HSM Management n 13 Maro/Abril 1999

A empresa viva
A elevada taxa de mortalidade corporativa pode ser combatida com mudanas nas prioridades e a incorporao de alguns traos comuns a organizaes centenrias. Por Arie de Geus
O que explica a diferena entre algumas companhias que existem h mais de 100 anos e a mdia de vida das empresas que no supera 20 anos? Uma equipe da empresa Royal Dutch Shell, que tinha entre seus integrantes o vice-presidente Arie de Geus, hoje da London Business School e do MIT, encontrou respostas para a questo em um estudo. Muitas empresas morrem jovens porque suas polticas e prticas enfatizam a produo de bens e servios, de acordo com esse estudo, esquecendo que so comunidades de pessoas que fazem negcios para permanecer vivas. Em contraposio, as empresas vivas, que funcionam como se fossem um rio segundo o autor, tm outras prioridades: valorizar as pessoas, flexibilizar a direo e o controle, organizar-se para aprender e criar uma comunidade. Alm disso, elas compartilham algumas caractersticas, como conservadorismo na gesto das finanas, sensibilidade ao ambiente externo, conscincia de sua identidade e tolerncia a novas idias. O estudo em que se baseia este artigo focalizou 30 organizaes na Amrica do Norte, na Europa e no Japo com mais de 100 anos de idade, forte identidade corporativa e destaque em seu setor de atividade. Entre elas, DuPont W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens. Ele relatado integralmente no livro A Empresa Viva, de Geus, publicado no Brasil no ano passado pela editora Campus.
No mundo das instituies, as empresas comerciais so membros recm-chegados. Elas existem h apenas 500 anos - uma minscula frao de tempo no curso da civilizao humana. Nesse perodo, tm desfrutado um enorme sucesso como produtoras de riqueza material. Foram responsveis pela exploso populacional mundial, fornecendo os produtos e servios que tornaram possvel uma vida civilizada. Quando analisadas luz de seu potencial, no entanto, muitas empresas comerciais ainda tm um longo caminho por percorrer Elas esto em uma fase primitiva de evoluo; desenvolvem e exploram apenas uma pequena frao de seu potencial. Analisemos sua alta taxa de mortalidade. Em 1983, cerca de um tero das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune em 1970 havia sido adquirido ou desmembrado ou fundido com outras empresas. Como sabemos que muitas dessas mortes so prematuras? Porque temos provas de que as empresas podem durar muito mais. A Sumitomo, do Japo, tem origem em uma fundio de cobre aberta por Riemon Soga em 1590. A empresa sueca Stora, atualmente uma grande fabricante de papel, celulose e produtos qumicos, comeou como mina de cobre na regio central da Sucia h mais de 700 anos. Exemplos como esses sugerem que a longevidade natural de uma empresa poderia ser de dois ou trs sculos, ou mais. As implicaes dessas estatsticas so deprimentes. A diferena entre a longevidade de uma Sumitomo ou uma Stora e a vida efmera da empresa comum representa um potencial desperdiado. As pessoas, as comunidades e as economias so afetadas - e at destrudas- pela morte prematura de empresas. A alta taxa de mortalidade empresarial no parece natural. Nenhuma espcie viva apresenta tal discrepncia entre sua expectativa mxima de vida e a longevidade mdia que alcana. E so poucas as instituies de outros tipos - igrejas, exrcitos ou universidades - que apresentam o recorde terrvel de mortalidade da empresa comercial.

As empresas morrem jovens

Por que tantas empresas morrem jovens? As provas acumuladas indicam que as empresas fracassam

