A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

DESVERTICALIZANDO A CADEIA DE VALOR DA INOVAO ATRAVS DA INOVAO ABERTA

Fabiano Armellini (EPUSP) armellini@allagi.com.br Paulo Carlos Kaminski (EPUSP) pckamins@usp.br

O artigo tem por objetivo comparar o modelo de cadeia de valor da inovao proposta por Hansen e Birkinshaw (2007) com o paradigma de inovao aberta (Open Innovation) descrito e popularizado por Chesbrough (2003). A cadeia de valor da inovvao um modelo de referncia linear composto por trs etapas: a gerao de idia; a converso de idias e a difuso de idias. Nesse modelo, o potencial inovador de uma empresa deteminado pelo elo mais fraco da corrente. Open Innovation, por sua vez, um paradigma que pressupe que no cenrio atual as empresas podem e devem usar de idias internas e externas, assim como caminhos internos e externos para o mercado. O artigo procura mostrar que embora Hansen e Birkinshaw limitem a aplicao da Open Innovation gerao externa de idias, na verdade o conceito mais amplo: sua proposta desverticalizar a cadeia de valor da inovao. Palavras-chaves: gesto da inovao, inovao aberta, cadeia de valor

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1.1. 2. Introduo A inovao cada vez mais reconhecida como uma fundamental fonte de vantagem competitiva s empresas. Governos de todo o mundo industrializado trabalham para ajudar estimular seus empresrios a investir em inovao como nica forma de uma nao continuar competitiva no cenrio globalizado. Por conta do papel estratgico que a inovao assume hoje na sociedade, multiplicam-se as publicaes sobre o tema inovao. Diferentes modelos, conceitos, classificaes e paradigmas enriquecem a literatura sobre o assunto, que de interesse tanto acadmico quanto empresarial. O presente artigo tem por objetivo traar um paralelo entre duas abordagens que versam sobre inovao para por fim buscar harmoniz-las. Por um lado, a cadeia de valor da inovao (CVI), proposta por Hansen e Birkinshaw (2007), que apresenta um modelo de referncia para empresas que queiram mensurar e melhorar o seu potencial de inovao. Por outro lado, o paradigma da inovao aberta, ou Open Innovation (OI), descrito e popularizado por Chesbrough (2003) em seus muitos artigos e livros sobre o tema. Hansen e Birkinshaw, em seu artigo The innovation value chain (2007), modelam a CVI como um ciclo linear composto por trs etapas (os elos da cadeia): a gerao de idias; a converso dessas idias em produtos, servios ou processos; e a difuso das mesmas idias. Sustentam que o potencial inovador de uma empresa determinado pelo elo mais fraco da cadeia e propem ento que as empresam saibam identificar os seus pontos fracos para melhorar o seu desempenho na funo de inovar. No referido artigo, Hansen e Birkinshaw chegam a citar OI como uma alternativa para empresas que identifiquem a necessidade de melhorarem seus sistemas de busca externa no processo de gerao de idias (HANSEN e BIRKINSHAW, 2007). Em contrapartida, Chesbrough define OI como um paradigma que assume que as empresas podem e devem usar idias externas e internas, assim como caminhos internos e externos para o mercado (CHESBROUGH, 2003). Comparando-se a definio de Chesbrough com a aplicao que Hansen e Birkinshaw fazem de OI, nota-se que para esses ltimos o impacto de OI limitar-seia gerao de idias, ao passo que o primeiro sustenta que OI tambm envolve o uso de caminhos externos ao mercado, o que tem impacto sobre a converso e difuso de idias, dentro do modelo de CVI de Hansen e Birkinshaw. Parece existir entre esses autores, portanto, uma diferena de entendimento sobre o real papel da OI na CVI. Para analisar com detalhe essa aparente disparidade, o presente artigo est estruturado da seguinte forma: no item 2 apresenta-se e discute-se com detalhe o conceito de CVI e sua aderncia realidade das empresas; no item 3 passa-se a analisar e discutir o paradigma do OI no mesmo contexto; no item 4 discute-se o real valor de OI dentro da CVI e suas implicaes, que so analisadas no item 5. 3. Cadeia de valor da inovao 3.1. O que uma cadeia de Valor? O conceito de cadeia de valor remete obra de Michael E. Porter. O entendimento geral sobre esse termo deriva da metodologia de anlise de cadeia de valor, que apresentada em seu

