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Dedicatoria

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Dedicatoria

DEDICATORIA
Nuestro plan de trabajo para la empresa ELECTROSOL lo dedicamos a nuestros Padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestro Docente Ingeniero Jos Paz Machuca quien es nuestro gua en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

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Introduccin

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Introduccin

INTRODUCCIN
Nosotros como equipo de trabajo nos hemos propuesto el reto de realizar un anlisis a fondo de la empresa ELECTROSOL para brindarle un estudio y anlisis completo de Cmo aplicar las diferentes estrategias dentro de un plan estratgico para hacer crecer la empresa en un tiempo de 5 aos a un 10% como mnimo. Si bien es cierto en pequeas empresas el jefe tiene un mayor contacto con los trabajadores por lo que puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal, Cuando la empresa crece se hace difcil para los empresarios comunicarse con todo el personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visin de las metas de la compaa y los valores que dirigirn la operacin de la compaa para el futuro inmediato y a largo plazo. Cuando se habla de planeamiento, sea de Planes de Negocios, o Planeacin Estratgica siempre se recomienda comenzar con la declaracin de misin de la empresa. Este es un paso que muchas veces se minimiza o simplemente se deja de lado, por considerarlo innecesario o en ocasiones irrelevante. Nosotros estamos seguros que es necesario considerar la planificacin y la elaboracin de la declaracin de misin de cualquier empresa como un paso importante. Una declaracin de la misin servir de cimiento sobre el cual descansen todas las decisiones que se tome por los encargados de conducir la empresa.

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CONTENIDO
DEDICATORIA ____________________________________________________________________________________ 2 INTRODUCCIN __________________________________________________________________________________ 4 CONTENIDO_______________________________________________________________________________________ 6 INDICE DE CUADROS __________________________________________________________________________ 10 INDICE DE GRFICOS __________________________________________________________________________ 12 1. INFORMACIN BRINDADA POR LA EMPRESA (DESCRIPCIN DE LA EMPRESA) _ 14 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. NOMBRE DE LA EMPRESA __________________________________________________________________ 14 LOCALIZACIN _____________________________________________________________________________ 14 RESEA HISTRICA ________________________________________________________________________ 14 MISIN DE LA EMPRESA ____________________________________________________________________ 15 VISIN DE LA EMPRESA _____________________________________________________________________ 15 FORTALEZAS DE LA EMPRESA ______________________________________________________________ 15 DEBILIDADES DE LA EMPRESA ______________________________________________________________ 15 AMENAZAS DE LA EMPRESA ________________________________________________________________ 16 OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA __________________________________________________________ 16

2. DECLARACIN DE LA MISIN ___________________________________________________________ 18 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. INTRODUCCIN_____________________________________________________________________________ 18 DECLARACIN DE LA MISIN ACTUAL DE ELECTROSOL _____________________________________ 18 ELEMENTOS DE LA MISIN ACTUAL _________________________________________________________ 19 PROPUESTAS DE DECLARACIN DE MISIN _________________________________________________ 19 FORMULACIN DE LA MISIN FINAL DE LA EMPRESA _______________________________________ 20 LOS STAKEHOLDERS _______________________________________________________________________ 21 EMPRESAS COMPETITIVAS ACTUALES DENTRO DEL MERCADO _____________________________ 21 ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE MISIN _______________________________________________ 23 NUESTRA PROPUESTA FINAL DE MISIN ___________________________________________________ 25 VISION PROPUESTA DE LA EMPRESA ELECTROSOL________________________________ 25

3. EVALUACIN EXTERNA __________________________________________________________________ 27 3.1. AMBIENTE EXTERNO _______________________________________________________________________ 27