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porque suas polticas e prticas se baseiam predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Em outras palavras, as empresas morrem porque seus executivos se concentram exclusivamente na produo de bens e servios e se esquecem de que sua organizao uma comunidade de seres humanos que trabalha em uma empresa - de qualquer tipo - para se manter viva. Os executivos se preocupam com terra, trabalho e capital e negligenciam o fato de que trabalho significa pessoas de verdade. O que h de to especial sobre as empresas duradouras? As que eu passei a chamar de empresas vivas tm uma personalidade que lhes permite evoluir harmoniosamente. Elas sabem quem so, entendem qual seu papel no mundo, valorizam novas idias e novas pessoas e administram o dinheiro de uma maneira que lhes propicia controle sobre seu futuro. Resumindo, as empresas vivas produzem bens e servios para ganhar seu sustento exatamente como ns fazemos por meio de nossos empregos. Antes de discutir as caractersticas da empresa viva com mais profundidade so necessrias certas informaes histricas. Em 1983, um grupo da Shell do qual eu fazia parte decidiu aprender mais sobre a longevidade empresarial estudando companhias mais antigas que a nossa. Como naquela poca a Shell j tinha cerca de 100 anos, decidimos analisar empresas que j existissem nos ltimos 25 anos do sculo XIX, fossem importantes em seu setor e ainda possussem uma forte identidade corporativa. Nossa equipe descobriu 30 organizaes na Amrica do Norte, na Europa e no Japo que atendiam queles critrios. As empresas tinham de 100 a 700 anos e 27 delas - como DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens- dispunham de excelente documentao.

Expectativa de vida: 20 anos

A primeira coisa que aprendemos foi que a vida mdia de uma organizao muito menor do que sua vida mdia potencial. J tnhamos algumas

indicaes a respeito nas listas das 500 maiores empresas da revista Fortune, e conseguimos confirmar esses dados em registros pblicos da Amrica do Norte, da Europa e do Japo. Na maioria desses lugares, a lei exige que a abertura e o fechamento de firmas sejam registrados. Pelo estudo desses dados conseguimos obter estatsticas "populacionais" e trs informaes valiosas: ndice de empresas fundadas, ndice de empresas encerradas e a populao total. Assim, pudemos calcular a expectativa mdia de vida das organizaes, que, no Hemisfrio Norte, era bem inferior a 20 anos. Somente as grandes empresas que estudamos e haviam comeado a se expandir depois de sobreviverem infncia - perodo em que a taxa de mortalidade extremamente alta - continuaram ativas por outros 20 a 30 anos, em mdia. Aparentemente a empresa uma espcie com uma expectativa mxima de vida na casa das centenas de anos, mas com uma expectativa mdia de vida inferior a 50 anos. Se essa espcie fosse o Homo sapiens, poderamos afirmar com toda certeza que ainda estaria na era de Neanderthal - ainda no teria realizado seu potencial. A segunda observao extrada do estudo da Shell que as empresas vivas so muito eficientes na "gesto para a mudana", como dizemos hoje. A Stora, exemplo mais expressivo de nosso estudo, sobreviveu Idade Mdia, Reforma, s guerras do sculo XVII, Revoluo Industrial e s duas grandes guerras do sculo XX. Durante a maior parte de sua existncia, dependeu de mensageiros, cavaleiros e navios para transmitir ou receber mensagens, em vez de usar telefones, avies e redes eletrnicas. O ramo de atividade da Stora mudou do cobre para a explorao florestal, fundio de ferro, energia hidreltrica e finalmente papel, celulose e produtos qumicos. Ao longo do tempo, suas tecnologias de produo passaram do vapor para a combusto interna, depois para a eletricidade e para o microchip. E a Stora continua a se adaptar a um mundo em permanente mudana.

A Stora tem vida longa porque se adapta a um mundo mutante. Passou dos cavalos para os avies, da extrao de cobre para os qumicos, do vapor para o microchip.
Os traos comuns das bem-sucedidas
O que as empresas extraordinariamente bemsucedidas tm em comum? Nosso grupo descobriu quatro traos de personalidade em comum que poderiam explicar sua longevidade. Conservadorismo nas finanas

Essas empresas no arriscavam gratuitamente seu capital. Entendiam o significado do dinheiro moda antiga e sabiam como era til ter reservas em caixa. Com dinheiro na mo, podiam agarrar oportunidades

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que seus concorrentes no conseguiam. No precisavam convencer financistas externos sobre a atratividade das oportunidades que desejavam explorar Essa reserva de caixa lhes permitia governar seu crescimento e evoluo. Sensibilidade ao ambiente externo

