo,
sino que lo hace perder a otros que est al paso. Adems, se presta para
engaos, porque a veces es seguro que no van a tomar agua."
4. Dar sugerencias. Se me ocurre que sera bueno poner un bebedero cerca que
adems de servir a estos diez obreros, quede ms cerca de otros doce que estn
trabajando en empaque."
5. Hacer un anlisis del costo de la sugerencia. "Estimativamente he calculado
que la modificacin costara lo siguiente":
Valor del bebedero
Costo de la tubera
Instalacin
Total
$
$
$
$
500.00
600.00
400.00
1500.00
6. Hacer estimativo del ahorro en un ao. "En resumen he visto que se pierde
el equivalente a una hora diaria de un hombre (sueldo promedio $ 36.00),
$4.50 por turno.
En tres turnos
En 300 das
7. Resultado.
$
$
13.50
4 050.00
Si el costo de instalacin es de $
y se ahorra al ao $
1 500.00,
2 550.00,
quiere decir que en cuatro meses y medio se pagar por s mismo, sin contar
el tiempo que se hace perder a los otros.
7.5 CMO MANTENER El NUEVO MTODO
~
Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo,
hasta sentirse satisfecho de que el mismo marcha tal y como se haba pensado. Es
necesario evaluar los resultados del mtodo mejorado y retroceder si es necesario.
Es importante que, una vez que se ha implantado un mtodo se le mantenga
en la forma especificada y no deber permitirse que los trabajadores vuelvan al
mtodo o mtodos antiguos o introduzcan elementos no permitidos, a menos de
que exista un motivo fundamentado para hacerlo. Recurdese: siempre hay un
mtodo mejor.
7.6 NORMALIZACiN
Una vez que el mtodo de trabajo se ha decidido, es esencial que se asegure la
normalizacin no solamente del mtodo de trabajo sino tambin de los materia-
les, del equipo yde las condiciones de trabajo.
El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstculo. De la
misma manera, a menos que se d una seria atencin a la normalizacin del
equipo que se utiliza y a las condiciones de trabajo, la ejecucin real que se ob-
tenga puede estar IllUY por debajo de la esperada.
Finalmente, existe el problema de la normalizacin de los mtodos de traba-
jo. Cuando no existe un mtodo normal, la responsabilidad de la seleccin del
mtodo cae sobre el empleado o su superior inmediato.
As, el momento en que los mtodos se normalicen, los tiempos normales no
van a tener significado alguno. Por otro lado, los mtodos no pueden mejorarse
a menos que se lleve a cabo una investigacin sobre el tiempo necesario para
efectuar diferentes procesos. Debido a esta interdependencia para que un estu-
dio de tiempos tenga realmente valor, debe ir acompaado de un estudio de
movimientos.
Una vez lograda la normalizacin de equipos, material, condiciones de tra-
bajo y mtodos para una determinada tarea, se hace posible el tratar de calcular
el tiempo necesario para su ejecucin.
7.7 CMO PROPONER El MTODO MEJORADO
Una de las mejores formas para proponer, a quin corresponda decidir, el mto-
do mejorado, es hacerlo comparndolo con el mtodo actual.
Es conveniente presentar el mtodo actual con el mtodo mejorado propuesto,
si es posible, con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demoras
y operaciones e inspeccin superflua. Pocas personas presentarn resistencia ante
la evidencia de ahorros sustanciales, sobre todo si no implican gastos en reaco-
modo, reinstalacin o adquisicin de equipo.
Del problema del corte de manguera se obtiepe lo siguiente (vanse los pro-
blemas 6.1 y figura 6.1)
124 CAPTULO 7
~
Mtodo
O c> D
Actual 10 6 4
Mejorado 7 2 2
Diferencia 3 4 2
7.8 CMO DESARROLLAR EL MTODO MEJORADO
Cuando el mtodo mejorado merece la aprobacin de quin debe decidir, es fre-
cuente que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente.
Hay muchas maneras de probar un determinado mtodo de trabajo y saltan
a la vista en todos los casos. De las pruebas o experiencias previas, pueden resul-
tar una serie de modificaciones o refinamientos al mtodo mejorado. Solamente
despus de la prueba se puede estar seguro de la bondad del nuevo mtodo.
Enseguida se hace el diagrama definitivo del mtodo mejorado con toda la
informacin necesaria para cada actividad.
El mtodo mejorado ha quedado, ahora, totalmente desarrollado.
7.9 CMO IMPLANTAR EL MTODO MEJORADO
Cuando el mtodo mejorado ha sido desarrollado totalmente, el siguiente paso
consiste en instruir al personal que va a aplicarlo.
Debe tenerse presente que para todo cambio de actitud se encuentra cierta
resistencia en las personas. La implantacin de un nuevo mtodo requiere mu-
cho tacto e implica una labor de convencimiento muy delicada.
Debe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar un
mtodo mejorado si no se les convence de las ventajas que tiene sobre el mtodo
actual.
7.10 CMO MANTENER EL MTODO MEJORADO
Una vez implantado el mtodo mejorado es necesario hacer una serie de obser-
vaciones para verificar que se estn logrando los objetivos desde los puntos de
vista econmicos, tcnicos y humanos.
El costo del producto debe reducirse, la calidad del producto debe ser igual
o superior a la que se obtiene con el mtodo anterior, no deben presentarse pro-
blemas de relaciones humanas como consecuencia de la adopcin del nuevo
mtodo.
7.11 CAPACITACiN AL TRABAJADOR
Qu es la capacitacin al trabajador?
Esto significa transmitir conocimientos. Cuando una persona toma a su cargo un
empleado para indicarle cmo debe desarrollar su trabajo, est transmitiendo
una serie de conocimientos que sern los necesarios para desarrollar correcta-
mente su tarea.
Una buena capacitacinpor parte del responsable de implantar los nuevos mto-
dos, es la base para que se logre una mayor y mejor eficiencia y calidad en el trabajo.
Formas de capacitacin al trabajador
Las formas ms comunes de transmitir conocimientos a los trabajadores, son
dos: instruccin verbal. Se le conoce como decir el trabajo. La segunda es hacer el
trabajo frente al trabajador. Se le conoce como mostrar el trabajo.
El mtodo de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limita-
ciones, pues no es posible seguir todos los movimientos y explicaciones que se
dan sobre algn trabajo y al mismo tiempo mantenerlos en la memoria. Adems
de esto hay otras razones.
La mayor parte de la gente no capta las instrucciones correctamente. Los
movimientos son difciles de seguir. Las cosas parecenmuy complicadas cuando
slo se escuchan y muchas operaciones son muy difciles de describir.
Cuando se usa este mtodo, generalmente suceden trastornos, desperdicios
y lo que es peor, accidentes.
Sin embargo, este mtodo resulta de utilidad cuando slo se va a dar una
cantidad limitada de informacin, que la persona puede comprender fcilmente
por tener cierta experiencia en el asunto.
De lo expuesto anteriormente se desprende que es muy importante seguir
un mtodo en la capacitacin del trabajador, uno que ha dado ptimos resulta-
dos es el de cuatro pasos y comprende lo siguiente.
Preparar al trabajador
Es muy importante esta fase de la capacitacin, ya que si llega a interesar al
instruido en lo que va a aprender y realizar subsecuentemente, se ha logrado
una buena parte de la tarea.
En esta operacin se requiere en el instructor el entusiasmo por lo que va a
ensear y demostrar seguridad por sus conocimientos. De esto depende en gran
parte que se logre una buena instruccin.