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3.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVES APLICADAS A ELECTROSOL ___________________________________ 28 3.3. AUDITORIA EXTERNA: ______________________________________________________________________ 28 3.3.1. FUERZAS ECONMICAS: ___________________________________________________________________ 28 3.3.2. FUERZAS SOCIALES, DEMOGRFICAS, CULTURALES Y AMBIENTALES: _______________________ 29 3.3.3. FUERZAS POLTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES: _____________________________________ 30 3.3.4. FUERZAS TECNOLGICAS: _________________________________________________________________ 31 3.3.5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA:____________________________________________________________ 33 3.4. LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE). _________________________________ 37 3.5. LISTA DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: __________________________________________________ 38 3.5.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO: _______________________________________________________ 41 3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) _________________________________________________ 42 3.6.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO ________________________________________________________ 48 4. EVALUACIN INTERNA___________________________________________________________________ 50 4.1. LA EVALUACIN INTERNA __________________________________________________________________ 54 4.1.1.1. Contacto inicial _______________________________________________________________________ 56 4.1.1.2. Exploracin ___________________________________________________________________________ 56 4.1.1.3. Acuerdo _______________________________________________________________________________ 59 4.1.1.4. Gestin ________________________________________________________________________________ 60 4.1.1.5. Formacin de un comit de seguimiento ___________________________________________ 60 4.1.1.6. Seleccin de un equipo de estudio __________________________________________________ 60 4.1.1.7. Monitoreo _____________________________________________________________________________ 61 4.2. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA ______________________________________________ 61 4.2.1. ORGANIZACIN ________________________________________________________________________ 62 4.2.2. REA ADMINISTRATIVA: ______________________________________________________________ 63 4.2.3. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN ____________________________________ 65 4.2.3.1. INVESTIGACION Y DESARROLLO __________________________________________________ 65 4.2.3.2. FINANZAS: ____________________________________________________________________________ 73 4.2.3.3. CONTABILIDAD:______________________________________________________________________ 75 4.2.3.4. SISTEMAS DE INFORMACIN _______________________________________________________ 75 4.2.4. REA DE COMERCIALIZACIN: _______________________________________________________ 76 4.2.5. REA DE PRODUCCIN: _______________________________________________________________ 78 4.3. LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA: ____________________________________________ 80 4.3.1. ADMINISTRACIN _____________________________________________________________________ 80 4.3.2. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN ____________________________________ 81 4.3.2.1. INVESTIGACIN Y DESARROLLO ___________________________________________________ 81 4.3.2.2. FINANZAS _____________________________________________________________________________ 82 4.3.2.3. SISTEMAS DE INFORMACIN _______________________________________________________ 83 4.3.3. COMERCIALIZACIN ___________________________________________________________________ 84 4.3.4. PRODUCCIN ___________________________________________________________________________ 85 4.4. MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI ______________________________________________ 86 4.4.1. LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES _________________________________________________ 86 4.4.2. LISTADO DE FACTORES CRTICOS: _________________________________________________________ 87 4.4.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO ________________________________________________________ 89 5. ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS ______________________________________________ 91 5.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO: __________________________________________________________ 91 5.2. MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS____________________________________________ 91 5.2.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ___________________________________________________ 92 5.2.2. MATRIZ FODA __________________________________________________________________________ 94

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5.2.3. MATRIZ PEYEA (POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN) _____ 100 5.2.4. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) ______________________________________ 105 5.2.5. MATRIZ INTERNA-EXTERNA: ________________________________________________________ 108 5.2.6. DIVISIN 1: REA DE PRODUCCIN: ______________________________________________________ 108 5.2.7. DIVISIN 2: REA DE COMERCIALIZACIN: _______________________________________________ 112 5.2.8. DIVISIN 3: REA DE ADMINISTRACIN __________________________________________________ 116 5.2.9. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN ___________________________________ 116 5.2.10. MATRIZ MCPE _________________________________________________________________________ 121 5.2.11. OBJETIVO 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS. _________________________________________________________ 126 5.2.12. OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS. _____________________________________________________________________________ 128 6. BSC (BALANCED SCORECARD) _________________________________________________________ 132 6.1. VISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL ______________________________________________ 132 6.2. MISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL ______________________________________________ 132 6.3. GENERALIDADES _______________________________________________________________________ 133 6.4. IMPLEMENTACION DEL BSC EN LA EMPRESA ELECTROSOL _____________________ 133 6.4.1. OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________________ 133 6.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO ________________________________________________________________ 134 6.5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ______________________________________ 134 6.5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA __________________________________________________________ 134 6.5.2. PERSPECTIVA CLIENTES _____________________________________________________________ 134 6.5.3. PERSPECTIVA PROCESO ______________________________________________________________ 134 6.5.4. PERSPECTIVA PERSONAL ____________________________________________________________ 134 6.6. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN _________________________________ 135 6.7. METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARD _____________________________________ 135 6.8. FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS_____________________ 136 6.8.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD _________________________________________________ 136 6.8.1.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 136 6.8.1.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 136 6.8.1.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 136 6.8.2. INCREMENTAR INGRESOS ___________________________________________________________ 136 6.8.2.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 136 6.8.2.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 136 6.8.2.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 137 6.8.3. REDUCIR COSTOS _____________________________________________________________________ 137 6.8.3.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 137 6.8.3.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 137 6.8.3.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 137 6.8.4. AUMENTAR NUESTROS CLIENTES __________________________________________________ 138 6.8.4.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 138 6.8.4.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 138 6.8.4.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 138 6.8.5. DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS _________________________________________________ 138 6.8.5.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 138 6.8.5.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 138 6.8.6. OPTIMIZAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO ____________________________________ 138 6.8.6.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 138 6.8.6.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 139 6.8.7. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SERVICIO AL CLIENTE ___________________________ 139 6.8.7.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 139

