You are on page 1of 47

VELEUILITE U IBENIKU ODJEL MENADMENTA

SPECIJALISTIKI STUDIJ MENADMENTA

Dragan upan

RAUNOVODSTVENE INFORMACIJE ZA KRATKORONO POSLOVNO ODLUIVANJE RAUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Diplomski rad

ibenik, 2012.

VELEUILITE U IBENIKU ODJEL MENADMENTA


SPECIJALISTIKI STUDIJ MENADMENTA

RAUNOVODSTVENE INFORMACIJE ZA KRATKORONO POSLOVNO ODLUIVANJE RAUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Diplomski rad

Kolegij: Upravljanje trokovima Mentor: dipl. oec. Anita Grubii Student: Dragan upan Matini broj studenta: 129331073

ibenik, lipanj 2012.

Sadraj:

1. Uvod 2. Poslovno planiranje u poslovnim subjektima 2.1. Poslovni plan poduzea 2.2. Obiljeja poslovnog plana 2.3. Sadraj poslovnog plana 2.4. Korisnici poslovnog plana 3. Raunovodstvo odgovornosti 3.1. Pristup izgradnji raunovodstva odgovornosti 3.2. Povezanost organizacijskog ustroja i raunovodstva odgovornosti 3.3. Fleksibilni proraun centara odgovornosti 3.4. Karakteristike i uloga centara odgovornosti 3.4.1. Trokovni centar odgovornosti 3.4.2. Prihodni centar odgovornosti 3.4.3. Profitni centar odgovornosti 3.4.4. Investicijski centar odgovornosti 4. Transferne cijene i njihove raunovodsvene i porezne implikacije 4.1. Pojam i svrha transfernih cijena 4.2. imbenici odreivanja transfernih cijena 4.2.1. Endogeni imbenici 4.2.1.1. Trokovi i struktura trokova 4.2.1.2. Organizacijska struktura 4.2.1.3. Stupanj decentralizacije subjekta 4.2.1.4. Meudivizijske transakcije unutar grupe 4.2.1.5. Tehnologija i iskoritenost kapaciteta 4.2.1.6. Ciljevi menadmenta i vlasnika 4.2.2. Egzogeni imbenici 4.2.2.1. Trina struktura 4.2.2.2. Potranja za proizvodom subjekta 4.2.2.3. Institucionalni okvir 4.2.2.4. Ekonomski uvjeti

1 3 4 4 5 8 9 9 10 10 11 12 13 14 16 18 18 19 20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 26

4.3. Metode odreivanja transfernih cijena 4.3.1. Trina metoda 4.3.2. Trokovna metoda 4.3.2.1. Transferne cijene na temelju ukupnih trokova 4.3.2.2. Transferne cijene na temelju varijabilnih trokova uveanih za maru 4.3.3. Pregovaraka metoda 4.3.4. Dvostruke cijene 4.3.5. Komparacija metoda odreivanja transfernih cijena 5. Zakljuak Literatura Popis tablica

26 27 29 30 32

4.3.2.3. Transferne cijene na temelju ukupnih ili varijabilnih trokova 33 33 34 35 39

1. UVOD

Informacije potrebne za kratkorone poslovne odluke od izuzetne su vanosti za svakog menadera. Bez kvalitetno pripremljene informacijske podloge za odluivanje, ne uzimaju se u obzir svi relevantni podaci, stoga ne moemo biti sigurni da emo donijeti pravu odluku. Potrebno je prvo dobro se upoznati s nekim problemom kako bi taj problem mogli rijeiti. Imajui to na umu odabrao sam ovu temu za diplomski rad jer smatram da e mi to koristiti u budunosti u poslovnom svijetu. Ovaj rad nastoji prikazati znaaj informacijske podloge u odluivanju. Da bi se stvorila kvalitetna informacijska podloga, menadment mora prikupiti sve potrebne informacije, kako iz okoline tako i iz poduzea. Takoer, prilikom odluivanja treba unaprijed predvidjeti gdje e nas ta odluka dovesti i tu dolazimo do podruja planiranja. Poslovni plan treba shvatiti kao smjernice koje nam pokzauju kojim putem poduzee treba ii. Prilikom njegove izrade treba logino i sustavno prikazati eljenu poslovnu ideju koju elimo ostvariti. Osobito znaajnim u ovom radu smatram decentralizaciju poduzea. U dananjem poslovnom okruenju nemogue je upravljati poduzeem kao cjelinom zato je potrebno ustrojiti poduzee na naelima decentralizacije. To je vano kako bi se u potpunosti iskoristili ljudski potencijali i olakalo upravljanje poduzeem putem raunovodstva odgovornosti koje usmjerava sve informacije o trokovima, prihodima, odnosno o internim rezultatima onim menaderima kojima su potrebni. Ovaj rad je pisan indukcijsko dedukcijskom metodom, a koncipiran je u tri dijela. U prvom dijelu objanjava se znaaj poslovnog plana, spominju se njegova obiljeja te se prikazuje njegov doprinos internim, a i eksternim korisnicima. U sljedeem dijelu govori se o ustrojstvu poduzea na centre odgovornosti kako bi se na odgovoran nain upravljalo trokovima i prihodima te maksimizirao profit i kvalitetno investiralo uz zadovoljavajuu stopu povrata i sigurnost same investicije. U posljednjem dijelu prikazuje se kako se odvija razmjena proizvoda ili usluga izmeu centara odgovornosti po transfernim cijenama. Takoer se navode svi interni i eksterni imbenici koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja cijena, ali isto tako i metode odreivanja transfernih cijena kojima kako bi se ostvarili eljeni ciljevi centara odgovornosti, a tako i poduzea kao cjeline.

Nadam se da sam ovim radom uspio prikazati kako na najbolji mogui nain stvoriti kvalitetnu informacijsku podlogu koja e pomoi poduzeu u njegovom temeljnom cilju maksimizaciji profita.

2. POSLOVNO PLANIRANJE U POSLOVNIM SUBJEKTIMA

Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru raunovodstva i to onom dijelu koji se naziva upravljako raunovodstvo. Ono se najee definira1 kao dio raunovodstva to prua raunovodstvene informacije, prije svega korisnicima unutar poduzea. Dakle, te informacije su najznaajnije menadmentu poduzea. U temeljne zadatke upravljakog raunovodstva spadaju procesi planiranja i kontrole te kvantificiranje tih aktivnosti. Planiranje i kontrola su meusobno povezane aktivnosti te jedno bez drugoga nema smisla. Proces planiranja sastoji se od nekoliko faza. Prvenstveno se odreuju ciljevi poduzea i njegovih odjela. U definiranju ciljeva sudjeluje glavni menadment poduzea kao i voditelji odjela odnosno centara odgovornosti na koga se oni odnose, ali se isto tako moraju usuglasiti s vlasnicima poduzea. Nakon postavljanja ciljeva pristupa se donoenju odluka kako bi se oni i ostvarili. Znai prikupljaju se sve potrebne informacije za odluivanje te se preispituju sve mogue alternative u svrhu kvalitetne poslovne odluke, odnosno ostvarenja zacrtanog cilja. Nakon toga izabire se najpovoljnija alternativa i na taj nain se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva instrumentom koji se naziva plan. U literaturi se susreu dvije kategorije: plan i proraun. Plan i proraun 2 predstavljaju

kvantifikaciju postavljenih ciljeva s tom razlikom to se u planu ciljevi kvantificiraju u naturalnom i financijskom izrazu dok je proraun iskljuivo kvantifikacija ciljeva u financijskom izrazu (financijski plan). Sljedea znaajna aktivnost koja spada u aktivnosti procesa upravljakog raunovodstva je kontrola. Prvovodi se na taj nain da se prvo usporeuje ostvareno s planiranim, nakon toga se utvruju odstupanja i njegovi razlozi, a na kraju se utvruju korektivne mjere ukoliko su potrebne koje ovise o visini odstupanja.

1 2

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 265 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 267

2.1. Poslovni plan poduzea

Poslovni plan je temeljni upravljaki izvjetaj u poduzeu koji definira glavni menadment, a izrauje se u upravljakom raunovodstvu poduzea. On predstavlja opis poslovne ideje i mjere koje su potrebne za njenu realizaciju, a sadri procjenu potrebnih ljudskih i financijskih resursa (trokova), i oekivanih prihod kako bi se mogla procjeniti isplativost investicije. Poslovni plan je vaan temelj za osnivaa ili menadere, kao i sredstvo komunikacije sa privatnim ili javnim investitorima kao to su banke, venture kapitalisti, poslovni savjetnici, potencijalni poslovni partneri ili drugi faktori koji odluuju o financiranju.

