Who Stole My Customer ??El libro pretende introducir nuevosenfoques que permitan manteneruna base de clientes. En él se pre-tende ayudar a entender y adoptarla perspectiva del cliente. Lostemas más relevantes son presenta-dos tanto desde el punto de vista deeste como de la compañía, ya queel autor considera que ambas visio-nes no son antagónicas, sino recon-ciliables. Cada capítulo concluyecon una serie de ejercicios de refle-xión llamado You are the Customero Usted es el cliente.
EL ABANDONO DE LOSCLIENTES: UN ASUNTO PARAPONERSE EN MARCHA
En el ambiente contemporáneo delos negocios, los productos de unaempresa tienden a parecerse muchoa los de sus competidores. Puedeque cuando una empresa introduceun nuevo producto en el mercado,en ese momento la idea sea única.Sin embargo, al poco tiempo de suaparición, los competidores copianel producto y se crean versionessimilares que en ocasiones mejoranal original. Pero más allá de lassimilitudes entre los productos,existen razones específicas por lascuales los clientes se decantan porunos o por otros. ¿Podemos decirque una decisión de compra se basaen los productos o servicios o hayotros factores que entran en juego?¿La decisión se debe a su conoci-miento de los productos y serviciosde esa empresa? ¿La experienciadel cliente con los "puntos críticosen el proceso de compra" o "touch-points" (búsqueda de información,selección, compra, pago, entrega,utilización del bien o servicio y ser-vicio post-venta) influye en su deci-sión de volver a comprar esa marcao, por el contrario, abandonarla?En el pasado, los clientes, a pesarde los malos servicios que pudiesenrecibir, permanecían vinculados alas empresas porque era más difícilencontrar productos y servicios.Aspectos como proximidad geográ-fica o relaciones previas podían darbase a una relación comercial másduradera. Hoy en día, los avancestecnológicos, en los medios decomunicación y en los mismos servi-cios, han disminuido el valor deesos dos factores en el momento derealizar una compra. Los serviciosde entrega nocturna o al díasiguiente, así como Internet, hanhecho que la búsqueda de un pro-ducto que se adecue a nuestrasnecesidades sea global. Nuestrasexperiencias durante los puntoscríticos en el proceso de compra o"touchpoints" cobran mayor rele-vancia para mantener un vínculo oabandonar una empresa con la quetenemos una relación. Y es que laalternativa del cambio está alalcance de nuestras manos: bastacon oprimir un botón de nuestroordenador.
Cuando nuestras anteriores venta-jas y fortalezas son la causa denuestra actual debilidad.
Las interacciones durante los pun-tos críticos en el proceso de compray la infraestructura de apoyo estádiseñada desde la perspectiva de laempresa para optimizar los proce-sos internos, basándose en unacomprensión mínima de aquello quesatisface al cliente. La realidad esque muchas empresas imponen asus clientes criterios que ellas mis-mas no están dispuestas a permitirque se les apliquen en sus tratoscon otras empresas. Es necesarioentender que los consumidores soloquieren un trato justo y productosque se adecuen a sus necesidadesdiarias. Por ello, comprender lasexpectativas y necesidades de gru-pos de consumidores es clave pararetenerlos como clientes.El autor pone como ejemplo el casode un fabricante de coches de pres-tigio en los Estados Unidos que fueadquirido por una empresa euro-pea. La compañía comenzó a perderrápidamente una importante cuotade mercado, en torno al 70%. Losdirectivos no entendían por quésucedía. En una de las juntas salió arelucir que en muchos de sus salo-nes de exposición, los clientes, trasver los coches, se quejaban de queestos no tenían un sujetavasos parael café. Inmediatamente, uno delos directivos europeos protestó yseñaló de manera furiosa que ellosfabricaban coches para conducir yno para tomar café.Thompson llega a la conclusión deque los propios directivos eran elpeor enemigo de la empresa y losresponsables del problema. La for-taleza y los éxitos anteriores comofirma enfocada a productos demarca se habían convertido en sumayor evidencia de debilidad. Elmundo había cambiado y tambiénlas necesidades de los consumido-res, pero los directivos no. El autorconsidera que las empresas de granéxito deben andarse con cautelaporque se enfrentan a dos elemen-tos negativos: la arrogancia y lainercia, que no permiten ver a susdirectivos cuándo los mercados evo-lucionan. Por tal motivo, las empre-sas exitosas necesitan gestorescapaces de percibir los cambios yreaccionar para hacer los ajustes ytransformaciones necesarios.Los mismos atributos que han con-tribuido al ascenso de una empresa,como el orgullo por sus productos oel servicio basado en un conoci-miento especializado, pueden pro-vocar su caída si no se escuchanatentamente las sugerencias de losconsumidores. Muchas compañíastienen en sus propias plantillas per-sonas que pueden asesorar a la pro-pia empresa sobre sus necesidadeso hacer las compras sin tener querecurrir a nadie para que les aseso-re. No requieren que ningún vende-dor les diga qué necesitan o cómose usan sus productos. Pero tambiénexisten los directivos para quienes"la cultura de la empresa" estableceque tienen poco que aprender de la"gente de afuera". Como nadieconoce mejor que ellos su negocio,no prestan atención a consultoresexternos. Los años de éxito de laempresa les avalan… ParaThompson, este tipo de empresasmarcadas por los dos pecados cardi-nales del mundo empresarial, laarrogancia y la resistencia al cam-bio, se halla próximo a perder amuchos de sus clientes, que se irána otra parte a buscar soluciones asus necesidades. ¿Quién les robó asus clientes?
El concepto "boutique" o la alter-
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