Ser amable con l. Para desvanecer la duda que tiene sobre la calidad huma-
na de su jefe. Esto se logra a travs de una pequea pltica que est desligada
completamente del trabajo que va a desempear, preguntarle por su domicilio,
si se le dificult llegar a la fbrica, hablar de deportes o de una actividad que le
guste en particular.
Definir su trabajo y averiguar su experiencia. Definirle sus labores para dar-
le una idea clara de aquello que se le prepara; indicarle el trabajo que va a des-
empear. Averiguar su experiencia; es de suma importancia para el supervisor
aportar datos sobre los conocimientos, disposiciones y circunstancias del traba-
126 CAPTULO 7
jador, que determinarn una adaptacin a la instruccin, para hacrsela accesible;
preguntarle si ha desarrollado algn trabajo semejante o igual al que se le va a
encomendar, para decidir el nivel a partir del cual se debe de iniciar la instruccin.
Despertar su inters por aprender. Se le destaca la importancia del trabajo
que va a desempear; hacerle saber que toda actividad del hombre posee impor-
tancia, para la mejor comprensin y realizacin de la tarea.
Al momento de despertarle el inters al empleado, se llega a la culminacin
de la preparacin.
Colocar al instruido en posicin adecuada. Significa que debe captar perfecta-
mente todo aquello que se le va a ensear, de tal manera que vea la demostracin
como si l mismo la estuviera ejecutando, para que, posteriormente, note cambios.
Demostrar el trabajo
Esta segunda parte de la capacitacin se logra de acuerdo con lo siguiente.
Explicar e ilustrar, una a una las fases importantes. La explicacin e ilustra-
cin se har conjugando lo terico, es decir, mostrar prcticamente la tarea que
se pretende ensear.
Ilustrar la explicacin se refiere a complementarla con esquemas, planos,
ejemplos grficos, si es necesario con pelculas y proyecciones de transparencias.
Resaltar cada punto clave. Los puntos clave son todas aquellas cosas que se
necesitan saber para ejecutar el trabajo correctamente. Dicho de otra manera,
son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes, el
porqu, el cmo y las consecuencias de las mismas.
Instruir clara, completa y pacientemente. Para explicar claramente, es necesa-
rio emplear el lenguaje del aprendiz, evitar toda desviacin del tema para no con-
fundir al instruido y poner especial empeo en explicar las cosas a su tiempo.
Al instruir se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para el
aprendiz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. La instruccin
debe ser completa.
Si se pierde la paciencia al esta.r instruyendo, es muy fcil que el empleado
no asimile todo lo que se le ha enseado, por estar en tensin y los esfuerzos por
prepararlo sern nulos.
Demostrar nicamente lo que pueda asimilar. Debe ser exactamente la ex-
plicacin que se requiere y no en exceso, por que el aprendiz puede desviarse y
olvidarse de, lo ms importante de la operacin.
Comprobacin de lo aprendido
En este caso el supervisor se da cuenta del grado en que el trabajador ha
asimilado loenseado, lo cual se logra mediante lo siguiente.
Ejecutar la operacin para corregir errores. La ejecucin debe hacerse des-
pus de terminada la instruccin. Es conveniente dejarlo actuar solo, para que
construya la operacin y con ello acabe de grabar la enseanza. ,
Corregir los errores. Si los errores cometidos son leves, es recomendable no
interrumpir al empleado mientras est construyendo la operacin que se ense;
pero si se considera que el erro{puede crear un mal hbito, lo indicado es corre-
girlo inmediatamente al ocurrir.
BIBLIOGRAFA
Cmo aplcar el nuevo mtodo 127
Se explicarn los puntos clave mientras repite la operacin. Cuando se vaya
a cometer un error que represente un peligro para el empleado o para el equipo
para el que se est instruyendo, debe evitarse.
Que explique los puntos clave mientras repite la operacin. Pidindole que
explique el por qu de lo que hace.
El instruido contestar preguntas para asegurarse de que aprendi. Pregun-
tas como por qu hace esto?, cul es el objetivo de hacer esto?, etc., son ejem-
plos de cmo debe preguntarse. No se deben hacer preguntas que contesten si o
no, porque no indican si realmente sabe.
Continuar la prctica hasta asegurarse de que aprendi y felictelo. El punto
indica que no se debe dejar al aprendiz hasta que est en condiciones para poder
trabajar solo. Asimismo, reconocer sus mritos por el esfuerzo realizado, sea-
lndole los aspectos sobresalientes de su aprendizaje.
Observacin en la prctica
Es 1m error muy grande creer que la instruccin ha terminado con la exposicin
o comprobacin de un procedimiento. Es conveniente seguir de cerca el desarro-
llo del instruido ya en el desempeo del trabajo diario, a fin de que el supervisor
compruebe la eficacia de su tarea y le d oportunidad al trabajador de consultar-
le sobre cualquier problema con que se tropiece.
Ponerlo a trabajar independientemente. Es muy importante que el empleado
se d cuenta cundo termina su periodo de adiestramiento y cundo empieza a
trabajar bajo su propia responsabilidad. As se le har entender que la responsa-
bilidad de su trabajo pesa sobre sus hombros y puede tomar decisiones propias.
Indicarle a quin debe consultar las dudas. Si se descuida al trabajador y se
le deja que consulte dudas con cualquiera de sus compaeros, lo ms probable
es que otro eche a perder el adiestramiento. La persona indicada debe saber y
seguir el mtodo que el supervisor emplea.
Revisar su trabajo frecuentemente, invitarle a hacer preguntas. Esto con el
propsito de asegurarnos que ya no tiene ninguna duda sobre el trabajo que est
desarrollando.
Disminuir progresivamente la ayuda y la vigilancia. Cuando se com-
prueba que el trabajador ha entendido y ejecuta el trabajo correctamente, la
supervisin debe disminuirse hasta convertirse en la normal que se ejerce en
el departamento.
Barres, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Niebel, B. W. Ingeniera industrial, estudio de tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,
Mxico, 1990.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
CAPTULO 8
Distribucin de la planta
"Jams se ha de buscar la verdad sobre una cosa si se ha de hacer sin mtodo, pues
los estudios sin orden slo nublan las luces naturales del espritu y lo ciegan.
Ay del hombre que se acostumbra a las tinieblas, pues luego no puede so-
portar la luz del da!"
Descartes
Se mencion en unidades anteriores, que el incrementar la productividad no
es misin sencilla y rpida, sino que requiere de la optimizacin de los recursos
disponibles utilizando herramientas o tcnicas probadas en el transcurso del
desarrollo fabril. As pues, podemos utilizar la simplificacin del trabajo, la pla-
neacin sistemtica de distribucin de planta y aprovechar el espacio horizontal
y vertical de nuestra fbrica, taller, almacn u oficina; colocar de acuerdo con el
proceso y necesidades nuestra maquinaria e incorporar las limitaciones prcti-
cas y condiciones modificadoras que pudieran efectuar el diseo del sistema
completo de distribucin de la fbrica.
8.1 DEFINICiN
Distribucin de planta es la colocacin fsica ordenada de los medios industriales,
tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movi-
miento de materiales y su almacenaje y adems el espacio necesario para la mano'
. de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.
130 CAPTULO 8
8.2 OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCIN DE PLANTA
Los. objetivos de una distribucin de planta bien planeada e instalada sern re-
dueir los co.stos de fabricaciqn como resultado de estas mejoras.
Reduccin del riesgo para la sald e incremento de seguridad de los trabaja-
dores. Mejorar la moral y satisfaccin del trabajador. Incrementar la produccin.