2.2. Obiljeja poslovnog plana

U praksi su prisutna dva stajalita o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalite je blie velikim dionikim drutvima, a drugo manjim poduzeima. U dionikim drutvima najee se osniva odbor za plan ija je zadaa pripremiti poslovni plan za nadolazeu godinu. Uobiajne zadae ovog odbora su3: odabir planskih politika usklaenih s ciljevima poduzea, kontrola, ispravljanje ili potvrivanje procjena od strane menadmenta, davanje svih potrebnih smjernica za izradu plana i priopavanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih jedinica poduzea sukladno njihovim pojedinanim ciljevima ili prema ciljevima ciljevima glavnog menadmenta poduzea. U velikim poduzeima uvia se prednost kvalitetnog poslovnog plana, za razliku od manjih poduzea gdje se javlja negativan pristup prema funkciji planiranja uope, pa tako i prema planu. Glavni razlozi tome su to se smatra da je izrada plana preskupa i da je organizacijska struktura jednostavna i samim time plan nije potreban. Poslovni plan ima svoje prednosti i nedostatke. Kao prednosti, primjerice moemo navesti4:
3

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 269

Pomae uvjeriti druge osobe o valjanosti planiranog projekta: Ako netko ima razvijen poslovni plan, moe se pretpostaviti da se intelektualno intenzivno bavi s projektom i da ima ozbiljne namjere za provedbu projekta. vaan preduvjet za poveanje kapitala ili poveanje privlanosti za investitore. prua priliku za nadzor poslovnog uspjeha: Svako odstupanje zahtijeva procjenu i moguu prilagodbu tog plana. U kritinim situacijama moe biti pokrenut u ranoj fazi. sustavan pistup:prilikom izrade poslovnog plana, autor je prisiljen razmiljati logino i sustavno. Neznanje postane vidljivo i probleme se otkrije. Alternative treba uzeti u obzir. daje opi pregled: poslovni plan ini jednu cjelinu. Svi dijelovi moraju se uklapati. to poveava vjerovatnosti za uspjeh. Lo plan, ozbiljna odstupanja ili nepostojei plan su najei uzroci za neuspjeha tvrtke omoguuje bolju procjenu rizika: provedba poslovne ideje je uvijek puna rizika. Rizici mogu nastati unutar same tvrtke ili od strane trita. Rizici se ne mogu iskljuiti. Paljivim planiranjem mogu se ublaiti negativni utjecaji. Prepoznati rizici mogu se primjerice kroz financijske rezerve, smanjiti ili iskljuiti pomae identificirati ovisnosti: ak i ako je poslovni plan podijeljen na pojedinane module, vano je da se sva poglavlja uklapaju skladno u sadraj i projekt.

Nedostatci poslovnog plana uglavnom se veu uz njegovu lou izradu. Ako poduzee slijedi nerealan plan, to moe imati ograniavajue djelovanje nan ostvarenje ciljeva poduzea i moe demoralizirati njegove zaposlenike. Takoer se moe desiti da zbog nerealno planiranih trokova smanji poticaj da ih se provjerava.

2.3. Sadraj poslovnog plana

Poslovni plan se u pravilu izrauje za razdoblje od jedne godine. On se sastoji od skupa financijskih izvjea koji predstavljaju ono to poduzee planira uiniti u tom razdoblju. Moemo ga podijeliti na dva dijela: operativni i financijski plan. Operativne odluke su usmjerene su na upravljanje resursima, a financijske odluke se odnose na nabavu tih istih resursa.
4

http://hr.wikipedia.org/wiki/Poslovni_plan

Operativni plan sadri ove pojedinane planove5: Prodajni plan (plan ukupnog prihoda) Proizvodni plan Plan nabave materijala Plan troenja direktnog materijala Plan direktnog rada Plan opih trokova pogona Plan trokova prodanih proizvoda Plan trokova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima) Plan administrativnih trokova (uprave, razvoja i sl.) Planirani izvjetaj o dobiti

Financijski plan sastoji se od ovih pojedinanih planova6: Kapitalnog prorauna Novanog prorauna Planske bilance Planskog izvjetaja o novanom tijeku

Pri izradi poslovnog plana koristan je dijagram toka koji je prvenstveno vizualni alat koji pomae u tome da se cijeli proces pojednostavni. Poetni korak naravno mora biti ukupni prihod na osnovu kojega se odreuje ciljana profitna stopa, a na osnovu njega izraunavamo koji su nam sve resursi potrebni da bi se on ostvario. Takoer, vano je napomeniti da sadraj poslovnog plana prvenstveno ovisi o djelatnosti kojom se poduzee bavi. Tako naprimjer sadraj poslovnog plana proizvodnog poduzea razlikuje se od plana poduzea koje se bavi trgovinom ili poduzea koje prua usluge. Meutim, svaki poslovi plan bi trebao imati sljedee sadraj: 1. PODACI O PODUZETNIKU

2. POLAZITE 2.1. 2.2.


5 6

Nastanak poduzetnike ideje Vizija poduzetnikog poduhvata

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 271 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 271

3. PREDMET POSLOVANJA 3.1. 3.2. Opis postojeeg poslovanja Opis poslovanja i djelatnosti u projektu

4. LOKACIJA 4.1. 4.2. 4.3. Opis postojee lokacije poduzetnika Opis lokacije projekta Opis zatite i utjecaja na okolinu

5. TEHNOLOKO TEHNIKI ELEMENTI ULAGANJA 5.1. 5.2. 5.3. Opis strukture ulaganja (tehnika, tehnoloka) Struktura i broj postojeih zaposlenika Struktura, broj i dinamika novozaposlenih

6. TRINA OPRAVDANOST 6.1. 6.2. 6.3. Trite nabave Trite prodaje Procjena ostvarenja prihoda - trita

7. FINANCIJSKI ELEMENTI PODUHVATA 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. Investicije u osnovna sredstva Investicije u obrtna sredstva Trokovi poslovanja Proraun amortizacije Izvori financiranja Projekcija rauna dobiti i gubitka (dohotka) Pokazatelji uinkovitosti i financijski tok

8. ZAKLJUNA OCJENA PROJEKTA

2.4. Korisnici poslovnog plana

Upravljaki izvjetaji svakako su najpotrebniji glavnom menadmentu poduzea. Upravljaki izvjetaji, poslovni plan i izvjetaji centara odgovornosti, primarno su orijentirani menadmentu poduzea, meutim i dioniari mogu zatraiti upravljake izvjetaje na godinjoj skuptini. Glavni menadment koristi poslovni plan za analizu uinkovitosti odnosno sposobnosti

ispunjenja planiranih ciljeva, te analizu i eliminaciju eventualnih odstupanja. Izvjetaji centara odgovornosti koriste se za uvid u stanje i ocjenjivanje uinkovitosti odreenog centra odgovornosti. Upravljake izvjetaje mogu zatraiti i dioniari poduzea, iako se za njih primarno ne izrauju, i to najee poslovni plan dok izvjetaje centara odgovornosti rijetko zahtijevaju. Primarna svrha poslovnog plana dioniarima je svakako kontrola menadmenta, odnosno kontrola zacrtanih ciljeva. Korisnici upravljakih izvjetaja mogu biti i neki vanjski korisnici. To mogu biti kupci, dobavljai, banke, revizijske trvtke, razne agencije, ali i opa javnost.

3. RAUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Raunovodstvo odgovornosti je onaj dio raunovodstvenog informacijskog sustava, koji je usmjeren internim korisnicima, a ini informacijsku osnovicu za donoenje kratkoronih poslovnih odluka. Temeljna zadaa raunovodstva odgovornosti je prikupljanje, razvrstavanje i prezentiranje raunovodstvenih informacija. Prikupljene informacije o trokovima, prihodima i internim rezultatima usmjerava onim menaderima koji su odgovorni za njih jer su ih izazvali svojim odlukama.

3.1. Pristup izgradnji raunovodstva odgovornosti

Izgradnja raunovodstva odgovornosti temelji se na injenici da je teko upravljati poduzeem kao cjelinom pa se koristi naelo decentralizacije kako bi i menaderi niih razina mogli upravljati tako ustrojenim organizacijskim cjelinama. Koncept raunovodstva odgovornosti polazi od pretpostavke da se uim organizacijskim cjelinama dodaju samo oni trokovi , koje menader odgovarajueg centra odgovornosti moe kontrolirati. Znai odgovornost menadmenta jest da osigura uvjete za kontrolu trokova odnosno da utvrdi nain za mjerenje planiranih i ostvarenih rezultata unutar odreenog centra odgovornosti.. Centri odgovornosti, kao ue organizacijske cjeline mogu se ustrojiti kao: Prihodni centri odgovornosti Trokovni/rashodni centri odgovornosti Profitni centri odgovornosti ili Investicijski centri odgovornosti

3.2. Povezanost organizacijskog ustroja, raunovodstva odgovornosti i budetiranja

Raunovodstvo odgovornosti se razvilo kao rezultat potrebe da se osiguraju relevantne informacije pomou kojih bi se mogli kontrolirati interni radni procesi. Budui da postojee financijske informacije nisu bile dovoljne za ocjenu odgvornosti internog menadmenta, pristupilo se decentraliziranom nainu ustroja kako bi se osigurale potrebne informacije. Da bi se to postiglo moraju se prepoznati i jasno prikazati svi oni trokovi koji se po naelu uzronosti mogu realno dodijeliti odreenim uincima. Proces poinje obuhvaanjem trokova po mjestima, na nain da se po naelu uzronosti povezuju trokovi s poslovnim odlukama menadmenta pojedinog mjesta troka ili centra odgovornosti7. Za proces budetiranja od iznimne je vanosti dostupnost i vertikalan protok informacija, budui da pridonosi optimiziranju rezultata na razini centra odgovornosti.