Independentemente de terem construdo suas fortunas com base no conhecimento (como as inovaes tecnolgicas da DuPont) ou em recursos naturais (como o acesso da Hudson Bay Company s peles das florestas canadenses), as empresas vivas de nosso estudo foram capazes de se adaptar s mudanas que ocorriam no mundo sua volta. No vaivm de guerras, depresses, tecnologias e polticas, sempre primaram por manter os sensores ligados em tudo que estivesse acontecendo em torno. Em termos de informaes, s vezes dependiam de meios de transporte terrestre e martimo que precisavam percorrer longas distncias, e mesmo assim conseguiam reagir de forma oportuna s condies ento existentes. Eram competentes em aprendizagem e adaptao. Conscincia de sua identidade

Reconheciam que as novas firmas criadas no precisavam estar inter-relacionadas com as existentes, ou seja, que a diversificao de atividades no precisava ter um controle centralizado. Desde o incio, a W.R. Grace estimulou a experincia autnoma. A empresa foi fundada em 1854 no Peru por um imigrante irlands e comercializava guano, um fertilizante natural, antes de passar para os ramos de acar e estanho. Acabou fundando a Pan American Airways. Atualmente fabrica basicamente produtos qumicos, embora tambm seja uma das grandes prestadoras de servios de dilise nos EUA. Por definio, uma organizao que sobrevive mais de um sculo atua em um mundo sobre o qual no pode ter expectativas de controle. Nesse sentido, as multinacionais so semelhantes s empresas longevas de nosso estudo. Atuam em um mundo muito grande, que abrange vrias culturas, e inerentemente menos estvel e mais difcil de influenciar do que um ambiente nacional confinado. As multinacionais, como as empresas duradouras, precisam estar dispostas a mudar para ter sucesso.

Prioridades
Esses quatro traos formam o carter essencial das empresas que vm funcionando com sucesso por centenas de anos. Dada essa personalidade bsica, quais as prioridades que seus executivos estabelecem para si e para seus subordinados? O executivo de uma empresa viva entende que dar continuidade sobrevivncia da empresa significa entreg-la a seu sucessor com, no mnimo, a mesma sade que tinha quando ele assumiu o cargo. Para isso, precisa deixar as pessoas crescerem dentro de uma comunidade que se mantm coesa devido a valores claramente definidos. preciso, portanto, colocar o compromisso com as pessoas antes dos ativos, o respeito pela inovao antes da devoo s polticas, a desordem da aprendizagem antes dos procedimentos ordenados e a perpetuao da comunidade antes de todas as outras preocupaes.

A despeito da extenso de sua diversificao, os funcionrios dessas organizaes se sentiam partes de um todo. Os casos estudados demonstram repetidamente que a sensao de pertencer a uma comunidade essencial para a longevidade da empresa. Os executivos das empresas vivas que estudamos eram, na maioria, provenientes da prpria firma, e todos se consideravam servidores de um empreendimento duradouro. Sua maior prioridade era, no mnimo, manter a instituio to saudvel quanto no momento em que assumiram o cargo. Tolerncia a novas idias

As empresas longevas de nosso estudo toleravam atividades que ocorriam margem: experincias e excentricidades que expandiam seus conhecimentos.

Valorizar as pessoas em vez dos ativos. Isso explica por que todas as 27 empresas longevas mudaram completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez
Valorizar as pessoas, no os ativos Essa inverso das prioridades tradicionais de gesto comprovada por uma descoberta surpreendente de nosso estudo: cada uma das 27 organizaes longevas mudou completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez. A DuPont, que tem cerca de 200 anos, comeou como fabricante de plvora. Nos anos 20, era a maior acionista da General Motors e hoje especializa-se em produtos qumicos. A Mitsui, com cerca de 300 anos, era uma loja de tecidos. Transformou-se em banco, depois em mineradora e, no final do sculo XIX, entrou no setor de fabricao industrial. Essas histrias indicam que tais empresas esto

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dispostas a descartar os ativos para sobreviver Para elas, os ativos - e os lucros - so como oxignio: necessrio para a vida mas no a finalidade da vida. A Stora explorava cobre para existir; no existia para estar no ramo de cobre. Essas empresas sabem que os ativos so apenas meios para ganhar seu sustento. Uma firma que segue um modelo diferente de gesto descarta as pessoas para salvar sua fbrica e seus equipamentos, considerados a essncia de sua existncia. Afrouxar a direo e o controle