Disminuir los retrasos en la produccin. Optimizar la utilizacin del espacio para
las distintas reas. Reducir el manejo de materiales y, por el contrario, maximizar
la utilizacin de la maquinaria, mano de obra y servicios.
Reducir el material en proceso. Lograr una supervisin ms fcil y efectiva a
fin de disminuir el congestionamiento de materiales. Reducir el riesgo del mate-
rial y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambios
requeridos.
8.3 PRINCIPALES RAZONES QUE JUSTIFICAN UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Adicin de un nuevo producto. Si el producto es similar al de la lnea actual, es
posible necesitar simplemente nuevas herramientas para el equipo y ms sitio
para el almacenamiento. Si el producto es diferente, puede ser causa de una
nueva lnea de produccin, departamento o planta nueva.
Cambio en la demanda del producto. Un aumento o disminucin sustancial
en la demanda del producto, puede causar un cambio desde un tipo bsico de
distribucin a otro.
Sustitucin de un equipo anticuado. Esta sustitucin es causa de ajustes en
otros equipos complementarios o subsecuentes.
Revisin de mtodos y reduccin de costos. Los cambios en el mtodo tien-
den a reducir los costos y tales cambios necesitarn la redistribucin de servicios
generales.
8.4 PRINCIPIOS BSICOS PARA LA DISTRIBUCIN DE PLANTA
Principio de la integracin global. Se debe integrar de la mejor forma a los
hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consi-
deracin.
Principio de distancia mnima a mover. Ser mejor la distribucin si minimiza
en 10 posible los movimientos de los elementos entre operaciones.
Principio de flujo. Trata de lograr que la interrupcin de los movimientos de los
elementos entre operaciones sea mnima.
Principio de espacio. Tratar de usar el espacio de la forma ms efectiva posible,
tanto en 10 horizontal como en 10 vertical, evitando todos los movimientos inne-
cesarios.
Distribucin de la planta 131
Principio de satisfaccin y seguridad. Ser mejor una distribucin que logra
satisfaccin y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones de
trabajo.
Principio de flexibilidad. La distribucin debe disearse para poder ajustar-
se o regularse a costos bajos.
8.5 TIPOS DE DISTRIBUCiN DE PLANTA
Los tipos bsicos de distribucin de planta son cuatro.
Distribucin de posicin fija
Estoes cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar y all la estructu-
ra final toma la forma de un producto acabado.
Por ejemplo, ensamblaje de barcos, aviones, etc. Aqu el obrero llega a estar
mejor identificado con su producto y se siente ms responsable de la calidad de
su realizacin
Comparando los diversos tipos de distribucin, el de posicin fija requiere
menos inversin en equipo y herramientas, la supervisin y control de la pro-
duccin son usualmente ms fciles. En cambio el aprendizaje necesario es ms
caro, el almacenamiento y el transporte de materiales es ms caro y difcil de
controlar. La distribucin de posicin fija es, generalmente mucho menos efi
ciente (en el uso de la mano de obra) que enlas otras alternativas; esto debido a
que los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los mate-
riales con los cuales trabajan.
Distribucin por proceso
Este tipo de distribucin est bien adaptado para la produccin de un gran n-
mero de productos similares. Consiste en varios departamentos bien definidos.
Cada uno de ellos est dedicado a una sola operacin o a muy pocas tareas.
La distribucin por proceso tiene ventajas e inconvenientes inherentes. Una
de las mayores ventajas es su capacidad para adaptarse a una gran variedad de
productos similares. Las mquinas del tipo general son menos caras que las prepa-
radas para un producto determinado. La experiencia es un proceso particular que
permite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficientes
en esta rea. Los incentivos individuales pueden usarse para estimular al operario
a la mxima produccin con los consiguientes beneficios para l y la compaa.
Los equipos y maquinas de tipo generala uso mltiple permiten ms fcil-
mente la eliminacin del paro de la produccin; si una mquina se para, otra
puede ser preparada para realizar el trabajo y los costos de las mquinas por lo
general son menores que en la distribucin por producto.
132 CAPTULO 8
Estas ventajas naturales se contrarrestan en parte por ciertos inconvenientes
'como la necesidad de ms espacio para depsito de los lotes a trabajar; la pro-
duccin por lotes significa que hay un tiempo para comenzar y para acabar el
lote, el cual por lo general es grande.
El control de la programacin y produccin son claramente complicados.
Distribucin por producto
Este tipo es el comnmente conocido como fabricacin continua (lnea). Como
ejemplo comn podemos mencionar la fabricacin de automviles. Esto es, el
material fsico, tal vez el armazn, empieza sobre un transportador; avanza
el transportador, se van aadiendo componentes hasta que el producto est aca-
bado. En este caminC'. los nuevos componentes se van sumando en un mismo
nivel en intervalos de tiempo fijos. Naturalmente, muchos de los componentes
son producidos tambin en distribucin por proceso de posicin fija.
. La distribucin por producto y la fabricacin continua son generalmente con-
siderados ideales para u n ~ produccin de costo' unitario bajo. Generalmente hay
menos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada en
el proceso que suponga almacenamiento. Se necesita menos capital debido a que
hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo. Se necesita mucho menos
espaciode suelo para los servicios y el almacn junto a las mquinas; se necesita
menos inspeccin para asegurar la calidad del producto. El centro de la produc-
cin es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fcilmente para realizar
una tarea simple en la lnea de produccin.
Tambin hay que considerar los inconvenientes. El costo de las mquinas y
equipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sus-
tancial y continua del producto. Tambin cada lnea de produccin requiere un
equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es extremadamente
difcil de alcanzar en algunos tipos de produccin. La moral de los obreros sufre
a causa de la monotona de los trabajos repetitivos. Una produccin en lnea es
muy sensible a las paradas, si una mquina para, la produccin se detiene hasta
que la mquina est reparada.
Desde el punto de vista de costo total (manejo de materiales, inventarios en
proceso, costo de produccin, etc.) y de versatilidad, la idea de los grupos tecno-
lgicos se reI;'resenta en la figura 8.l.
$
B D
Lt-=------'=7L---+---
Fv
F ""'----------+---Ft
FIGURA 8.1
Piezas.
Grupos tecnolgicos
FIGURA 8.2
La distribucin funcional representada por la lnea F tiene gastos fijos pe-
queos (maquinaria barata) y en cambio gastos variables altos (operarios ms
caros y ms tiempo por operacin).
La distribucin en lnea, representada por la lnea L, tiene gastos fijos altos
(maquinaria cara) y gastos variables pequeos (operarios baratos y tiempo me-
nor de fabricacin).
fl punto de interseccin de ambas lneas N dar el nmero de piezas por
encima del cual es aconsejable la distribucin lineal y por debajo es ms econ-
mica la distribucin funcional.
Introduccin
El sistema llamado grupos tecnolgicos agrupa piezas de caractersticas comunes
enfamilias y asigna una lnea de produccin capaz de producir cualesquiera de
las piezas de esta familia.
Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues se
puede fabricar casi cualquier pieza, asignndola a su grupo correspondiente,
donde se comparten las caractersticas comunes de la familia. La responsabili-
dad est perfectamente limitada ya que cada jefe de grupo es totalmente respon-
sable de la fabricacin de cada pieza. El control de produccin se reduce a un
conjunto de grupo ms sencillo de controlar por la similitud de las piezas.
En forma esquemtica se puede representar esta idea en la figura 8.2.