3.3. Fleksibilni proraun centara odgovornosti

Fleksibilni budet moemo opisati kao skup budeta za razliite razine aktivnosti poduzea, a moe biti dinamian ili varijabilan. Glavni financijski plan poduzea je statian odnosno nefleksibilan. On je usmjeren na ciljanu razinu aktivnosti koji utvruje glavni menadment. Meutim, glavni financijski plan se esto dopunjava sa fleksibilnim proraunom. Relevantan rang ili razina proizvodnje moe se pripremiti na temelju etiri elementa: teoretskog ili idealnog kapaciteta, praktinog ili realnog kapaciteta, normalnog ili dugoronog kapaciteta, i oekivanog aktualnog ili kratkoronog kapaciteta8. Teoretski kapacitet je maksimalan kapacitet to poduzee moe ostvariti savrenim uvjetima. Realni kapacitet je teoretski umanjen za ogranienja koja se mogu pojaviti u vidu prekida u radu, trajkova, odgoda i sl. Normalni kapacitet se odreuje pomou prosjene razine razine upotrebe opreme i zaposlenosti, a oekivani aktualni kapacitet je onaj kapacitet koji se realno moe oekivati u sljedeem obraunskom razdoblju.
7 8

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 306 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 319

10

Dakle, fleksibilni proraun se izrauje za vie moguih razina aktivnosti poduzea, a u praksi se najee izrauje za pojedine centre aktivnosti, najee za trokovne i porfitne centre. Glavna razlika izmeu trokovnog centra i profitnog jest to menader profitnog centra ima pravo odluivanja, a time i odgovornosti za trokove, prihode i rezultat svog centra. Meutim, i za profitne centre se izrauje fleksibilni proraun koja slue glavnom menadmentu za ocjenu uinkovitosti menadera profitnog centra. Fleksibilni proraun se izrauje na taj nain da se na poetku planskog razdoblja izrauje proraun s nekoliko moguih razina outputa. Na kraju obraunskog razdoblja sastavlja se izvjetaj o izvrenju profitnog centra odgovornosti i tada se analizira odstupanje. U pripremi fleksibilnog prorauna potrebno je poi od sljedeih polaznih pretpostavki:9 1. Jedinina planska (standardna) cijena u fleksibilnom proraunu i statikom proraunu je ista. 2. Jedinini planirani (standardni) varijabilni trokovi u fleksibilnom i statikom proraunu su isti. 3. Planirani (standardni) fiksni trokovi u fleksibilnom i statikom proraunu su isti. 4. Izrada fleksibilnog prorauna s vie varijanti outputa. 5. Sastavljanje mjesenog izvjetaja o izvrenju.

3.4. Karakteristike i uloga centara odgovornosti

U centru odgovornosti manager je odgovoran za ostvarivanje odreenih budetskih ciljeva. Vrhovno rukovodstvo odnosno top management poduzea delegira odreene ovlasti na managere u centrima odgovornosti, koji snose odgovornost za rezultate svoje poslovne aktivnosti, obino na odreeno vrijeme, najee godinu dana. Budet uope predstavlja plan prihoda i rashoda za odreeno vremensko razdoblje, najee za godinu dana, pa to znaenje budeta vrijedi i za centre odgovornosti. Formiranje centara odgovornosti omoguava poduzeu da osigura odgovarajuu razinu kontrole na svim razinama u poduzeu. Zadaa centara odgovornosti je i prikupljanje, razvrstavanje i izvjeivanje o aktivnostima internih radnih procesa u internom obraunu. U okviru internog obrauna potrebno je upoznati instrumente, metode i tehnike pripreme relevantnih upravljakih informacija, dakle
9

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 320

11

naglasak je na definiranju stvarnih informacijskih zahtjeva koje menader oodreenog centra odgovornosti ima. To ukljuuje i koritenje odreenih indikatora poslovanja, naprimjer u trokovnom centru odgovornosti koristi se obraun po standardnim trokovima i analiza odstupanja trokova, dok se u investicijskom centru prati doprinos ukupnom neto rezultatu i ROI.

3.4.1. Trokovni centri odgovornosti

Trokovni centri su organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na razini kojih raunovodstvo moe planirati i evidentirati nastanak trokova, a osnivaju se zbog poveanja efikasnosti kontrole trokova i njihove racionalizacije. Trokovni centar se povezuje uz proces proizvodnje, predstavlja temeljnu fazu procesa proizvodnje ili pomona mjesta troka koji osiguravaju uspjenu realizaciju proizvodnog procesa. Trokovni centar nema kontrolu nad prihodima. Za njih raunovodstveni sustav biljei trokove, meutim prihodi nisu u njegovoj domeni. Glavni zadatk trokovnog centra je proizvesti output uz minimalni troak, odnosno realizirati sve planirane aktivnosti unutar ogranienog budeta. Budet i sve planirane aktivnosti odreuju se na poetku nekog razdoblja, a o uinkovitosti menadera odluuje se na kraju tog razdoblja kad se moe utvrditi performansa centra odgovornosti te eventualno odstupanje od budeta. Budet je temeljni instrument kontrole i od iznimne vanosti je za menadera. Osim to slui za ocjenu uinkovitosti centra odgovornosti, prua odgovornom menaderu relevantne informacije i predstavlja svojevrsni putokaz.

12

Tablica 1. Fleksibilni plan trokovnog centra: Poduzede xy Stavke Koliina proizvodnje Direktni material Direktni rad Indirektni materijal Indirektni rad Pogonsko gorivo Odravanje Ukupni trokovi proizvodnje Plan 1 10.000 500.000 300.000 250.000 260.000 190.000 70.000 770.000 Plan 2 12.000 600.000 360.000 300.000 312.000 228.000 70.000 910.000 Plan 3 14.000 700.000 420.000 350.000 364.000 266.000 70.000 1.050.000

Izvor: Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Trokovni centri odgovornosti naglasak stavljaju na kontrolu odstupanja koja nastaju u podruju nabavnih cijena, koliine i kvalitete materijala, cijene uinkovitosti utroenog rada, odstupanja od varijabilnog i fiksnog dijela opih trokova i promjena trokova zbog promjene stupnja iskoritenja kapaciteta. Isto tako treba naglasiti da prekoraenje budeta trokovnog centra ne treba uvijek znaiti da mendament nije ispunio zacrtane ciljeve, ve je mogue da eksterni utjecaji nisu pravodobno uzeti u obzir u fazi izrade budeta.

3.4.2. Prihodni centri odgovornosti

Prihodni centri ine jedinicu poslovnog sustava na razini kojih raunovodstvo moe planirati i evidentirati nastanak prihoda. Iako nemaju vee znaenje u praksi, prepoznaje ih ekonomska i raunovodstvena teorija. Definiraju se kao prepoznatljivo odijeljenje, izdvojena cjelina ili jedinica poslovnog sustava, na razini kojih se ostvaruju prihodi od prodaje dobara i usluga 10. Polazi od pretpostavke su mendamentu potrebni podaci o ostvarenoj i planiranoj visini i strukturi prihoda prodaje koji se temelje na postojeom asortimanu proizvoda, da bi mogli utjecati na prihode.

10

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 310

13

Tablica 2. Fleksibilni proraun prihodnog centra: Poduzede xy Stavke Plan 1 Koliina prodaje 10.000 Prihodi od prodaje proizvoda A 1.000.000 Prihodi od prodaje proizvoda B 500.000 Ukupni prihodi od prodaje 1.500.000
Izvor: Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Plan 2 12.000 1.200.000 600.000 1.800.000

Plan 3 14.000 1.400.000 700.000 2.100.000

Djelokrug odgovornosti prihodnog centra su sva odjeljenja koji imaju direktan doticaj s tritem i gdje se ostvaruju prihodi, odnosno sva odjeljenja prodaje. Na ovoj razini odgovornosti kontrolira se odstupanje od obujma prodaje, odstupanje od prodajnih cijena i odstupanje od ostvarenih prihoda prodaje.

3.4.3. Profitni centri odgovornosti

Profitni centar odgovornosti, kao to samo ime sugerira, smatra se glavnim centrom odgovornosti. Menader profitnog centra fokusiran je na informacije o visini ostvarenih trokova i prihoda te parcijalnih rezultata, jer ima prava i odgovornosti za donoenje poslovnih oduka koje se odnose na: Planiranje trokova i realizaciju proizvodnog programa Prodaju proizvoda i usluga Ostvarivanje profita

14

Tablica 3. Fleksibilni plan profitnog centra: Poduzede xy

Stavke
Koliina Prihodi od prodaje Direktni material Direktni rad Indirektni material Pogonsko gorivo Odravanje

Plan 1
10.000 1.500.000 500.000 300.000 250.000 190.000 70.000

Plan 2
12.000 1.800.000 600.000 360.000 300.000 228.000 70.000

Plan 3
14.000 2.100.000 700.000 420.000 350.000 266.000 70.000

Ukupni trokovi proizvodnje 770.000


Bruto mara Trokovi razdoblja: rokovi uprave 730.00 80.000

910.000
890.000 80.000

1.050.000
1.050.000 80.000

Dobit

650.000

810.00

970.000

Izvor: Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Profitni centar je zaokruena cjelina s visokim stupnjem autonomije menadmenta i djeluje u pravcu maksimalizacije profita na razini poslovnog subjekta kao cjeline. Raunovodstvo odgovornosti mora menadmentu profitnih centara osigurati relevantne informacije koje su neophodne u procesu budetiranja i kontrole parcijalnih rezultata. Parcijalni rezultat, ovisno o prihvaenom sustavu i metodi obrauna trokova, izraava se kao bruto profit ili kontribucijska mara, koja predstavlja razliku poslovnih prihoda i varijabilnih, odnosno kontrolabilnih fiksnih trokova. U izvjetaju koji je namijenjem kako internim tako eksternim korisnicima, takoer se prezentiraju informacije o odstupanjim od prihoda, trokova i ostvarenog rezultata. U praksi postoje dva koncepta profitnih centara koji se razlikuju po nainu nastupanja u poslovanju. Mogu nastupati kao meusobno neovisne poslovne jedinice koje nstupaju u neovisnim poslovima na razliitim tritima. Nastaju kao posljedica diferencijacije poslovni aktivnosti poduzea i omoguuju mjerenje pojedinanog doprinosa poduzeu. Druga mogunost je da nastupaju zajedno, kao meusobno ovisne poslovne jedinice koje nastupaju u povezanim poslovima. U ovom sluaju do izraaja dolazi interno trite proizvoda i usluga, odnosno transferne cijene koje odreuje uprava poduzea.
15

3.4.4. Investicijski centri

Investicijski centri su organizacijski dijelovi poslovnog subjekta s najveom razinom autonomije. Oni preuzimaju sve zadatke profitnog centra odgovornosti, no takoer moraju prezentirati informacijsku podlogu o rentabilnosti ulaganja. Investicijski centri predstavljaju dijelove decentralizirane organizacije, bilo da su locirani u sjeditu ili na drugim lokacijama izvan sjedita tvrtke11. Investicijski centri su u pravilu dijelovi velikih poslovnih sustava (korporacije, lanci,....), kroz koje se realiziraju temeljni razvojni ciljevi sustava kao cjeline. Njihova odgovornost su poslovne odluke vezane uz proizvodnju, nabavu i prodaju te investicijske odluke, pomou kojih moraju osigurati internu profitabilnost i rentabilnost uloenog kapitala. Uz sve navedeno, kao zadatci investicijskog centra moe se jo dodati i pozicioniranje u irem okruenju. Odluke o dugoronom zaduivanju ili ulaganju vlastitog kapitala od vitalne vanosti za poduzee, stoga te odluke donosi vrhovni menadment poduzea, ali uz informacijsku podlogu koja je pripremljena u investicijskom centru odgovornosti. Glavne mjere koje se koriste za ocjenu efikasnosti investicijskog centra su ekonomska dodana vrijednost (EVA), stopa povrata uloenog kapital (ROI) i neto dodane vrijednosti koja se sagledane u kontekstu vrijednosti koritene imovine.