Se a sade a longo prazo da empresa e a sobrevivncia por sucessivas geraes exigem uma disposio para mudar de ramo de atividade, os executivos precisam levar em conta as opinies e experincias de outras pessoas. A organizao precisa dar aos indivduos um espao para o desenvolvimento de idias e certa liberdade em relao ao controle, direo e punio por fracassos. Em outras palavras, preciso colocar em prtica o princpio da tolerncia, assumindo riscos com as pessoas e procurando novas idias em novos lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar essa idia seja a metfora do cultivo de rosas. Toda primavera os jardineiros precisam decidir como podar as roseiras. Podar muito significa deixar cada roseira com trs ramos, escolhidos entre os mais fortes, e cada um deles com trs brotos. Essa tcnica fora a planta a canalizar todos os seus recursos para um nmero relativamente pequeno de brotos. E por

que podar as roseiras dessa forma? Para ter as maiores rosas do bairro no vero. Eu no costumo podar muito, porque essa uma estratgia de alto risco. Eu moro em um lugar na montanha onde minhas rosas podem sofrer muito. As geadas noturnas so comuns at meados da primavera e os cervos, que adoram os botes, vivem livremente. Se eu podar muito, se houver geada e se os cervos estiverem famintos, posso chegar ao vero sem nenhuma rosa. Portanto, eu deixo de cinco a sete ramos em cada p, e de cinco a sete brotos em cada ramo. Assim, a roseira pode dividir seus recursos entre muitos brotos. Eu nunca tive as maiores rosas da vizinhana, mas no passo um vero sem rosas no jardim. Algo mais acontece ao podar da minha maneira por vrios anos seguidos: surpresas. Em dois ou trs anos, alguns dos ramos novos crescem muito mais fortes e comeam a produzir brotos, e alguns dos ramos antigos param de produzir rosas. O que podemos fazer? Remover os caules antigos e estimular os novos. Uma poltica tolerante de poda renova gradualmente o nosso portflio de rosas. A metfora do cultivo de rosas tambm ajuda a resolver um dos dilemas atuais da gesto de empresas: como diversificar sem "dar sopa" para o desastre. Uma poltica de tolerncia permite que a rosa e o meio ambiente se integrem continuamente sem colocar em risco a capacidade de crescimento da roseira.

exatamente quando a empresa est totalmente organizada que as circunstncias externas podem mudar. Ela precisa se organizar para isso.
Organizar-se para aprender H ocasies em que o know-how, o portflio de produtos e as relaes trabalhistas de uma organizao esto em harmonia com o ambiente externo. As situaes so conhecidas, a empresa est bem estruturada e os funcionrios esto treinados e preparados. Nesses perodos, os executivos no precisam desenvolver e implementar novas idias. Sua tarefa destinar recursos para promover o crescimento e o desenvolvimento, canalizando o capital e as pessoas para aquelas reas da organizao que estejam mais bem posicionadas para receber os benefcios da situao presente dos negcios. Essas reas se tornam, ento, maiores, mais slidas e mais poderosas. Mas exatamente quando a empresa est totalmente organizada que as circunstncias externas podem mudar. Novas tecnologias entram em cena, os mercados mudam, as taxas de juros flutuam, as preferncias dos consumidores se alteram e a empresa precisa entrar em uma nova fase de vida. Para permanecer sintonizada com o mundo exterior, ela precisa ser capaz de alterar sua estratgia de marketing, seu portflio de produtos, sua organizao e o local e a maneira de produzir bens ou servios. Uma vez adaptada ao novo ambiente, a organizao deixa de ser o que era; ela evolui. Essa a essncia do aprendizado. Como uma organizao - diferentemente de uma pessoa - aprende? Os pssaros podem ajudar a responder a essa pergunta. Analisemos o trabalho de Allan Wilson, professor j falecido de bioqumica e qumica molecular da University of California de Berkeley, nos EUA. Segundo a hiptese de Wilson, uma espcie inteira pode melhorar sua capacidade de explorar as oportunidades do ambiente. So necessrias trs condies. Primeira, os membros da