\1
Caractersticas positivas
1/
'" "
Funcional o Lnea o
de proceso de producto
I
Grupos tecnolgicos
I
Concepto de grupos tecnolgicos
El concepto de crear un sistema por grupos tecnolgicos parte de las siguientes
premisas.
Las piezas producidas en una fbrica tipo taller tienen formas, acabados,
operaciones yen general caractersticas tales, que pueden ser clasificadas en pocas
categoras (esta idea ha sido usada varios siglos en la clasificacin de especies en
el reino vegetal y animal).
Se puede aprovechar la similitud entre piezas de una familia para agru-
par mquinas que puedan realizar. todas las operaciones necesarias en esa
familia.
134 CAPTULO 8
La preparacin de las mquinas requiere menos tiempo, ya que es posible
aprovechar la preparacin de una mquina para producir varios tipos de piezas
similares. Algunos autores mencionan este medio como el rompimiento de la
barrera del tiempo de reparacin.
Distribucin de maquinaria
En el sistema de produccin por lnea, la maquinaria se coloca de acuerdo con la
secuencia de operaciones que necesite el proceso; si es necesario, se aplica el
equipo, para que no se regrese el material y lograr la gran ventaja del sistema:
producir mucho volumen en corto tiempo.
En el sistema funcional, el equipo se agrupa de acuerdo con las funciones
que realiza. As, por ejemplo, todos los taladros estn en un departamento y los
tornos en otro. La pieza va asignndose al departamento que corresponde de
acuerdo con su hoja o gua de trabajo.
Es fcil notar que se presenta la necesidad de resolver un manejo de material
altamente complejo, pues simultneamente varias piezas pueden estar esperan-
do ser enviadas al siguiente departamento. Si se trazan en un plano el camino
que siguen las piezas se llega a tener una idea de lo complejo que resulta operar
y controlar las piezas en este sistema.
En los grupos tecnolgicos, las mquinas comunes para la fabricacin de
una familia de piezas se colocan en el orden de las operaciones ms frecuentes.
Hasta cierto punto, si la familia de piezas no es dismil, se podra afirmar que la
distribucin de maquinaria es una variable casi irrelevante. Por ejemplo, si una
familia necesita de un rectificado, torneado y fresado, se colocaran estas mqui-
nas en una misma rea, de acuerdo con la distribucin ms conveniente. En la
figura 8.3 se muestran las distribuciones de equipo.
o
o
o
Lnea o producto
o
o
o
FIGURA 8.3
Grupos tecnolgicos.
Funcional o por proceso
Grupos tecnolgicos
Especificacin de las familias de piezas
Una caracterstica fundamental que debe prevalecer en la empresa es que exis-
tan piezas con caractersticas comunes de tal manera que se puedan agrupar en
familias. Cada familia al tener preparacin y operacin similar permite que se
trabaje en un grupo de mquinas especficas. Posteriormente a la formacin de
familias se debe asignar un nmero de codificacin en el cual cada dgito pro-
porciona una descripcin de la parte. Todas aquellas partes con nmeros de codi-
ficacin adyacentes pertenecen a la misma familia.
Examen de la maquinaria existente
Paralelamente a la codificacin de partes, se realiza un estudio de la maquinaria.
Este estudio comprende una identificacin de las mquinas-herramientas con
sus clsicas caractersticas y capacidades. Conviene hacer un listado de estas
caractersticas para lograr una adaptacin eficiente de la maquinaria a los gru-
pos de las piezas que se hp.yan obtenido. Conjuntamente se hace un anlisis de la
herramienta y aditamentos necesarios por el equipo.
Resultados obtenidos
En primera, se tiene un control de produccin ms fcil y se puede mantener
perfectamente definida la responsabilidad.
Al trabajar con piezas similares, se logra tener una pieza comn a varios
diseos. Por ejemplo, en un grupo tecnolgico se tena que producir flechas de
20 cm, 21 cm y 22 cm, se investig los usos de estas piezas y se encontr que
todas pueden ser sustituidas por la flecha de 27 cm.
El manejo de material se simplifica ya que la materia prima llega al GT y sale
corno producto terminado, ya sea a ensamble directamente o almacn.
Se logra una especializacin en la produccin de partes y para las nuevas
piezas se puede asignar a un grupo tecnolgico que procese una familia con
caractersticas semejantes.
8.6 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCiN EN PLANTA
El estudio de una distribucin en planta y sl,l produce se realiza en la forma
siguiente.
1. Se recoge la informacin.
2. Se consideran los datos obtenidos y se plantean las distribuciones parciales.
3. Se plantea la distribucin general.
4. Se comprueba la circulacin y se proyecta la distribucin definitiva.
Informacin requerida
Los factores que ms influyen en el planteamiento de una distribucin en planta
son:
Productos. Es necesario conocer los productos que se fabrican o tratan de
fabricarse; su diseo, dimensiones, peso, cantidad, embalajes (si fuesen necesa-
rios), etc.
136 CAPTULO 8
Materiales. Se deben conocer los materiales que intervienen en la fabricacin,
sus dimensiones, su forma de almacenamiento, si entre ellos hay piezas ya ter-
minadas o semiterminadas, etc.
Ciclo defabricacin. Naturalmehte, el ciclo de fabricacin es un factor primor-
dial para decidir la distribucin en planta. Se debe conocer el ciclo completo,
operaciones, circulacin, esperas, inspecciones, etc.
Maquinaria. Toda la que interviene, sus caractersticas de produccin, dimen-
siones, peso, necesidades de fuerza, herramientas, etc.
Hombres. Otro conocimiento de gran importancia es el de los hombres que
intervienen en toda la fabricacin, no slo en la parte operativa, sino tambin en
los transportes, almacenes, etc., y su categora profesional.
Movimiento de materiales y productos terminados. Recipientes o bandejas para
el traslado de materiales, medios mecnicos para estos traslados, estanteras,
armarios, para los almacenamientos o esperas, etc.
Servicios. Se incluyen en este apartado los de mantenimiento, los servicios
higinicos, sanitarios y comedores.
Versatilidad de la distribucin. Se debe conocer si la planta cambia con frecuen-
cia de fabricacin y debe tenerse esto bien presente.
Para facilitar la obtencin de todos los datos deben prepararse unas listas gua
con todos los detalles que pueden interesar de cada uno de los factores citados.
8.7 PLANTEAMIENTO DE LAS DISTRIBUCIONES PARCIALES
Una vez estudiada y depurada la informacin recogida de acuerdo con el tipo de
fabricacin, se eligir, en principio, el tipo de distribucin ms adecuado.
Si se trata de una distribucin en lnea, el diagrama de circulacin orienta
mucho sobre la forma de distribucin en planta, como puede verse en la figura
8.4. En este tipo de distribucin, las mquinas casi adoptan sobre la superficie
del taller la misma configuracin que tiene el citado diagrama de la operacin
del proceso.
FIGURA 8.4
Diagramas de circulacin
dan una orientacin muy
valiosa sobre la distribu-
cin en planta ms ade-
cuada.
FIGURA 8.5
Relacin de puestos de
trabajo.
FIGURA 8.6
Movimientos en la fabri-
cacin del producto A.
Si la distribucin funcional resulta la ms adecuad';!, como por ejemplo, cuan-
do se trata de fabricar varios productos, el problema es ms complicado.
Para resolverlo, se debe empezar por determinar cules son los productos
ms importantes a fabricar. Supongamos que sean dos: el A, que representa el
60% de la produccin total y el B, que representa el 20%.
Despus se relacionan numerndolos, todos los puestos de trabajo y las
mquinas con que estn equipados, incluyendo tambin los lugares de espera,
como se ha hecho en la figura 8.5.