11

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 312

16

Tablica 4. Fleksibilni proraun investicijskog centra: Poduzede xy

Stavke
Koliina

Plan 1
10.000

Plan 2
12.00

Plan 3
14.00

Prihodi od prodaje
Direktni material Direktni rad Indirektni material Indirektni material Pogonsko gorivo Odravanje

1.500.000
500.000 300.000 250.000 260.000 190.000 70.000

1.800.000
600.000 360.000 300.000 312.00 228.000 70.000

2.100.000
700.000 420.000 350.000 364.000 266.000 70.000

Ukupni trokovi proizvodnje 770.000 Bruto mara


Trokovi prodaje Trokovi uprave

910.000 890.000
80.000 20.000

1.050.000 1.050.000
80.000 20.000

730.000
80.000 20.000

Ukupni trokovi razdoblja

100.000

100.000

100.000

Dobit Imovina inv. centra


ROI

630.000 2.000.000
31,50%

790.000 2.000.000
39,50%

950.000 2.000.000
47,50%

Izvor: Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene

17

4. TRANSFERNE CIJENE I NJIHOVE RAUNOVODSTVENE I POREZNE IMPLIKACIJE

Transferne cijene u suvremenom poslovanju predstavljaju znaajno podruje. U prolosti se pod transfernim cijenama podrazumijevala cijena koja se koristi za transkacije izmeu pojedinih organizacijskih dijelova sloenog decentraliziranog poduzea. Meutim, u suvremenom poslovanju poimanje transfernih cijena je mnogo kompleksnije. Globalizacijom poslovanja i sve eim poslovnim spajanjima drutava na internacionalnoj razini transferne cijene dobivaju sasvim novi znaaj. Sa ovog stajalita, transferne cijene se mogu definirati kao cijene po kojima se odvijaju transakcije izmeu meusobno povezanih drutava odnosno drutava koje djeluju kao meunarodna grupacija. U ovom sluaju transfernim cijenama se moe direktno utjecati na profitabilnost odreenog centra odgovornosti te indirektno na profitabilnost samog poduzea kao cjeline. Budui da podrunice neke meunarodne grupacije esto djeluju u razliitim poreznim sustavima, transfernim cijenama se pokuava prenijeti dobit iz lanova grupe gdje je porezno optereenje vie na one podrunice gdje je porezno optereenje manje. Zbog navedenog jasno je da su transferne cijene izmeu velikih grupacija pod posebnim povealom nadene porezne uprave. Da bi se sprijeile manipulacije pomou transfernih cijena od strane grupa na meunarodnoj razini, OECD je sastavila odreene smjernice koje vrijede za transferne cijene koje koriste multinacionalne kompanije. Veina zemalja te smjernice ugrauje u svoje nacionalne zakonske propise kako bi se na meunarodnoj razini postigao jedinstveni tretman odreivanja, praenja i kontrole transfernih cijena.

4.1. Pojam i svrha tranfernih cijena

Pojam transfernih cijena moe se promatrati sa stajalita razmjene izmeu pojednih odjela, odnosno centara odgovornosti sloenog decentraliziranog poduzea i sa stajalita razmjene izmeu dva razliita poduzea. Transferne cijene se definiraju kao cijene po kojima jedna organizacijska jedinica tereti drugu za isporuene dijelove, sklopove, proizvode ili usluge na kojima druga organizacijska jedinica nastavlja proizvodnju ili ih prodaje na eksternom
18

tritu12. Zbog toga jer slue kao cijene za razmjenu unutar poduzea nazivaju se internim cijenama. U ovom sluaju transferna cijena jednom centru moe predstavljati troak, a drugom prihod, jasno je da one znaajno mogi utjecati na uinak odreenog centra odgovornosti. Budui da uinak centra slui i kao ocjena performansi odgovornog menadera te je povezana s kompenzacijom koju on prima, i na kraju utjee i na njegov status u poduzeu, jasno je da vjerojatno nema spornijeg podruja od odreivanja transfernih cijena unutar poduzea.

4.2. imbenici odreivanja transfernih cijena

Odreivanje transfernih cijena je vrlo kompleksan i zahtjevan proces. Bez obzira na metodologiju koja se koristi za odreivanje cijena, na nju utjeu brojni imbenici. Osim tradicionalnih imbenika kao to je npr. trite i slino, treba uzeti u obzir i neke specifine imbenike kao to je poslovno okruenje u kojem djeluje te specifinost samog poslovnog subjekta unutar kojeg se odreuje. Budui da su transferne cijene vrlo kompleksno pitanje, veoma je vano idnetificirati najznaajnije imbenike za odreivanje transfernih cijena koji su zajedniki svim poslovnim subjektima. imbenici odreivanja mogu se svrstati u dvije kategorije: endogeni imbenici i egzogeni imbenici.

Endogeni imbenici, odnosno unutarnji proizlaze iz samog poduzea to znai da menadment moe utjecati na njih. Egzogeni imbenici dolaze iz poslovne okoline poduzea i na njih menadment ima mali ili nikakav utjecaj.

12

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 355

19

4.2.1. Endogeni imbenici

Kao najznaajniji endogeni imbenici odreivanja transfernih cijena mogu se istaknuti sljedei imbenici13: trokovi i struktura trokova tehnologija i iskoritenost kapaciteta organizacijska struktura subjekta stupanj decentralizacije subjekta meudivizijske transakcije odnosno transakcije izmeu matice i ovisnih drutava unutar grupe (konsolidiranog subjekta) ciljevi menadmenta i vlasnika. Svi navedeni imbenici imaju odreeni utjecaj na transferne cijene, meutim rangiranje po vanosti ovih imbenika ovisi o predmetu transfera, o samom subjektu i poslovnoj okolini. Meutim, potrebno je i napomenti da ovo nisu jedini endogeni imbenici, ve su ovo najznaajniji.

4.2.1.1. Trokovi i struktura trokova

Kao i kod cijena openito, i kod transfernih cijena trokovi imaju znaajnu ulogu, isto kao i njihova struktura. Za odreivanja transfernih cijena bitna je klasifikacija trokova prema funkcijama i prema promjenama razine zaposlenosti. Ako se na primjer transferne cijene odreuju pomou informacija o trokovima, menadment poduzea se mora pobrinuti da raunovodstveni informacijski sustav prati trokove i po njihovim vrstama, po funkcijama, prema promjeni razine zaposlenosti, i to je jo bitnije, da prua kvalitetne informacije o njima kako bi se olakalo odluivanje. Meutim, transferne cijene se mogu odreivati na razini pokria ukupnih trokova subjekta, na razini pokria samo varijabilnih trokova proizvodnje, i sl. Dakle, svaki subjekt ima svoju metodologiju odreivanja cijena, ali svima je zajedniko da je njihivi formiranje uvjetovano i ispunjenjem ciljeva definiranih od strane vrhovnog menadmenta.
13

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 359

20

4.2.1.1. Organizacijska struktura

Ovaj imbenik je vaniji kod poslovnih subjekata nego kod grupe. O organizacijskoj strukturi ovisi i hoe li poduzee imati centre odgovornosti i, ako ih ima, koje e imati. Ako je poduzee organizirano kao funkcijska organizacijska struktura, ono u pravilu ima trokovni centar i prihodni centar, dok poduzee s divizijskom organizacijskom strukturom ima i profitni i inevesticijski centar. Treba i napomenuti da ciljevi i metode formiranja transfernih cijena nisu jednake u trokovnim i investicijskim ili profitnim centrima, jer je utjecaj tranfernih cijena izraeniji u profitnim i investicijskim centrima budui da imaju direktan utjecaj na dobiti odnosno povrat investicije. Dakle, menaderi proftnih i investicijskih centara imaju vei utjecaj na formiranje transfernih cijena i one indirektno utjeu na njihove performanse.

4.2.1.3. Stupanj decentralizacije subjekta

Stupanj decentralizacije subjekta nam govori koliko je sloboda odluivanja niih razina menadmenta. Ako menadment na niim razinama ima odreenu slobodu odluivanja radi se o decentraliziranom subjektu, u suprotnom, ako nie razine odluivanja nemaju slobodu odluivanja, poduzee se smatra centraliziranim. Stupanj decentralizacije utjee na formiranje cijena u veoj mjeri kad je rije o grupacijama. Ukoliko je poduzee decentralizirano, menadment ima mogunost odreivanja transfernih cijena, a ako se radi o centraliziranom poduzeu uprava odnosno top menadment donosi sve odluke vezane o transfernim cijenama. Takoer, bitno je napomenuti ako je rije o meunarodnoj grupaciji poduzea, metodologija formiranja cijena podlijee institucionalnom okviru drave odnosno smjernicama OECD-a.