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espcie precisam ter e usar a capacidade de se movimentar e precisam se deslocar em bandos em vez de permanecer sozinhos em territrios isolados. Segunda, alguns deles precisam ter potencial para inventar novos comportamentos - novas habilidades. Terceira, a espcie precisa ter um processo estabelecido para transmitir a habilidade de um indivduo para toda a comunidade, no geneticamente, mas por meio da comunicao direta. Segundo Wilson, a presena dessas trs condies acelera o aprendizado na espcie como um todo, aumentando sua capacidade de se adaptar rapidamente a mudanas profundas no ambiente. Para testar sua hiptese, Wilson recorreu a um caso bem documentado sobre o comportamento dos chapins e dos tordos-vermelhos na Gr-Bretanha. No fim do sculo XIX, as garrafas de leite que os leiteiros deixavam na porta das casas no tinham tampa. A nata chegava at a boca da garrafa. Dois pssaros de jardim muito comuns na Gr-Bretanha, o chapim e o tordo vermelho, comearam a comer a nata. Nos anos 30, depois de os passarinhos saborearem a nata por cerca de 50 anos, os britnicos passaram a fechar as garrafas de leite com uma tampa de alumnio. O que aconteceu? No incio dos anos 50, a populao total estimada de chapins do Reino Unido, que chegava a um milho da Esccia Cornualha, havia aprendido a furar as tampas de alumnio. Os tordos jamais adquiriram essa habilidade. Por que os chapins conseguiram uma vantagem na

concorrncia interespcies? Lembremos as condies necessrias apontadas por Wilson para que o aprendizado ocorra em uma populao: um grande nmero de indivduos com mobilidade, alguns deles com capacidade para inovar e um sistema social para propagar a inovao. Os tordos-vermelhos no tinham esse tipo de sistema social. Obviamente, os tordos cantam, so coloridos e tm mobilidade, mas so pssaros fundamentalmente territoriais. Quatro ou cinco tordos moram em meu jardim, e cada um tem seu pequeno territrio. Eles se comunicam muito entre si, mas em geral s para dizer aos outros: "Fora do meu territrio!" Os chapins tambm adoram meu jardim. Vivem em pares durante a primavera e no meio do vero comeam a voar em bandos de oito, dez e 12. Eles voam de jardim para jardim, brincam e se alimentam. Os pssaros que se congregam aprendem mais rapidamente. O mesmo acontece com as organizaes que estimulam seus funcionrios a se congregar. Em qualquer organizao com centenas de pessoas certamente existem algumas suficientemente curiosas para abrir caminho para novas descobertas, como os chapins que descobriram como furar a tampa do leite. Todavia, ter algumas pessoas inovadoras no garante o aprendizado institucional. A organizao precisa estimular essas pessoas a interagir com as outras. Os skunk works (bolses de espao organizacional reservados para grupos de pessoas que trabalham sem a interferncia do restante da organizao) so um exemplo desse fenmeno.

Os pssaros que se congregam aprendem mais rapidamente. O mesmo ocorre com as empresas que estimulam seu pessoal a se congrega, pois uns puxam os outros.
Os programas de desenvolvimento gerencial tambm so uma excelente oportunidade para que as pessoas se congreguem. A Shell, por exemplo, gasta cerca de US$ 2.400 por funcionrio todos os anos em treinamentos que os ajudam a progredir em seus campos de atividade, mudar para outras reas e desenvolver novas habilidades. Mais significativo ainda, a grande maioria desses treinamentos feita em grupo. muito importante para equipes formadas por indivduos completamente diferentes passar juntas por treinamentos peridicos intensivos. Esse tipo de experincia ajuda a disseminar o conhecimento na organizao e rene pessoas oriundas de ambientes culturais diferentes e de diversas reas profissionais e acadmicas. E comum os participantes dos cursos comentarem: "No foi tanto o que aprendi nas sesses formais, o importante foi o que aprendi com os colegas durante os intervalos". Criar uma comunidade