Nmero Mquina
1 Vibrador V-1
2 Trituradora T-5
3 Cribadora C-3
4 Mezclador M-2
5 Vibrador V-3
6 Estufa de secado E-1
7 Mezclador M-1
8 Estufa de secado E-2
9 Almacn de cajas A-1
etc.
En seguida se forma n cuadro de doble entrada, en el que se habrn puesto
los nmeros correspondientes a cada puesto de trabajo, tanto en las cabeceras de
las filas como en las de las columnas. Se cuentan las veces que va cada material
o semielaborado de un lugar a otro, anotndolo en la casilla correspondiente.
De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
a
1 - 19 O 8 O O O 13 7 1 O 30
2 22 - 5 O 7 O 14 20 22 15 O 46
3 20 O - 7 O 8 O 14 7 O 9 4
4 3 8 O - O O 4 O O O O 9
5 1 O 5 O - O O O O O O 3
6 6 60 12 O O - O O O O 2 7
7 20 4 O 5 O O - 3 O O O 6
8 12 1 5 O 4 O 2 - O 1 5 8
9 O 2 O O O O O O
-
O O 22
10 O 8 6 O 4 O O 10 O
-
O 12
11 4 O O 8 O O 6 O O O - 15
12 O 30 O 2 O O 60 O O 20 O
-
138 CAPTULO 8
FIGURA 8.7
Movimientos en la fabri-
cacin del producto B.
De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
a
1 2 16 5 3 3 15 O 3 4 10 1 30
2 3 - 3 O O 4 O O O O O O
3 2 O
-
3 O 10 2 O 10 O 1 19
4 1 O 5 - 20 O O 3 O 6 O 16
5 O O O 40
-
O O O 15 O 4 6
6 5 4 12 O O - O O 40 O O 1
7 7 O O O O O - 6 O 15 O 4
8 1 O O 2 O O 2 - O 20 O 6
9 1 O 5 O 5 20 O O - O O 2
10 20 O O 4 O O 5 10 O - O 10
11 O O O O 1 O O O O O - O
12 2 O 11
. 30
3 O 2 2 10 5 O -
Ms adelante, se forman las tablas triangulares de cada producto, con la
suma de los movimientos en los dos sentidos entre cada dos puestos de trabajo.
FIGURA 8.8
Tabla triangular de los
movimientos de la fabri-
cacin del producto A.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
FIGURA 8.9
movimientos de la fabri-
cacin del producto B.
FIGURA 8.10
movimientos de fabrica-
cin conjuntos de los
productos A y B.
Se forma una nueva tabla triangular con la suma de los movimientos ponde-
rados con porcentajes sealados, entre cada lugar de trabajo, en la fabricacin de
los productos Ay B. Vase figura 8.10.
140 CAPTULO 8
Se hace una tabla resumen ordenando de mayor a menor el nmero de mo-
vimientos. Vase tabla 8.1.
TABLA 8.1
Tabla resumen de los movimientos ordenados por su porcentaje con relacin al total.
Relaciones Movimientos %
2-12 46 8.2
2-6 42 8
7-12 41 7.S
1-2 29 5.5
10-12 22 4.2
1-12 19 3.6
3-12 17 3.2
4-12 16 3
1-S 16 3
3-6 16 3
9-12 15 2.S
2-9 14 2.6
2-10 14 2.6
1-7 13 2.5
2-S 13 2.5
1-3 13 2.5
6-9 12 2.3
4-5 12 2.3
S-10 12 2.3
11-12 9 1.7
Etc. Etc. Etc.
Se inicia un primer planteamiento de la distribucin de los puestos de traba-
jo, empleando hexgonos; cada uno representar un puesto de trabajo (vase
tabla 8.1) En este primer tanteo, se procura dejar en contacto los hexgonos que
representen los puestos de trabajo que tengan los mayores movimientos de rela-
cin entre ellos. Se hace un croquis de esta primera distribucin y, siempre te-
niendo en cuenta la tabla (vase figura 8.11) se hacen varias combinaciones de
situaciones de los puestos de trabajo.
FIGURA 8.11
Tanteo de la distribucin
de los puestos de trabajo
por medio de hexgnos.
A la vista de los croquis, se elige en principio la distribucin que represente
el menor recorrido total de los materiales semifabricados.
8.8 ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCiN
Una vez bosquejada la situacin relativa de los puestos de trabajo, se situarn en
la realidad. Para esto, es necesario conocer las mquinas necesarias para la pro-
duccin acordada. Este nmero se obtiene fcilmente por la expresin.
, ,. produccin diaria total
Numero de maquillas = d "d' . d d ' ,
pro UCClOn lana e ca a maquilla
de la misma manera, se circulan todas las necesidades de todos los elementos de
produccin e incluso de los auxiliares.
La superficie necesaria en la planta es un dato bsico que se obtiene calcu-
lando primero la superficie necesaria por cada puesto de trabajo, teniendo en
cuenta que no slo es necesario espacio para la mquina y el operario, sino los
elementos auxiliares, como armarios para guardar los accesorios de las mqui-
nas, estantes para dejar las piezas, etc. Vase figura 8.12.
FIGURA 8.12
Para calcular la superficie
necesaria para cada pues-
tode trabajo, debe contar-
se no slo la necesaria para
la mquina y el o p e r a r i o ~
sino tambin los elementos
auxiliares (armarios. para
las herramientas, estantes
para las piezas, etc.),
142 'CAPTULO 8
Despus se van anotando en un cuadro la totalidad de los puestos de trabajo
con las dimensiones necesarias y la superficie ocupada. Vase tabla 8.2.
TABLA 8.2
Clculo de la superficie necesaria para la totalidad de los puestos de trabajo.
Mquina o Dimensiones Superficie necesaria
puesto
Alto Ancho Largo Mquina Operaria y Total
No.
(1 ) (2) (3) (4) = (2) +(3) mesas (5) (6) = (4) +(5)
1 1.60 0.50 3.20 1.6 m
2
2.00 m
2
3.60 m
2
2 1.65 0.50 3.00 1.50 m
2
2.00 m
2
3.50 m
2
Etc.
Finalmente, debe considerarse la superficie total de la fbrica. Antiguamen-
te se prefera construir las fbricas en pabellones aislados, uno para cada sec-
cin. Hoy las fbricas, por grandes que sean, forman una unidad totalmente
cubierta e intercomunicada. Sin embargo, caben variaciones en la forma de la
planta, sobre todo si se pretende dar la mayor iluminacin natural.
Las formas de plantas pueden recordarse con el vocablo.
CHITEFOL
Cada letra de este vocablo es una forma de planta. En forma de e, de H, de
1(una nave recta), de F, de E, de T, de O (rectangular) y de L.
8.9 DISTRIBUCiN DEFINITIVA-
Una vez hecho el proyecto, con las mquinas, bancos de trabajo, etc., dibujados,
o mejor an, recortados en cartn a escala, colocados sobre el plano en la situacin
que les corresponda, se dibuja en papel transparente un diagrama de circu-
lacin para cada producto que se proyecte fabricar, dando un grueso de lneas
proporcional al nmero de movimientos de cada lote. Despus se superponen
los diagramas de todos los productos y se comprueba si la circulacin es buena o
se corrigen los defectos encontrados.
No hay que olvidar comprobar tambin si circulan bien los elementos d
transporte, para lo cual deben"recortarse en cartn plantillas de las carretillas y
BIBLIOGRAFA
dems vehculos de transporte que deben moverse por el interior de la fbrica
y hacerlos maniobrar por los pasillos previstos en el plano.