21

4.2.1.4. Meudivizijske transakcije i transakcije unutar grupe

Potreba za formiranjem kvalitetnog modela transfernih cijena za odreen subjekte ovise i o meusobnim transakcijama centara odgovornosti ili lanova veih poslovih grupacija. Ako su ese meusobne transakcije koje se odnose na transfer sredstava, robe i usluga unutar poduzea ili neke grupacije, oito je da je potrebniji kvalitetan i primjeren model transfernih cijena. Transakcije izmeu investicijskih i profitnih centara veoma su znaajne budui da utjeu na efikasnost oba centra, ali poduzea kao cjeline, a za njih odgovaraju sami menaderi centara koji imaju slobodu u poduzimanju pojedinih transakcija.

4.2.1.5. Tehnologija i iskoritenost kapaciteta

Tehnologija i iskoritenost kapaciteta imaju veoma znaajnu ulogu u formiranju transfernih cijena. Tehnologija kao pojam podrazumijeva proizvodne postupke kao i opremu odnosno strojeve primijenjene pri proizvodnji proizvoda odnosno pruanju usluga.14 Pomou tehnologije moemo odrediti koliki je kapacitet, a kapacitet se moe definirati kako za pojedini centar odgovornosti tako i za cijelo poduzee. Iskoritenost kapaciteta moe znaajno djelovati na odreivanje tranferne cijene. Ukoliko neki profitni centar u potpunosti iskoritava svoj kapacitet i sve svoje proizvode moe prodati na eksternom tritu po tekuim trinim cijenama, tada e taj centar transferne cijene definirati u razini tekuih trinih cijena. Meutim, ako centar ima neiskoriteni kapacitet i moe proizvesti vie proizvoda nego to ih moe prodati na eksternom tritu, tada nakon to proda sve proizvode koji se mogu prodati na eksternom tritu, ostatak proizvoda moe prodati interno, a cijena se definira u rasponu izmeu varijabilnih trokova proizvodnje i tekue trine cijene.

14

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 362

22

4.2.1.6. Ciljevi menadmenta i vlasnika

Transferne cijene naravno slue realizaciji ciljeva menadmenta odnosno vlasnika, a najee se istovremeno ele ostvariti ciljevi menadmneta i vlasnika. To je mogue ukoliko su ti ciljevi kompatibilni, no meutim ti ciljevi ponekad mogu biti kofliktni, a to se najee dogaa prilikom raspodjele dobiti. Menadment posolovnog subjekta odreuje transferne cijene kako bi ostvario svoje financijske ciljeve, a to su maksimizacija dobiti te minimizaciju obveze za porez na dobiti. Vlasnici poslovnog subjekta ele ostvariti to vei povrat na uloeno i to ini njihove ciljeve kompatibilnim. Meutim, konflikt se javlja pri raspodjeli dobiti. Menadment nastoji to vei dio dobiti zadrati u subjekti, dok vlasnici ele da se to vei dio dobiti isplati kroz dividende.

4.2.2. Egzogeni imbenici

Osim endogenih imbenika koji imaju znaajnu ulogu u odreivanju transfernih cijena, veliku ulogu imaju i egzogeni imbenici koji se odnose na poslovnu okolinu u kojoj poduzee djeluje. Postoje mnogi egzogeni imbenici, meutim problem se javlja pri njihovom definiranju budui da svako poduzee djeluje u specifinim poslovnim uvjetima, no unato tome, mogue je definirati egzogene imbenike koji su zajedniki veini poslovnih subjekata. Najei egzogeni imbenici koji se trebaju uzeti u obzir prilikom definiranja transfernih cijena su sljedei: trina struktura potranja za proizvodima i uslugama institucionalni okvir ekonomski uvjeti.

23

4.2.2.1. Trina struktura

Pojam trine strukture odnosi se na vrstu i karakteristike trita u kojima odreeni poslovni subjekt posluje. Postoji vie trinih strukura, a one se odreuju pomou sljedeih karakteristika: broj subjekata koji djeluju na tritu homogenosti proizvoda subjekata na tritu i lakoa ulaska drugih subjekata na trite.

Prema navedenim karakteristikama, trine strukture imaju dvije krajnosti, a to su savrena konkurencija i monopol. Savrena konkurencija podrazumijeva trite na kojemu ima mnogo manjih subjekata koji prodaju identian proizvod, a monopol je trite s jednim subjektom. Razliite trine strukture zahtjevaju razliitu metodologiju u odreivanju transfernih cijena. U uvjetima savrene konkurencije u kojem poduzee nema utjecaja na trinu cijenu, transferna cijena e se odrediti u cilju maksimizacije profita poduzea, dok u bilo kojim drugim trinim uvjetima, transferne cijene odreene pomou trinih cijena nee ostvariti eljene financijske ciljeve poduzea, ve se u tim uvjetima transferna cijena odreivati na drugi nain, odnosno odreuje se na temelju trokova ili pregovaranjem izmeu centara odgovornosti.

4.2.2.2. Potranja za proizvodom subjekta

Ukoliko postoji eksterna potranja za proizvodom nekog centra odgovornosti, transferne cijene e se odreivati na osnovu ponude i potranje za tim proizvodom. Ponuda kao imbenik odreivanja transfernih cijena, ovisi o trinoj strukturi u kojoj posluje poduzee, jer se odnosi na ukupnu koliinu proizvoda svih poduzea koje se nude potroaima na nekom tritu, dok se potranja odnosi na koliinu proizvoda koji su kupci ele kupiti na tritu. Metodologija odreivanja transfernih cijena znaajno ovisi o tome da li postoji eksterna potranja za tim proizvodom. Ako postoji eksterna potranja za proizvodom nekog investicijskog ili profitnog centra, on se nalazi u povoljnijem poloaju. U tom sluaju moe utjecati na odreivanje transferne cijene jer sudjeluje ravnopravno u pregovarakom procesu
24

formiranja cijene te uvjeta kupnje openito. Meutim, ukoliko ne postoji eksterna potranja za tim proizvodom, taj centar odgovornosti nalazi se u podreenom poloaju jer gotovo ne moe utjecati na formiranje transferne cijene. U tom sluaju taj centar odgovornosti ili poduzee, ovisi o kupovnom centru jer nema druge alternative za prodaju tog proizvoda na ekstrenom tritu.

4.2.2.3. Institucionalni okvir

Institucionalni ovir ima znaajniji utjecaj na velike meunarodne kompanije, nego li ima na poslovni subjekt. Poslovni subjekt je pravna osoba koja podlijee poreznoj regulativi, meutim pojedini dijelovi tog subjekta nemaju takav karakter, odnosno razmjena proizvoda izmeu dijelova jednog poduzea ne podlijee oprezivanju. U razmjeni izmeu dijelova neke velike meunarodne kompanije institucionalni ovir uveliko utjee na metodologiju odreivanja transfernih cijena. Pomou transfernih cijena moe se prelijevati dobit iz jednog lana kompanije gdje je porezno optereenje zemlje vie, u onog lana kompanije koje posluje u zemlji s najniim poreznim optereenjem. Kako bi se sprijeile takve manipulacije, pojedine zemlje su nastojale odrediti metodologiju odreivanja transfernih cijena na meunarodnoj razini. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) je odredila smjernice za odreivanje transfernih cijena koje se odnose na meunarodne kompanije prilikom transakcija njihovih lanova. Te smjernice su prihvatila brojna europska i svjetska porezna zakonodavstva koja tee harmonizaciji poreznih sustava ime imaju za cilj eliminirati sve mogue manipulacije (pa tako i manipulacije transfernim cijenama) i izbjegavanju plaanja poreza15.

15

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 366

25

4.2.2.4. Ekonomski uvjeti

Pod ekonomskim uvjetima u smislu definiranja transfernih cijena podrazumijeva se prvenstveno postojanje inflacijskih i deflacijskih uvjeta16. Ukoliko postoje inflacijska ili deflacijska kretanja, transferne cijene se moraju korigirati i ii u korak s tim kretanjima ako se eli osigurati realizacija i optimizacija financijskih ciljeva poduzea putem transfernih cijena. Kod meunarodnih kompanija koje posluju u razliitim nacionalnim ekonomijama, formiranje transfernih cijena dodatno oteano zbog razliitih politikih i ekonomskih uvjeta u kojima posluju.

4.3. Metode odreivanja transfernih cijena

Transferne cijene su cijene po kojima se odvija transfer proizvoda, poluproizvoda, robe i usluga izmeu jedninica unutar poduzea ili izmeu drutava unutar grupe i imaju znaajan utjecaj na profitabilnost poduzea. Iako postoji irok spektar mogunosti odreivanja transfernih cijena, raunovodstvena teorija i praksa identificirala je tri osnovne metode odreivanja transfernih cijena, a to su:17 trina metoda (engl. market-based method) trokovna metoda (engl. cost-based method) pregovaraka metoda (engl. negotiated method).

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Koja e se metoda odabrati ovisi o tome koje financijske ciljeve poduzee namjerava ostvariti i u kojoj trinoj strukturi poduzee posluje. Pri razmjeni proizvoda i usluga izmeu pojedinih dijelova poduzea, transfrerna cijena ipak nije presudni faktor. Da li e do te razmjene doi, prvenstveno ovisi o tome hoe li ona doprinijeti najboljem interesu poduzea. Neovisno o tome koju metodologiju odreivanja transfernih cijena poduzee koristi, cijena cijena bi se trebala kretati u okviru sljedeeg intervala: minamalna transferna cijena bi trebala biti vea od ukupnih varijabilnih trokova proizvodnje uveanih za oportunitetni troak,
16 17

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 367 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 367

26

maksimalna transferna cijena trebala bi biti nia od najnie trine cijene po kojoj to poduzee moe nabaviti potrebne proizvode ili usluge na eksternom tritu.