Os executivos precisam decidir como posicionar o elemento humano em sua empresa. Podem optar por produzir riqueza para um pequeno crculo de dirigentes e investidores, ou desenvolver uma organizao que seja uma comunidade. Os que querem construir uma organizao que consiga sobreviver por muitas geraes colocam o desenvolvimento dos funcionrios acima de qualquer outra considerao e atribuem prioridade a questes do tipo "como devemos nos preparar para garantir a continuidade de gerao para gerao". Nas organizaes em que apenas alguns recebem os benefcios acumulados, todos os demais so estranhos, no membros, De acordo com o contrato

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implcito firmado com a empresa, esses estranhos trocam seu tempo e experincia por dinheiro. Como demonstram as inmeras evidncias colhidas pelas cincias do comportamento organizacional, esse tipo de contrato no inspira as pessoas a ser leais ou a se sentir leais organizao ou a seus executivos. Elas entendem que devem trabalhar tendo sempre em mente que, mais cedo ou mais tarde, sairo da empresa. Em minha opinio, uma empresa cujo objetivo produzir riqueza para alguns como uma poa de gua - uma srie de pingos de chuva reunidos em uma cavidade. As gotas permanecem no fundo. Quando chove, mais pingos se juntam poa e seu raio de influncia se expande, encharcando o cho volta. Mas os primeiros pingos permanecem no meio da cavidade. A estagnao pode levar

vulnerabilidade. As poas de gua no sobrevivem ao aquecimento. Quando o sol aparece e a temperatura sobe, a poa comea a evaporar. At mesmo as gotas que permaneceram no meio da poa correm o risco de se transformar em vapor. Uma empresa cujo objetivo a sobrevivncia se parece mais com um rio. Ao contrrio da poa de gua, o rio um elemento permanente da paisagem. Se chover, ele pode subir. Se fizer sol, pode baixar. Mas somente uma seca prolongada e grave far o rio desaparecer Da perspectiva dos pingos de gua, o rio muito turbulento. Nenhum pingo permanece no meio do rio por muito tempo. De um momento para outro, a gua de outra parte do rio sofre uma mudana. Novos pingos substituem os antigos, e todos seguem a correnteza.

Uma empresa cujo objetivo produzir riqueza para alguns como uma poa d'gua. Quando chove, se expande. Quando o sol aparece, quase seca.
A vida do rio muito mais duradoura que a vida dos pingos de gua. O rio uma comunidade autoperpetuadora com garantias prprias de continuidade e movimentao da gua em seu leito. Ao instituir regras de continuidade e movimentao para seus funcionrios, uma empresa pode imitar a longevidade e a fora do rio. A empresa viva exatamente como um rio. Nesse tipo de organizao, os executivos consideram que a otimizao do capital no passa de um complemento necessrio para a otimizao das pessoas. Para construir uma empresa rentvel e duradoura, tomam o cuidado de criar uma comunidade. Existem processos que definem os membros, estabelecem os valores comuns, recrutam as pessoas, desenvolvem os funcionrios, avaliam seu potencial individual, seguem as normas de um contrato humano e estabelecem polticas para que os profissionais deixem a organizao com dignidade. significa "ns" e tm conscincia dos valores comuns. Eles sabem a resposta pergunta fundamental sobre identidade corporativa: "O que valorizamos?" Quem no conseguir conviver com os valores da empresa no pode e no deve fazer parte dela. A sensao de fazer parte do todo une at seus mais diferentes integrantes. A essncia do contrato implcito na empresa viva a confiana mtua. Os profissionais sabem que, em troca de seu esforo e compromisso, a organizao os ajudar a desenvolver seu potencial. O dinheiro no considerado um motivador positivo em uma empresa que funciona como um rio. Se o dinheiro insuficiente, as pessoas ficam insatisfeitas. Entretanto, aumentar a quantia de dinheiro acima do limite de remunerao suficiente no as motivar a dar mais de si. Para que isso acontea, os membros precisam saber que a comunidade est interessada neles como indivduos, e eles precisam estar interessados no destino da empresa. Entidades e pessoas precisam se preocupar mais umas com as outras.