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livro clssico The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985). Pode-se definir cadeia de valor como um modelo que relaciona como uma atividade de negcio recebe matrias-primas como entrada, adiciona valor a elas atravs de diversos processos, e entrega valor aos consumidores atravs de produtos acabados. A chamada anlise da cadeia de valor, proposta por Porter, uma ferramenta para definir os objetivos estratgicos de um negcio, e tem sido modelo de referncia para muitas empresas definirem sua atuao no mercado. Deriva da anlise de Porter que um bom modelo de negcios aquele que permite melhor captura do valor gerado ao longo da cadeia. Melhor do que dominar todas as etapas da cadeia, focar nos elos de maior agregao de valor, eliminando, terceirizando ou minimizando os custos nas atividades de menor agregao de valor da cadeia pode ser uma estratgia interessante para uma empresa que domina um setor aumentar sua eficincia operacional. Essa priorizao abre espao para que novos players possam entrar nos nichos que se formam dentro da cadeia de valor, que relegam para si os elos de menor agregao de valor, com alguma proposta diferenciada que transformem esses nichos em oportunidade para esses players, como por exemplo atravs de uma oferta em escala. Esse processo de desverticalizao que vem sendo observado em muitos setores da economia nas ltimas dcadas acompanha o raciocnio da anlise de Porter. o caso, por exemplo, da indstria txtil brasileira em que, desde a abertura da economia da dcada de 90, observa-se uma segmentao cada vez maior da cadeia de valor em diversos players que se especializam em alguns poucos elos da cadeia de valor txtil, em contraposio a um cenrio anterior em que poucos players dominavam todas as etapas da cadeia, desde a obteno das fibras, passando pela fiao, pela tecelagem, malharia, confeco de vesturios e distribuio at a venda ao consumidor final (VALOR ECONMICO, 2006). Embora o modelo seja desenhado para setores industriais de produo, distribuio e comrcio, o conceito de cadeia de valor tem extenso mais ampla, e o mesmo tipo de anlise pode ser feita para servios ou aspectos de natureza gerencial e organizacional, como a aplicao que Hansen e Birkinshaw fazem ao propor uma cadeia de valor para a o processo de inovao em uma empresa. 3.2. O que inovao? Antes de analisar a CVI, convm discutir brevemente sobre o conceito de inovao em si. Essa, porm, uma discusso muito mais complexa do que a primeira. Se por um lado, existe um consenso no entendimento do termo cadeia de valor, o mesmo no ocorre com relao ao termo inovao. No contexto das cincias econmicas, o termo foi introduzido por Joseph Schumpeter, com o conceito de destruio criadora (1943), que explica o processo de inovao a partir do empreendedorismo. Segundo Schumpeter, o que leva a economia a sair de um estado de equilbrio e entrar em um processo de expanso o surgimento de alguma inovao. Exemplos de inovaes que alteram o estado de equilbrio so a introduo de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo ou de comercializao de mercadorias; a conquista de novas fontes de matrias-primas, ou, por fim, a alterao da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monoplio. A introduo de uma inovao no sistema econmico chamada por Schumpeter de ato empreendedor, realizada pelo empresrio empreendedor, visando a obteno de um lucro (1957).