Pod gore navedenim ukupnim varijabilnim trokovima smatraju se dodatni trokovi proizvodnje proizvoda i usluga, u koje spadaju trokovi direktnog materijala, trokovi direktnog rada te varijabilne ope trokove proizvodnje. Oportunitetni troak nastaje u situaciji kada pojedini odjel poduzea moe ostvariti i interni i eksterni transfer proizvoda ili usluge jer tada internim transferom odjel ostaje bez kontribucijske mare koju bi ostvario eksternom prodajom proizvoda ili usluga. U ovom primjeru moe se uoiti da je kljuni imbenik o kojem ovisi hoe li doi do internog transfera jest hoe li taj transfer doprinijeti poveanju financijske koristi poduzeu, a tek na drugom mjestu se nalazi problem metodologije odreivanja transferne cijene. Takoer treba napomenuti da transferne cijene utjeu na profitabilnost pojedinog odjela poduzea, to znai da utjeu i na ocjenjivanje performansi voditelja toga odjela i zbog tog razloga je bitno da metodologija transfenih cijena bude to je vie mogue objektivna i konzistentna da se ne stvara mogunost potencijalnih konflikta izmeu menadera pojednih odjela unutar istog poduzea. Iako transferne cijene ne utjeu direktno na profitabinost poduzea, njihov indirektni znaaj moe biti znaajan u situaciji kada poduzee moe internom razmjenom proizvoda, poluproizvoda ili usluga zadovoljiti svoju potranju, umjesto da je prisiljeno tu potranju zadovoljiti na eksternom tritu.

4.3.1. Trina metoda

Trina metoda odreivanja transfernih cijena temelji se na trinoj cijeni proizvoda i usluga koje su predmet transfera. Pomou ove metode ne pravi se razlika izmeu eksterne i interne prodaje, jer upotrebom trine metode odreivanja transfernih cijena interna prodaja unutar poduzea se odvija pod istim uvjetima kao i eksterna prodaja drugim poduzeima i na ovaj se nain poslovne jedinice poduzea tretiraju kao autonomni nezavisni subjekti. Meutim, efikasnost upotrebe ove metode ovisi o stupnju decentralizacije i autonomije menadera centara odgovornosti, te o tome da li postoji eksterno trite proizvoda ili usluga koje se transferiraju. Ukoliko su svi naveden i uvjeti zadovoljeni i prodajni odjel posluje na

27

razini kapaciteta, te moe sve svoje proizvode prodati na eksternom tritu, tada se upotrebom ove metode postie maksimizacija profita prodajnog odjela, a time i subjekta kao cjeline. Prodajnom odjelu je u ovom primjeru svejedno da li e prodati svoje proizvode inetrno ili eksterno, kao i kupovnom odjelu budui da je kupovna cijena jednaka na internom i eksternom tritu. Bitno je napomenuti da svaki transfer koji bi se odvijao po tim uvjetima po nioj ili vioj cijeni od trine, uzrokovao bi pad profitabilnosti kako prodajnog tako i kupovnog odjela, a to bi se naravno negativno odrazilo na poduzee kao cjelinu. Meutim, kod primjene ove metode, nia transferna cijena od cijene na eksternom tritu moe se koristiti samo zbog razloga to odjel ima nie trokove prodaje u internoj razmjeni, nego prilikom prodaje na eksternom tritu. Na ovaj nain se interna prodaja dodatno stimulira. U suprotnom sluaju, kad poduzee posluje ispod razine svog kapaciteta, odnosno kad ne moe sve voje proizvode prodati na eksternom tritu, trina metoda nee dati optimalne rezultate. Kako bi prodajni segment u ovoj situaciji maksimizirao svoju dobit, dio proizvodnje e prodati na eksternom tritu po trinoj cijeni, a ostatak proizvodnje plasirati e interno po cijeni koje e se nalaziti u intervalu izmeu trine cijene i varijabilnih trokova proizvodnje. Transferna cijena u visini ukupnih varijabilnih trokova ne utjee na profitabilnost prodajnog odjela. Zbog svega navedenog lako je zakljuiti da se trina metoda smatra najprikladnijom metodom odreivanja trasnsfernih cijena zbog svoje objektivnosti. Ipak, trina metoda odreivanja transfernih cijena je u odrenj mjeri limitirana budui da omoguava optimizaciju financijskih ciljeva odnosno dovodi do optimalnih odluka iskljuivo u situacijama kada su ispunjeni sljedei uvjeti:18 1. postoji savreno trite proizvoda i usluga koje su predmetom internog transfera izmeu pojedinih segmenata unutar poslovnog subjekta odnosno izmeu pojedinih lanova konsolidiranog subjekta, 2. meuovisnost segmenata unutar poslovnog subjekta ili meuovisnost lanova konsolidiranog subjekta je minimalna i 3. nema dodatnih trokova ili koristi subjektu kao cjelini od kupnje ili prodaje proizvoda i usluga na eksternom tritu umjesto na internom. Upotrebom metode trinih cijena postie se visok stupanj objektivnosti u ocjeni efikasnosti menadmenta centara odgovornosti budui da cijene nisu definirane unutar poduzea, ve su definirane pomou trita.

18

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 372

28

Meutim, bez obzira na istaknute prednosti primjene trine metode odreivanja transfernih cijena, potrebno je navesti i znaajne probleme i nedostatke ove metode, a kao nejei se mogu navesti sljedei: 1. nepostojanje eksternog trita za proizvod koji predmetom transfera unutar poslovnog ili konsolidarnog subjekta, 2. trina cijena ne mora biti prigodna cijena za evidentiranje internog transfera, budui da su kod interne prodaje nii trokovi pakiranja, reklame i isporuke zbog ega bi transferna cijena trebala biti nia od trine, 3. problemi kod odreivnja transferne cijene mogu proizai u situaciji kada je eksterno trite u depresiji zbog privremene redukcije u potranji za proizvodom koji je predmetom internog transfera i 4. pitanje utvrivanja prave trine cijene koja e se odrediti kao transferna cijena.

4.3.2. Trokovna metoda

Kada je rije o nekim specifinim proizvodima i uslugama, ponekad se objektivna trina cijena ne moe utvrditi i zbog toga veina poduzea odreuje transferne cijene na temelju trokova. Postoji vie varijanti ove metode, a one se temelje na metodama vrednovanja zaliha proizvodnje i gotovih proizvoda. Najee varijante metode odreivanja transfernih cijena su:19 transferne cijene na temelju ukupnih trokova transferne cijene na temelju varijabilnih trokova transferne cijenen na temelju ukupnih ili varijabilnih trokova uveanih za maru.

Neovisno koju varijantu trokovne metode koristimo, za odreivanje transferne cijene koristiti e se stvarni ili standardni trokovi. Stvarni trokovi ovise o razini proizvodnje, utjecaju sezonskih uvjeta ili neki drugim faktorima i zbog toga oni nisu unaprijed poznati, pa se tako ni transferna cijena ne moe odrediti unaprijed za neko sljedee razbolje. Loa strana koritenja stvarnih trokova u odreivanju transferne cijene je taj to menadment prodajnog odjela gubi poticaj za kontrolom trokova, jer e njihovi trokovi biti pokriveni od strane kupovnog odjela. Tako se neefikasnost prodajnog odjela moe prenositi na kupovni odjel, to
19

http://web.efzg.hr/dok//RAC/Ra%C4%8Dunovodstvo%20odgovornosti%20i%20transferne%20cijene.pdf

29

naravno ima negativne posljedice za kupovni segment, pa tako i poduzee kao cjelinu. Standardni trokovi, za razliku od stvarnih, su unaprijed poznati jer se definiraju pomou objektivnih kriterija i mjerila za neko budue razdoblje i kao takvi slue kao kvalitetan oslonac za odreivanje transfernih cijena. Koritenjem standardnih trokova, svako odstupanje od standarda evidentira se u prodajnom odjelu i tamo se o tome brine. Dakle, standardni trokovi omoguuju objektivniju ocjenu efikasnosti pojedinih odjela i transferne cijene djeluju u pravcu opitimizacije financijskih ciljeva. Ova metoda transfernih cijena je jednostavna, razumljiva i jeftina, a uz sve navedeno njene prednost jest to sve potrebne infomacije o trokovima, koje su potrebne za odreivanje transferne cijene, moe se pribaviti u raunovodstvenim evidencijama poduzea. Uz navedene prednosti, ova metoda ima i neke nedostatke. Primjenenom ove metode mogue je da se transferne cijene postave na neprihvatljivoj razini i to moe dovesti do loih poslovnih odluka koje se mogu negativno odraziti na profitabilnost poduzea.

4.3.2.1. Transferne cijene na temelju ukupnih trokova

Kod primjene ove varijante trokovne metode, transferne cijene se mogu odrediti pomou dva naina: ne temelju ukupnih trokova proizvodnje proizvoda i usluga ili na temelju svih ukupnih trokova nastalih u okviru prodajnog segmenta. Ukoliko se transferne cijene temelje na visini ukupnog jedininog troka proizvodnje, ona pokriva sljedee trokovne komponente:20 troak direktnog materijala troak direktnog rada i fiksne i varijabilne ope trokove proizvodnje.