Cuando se ha rectificado la distribucin, se somete a la crtica de los dems
tcnicos que intervienen en la fabricacin.
Considerando las opiniones recibidas, se hacen las correcciones finales y se
redacta el proyecto definitivo.
Si surgiese algn inconveniente, una vez terminado el proyecto, se rectifica
cuantas veces sea necesario, pues no hay que olvidar que es siempre mucho ms
barato corregir una lnea en un plano que derribar un tabique en una obra.
Barnes M. Ralph, Manual de ingeniera industrial, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Lasheras, Jos Mara, Tecnologa de la organizacin industrial, Vol. lI, Ed. Cedel, 3a. ed.,
Mxico-Barcelona, 1985.
Maynard, H.B., Manual de la ingeniera de la produccin industrial, Ed. Reverte, Mxico,
1960.
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
Trevio, Uribe Jaime, Apuntes de la ingeniera industrial, ITESM, Mxico, 1980.
CAPTULO 9
i
Seguridad e higiene industrial
"Largo es el camino de la enseanza por medio de teoras; breve y eficaz por
medio de ejemplos."
Sneca
9.1 INTRODUCCiN
Es indispensable hacer notar la importancia que tiene la relacin entre el estudio
del trabajo, seguridad e higiene industrial, tomando en cuenta la higiene del
lugar de trabajo y la seguridad del trabajador.
Definicin
Seguridad industrial es la aplicacin de tcnicas para la reduccin, control y elimi-
nacin de los accidentes y enfermedades de trabajo.
146 CAPTULO 9
La importancia de la seguridad industrial radica en que logra evitar el
dolor fsico y temor de sufrir accidentes, se reduce al saber prevenirlos. Sin
percances lamentables, prcticamente no existe el remordimiento por no ser
igualmente til despus del accidente o la disminucin de la capacidad para
realizar trabajos.
Los daos causados a la familia del accidentado, son la reduccin del ingreso
familiar, la inestabilidad emocional y las limitaciones en cuanto a la alimenta-
cin, vestido, vivienda, etc.
Por otra parte, los daos causados a las empresas son la disminucin de la
moral del grupo donde suceden los accidentes, as como de la cantidad y la calidad
de produccin. Prdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar donde
ocurren los accidentes y prdidas econmicas por pago de indemnizaciones y
pagos mayores al seguro social, a causa de una frecuente alta de percances.
Finalmente entre los daos causados al pas se cuentan la disminucin de la
fuerza de trabajo con que dispone la naCn para su desarrollo y la manutencin de
multitud de invlidos causados por los accidentes, gasto que asciende a miles
de millones de pesos.
9.2 LEGISLACiN
La proteccin de la fuerza de trabajo en nuestro pas est debidamente regla-
mentada en el artculo 123 de la Constitucin y en distintos reglamentos, obli-
gando tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad.
Es muy conveniente conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad indus-
trial. Aqu slo se mencionar el nmero de los artculos de la Constitucin y los
de la Ley Federal del Trabajo que hablan de la seguridad, as como el nombre de
los reglamentos especiales.
Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo
Con la Constitucin de 1917 naci en Mxico el derecho del trabajo, cuyas dispo-
siciones estn contenidas en los artculos 40., 50., Y123; en el ao de 1918 se
presentan dos importantes proyectos conteniendo un amplio relato sobre ries-
gos profesionales.
El 18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo, la
que en su ttulo VI trata de riesgos profesionales as como las prestaciones a que
tienen derecho los trabajadores que los sufren y sus familias.
Posteriormente, se promulgaron diversos reglamentos que completan la le-
gislacin, entre otros, el de medidas preventivas de accidentes de trabajo, el de
minas y seguridad en los trabajos de mina, el reglamento de inspeccin de gene-
radores de vapor y recipientes sujetos a presin y el de higiene en el trabajo.
La Leyfederal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entr en
vigor ello. de mayo de 1970. Esta ley supera a la anterior en el captulo de riesgos
de trabajo y a la que en el ao 10978 se le incorpor una reforma muy importante
basada en la fraccin XIII del artculo 123 constitucional, que se refiere al derecho
Seguridad e higiene industrial 147
que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitacin o
adiestramiento en materia de seguridad e higiene, a fin de prevenir los riesgos
de trabajo, para lo cual las autoridades federales contarn con el auxilio de las
estatales cuando se trate de actividades de jurisdiccin local segn lo establece
la fraccin XXXI del apartado A del citado artculo.
Reglamentos especiales sobre seguridad
Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo.
Reglamento de higiene del trabajo.
Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo.
Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres menores.
Reglamento de seguridad en los trabajos en minas.
Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias.
Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado.
Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas.
9.3 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas por igual
nmero de representantes del patrn como de los trabajadores.
Sus funciones principales son la investigacin de las causas de accidentes y
enfermedades del trabajo.
Promover la adopcin de medidas preventivas necesarias y vigilar que se
cumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se hayan dictado en el
reglamento interior del trabajo.
Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones a estas
disposiCiones y realizar cuando menos una inspeccin al mes para comprobar que
las condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo.
Celebrar cuando menos una vez al mes, juntas con el fin de dictar las medi-
das necesarias para corregir las condiciones inseguras e insalubres que se hayan
detectado en las inspecciones.
Recopilar informacin tcnica de expertos sobre medidas preventivas de
accidentes.
Organizar cursos para los trabajadores, de prevencin de accidentes, utiliza-
cin de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los acci-
dentes ocurridos, sus causas y hacer hincapi en las medidas de seguridad que
podran haberlos evitado.
Nmero de comisiones requeridas
No siempre se tiene una sola comisin, existen caractersticas que se deben tener en
cuenta para determinar el nmero de comisiones y el nmero de representantes de
148 CAPTULO 9
cada comisin como son turnos que trabajan. Nmero de trabajadores que tie-
nen la planta y la cantidadde divisiones, plantas o unidades, de que se compon-
ga la empresa. El medio ambiente en el cual se encuentra la planta. El grado de
peligrosidad de las mquinas y de los procesos.
Requisitos para ser miembro de las comisiones
1. Ser trabajador o empleado de la empresa.
2. Ser mayor de edad.
3. Poseer la instrucciny experiencia necesarias.
4. Ser responsable y de conducta intachable.
5. Ser el sostn' econmico de la familia.
6. Gozar de la estimacin general de los trabajadores.
7. No ser adicto a las bebidas alcohlicas o juegos de azar.
La mxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de la
comisin, de preferencia fungiendo como secretario.
La comisin debe realizar una investigacin de los accidentes, para poder
contestar las preguntas: Qu sucedi? Por qu sucedi? Cmo puede impedirse
que ocurra algo parecido?
Para que la investigacin de los accidentes sea veraz es necesario considerar
tres aspectos: investigacin preliminar, intermedia y oficial.
Investigacin preliminar
Se consultan los registros de primeros auxilios para averiguar lo que sucedi, lo
que haca el empleado y dnde trabaja.
La comisin de seguridad visitar el sitio del accidente, interrogar a los
testigos presenciales del accidente y tomar fotografas del lugar.
Se interroga al herido enseguida, si su estado lo permite, para obtener su
relato del accidente antes de que haya la probabilidad de que lo altere.
Investigacin intermedia
Se vuelve a interrogar al herido para describir cualquier variacin en su manera
de narrarlo.
Se hace'un estudio detallado de los mtodos de trabajo de los operarios que
realizan labores similares y se estudia la maquinaria semejante.
Se hace tambin un estudio de la experiencia de los compaeros en casos
semejantes.