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Depois de Schumpeter, o termo inovao foi desenvolvido dentro da teoria organizacional. Sob a ptica dessa teoria, a inovao no deve ser vista apenas como um processo isolado, fruto de uma mente criativa e empreendedora: essa seria apenas uma das fontes de inovao. A inovao deve ser vista como um processo, que pode e deve ser gerenciado, e que constitui um ingrediente indispensvel para um crescimento sustentado, que protege os ativos tangveis e intangveis contra a eroso do mercado (DAVILA et al., 2007) Existe uma tendncia a se associar a inovao a atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), que uma viso limitadora do conceito de inovao, ou mesmo de inovao tecnolgica. A inovao deve ser vista como um fenmeno que se realiza no mercado, no necessariamente atrelado ao desenvolvimento de alta tecnologia, em projetos de desenvolvimento de risco. (HAMEL e SAYAGO, 2007) Por conta da teoria de sistemas de inovao, que preconizam a interveno do Estado para fomentar a inovao na indstria, para que se possa legislar sobre inovao dentro dos pases, faz-se necessrio todo um arcabouo jurdico que defina os conceitos de pesquisa, desenvolvimento e inovao. Essa motivao originou uma srie de publicaes da Organizao para Cooperao do Desenvolvimento Econmico (OCDE) que ficou conhecida como famlia Frascati. Dessas publicaes, destacam-se o Manual de Frascati (OCDE, 2002), que delimita as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, o Manual de Oslo (OCDE, 2004), que define as atividades de inovao, e mais recentemente uma publicao dedicada a tratar das relaes da Open Innovation em redes globais (OCDE, 2008). Nesse artigo, o termo inovao adotado como uma transformao que se realiza no mercado. Aproveitando a definio de produo de servio de Zarifian, a inovao um processo que transforma as condies de existncia de um indivduo ou de um grupo de indivduos (2001). Esse processo pode ser um novo produto ou servio, embora essa definio no se limite apenas a esses dois pontos. No ser trata apenas de P&D, nem tampouco requer o uso de tecnologia nova, embora o emprego da tecnologia em geral seja necessrio para concretizar a inovao. Com esses termos definidos, passa-se anlise da CVI proposta por Hansen e Birkinshaw. 3.3. O modelo de cadeia de valor da inovao A cadeia de valor da inovao pode ser definida, segundo o modelo de referncia proposto por Hansen e Birkinshaw (2007), como o conjunto de atividades que esto contidas dentro do processo de inovar.

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Figura 1 Cadeia de valor da inovao (HANSEN e BIRKINSHAW, 2007) Conforme se pode depreender da Figura 1, a CVI composta por trs fases lineares, a saber: 1. Gerao de idias, esta por sua vez dividida em trs classes: - Dentro de uma unidade da empresa - Atravs de colaborao entre unidades internas - Atravs de formao de redes externas 2. Converso de idias, por sua vez dividida em duas etapas: - Seleo de idias - Desenvolvimento de idias 3. Difuso das idias Segundo Hansen e Birkinshaw, uma empresa realmente inovadora deve levar os trs elos da cadeia em considerao: seu potencial inovador determinado por seu elo mais fraco. A partir disso, os autores propem s empresas que estabeleam processos gerenciais e mtricas que as ajudem a identificar o seu elo fraco, determinar a estratgia de inovao mais adequada para ela e dar aos seus funcionrios novos papis, como prospectores, conversores ou difusores de idias, conforme a necessidade da empresa. No mbito de gerao de idias, a CVI sugere s empresas que estimulem a troca de experincia entre unidades e tambm com o ambiente externo, de forma a criar um ambiente propcio criao de idias. Dentro desse elo da cadeia, os autores sugerem OI como uma das possveis solues para realizar essa troca de informaes com o ambiente externo (HANSEN e BIRKINSHAW, 2007). Quanto converso de idias, os autores defendem que as idias emergentes devam ser protegidas de consideraes de curto prazo e limites oramentrios, atravs da criao de abrigos seguros (safe havens) onde as atividades inovadoras sejam avaliadas conforme critrios de anlise de risco e retorno de investimentos focados em oportunidades de longo prazo. Nesse sentido, propem indiretamente que a empresa faa a gesto da inovao em uma estrutura separada da gesto dos empreendimentos recorrentes da empresa, semelhante proposta da organizao ambidestra de OReilly e Tushman (2004).