U ovom sluaju prodajni odjel pokriva samo proizvodne trokove dok ostali neprozvodni trokovi nisu pokriveni, a to se negativno odraava na profitabilnost tog odjela. Zbog ovog razloga prodajni odjel forsira svoj plasman na eksterno trite ako na njemu postoji potranja, ali po cijenama veim od ukupnog jedininog troka i na taj nain generiraju dobit. U sluaju da prodajni odjel djeluje na razini punog kapaciteta i ima mogunost svoje proizvode plasirati na eksternom tritu po tekuim trinim cijenama, tada u cilju maksimizacije dobiti mora
20

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 374

30

eliminirati internu prodaju i ukupnu koliinu proizvoda plasirati na eksterno trite. Suprotno, ako odjel ne djeluje na razini punog kapaciteta i ne moe svu svoju koliinu proizvodnje plasirati na eksterno trite, odjel u cilju maksimizacije svoje dobiti mora teiti to veoj prodaji na eksternom tritu, a ostatak prodati na internom tritu po transfernoj cijeni koja ne smije biti nia od ukupnih varijabilnih trokova. U ovom sluaju, svaka transferna cijena vea od ukupnih jedininih varijabilnih trokova generira dobit prodajnog odjela. Kao to je prethodno navedeno, transferna cijena se moe odrediti i pomou ukupnih trokova prodajnog odjela. Transferna cijena definirana na temelju ukupnih trokova prodajnog segmenta ukljuuje pored prethodno navedenih proizvodnih trokova (troak direktnog materijala, troak direktnog rada, fiksni i varijabilni opi trokovi proizvodnje) i sve ostale neproizvodne trokove:21 trokove prodaje trokove administracije (uprave).

Na ovaj nain transferna cijena u internoj prodaji pokriva sve proizvodne i neproizvodne trokove. Sa stajalita prodajnog odjela ovako definirana cijena je prihvatljiva, no sa aspekta poduzea ima neke nedostatke. Prije svega gubi se poticaj za kontrolom trokova budui da se svi trokovi prodajnog odjela pokrivaju transfernom cijenom, i na ovaj nain se neefikasnost prodajnog odjela transfernim cijenama prenosi na kupovni, a isto tako se i potencijalne efikasnosti prodajnog odjela prenose kupovinom njegovih proizvoda i usluga. Zbog svega navednog smatra se da ova varijanta iskrivljuje sliku profitabilnosti pojednih odjela unutar poduzea. Meutim, najvei nedostatak ove metode dogaa se u sluaju kada transferna cijena na temelju ukupnih trokova via od najnie trine cijene. U ovoj situaciji kupovni odjel je stimuliran na kupovinu proizvoda na eksternom tritu umjesto na internom, a prodajni odjel zbog visoke cijene ne moe svoju robu plasirati na eksterno trite i na taj nain poduzee generira gubitke.

21

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 376

31

4.3.2.2. Transferne cijene na temelju varijabilnih trokova

Jedan od naina utvrivanja transfernih cijena pomou trokova jest metoda na temelju varijabilnih trokova, odnosno prema visini jedininog varijabilnog troka. Pri tome postoje dvije mogunosti odreivanja transferne cijene na temelju varijabilnih trokova:22 odreivanje transferne cijene na temelju jedininog varijabilnog troka proizvodnje i odreivanje transferne cijene na temelju ukupnog jedininog varijabilnog troka. troak direktnog materijala, troak direktnog rada i varijabilne ope trokove proizvodnje.

U prvoj mogunosti transferna cijena ukljuuje odnosno pokriva sljedee trokove:23 -

U drugom sluaju, transferna cijena, uz sve prethodno navedeno obuhvaa i varijabilne trokove prodaje. Meutim, u oba sluaja transferna cijena ne pokriva fiksne trokove. Zbog toga menadment prodajnog odjela nema poticaja za internu prodaju svojih proizvoda po ovako utvrenim cijenama jer ne generira dobit i zato e preferirati eksternu prodaju po trinoj cijeni koja uz pokrie trokova generira dobit. Ukoliko ne postoji eksterno trite tada je prodajni segment zarobljenik kupovnog te nema neke odreene mogunosti pomou kojih bi poveali profitabilnost prodajnog centra. Treba istaknuti da transferne cijene utemeljene na varijabilnim trokovima mogu djelovati u pravcu optimizacije financijskih ciljeva poduzea i poveanje profitabilnosti prodajnog odjela, ali samo u kratkom roku. Zato to su fiksni trokovi u kratkoronom razmatranju irelevantni za donoenje odluka o cijenama budui da se ne mijenjaju. Glavna prednost ove metode jest mogunost poveanja profitabilnosti u kratkom roku te oigurava najbolje koritenje resursa poduzea kao cjeline. Kao nedostatak moe se istaknuti da je poveanje profitabilnosti mogue samo u kratkom roku, ne i dugorono, isto tako ova metoda nije pogodna za objektivnu ocjenu profitabilnosti pojedinih segmenata jer omoguuje kupovnom centru ostvarivanje dobiti na raun prodajnog, a samim time daje i iskrivljenu sliku o profitabilnosti pojedinih dijelova poduzea.

22 23

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 377 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 377

32

4.3.2.3. Transferne cijene na temelju ukupnih ili varijabilnih trokova uveanih za maru

Ova metoda odreivanja transfernih cijena temelji se na svim prethodno opisanim trokovnim metodama s time da se jo dodaje odreeni iznos mare. U skladu s tim postoje sljedee mogunosti odreivanja transfernih cijena:24 1. transferne cijene na temelju jedininog varijabilnog troka proizvodnje uveanog za odreenu maru 2. transferne cijene na temelju jedininog varijabilnog troka uveanog za odreenu maru 3. transferne cijene na temelju ukupnog jedininog troka proizvodnje uveanog za odreenu maru 4. transferne cijene na temelju ukupnog jedininog troka uveanog za odreenu maru. Ove dopune osnovnih varijanti korsite se kako bi se djelomino umanjili nedostatci trokovnih metoda odreivanja transfernih cijena. Primjerice, u sluaju odreivanja transferne cijene na temelju varijabilnog troka proizvodnje uveanog za maru, iznos mare koristi se kako bi se pokrili neproizvodni i fiksni trokovi, dok u sluaju metode ukupnog varijabilnog troka uveanog za maru, ona slui za djelomino pokrie trokova. U sluaju primjene varijante jedininog troka proizvodnje plus mara, mara ima za funkciju da parcijalno pokrije neproizvodne trokove. Ako se transferna cijena odreuje na temelju ukupnog troka uveanog za maru, tada mara predstavlja izravnu dobit prodajnog centra budui da su svi trokovi obuhvaeni transfernom cijenom.

4.3.3. Pregovaraka metoda

Pregovarakom metodom transferna cijena se odreuju pregovorima izmeu prodajnog i kupovnog centra, a naziva se jo unutarkompanijska cijena. Tako dogovorena cijena se kree izmeu varijabilnog troka prodajnog odjela i trine cijene kupovnog odjela i zahvaljujui
24

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 379

33

tome ona se nalazi u podruju optimalne transferne cijene koja djeluje u pravcu optimizacije financijskih ciljeva poduzea. Ona predstvalja najuinkovitiju metodu jer sami sudionici procesa prodaje postavljaju transfernu cijenu. Primjena ove metode karakteristina je za decentralizirana poduzea u kojima menaderi niih organizacijskih jedinica imaju autonomiju za donoenje odluka o kupnji ili prodaji, izboru trita te odreivanju cijene. Meutim, moe se desiti da sudionici pregovarakog procesa ne postignu sporazum, tada glavni menadment djeluje kao arbitrator kako bi se

izbjegao potencijalni konflikt. U ovoj metodi sam proces pregovaranja predstavlja najveu prednost, ali isto tako i nedostatak. Pregovaraki proces s jedne strane moe eliminirati meusobne konflikte, s druge strane ih isto tako moe i produbiti. Kolika e transferna cijena biti znaajno ovisi o pregovarakoj snazi pojedinog menadera i to moe djelovati suboptimalno na ciljeve poduzea kao cjeline.

4.3.4. Dvostruke cijene

Pri odabiru metode odreivanja transfernih cijena treba uzeti u obzir da svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Svaka metoda nije u svim okolnostima pogodna za upotreba stoga one nisu konstantne, ve se one periodiki revidentiraju kako bi se, ako je potrebno, prilagodile novo nastalim uvjetima. Takoer, pri internom transferu izmeu pojedinih segmenata istog poduzea, ne mora se koristiti jedna transferna cijena, nego se jedna transakcija moe moe evidentirati po dvije cijene. U prodajnom centru se se transakcija evidentira po jednoj transfernoj cijeni, a u kupovnom segmentu po drugoj i zato se ova metoda odreivanja transfernih cijena zove metoda dvostrukih cijena. Ova metoda omoguuje svakom centru primjenu transferne cijene kojom se realiziraju eljeni ciljevi centra, a tako i poduzea. Tako na primjer prodajni segment moe interni transfer proizvoda ili usluga evidentirati po trinoj cijeni (ukoliko postoji) ili po nekoj dogovorenoj cijeni u procesu pregovaranja, dok kupovni segment taj isti transfer iskazuje po trokovnoj transfernoj cijeni, a isto tako je mogua situacija da na primjer prodajni segment koristi trokovnu transfernu cijenu za evidentiranje internog transfera proizvoda ili usluge, dok kupovni segment

34

primnjenjuje trinu cijenu25. Dakle, za ovu metodu karakteristino je da se transfer u prodajnom segmentu iskazuje po viom iznosu, a u kupovnom po najniem koji moe biti u visini varijabilnih trokova, ali ne i nii. Na taj nain postie maksimizacija dobiti u oba segmenta, meutim iz toga proizlazi i najvei nedostatak ove metode, a to jest da transferna cijena nije jednaka u prodajnom i kupovnom segmentu. Zbog toga se razlika izmeu te dvije cijene evidentira na posebnom kontu koji se vodi na razini poduzea, a navedeno ima za posljedicu to da parcijalna dobit segmenata nije jednaka dobiti poduzea. Ali bez obzira na ovaj nedostatak, primjena dvostrukih transfernih cijena prua i sljedee prednosti odnosno koristi: dvostruke transferne cijene potiu prodajni segment na maksimizaciju dobitite u isto vrijeme pruaju kupovnom segmentu relevantne informacije o trokovima potrebne za kratkorono odluivanje dvostruke transferne cijene poboljavaju usklaenost ciljeva budui je svaki menader motiviran za veim angairanjem u unutarkompanijskim transferima nego u eksternim kupovinama dvostruke transferne cijene smanjuju konflikte izmeu menadera prodajnog i kupovnog segmenta, s obzirom da nema potrebe za pregovarakim procesom utvrivanja transferne cijene.