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6.8.7.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 139 6.8.8. ADQUIRIR NUEVOS MODELOS DE ELABORACION DE TERMAS ___________________ 139 6.8.8.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 139 6.8.8.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 139 6.8.9. INCREMENTAR LA PUBLICIDAD DE LA EMPRESA _________________________________ 139 6.8.9.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 139 6.8.9.2. OBJETIVOS PRECEDENTES _________________________________________________________ 140 6.8.10. DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL __________________________________ 140 6.8.10.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 140 6.8.10.2. FRECUENCIA ________________________________________________________________________ 140 6.8.11. CREAR BUEN CLIMA LABORAL ______________________________________________________ 140 6.8.11.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 140 6.8.11.2. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 141 6.8.12. CONTAR CON PERSONAL COMPETENTE ____________________________________________ 141 6.8.12.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO ______________________________________________________ 141 6.8.12.2. DESCRIPCIN DEL INDICADOR: EVALUACIN DE PERSONAL _________________ 141 6.8.12.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN ________________________________________________ 141 6.8.13. RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS _______________________________________________ 141 6.8.14. TABLERO DE MANDO ESTRATEGICO ________________________________________________ 142 ANLISIS DEL BALANCED SCORECARD ______________________________________________________ 143 6.8.15. MAPA ESTRATGICO GENERAL______________________________________________________ 144 6.8.15.1. MAPA ESTRATGICO POR OBJETIVOS ____________________________________________ 145 6.8.16. CUADRO DE CONTROL INTEGRAL__________________________________________________________ 147 6.8.17. MATRIZ DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ________________________________________ 149 7. ANLISIS CRTICO _______________________________________________________________________ 161 CONCLUSIONES________________________________________________________________________________ 163 RECOMENDACIONES _________________________________________________________________________ 165 BIBLIOGRAFA. ________________________________________________________________________________ 167 ANEXOS_________________________________________________________________________________________ 169 7.1. INGRESOS Y EGRESOS POR REAS ___________________________________________________ 174 7.1.1. REA DE PRODUCCIN _______________________________________________________________ 174 7.1.2. REA DE ADMINISTRACIN _________________________________________________________ 174 7.1.3. REA DE COMERCIALIZACIN _______________________________________________________ 174 7.2. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS _______________________________________________ 175 7.3. CADENA DE VALOR ________________________________________________________________________ 176 7.4. PARTE 1: DISEO DEL PROCESO _____________________________________________________ 177