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Figura 2 Modelo de organizao ambidestra (OREILLY e TUSHMAN, 2004) Finalmente, com relao difuso, os autores defendem que de nada serve gerar e converter boas idias sem a adeso interna que permita a essa idia chegar ao mercado. Embora o artigo no especifique, parece fazer referncia s funes de marketing, para divulgao dos produtos ou servios gerados por essa cadeia, para que essas idias se concretizem em reais transformaes no mercado, cumprindo o papel da inovao. A CVI parece ser harmnica com relao dinmica da inovao nas empresas. De fato, o motor que gera a inovao so as idias, que precisam de um desenvolvimento e converso em produtos, servios ou processos que resultem numa transformao das condies de existncia do mercado, isto , que resultem propriamente numa inovao. 4. Open innovation novo paradigma A inovao aberta, ou Open Innovation, na forma que exposta e definida por Henry W. Chesbrough, ao contrrio do que o senso comum considera, no se trata de um simples modelo de referncia ou metodologia para empresas que queriam instaurar processos de inovao que facilitem a interao com o ambiente externo. Mais do que isso, a OI se prope a ser uma nova abordagem, uma nova forma de enxergar o processo de inovao. Trata-se, nas palavras de Chesbrough, de um novo paradigma, que ditado no por uma teoria, mas que decorre de transformaes profundas ocorridas na economia e no mercado (CHESBROUGH, 2003). A idia central por trs da OI que pelo fato de hoje o conhecimento estar mais distribudo do que no passado, e por ser um ativo que as grandes empresas no conseguem confinar dentro de seus prprios limites, as empresas no podem depender unicamente de seu prprio potencial de pesquisa interna para promover a inovao, mas devem contar com idias provenientes de fontes externas, que podem ser compradas ou licenciadas em forma de patentes. Adicionalmente, invenes geradas internamente que se mostrem de baixo potencial para utilizao dentro do negcio prprio da empresa devem ser levadas para fora da empresa, atravs de licenciamentos, joint ventures ou spin-offs. (CHESBROUGH, 2006) O paradigma anterior, o da inovao fechada, segue a lgica dos grandes centros de P&D: o de que se uma empresa quiser dominar um setor, deve ter excelncia interna em todas as etapas da cadeia de valor e tambm do processo de inovao: ela deve produzir as melhores idias antes que seus concorrentes, para assim colocar produtos inovadores no mercado primeiro, e conseguir assim uma vantagem competitiva. A propriedade intelectual (PI) dentro desse paradigma encarada como uma ferramenta de defesa contra a concorrncia.

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Chesbrough ilustra a mudana de paradigma da OI usando como exemplo o clssico modelo do funil de desenvolvimento de produtos, conforme proposto por Clark e Wheelwright (1993), ilustrado na Figura 3. O funil de desenvolvimento um modelo de referncia para atividades de P&D no qual, por um lado, entram idias originadas das atividades de pesquisa, que passam por seguidos estgios de anlises, estudos e testes, que auxiliam na tarefa de priorizao e aprovao de oramento para projetos de desenvolvimento. A lgica do funil a de que os seguidos estgios de reviso serviro como filtros para selecionar apenas idias com real potencial de retorno financeiro, dentro do modelo de negcios pr-determinado da empresa.

Figura 3 Funil de desenvolvimento no modelo de inovao fechada (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) Segundo a anlise de Chesbrough, esse modelo serviu perfeitamente na era da inovao fechada, por ser uma excelente ferramenta administrativa para evitar os falsos positivos, que acarretariam em prejuzos com investimento em projetos sem potencial de mercado (CHESBROUGH, 2003). No entanto, por uma srie de fatores, que Chesbrough chama de fatores de eroso do modelo fechado, em muitos setores esse modelo est se tornando cada vez menos lucrativo, pois o crescimento dos custos de P&D muito maior que o aumento da receita gerada pelo mesmo P&D (CHESBROUGH, 2003). Exemplo dessa situao o que vem ocorrendo com o P&D na indstria farmacutica, onde por conta da complexidade cada vez maior dos novos produtos de frmacos, menores ciclos de vida e regulamentaes sanitrias cada vez mais exigentes, os custos de P&D tm crescido em maiores propores do que o crescimento da receita no setor, como ilustra a Figura 4.