Confiana mtua
Na empresa viva, os membros entendem o que

O dinheiro no considerado um motivador positivo em uma empresa viva. O essencial a confiana mtua, a preocupao com o outro
Parte dessa preocupao garantir que os profissionais entrem e saiam da empresa entendendo corretamente as coisas. Os novos funcionrios precisam saber que so avaliados tanto com base em

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sua adequao aos valores e princpios da empresa como por sua capacidade de atender s exigncias tcnicas do cargo que vo ocupar Em uma empresa viva, os indivduos contratados sabem perfeitamente que esto l para desenvolver seu potencial. Isso no significa que tm um contrato de trabalho para toda a vida. Quando no unem suas foras ou partilham os valores da comunidade, no podem permanecer na empresa. Alm disso, quando chegam a certa idade, devem se aposentar. A liderana nas empresas vivas exatamente o oposto daquela ilustrada em uma antiga charge que mostrava 12 diretores idosos concordando com a proposta do presidente de aumentar em mais um ano a idade para aposentadoria. Muitos acionistas e altos executivos no esto interessados em construir uma comunidade de trabalho que se autoperpetue. Preferem que a empresa permanea como uma mquina de fazer dinheiro para o beneficio de um pequeno crculo. uma preferncia perfeitamente legitima, mas preciso ter conscincia de que essa deciso tem conseqncias srias. Cada vez mais as empresas funcionam em um mundo que no controlam. As chances de que uma organizao possa influenciar o mundo atual em seu beneficio so cada dia menores - como os bancos, as seguradoras - as empresas de telecomunicaes e os fabricantes de software esto descobrindo. Por qu? Porque a concorrncia global est forando as empresas a sair de seus nichos regionais ou nacionais e entrar em territrios menos conhecidos. Mesmo as firmas que no se expandem acabam vendo o mundo

externo invadir seus territrios. Na aldeia global, cada vez mais difcil descobrir nichos ou se esconder atrs de barreiras. Em resumo, as empresas que funcionam como maquinas de fazer dinheiro correm o risco de se tornar espcies em extino que s conseguem sobreviver em reservas protegidas.

Conhecimento e sucesso
As empresas vivas que aprendem tm uma chance maior de sobreviver e evoluir em um mundo que no controlam. Elas fazem sentido principalmente porque o sucesso hoje depende da mobilizao do maior nvel possvel de conhecimento. Os altos nveis de tolerncia que existem em uma organizao viva criam espao para mais inovao e mais aprendizado. Criar esse espao vital para as empresas ricas em conhecimento e pobres em ativos, como as firmas de advocacia e de contabilidade, as administradoras de carto de crdito e as consultorias financeiras, cujo sucesso depende da qualidade da sua comunidade interna. Mas at mesmo aquele antigo tipo de organizao rica em ativos, como as empresas petrolferas e as montadoras, precisa embutir muito mais conhecimento em seus produtos e servios hoje do que h 20 anos. A empresa viva tem maior chance de durar mais 'e reduzir o hiato entre as expectativas mdia e mxima de vida da "espcie". Isso importante, porque a morte de uma empresa no ocorre sem custos. Todos perdem: funcionrios, fornecedores, empresas contratadas, comunidades e acionistas.

Saiba mais sobre Arie de Geus

Arie de Geus professor da London Business School e um dos diretores do centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management, escola de administrao do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge, Illinois, EUA. Geus entrou para o Royal Dutch Shell Group em 1951 e se aposentou em 1989 como vice-presidente. Durante pela sua passagem pela Shell, trabalhou nos Pases Baixos, na Turquia, na Blgica, no Brasil e no Reino Unido. Tambm diretor do Nijenrode Learning Centre, nos Pases Baixos (Holanda). Seu best seller The Living Company foi publicado no Brasil em 1998 pela editora Campus, com o ttulo A Empresa Viva Como as Organizaes Podem Aprender a Prosperar e Se Perpetuar.
Traduzido e reproduzido com autorizao da Harvard Business Review. Este artigo foi originalmente publicado com o ttulo The Living Company, pela Harvard Business Review, em maro-abril de 1997. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Todos os direitos reservados. HSM Management 13 - maro-abril 1999