4.3.5. Komparacija metoda odreivanja transfernih cijena

Nakon uvida u brojne metode odreivanja transfernih cijena, postavlja se pitanje koje metode primjeniti. Naalost ne postoji metoda kojom se mogu ostvariti svi eljeni ciljevi poduzea. Primjena odreene metode odreivanja transfernih cijena ovisi brojnim faktorima kao to su na primjer ciljevi koji se ele ostvariti, specifinosti poduzea koji definira transferne cijene i spacifini uvjeti u kojima poduzee posluje. Jednom metodom ne mogu se osvariti svi eljeni ciljevi poduzea, stoga se mora odrediti koji e ciljevi biti prioritet i u skladu s tim izabrati metodu. Prilikom izbora metode odreivanja transfernih cijena, potrebno je analizirati primjerenost pojedine metode s aspekta ispunjavanja sljedeih kriterija26:

25 26

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 382 Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 383

35

usklaenost ciljeva pojedinih segmenata s ciljevima subjekta kao cjeline odnosno usklaenost ciljeva poticanje odnosno motivacija menadera na djelovanje u pravcu realizacije ciljeva na razini subjekta omoguavanje objektivne ocjene uspjenosti menadera pojedinih segmenata ouvanje razine autonomije menadmenta pojednih segemenata.

Zbog specifinosti svake metode odreivanja transfernih cijena, prilikom odabira odreene metode potrebno je provesti komparativnu analizu mogunosti i doprinosa pojedine metode. Usporedbe primjene pojednih metoda odreivanja transfernih cijena s aspekta njihovog zadovoljavanja navedenih kriterija prikazana je u sljedeoj tablici.

36

Tablica 5. Komparacija primjene metoda odreivanja transfernih cijena CollegeKKriteriji Usklaenost ciljeva New Trina metoda Da u sluaju postojanja savreno konkurentskih trita Da Trokovna metodastudents Ne uvijek Pregovaraka metoda Da

Motivacija menadera

Ocjena uspjenosti menadera

Da u sluaju postojanja savreno konkurentskih trita

Da, ukoliko su transferne cijene temeljene na standardnim trokovima, ako su transferne cijene temeljene na stvarnim trokovima uzrokuju manji poticaj za kontrolom trokova Ne omogudava ukoliko transferne cijene ne prelaze ukupne trokove Ne, jer su transferne cijene definirane na temelju pravila Korisna za utvrivanje ukupnih trokova proizvoda I usluga; jednostavna za implementaciju

Da

Ouvanje anatomije menadera Ostali faktori

Da u sluaju postojanja savreno konkurentskih trita Problemi kod nepostojanja trita ili kod nesavrenih trita

Da, ali transferne cijene su pod utjecajem pregovarake modi pojedinih sudionika Da, jer se temelji na pregovorima izmeu segmenata Pregovori mogu uzimati previe vremena i napora te se moraju ponavljati ukoliko se promjene uvjeti pod kojima su odreene transferne cijene

Izvor: Upravljako raunovodstvo

Kao to se moe vidjeti iz navedene tablice, niti jedna od svih navedenih metoda odreivanja transfernih cijena ne ispunjava u potpunosti sve kriterije, meutim, na osnovi navedenih kriterija koje zadovoljavaju mogu se rangirati ne sljedei nain: 1. pregovaraka metoda, 2. trina metoda i 3. trokovna metoda.

37

Dakle, kao najprimjerenija metoda smatra se pregovaraka metoda s obzirom na kriterije koje ispunjavaju, a najneprimjerenijom metodom smatra se trokovna metoda. Ipak, treba naglasiti da primjerenost pojedine metode ovisi i o drugim faktorima te da navedeni kriteriji nisu ni jedini ni najvaniji, ve da to ovisi o specifinostima samog subjekta koji formira sustav transfernih cijena27. Navedeni kriteriji su najei kriteriji koje se uzimaju u obzir prilikom odreivanja transfernih cijena, ali isto tako oni se mogu mijenjati i nadopunjavati te najvie ovise o karkteristikama samog subjekta i okoline u kojoj posluje.

27

Gulin D., Jankovid S. I sur: Upravljako raunovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 385

38

5. ZAKLJUAK

Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru raunovodstva i to onom dijelu koje se naziva upravljako raunovodstvo. Njegova zadaa je da prua raunovodstvene informacije, prije svega internim korisnicima, odnosno menadmentu poduzea koje ih koristi u donoenju valjanih odluka. Dakle, kako bi menadment donosio dobre odluke, neophodno je imati kvalitetnu informacijsku podlogu kako bi se odluke donosile imajui u vidu sve bitne faktore koji na nju utjeu. Poslovni plan poduzea i decentralizacija poduzea na centre odgovornosti nosi znaajnu ulogu u tome. Poslovni plan poduzea slui kao priprema uspjenog posla i kao vodi za njegovu izvedbu. Poslovni plan mora biti jasno napisan i treba predstvljati viziju i budue planove poduzea, a pomae zaposlenicima u poduzeu da djeluju usklaeno. Poslovni plan je ipak najpotrebniji glavnom menadmentu poduzea koje ga koristi za analizu uinkovitosti, odnosno sposobnosti ispunjenja planiranih ciljeva, te analizu i eliminaciju eventualnih odstupanja. Poslovni plan poduzea veoma je bitan zbog nestabilnog poslovnog okruenja u kojem planiranje neophodno te mu pomae u poslovanju na taj naina da predvidi znaajne vanjske i unutarnje imbenike koji su bitni u odluivanju. Decentralizacija poduzea bitna je zato to se odluke donose na svim razinama poduzea, a donose ih menaderi koji su najbolje upoznati s problemom kojeg treba rijeiti. Brojne prednosti dolaze decentralizacijom poduzea i formiranjem organizacijske strukture sa centrima odgovornosti. Centri odgovornosti imaju zadau da prikupljaju i razvrstavaju informacije koje su potrebne za odluivanje i izvjetavaju o internim radnim procesima unutar poduzea. I to je moda i najvanije, omoguavaju poduzeu da osigura odgovarajuu razinu kontrole na svim razinama poduzea. Tako trokovni centar odgovornosti ini temelj za uinkovitu kontrolu trokova, dakle usmjeren je na efikasnost kontrole trokova i njihovu racionalizaciju. Prihodni centar odgovrnosti usmjeren je na prihode, njhovu planiranu visinu i strukturu. Profitni centar je ve sloeniji. On pazi na trokove, realizaciju proizvodnog programa, prodaju proizvoda i usluga s ciljem ostvarivanja to vieg profita. Investicijski centar treba pomoi u odluci to e se raditi s tim profitom. Njegova je zadaa prezentacija informacijske podloge koja prikakazuje rentabilnost ulaganja, a glavni menadment na osnovu toga donosi odluku. Trasferne cijene su veoma vane za centre odgovornosti
39

predstavlja moda i najvaniji instrument centara odgovornosti u trinoj utakmici. Takoer su znaajne za ocjenu performansi odgovornog menadera, ali i performansi centra odgovornosti ime naravno utjee i na profitabilnost poduzea kao cjeline. Meutim, treba biti oprezan u odreivanju transferne cijene jer treba uzeti u obzir mnoge imbenike koji utjeu na njih i zato postoje razne metode odreivanja transfernih cijena. Svaka metoda odreivanja transfernih cijena ima svoje prednosti i nedostatke, a izbor pojedine metode ovisi prvenstveno o tome koje financijske ciljeve elimo ostvariti. Poslovni plan poduzea i raunovodstvo odgovornosti slue kao znaajan izovr informacija u poduzeu te na taj nain osiguravaju osnovu za informacijsku podlogu koja olakava odluivanje to ima izuzetan doprinos u poslovanju i u konanici ima veliki utjecaj na profitabilnost poduzea.

40

Literatura
1. Gulin D., Jankovi S., Drai Lutilsky I., Perevi H., Peri M., Vaiek V.; Upravljako raunovodstvo, Rrif, Zagreb 2012. 2. Peri M., Jankovi S.; Menadersko raunovodstvo, Rrif, Zagreb 2006. 3. Polimeni R.S., Handy S.A.,Cashin J.; Trokovno raunovodstvo, Faber & Zgombi plus, Zagreb 1999. 4. hr.wikipedija.org/wiki/Poslovni_plan 5. Perevi H.; Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 2008.

41

Popis tablica
1. Tablica 1. Fleksibilni proraun trokovnog centra: Poduzee xy Izvor: Perevi H.; Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 2008. 2. Tablica 2. Fleksibilni proraun prihodnog centra: Poduzee xy Izvor: Perevi H.; Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 2008. 3. Tablica 3. Fleksibilni proraun profitnog centra: Poduzee xy Izvor: Perevi H.; Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 2008. 4. Tablica 4. Fleksibilni proraun investicijskog centra: Poduzee xy Izvor: Perevi H.; Raunovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 2008. 5. Tablica 5. Komparacija primjene metoda odreivanja transfernih cijena Izvor: Gulin D., Jankovi S., Drai Lutilsky I., Perevi H., Peri M., Vaiek V.; Upravljako raunovodstvo, Rrif, Zagreb 2012.

42

You might also like