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Figura 4 Dados da indstria farmacutica (CHESBROUGH, 2006) Pela OI, a proposta para evitarem esse colapso as empresas tornarem porosos os limites desse funil, como ilustrado na Figura 5, de forma a permitir que idias internas que no modelo fechado seriam filtradas e eliminadas, possam procurar lugar em outros modelos de negcio, com a participao da empresa que gerou a idia, por meio de licenciamento, royalties ou spin out (CHESBROUGH, 2006). Da mesma maneira, por esse funil poroso podem fluir idias externas para que essas sejam absorvidas e incorporadas dentro do modelo de negcios da empresa.

Figura 5 Funil de desenvolvimento no modelo de inovao aberta (CHESBROUGH, 2003) Por se tratar de uma mudana de paradigma, envolve uma mudana de cultura e de postura da empresa em uma srie de aspectos, entre eles a gesto de sua PI. Chesbrough enumera duas sndromes que devem ser evitadas pelas empresas: a sndrome do no inventado aqui (NIH not invented here), muito recorrente em ambientes internos de P&D, em que se desconfia de qualquer tecnologia que tenha sido desenvolvida fora das fronteiras da empresa, e a sndrome do no vendido aqui (NSH not sold here) pela qual as empresas adotam uma postura defensiva na gesto de sua PI, dificultando o licenciamento das tecnologias desenvolvidas internamente para evitar o seu uso pela concorrncia (CHESBROUGH, 2003). Sem entrar no mrito se essa abertura, no nvel que a abordagem prope, uma coisa factvel, o que a OI prope a visualizao de diversas prticas de colaborao j conhecidas e praticadas, tais como co-design, parceria universidade-empresa, desenvolvimento em open

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source, entre outras, apoiadas em uma gesto forte e no-trivial de PI que regulamente todas essas relaes, contextualizando-as dentro de um mesmo cenrio econmico que as propicia e, em certa medida, at as exige para garantir o retorno sobre o investimento em inovao. 5. Open innovation no contexto da cadeia de valor da inovao O prprio Chesbrough, em um artigo de divulgao da OI escrito para MIT Sloan Management Review em 2003, indica indiretamente a relao entre OI e CVI. Segundo ele, muitas empresas esto hoje tendo que redefinir novas estratgias para tirar proveito dos princpios de OI, que se concentram em trs grandes reas: o financiamento, a gerao e a comercializao da inovao (CHESBROUGH, 2003). A questo do financiamento, que diz respeito principalmente s prticas de venture capital, no vem ao caso para a discusso do presente artigo e no ser analisada. A gerao de inovao de forma aberta, segundo Chesbrough, pode ser realizada por quatro tipos de organizaes (CHESBROUGH, 2003): Os exploradores de inovao, especializados em realizar a descoberta a pesquisas realizadas anteriormente dentro de laboratrios de P&D corporativos; Os mercadores de inovao, que codificam tecnologias em propriedade intelectual para de forma agressiva vend-las para outros; Os arquitetos da inovao, que desenvolvem plataformas que permitem a inmeras outras empresas proverem partes do sistema, garantindo que essas partes se conectam de forma coerente Os missionrios da inovao, que criam e melhoram tecnologias em prol de uma causa, como ocorre no desenvolvimento em open source.