Se hace una investigacin de los dispositivos de seguridad en uso.
Investigacin oficial
Se celebra una reunin en la oficina principal para hacer ver al empleado que a
la direccin le interesa.
El grupo de investigacin se compone del superintendente general, un re-
presentante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo, elegido
por la comisin de seguridad. La cual asume la presidencia, interroga a los testi-
gos y luego presentar las pruebas.
La comisin debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer el
estado de los asuntos pendientes, tomar nuevos acuerdos para aligerar su trmi-
te, decidir sobre nuevas situaciones, hacer inspecciones en la planta, etc.
Puntos a tratar en la junta
Lectura y aprobacin del acta de la junta anterior. Revisin de nuevos casos de
accidentes, condiciones inseguras y del avance de los puntos pendientes. Estu-
dio de las estadsticas de los accidentes del mes y su comparacin con el pasado.
Acordar nuevas actividades a emprender por los miembros de la comisin y
finalmente la determinacin de la fechti de la siguiente junta.
Por ser estas juntas una obligacin legal, es necesario llevar un libro de actas
debidamente sellado y dar copia de cada acta a:
1. Director de Trabajo y Previsin Social.
2. Secretara de Salud.
3. Director General de la Empresa.
4. Secretario General del Sindicato.
5. A cada uno de los miembros de la comisin.
6. y a las personas que deban tomar accin para eliminar riesgos.
9.4 COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCiN
En aos recientes los accidentes en las fbricas costaron un promedio de ocho
das al ao por cada uno de los trabajadores. Lo cual slo de mano de obra signi-
ficara para una fbrica un gasto elevado sin considerar los costos que hay que
agregar: indemnizaciones, gastos mdicos, costo de produccin, prdida y mu-
chos otros gastos; incrementando de tal forma los costos de los accidentes que
podran poner en peligro la existencia de la fbrica.
Costo directo de los accidentes
El costo directo est representado principalmente por los salarios de la persona
lesionada durante el periodo de su incapacidad y su atencin mdica en caso de
incapacidad permanente. Este costo ordinariamente es cubierto por el Seguro
Social (IMSS) o con compaas aseguradoras.
Muchas empresas consideran que el accidente queda liquidado al realizar es-
tos gastos, pero aunque son los ms notorios por realizarse cerca del accidente,
slo representan una quinta parte del costo total.
Costos indirectos de los accidentes
Los costos indirectos de los accidentes son tambin llamados ocultos por lo dif-
cil de su cuantificacin; sin embargo, son los ms importantes, siendo 4 o 5 veces
mayores que los costos directos.
150 CAPTULO 9
En 1927 H.W. Heinrich present un trabajo ante el Congreso Nacional de
Seguridad, en el que establece, con base en estudios realizados en varias plantas,
que la produccin de los costos indirectos a los directos es de 4 a 1. Asimismo,
present una lista de los posibles costos indirectos.
Esta lista, dice Heinrich, no incluye todos los aspectos que podran muy
bien recibir atencin, aunque delinea con claridad el crculo vicioso y aparente-
mente interminable de sucesos que son el squito de todo accidente: costo del
tiempo perdido por el trabajador accidentado y el costo del tiempo perdido por
otros trabajadores que tienen que suspender su labor, a causa de curiosidad,
por simpata, para ayudar al compaero herido o por otras razones.
Tambin se incluye el costo del tiempo perdido por el capataz, los supervi-
sores y otros ejecutivos al ayudar al trabajador lesionado, investigar la causa del
accidente, arreglar que se contine la produccin del trabajador, seleccionar,
adiestrar o indicar a un nuevo trabajador que sustituya al accidentado. Preparar
informes oficiales del accidente o asistir a las audiencias en los tribunales que
tengan que ver con el mismo.
Costo del tiempo empleado por el encargado de primeros auxilios y el perso-
nal del departamento mdico, cuando no es pagado por la compaa de seguros.
Costo del dao causado a la mquina, herramienta u otros tiles, o bien del
material desperdiciado.
Costo incidental debido a la interferencia en la produccin, falta de cumpli-
miento en la fecha de entrega de los pedidos, prdida de primas, pagos de in-
demnizaciones por incumplimiento y otras causas semejantes.
Costo que tiene que desembolsar el patrn de acuerdo con los sistemas de
bienestar y beneficio a los trabajadores, adems de continuar pagando los sala-
rios ntegros del trabajador accidentado a su regreso al trabajo, aun cuando toda-
va su rendimiento no sea pleno por no estar suficientemente recuperado.
En consecuencia, se registra una prdida de utilidades en la productividad
del accidentado y de las mquinas ociosas.
A todo lo anterior se suma el costo de los daos subsecuentes como resultado
de un estado emocional o moral debilitado por el accidente, y los desembolsos
por conceptos de gastos generales fijos correspondientes al lesionado, a saber:
luz, calefaccin, renta y otros renglones, los cuales siguen corriendo durante el
tiempo en el que el trabajador no produce.
Causas de los accidentes
Primero, el accidente est constituido por el hecho momentneo que produce la le-
sin de la persona o por lo menos el dao, deterioro o desperdicio enla produccin.
El factor, casi determinante de los accidentes de trabajo, lo constituyen los
actos inseguros y las condiciones inseguras.
Se debe analizar ms detenidamente qu es lo que conduce a ,que se den
stos y las condiciones inadecuadas.
Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse a
tres: actitud inapropiada, no se quiere; falta de conocimiento, no se sabe; incapa-
cidad fsica o mental, no se puede.
Por otra parte, segn Heinrich, los factores que conforman un accidente son:
Agente del accidente y sus partes
Se entiende por agente, aquel objeto, sustancia o exposicin que est ms asocia-
do con la lesin que se produjo y que debi haber sido corregido.
Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: precisar no slo el
agente en general, sino siempre que se pueda, la parte del agente que ocasiona
el accidente.
Seleccinese el agente ms ntimamente asociado con la lesin ya sea por el
lugar o por el tiempo.
Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuando existe otro.
Los agentes se dividen en las siguientes categoras.
1. Mquinas; telares, cepillos, etc.
2. Motores; elctricos, de vapor, etc.
3. Elevadores.
4. Transportadores.
5. Tanques de presin.
6. Vehculos.
7. Aparatos de transmisin de fuerza mecnica; polipastos, cables, etc.
8. Aparatos elctricos.
9. Herramientas de mano.
10. Sustancias qumicas.
11. Sustancias calientes o inflamables.
12. Polvos.
13. Sustancias radiactivas.
14. Agentes no clasificados.
15. Informacin insuficiente.
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras
Pueden definirse como aquellas que pudieron y debieron haber sido corregidas
y en el agente seleccionado.
Las principales se clasifican de la siguiente manera.
1. Sin la proteccin requerida.
2. Proteccin inadecuada.
3. Condiciones defectuosas, por encontrarse las mquinas ya en mal estado.
4. Diseo inseguro de mquinas y herramientas para el empleo que se les da.
5. Distribucin de planta insegura.
6. Iluminacin inadecuada (por falta o por exceso).
7. Ventilacin impropia.
8. Ropa y equipo personal inseguro.
9. Condicin no clasificada.
10. Datos insuficientes.
Tipos de accidentes
Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto,
sustancia, exposicin o movimiento, que causaron inmediatamente la)esin.
152 CAPTULO 9
Previsin de accidentes
Podemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera.
1. Golpe contra la persona; es proyectada contra un objeto.
2. Golpe por el objeto; es el que es proyectado contra la persona.
3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo.
