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BENCHMARKING..

BENCHMARKING..

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12/09/2013

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IndicePáginaIntroducción2Antecedentes3Desarrollo5Ventajas13Desventajas14Desarrollo mundial y local15Aplicación en el sector salud17Opinión personal21Bibliografía22Introducción
Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde sunacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones públicas.El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivosde las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinterés por lograr la eficiencia y eficacia en eltrabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoración a las necesidades del cliente, la perdida de la visión y lamisión de las organizaciones públicas por parte de los funcionarios, la insatisfacción de los usuarios, sonalgunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo.La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepción, y es por esto que desde hace algunos años, seviene impulsando un cambio en el modelo de atención que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra dela institución, trata de conformar una organización más flexible, más adaptable a las particularidades delmedio y a las demandas del cliente, más basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura deaprovechamiento al máximo de los recursos disponibles.Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probadosresultados, puedan ser adaptadas a la prestación de servicios de salud, con el fin de conseguir una atención deoptima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios másimportantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad.El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso decontinua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscarlos más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buenaadministración de la organización.Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y unadécada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en laplanificación estratégica de las organizaciones en salud.
Antecedentes
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas encapacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking
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competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de laempresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales comolos costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor ycaracterísticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a losprincipales competidores en el mercado, según dichos parámetros.Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendocapacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzarona usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó aconvertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubodos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la CalidadMalcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 deagosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logrosen calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto asu vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que sonconsideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para haceresto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice describa el criterio de la compañía en la selección decomparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial quesirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras.El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística,escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, enel cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox.Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales ysistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunquese publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismosejemplos.Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo deXerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, elde seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
DesarrolloDefinición de benchmarking:
Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías,existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar− ó en una traduccióncasi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acercade prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración deprácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar susprocesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máximaeficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia
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donde quiere estar.Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobresu desempeño para aprender uno del otro.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de lasorganizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito derealizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).
La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un
proceso
, puesinvolucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva aconclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejorasorganizacionales.Además es
sistemático
, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías,este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso debenchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelosrepresentan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de laorganización.También es
continuo
, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad quese realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada enun contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organizaciónno refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidadde la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo yde los demás.Trabaja sobre los
productos, servicios y procesos de trabajo
, no se limita a una faceta de las actividades deuna organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que esútil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichosprocesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto.El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplíapara incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar acualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedadno es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.
Organizaciones acreditadas, reconocidas:
El proceso de benchmarking parte de una investigación inicialpara descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En estainvestigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se buscamaterial impreso.
Los mejores en su clase:
Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las másavanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Confrecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa listade organizaciones de renombre.
Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales:
El propósito delbenchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete laactividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades,desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.
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