Esses quatro tipos esto em perfeita conformidade com o que Hansen e Birkinshaw identificam como fontes externas para gerao de idias. Vale lembrar que OI no nega que deve haver desenvolvimento interno. Pelo contrrio, afirma que sem P&D interno uma empresa no capaz de capturar o valor gerado pela inovao (CHESBROUGH, 2003). Dessa forma, embora Chesbrough no trate das fontes internas, obviamente no as nega. No que tange a comercializao da inovao, Chesbrough identifica dois tipos de organizaes que a praticam (CHESBROUGH, 2003): Os analistas de marketing da inovao, que so sagazes na capacidade de identificar as necessidades de um negcio e identificar quais tecnologias externas devem ser internalizadas numa empresa. Os centros one-stop de inovao, que sabem transformar boas idias j existentes no mercado e adapt-las s necessidades dos usurios finais.

Esses dois tipos de organizao, pela descrio, enquadram-se no elo de converso de idias: os analistas de marketing fazem a seleo das idias, enquanto os centros one-stop especializam-se no desenvolvimento das idias em algo diferenciado ao mercado. Chesbrough conclui o artigo dizendo que embora muitas empresas estejam focando em apenas financiar, gerar ou comercializar a inovao, algumas continuam a fazer as trs coisas.

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(...) Ainda hoje, um nmero significativo de empresas, chamadas fully integrated innovators, continuam alinhadas com o credo da inovao fechada: inovao atravs do controle total (CHESBROUGH, 2003). Ora, por essa citao, se se identifica as funes de inovadores descritas anteriormente com o que Hansen e Birkinshaw associam CVI, fica clara a proposta de OI para a CVI: as empresas no precisam dominar todos os elos da cadeia; elas podem se especializar, apostando numa desverticalizao da inovao. Esse o papel primordial da OI: no contribuir com ferramentas gerenciais em nenhum dos elos da CVI, mas sim fornecer um novo modo de pensar a inovao para permitir o redesenho da estratgia de inovao de uma empresa. 6. Concluses Para que a CVI possa ser propriamente associada a uma cadeia de valor, tal qual definida por Porter, mister que ela possua os mesmos atributos de uma cadeia de valor convencional. Parece ser uma contradio o entendimento de que quando Hansen e Birkinshaw concluem que o potencial inovador de uma empresa determinado pelo elo mais fraco de sua cadeia, isso signifique que a empresa precise dominar todos os trs elos da cadeia. Isso iria contra uma das propriedades de uma cadeia de valor, que a sua potncia de ser dividida por diversos players. No entanto, a interpretao que parece ser a correta da concluso desses autores a de que a cadeia em si deve ser forte. Assim como para qualquer produto, como a indstria txtil mencionada anteriormente, a capacidade produtiva da indstria txtil como um todo determinada pelo elo que hoje gargalo. Na CVI, o importante se lembrar que tudo gira em torno no da empresa, mas da inovao. Se todos os elos so fortes, a inovao fluir bem. Ao contrrio, basta um dos elos ser quebrado para que a inovao seja inviabilizada. Numa cadeia de valor desverticalizada, o melhor modelo de negcios aquele que melhor se apropria do valor gerado na cadeia. O mesmo ocorre na CVI. Por isso conclui Chesbrough em seu artigo intitulado Por que as empresas devem ter modelos de negcio abertos? (2007): Modelos de negcio abertos permitem a uma empresa ser mais eficiente na criao e na captura de valor. Eles ajudam a criar valor ao alavancarem muitas idias, devido a sua incluso em uma maior variedade de conceitos externos. Eles tambm permitem maior captura de valor pela utilizao dos ativos, recursos e reputao de uma empresa no apenas em suas operaes prprias, mas tambm no negcio de outras empresas. (CHESBROUGH, 2007) Por tudo exposto, conclui-se que apesar da aparente divergncia entre CVI e OI, no fundo o conceito explorado por ambas as abordagens so complementares e coerentes entre si. 7. Referncias bibliogrficas CHESBROUGH, H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003. CHESBROUGH, H.W. The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review Spring, 2003 pp.35-41.

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