4. Cada.
5. Sobreesfuerzo.
6. Contacto con temperatura extremas.
7. Inhalacin o absorcin de sustancias txicas.
8. Contacto con corrientes elctricas.
9. Tipo de accidente no clasificado.
Acto inseguro
Puede definirse como la violacin de un procedimiento que debi observarse, lo
cual produjo el accidente.
Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, o por
otra persona. Su clasificacin es:
1. Se oper sin la autorizacin necesaria.
2. Se oper sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos.
3. Se oper con velocidad inseguras.
4. Uso o empleo inseguro del equipo.
5. Carga, colocacin, mezcla, combinacin, etc., inseguras.
6. Posicin insegura.
7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse as.
8. Travesuras, distracciones, etc.
9. Falta de ropa o equipo de proteccin personal.
Factor personal inseguro
Puede definirse con las caractersticas fsicas o mentales inapropiadas que oca-
sionan el acto inseguro.
1. Actitud impropia.
2. Falta de conocimiento.
3. Carencia de destreza.
4. Defectos fsicos.
5. Situacin psquica.
6. Factores personales inseguros.
Lo ms importante para la previsin de accidentes, radica en las acciones correc-
tivas que se emplean, con base en el anlisis de las causas que cOJ;ldujeron a la
produccin de accidentes. Se puede mencionar por orden de importancia los
siguientes medios.
Seleccin adecuada del Tomando en cuenta sus caractersticas fsicas
y/ o psquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos
1f =
Ig =
que el mismo implica, en relacin con sus caractersticas de nerviosismo,
excitabilidad, imprecisin de movimientos, etc.
Educacin sistemtica. sta constituye el medio ms importante y efectivo de
prevenir los accidentes y enfermedades. Si el 98% de estos se deben a actos inse-
guros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar ac-
tualizando constante y sistemtica en la mente de obreros, empleados y jefes; el
convencimiento de la necesidad de conocer las medidas de seguridad y adoptar-
las a pesar de las molestias que puedan implicar.
Recolocacin del trabajo. Debido a que los accidentes pueden deberse a cir-
cunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc., del trabajador, 10
ms importante ser tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquel en el que
presenta propensin a accidentarse.
Revisin tcnica peridica. Uno de los medios correctivos ms tiles es la revisin
que en forma peridica y obligatoria, debe hacerse por los tcnicos en unin con el
jefe de personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de proteccin in-
adecuada o actividades inseguras que se estn realizando, con el fin de corregirlas.
Tratamiento mdico. En muchas ocasiones, la propensin a accidentarse es
consecuencia de determinadas causas fisiolgicas.
Orientacin psquica. Quizs ms importancia que la accin correctiva ante-
rior, suele darse hoya la Qrientacin que pueda hacerse del trabajador por un
psiclogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con desconten-
tos del trabajador, ansiedades de ste por situaciones en que se halla en relacin
con la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido.
Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita, la
disciplina en una empresa, los relajamientos entre los trabajadores, la falta de
orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas,
materiales, etc., suelen ser causa directa de accidentes.
Se llama frecuencia al nmero de accidentes que ocurren en un periodo deter-
minado ordinariamente un ao; severidad, suele llamrsele tambin gravedad, el
nmero de das hombre perdido por causa de los accidentes.
ndice de frecuencia (art. 28)
n ( ~ )
N
ndice de gravedad (art. 29)
(
_s) +(0.16 x 1)+ (16 x D)
365
N
ndice de siniestralidad (art. 30).
1s = 1f x 19 x 1000000
__ n ( l ~ ~ O ) [(3:5) + (0.16 x 1) + (16 x D)]
ls
N
2
de donde:
If
19
ls
n
:=
N
:=
S
l
:=
O
1000/90
:=
365
:=
.16
1000000 :=
154 CAPTULO 9
ndice de frecuencia.
ndice de gravedad.
ndice de siniestralidad.
Nmero de casos de riesgos de trabajo terminados.
Nmero de trabajadores promedio expuestos a los riesgos.
Total de das subsidiados a causa de incapacidad temporal.
Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, par-
ciales y totales.
Nmero de defunciones.
Factor de equilibrio, relativo al nmero de casos de riesgos de tra-
bajo por cada 1 000 trabajadores expuestos al riesgo.
Nmero de das naturales del ao.
Factor de ponderacin sobre la vida activa de un individuo que es
vctima de un accidente mortal o de una incapacidad permanente
total.
Ponderacin para hacer ms fcil la lectura y aplicacin del ndice
de siniestralidad.
Por ejemplo, una empresa en el periodo que va del 1 de enero a131 de di-
ciembre de 1995 tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo. En este
periodo hubo 10 trabajadores que resultaron incapacitados durante 10 das cada
uno; 2 empleados a los que se les otorg incapacidad permanente parcial y 5
trabajadores que an no se han dado de alta. La empresa pudo calcular el pro-
medio de das subsidiados, el cual fue de 508 das. Tambin la empresa obtuvo el
porcentaje de las incapacidades permanentes parciales dictaminadas por el IMSS,
una con un 5% la otra con un 15%.
Durante ese ao no hubo defunciones. A continuacin, se muestran los da-
tos y las operaciones correspondientes.
Datos
Periodo de cmputo: del lo. de enero de 1995 a131 de diciembre de 1995.
n := 17
N := 600 ,
S := 508
l := 5% + 15% := 20%
O := O
Sustituyendo en las frmulas anteriores:
17(1000)
If = 90:= 188.888 := 0.314815
600 600
Esto significa que la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresa
es de 0.314815 en un da laborable.
Ig =
(
508)
- + (0.]6 x 20) + (16 x O)
365
600
4.59]78]
600
BIBLIOGRAFA
Ig = 0.007653
De acuerdo con estas operaciones, el tiempo perdido en promedio por ries-
gos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales,
permanentes parciales o totales y defunciones es de 0.007653, por tanto:
Is =0.314815 x 0.007653 x 1 000 000
Is = 0.002409 x 1 000 000
Is =2 409
Esto significa que el ndice de siniestralidad es de 2409. Debido a que este
valor es inferior al mnimo que seala la columna del producto de los ndices de
frecuencia y gravedad por un milln (tabla contenida en el artculo 79 de la ley
de Instituto Mexicano del Seguro Social), que es lo que pagar al mismo.
Cerna, Lazo, Dr. Ingeniera de seguridad, Ed. Porra, Mxico, 1980.
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9 789701016978
El presente libro describe de modo sencillo las tc-
nicas fundamentales del Estudio del trabajo o Inge-
niera de mtodos. Ante todo. la obra se concibi
como libro de texto para quienes estudian la ca-
rrera de Ingeniera industrial. Al escribirla. tambin
se pens en la utilidad de difundir. dentro y fuera de
la industria, el conocimiento de los principios y fina-
lidades del estudio del mtodo de trabajo.
Ingeniera de mtodos comprende, entre otros temas:
Definicin y propsito del estudio del trabajo.
Procedimientos que se requieren para analizar el
mtodo de trabajo y los pasos a seguir para el
anlisis.
Utilizacin de los diferentes diagramas de proceso
para registrar los diferentes pasos que se llevan a
cabo en un determinado proceso.
Tcnica de anlisis de vala y cmo aplicar el nuevo
mtodo.
Cmo se lleva a cabo una buena distribucin de la
planta que permita aumentar la productividad.
Problemas propuestos y sus soluciones.
McGraw-Hill Interamericana
Editores, S.A. de c.v: 'EZ
ASlIbSldulryo{11u:McGrawHiHCompallR:S

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