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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Cuadro 2: Cuadro 3: Cuadro 4: Cuadro 5: Cuadro 6: Cuadro 7: Cuadro 8: Cuadro 9: Cuadro 1: Cuadro 1: Cuadro 1: Cuadro 2: Cuadro 10: Cuadro 11: Cuadro 12: Cuadro 13: Cuadro 14: Cuadro 15: Cuadro 16: Cuadro 17: Cuadro 18: Cuadro 19: Cuadro 20: Cuadro 21: Cuadro 22: Cuadro 23: Cuadro 24: Cuadro 25: Cuadro 26: Cuadro 27: Cuadro 28: Cuadro 29: Cuadro 30: Cuadro 31: Cuadro 32: Cuadro 33: Cuadro 1: Cuadro 2: Cuadro 34: Cuadro 35: Cuadro 36: Cuadro 37: Cuadro 38: Cuadro 39: Cuadro 40: Participacin de mercado ............................................................................................................................. 22 Matriz Para La Evaluacin De La Declaracin De Misin .............................................................. 22 Elementos de la Declaracin de la Misin .............................................................................................. 22 Variables econmicas que se deben monitorear. ................................................................................. 29 Variables culturales, demogrficas y ambientales clave .................................................................. 29 Fuerzas Polticas, Legales, Gubernamentales ....................................................................................... 30 Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnolgico .................................................................... 32 Preguntas clave sobre los competidores ................................................................................................. 34 Ponderacin de los factores por orden de importancia .................................................................... 39 Asignacin de pesos ......................................................................................................................................... 40 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE .............................................................. 41 Empresas Competitivas .................................................................................................................................. 43 Gastos del Marketing ...................................................................................................................................... 44 Eficiencia del Marketing ............................................................................................................................. 44 Precios competitivos ..................................................................................................................................... 44 Solidez Financiera ......................................................................................................................................... 44 Calidad del producto .................................................................................................................................... 45 Servicios Post Venta ...................................................................................................................................... 45 Presencia en Puntos de Venta ................................................................................................................... 45 CALIFICACIN DE LOS FACTORES: Mtodo de Promedios ........................................................... 46 Asignacin de Ponderacin........................................................................................................................ 46 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MCP .............................................................................................. 47 Competitividad de Productos .................................................................................................................... 70 CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI .................................................................. 87 Asignacin de factores para la matriz EFI .......................................................................................... 88 MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI .............................................................................................. 88 Matriz FODA (fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ........................................ 96 FUERZA FINANCIERA VS FUERZA DE LA INDUSTRIA .................................................................. 103 MTODO DE PUNTUACIN ..................................................................................................................... 103 VENTAJA COMPETITIVA VS ESTABILIDAD DEL AMBIENTE ..................................................... 103 MTODO DE PUNTUACIN ..................................................................................................................... 104 RESUMEN DE CADA FACTOR .................................................................................................................. 104 PARA LA UBICACIN DE CADA REA DE LA EMPRESA ELECTROSOL .................................. 106 DE INGRESOS Y EGRESOS DE ELECTROSOL POR REAS ............................................................ 107 CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI REA PRODUCCIN. ...................... 108 MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS .......................................................... 109 ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI REA PRODUCCION .............................. 109 MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI REA PRODUCCION ..................................................... 109 METODO DE CLCULO ................................................................................................................................. 110 EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS..................................................................................... 111 ASIGNACIN DE LA MATRIZ EFE EN EL AREA DE PRODUCCIN............................................ 111 MTODO PARA EVALUAR LAS VARIABLES ....................................................................................... 112 EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS..................................................................................... 112 MATRIZ DE EVALUACIN EFE ............................................................................................................... 113 MTODO PARA APLICAR FACTORES PONDERADOS ..................................................................... 114 MATRIZ PARA EVALUAR LOS FACTORES PONDERADOS ............................................................ 114

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Cuadro 41: Cuadro 42: Cuadro 43: Cuadro 44: Cuadro 45: Cuadro 46: Cuadro 47: Cuadro 48: Cuadro 49: Cuadro 50: Cuadro 51: Cuadro 52: Cuadro 53: Cuadro 54: Cuadro 55: MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS .......................................................................... 115 MATRIZ PARA EVALUAR LOS PESOS ................................................................................................... 117 EVALUACION EFE PARA EL REA DE ADMINISTRACIN .......................................................... 117 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES .......................................................................................... 117 MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS .......................................................... 118 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES .......................................................................................... 118 MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA .................................................................................................... 119 MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DE CADA AREA FUNCIONAL ................. 119 LISTA DE FACTORES CRTICOS:............................................................................................................. 121 VENTAS PROYECTADAS ............................................................................................................................ 123 PRODUCCIN PROYECTADA ................................................................................................................... 124 ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL PRIMER OBJETIVO ........................................................ 126 MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE .......................................................................... 127 ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL SEGUNDO OBJETIVO .................................................... 128 MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE .......................................................................... 129

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INDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Grfico 2: Grfico 3: Grfico 4: Grfico 5: Grfico 6: Grfico 7: Grfico 8: Grfico 9: Grfico 10: Grfico 11: Grfico 12: Grfico 13: Grfico 14: Grfico 15: Grfico 16: Grfico 17: Grfico 18: OBJETIVO Grfico 19: Grfico 20: TRABAJADORES EN LA EMPRESA ___________________________________________________________ 24 Modelo de la administracin estratgica ___________________________________________________ 27 Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin _____________________________ 28 Modelo para la EI ____________________________________________________________________________ 55 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA _________________________________________________ 63 Estadsticas de costos ________________________________________________________________________ 64 PRODUCTO TERMINADO ____________________________________________________________________ 68 Necesidades a cubrir _________________________________________________________________________ 68 Productos de Termosol ______________________________________________________________________ 70 Producto Aplicado __________________________________________________________________________ 72 Publicidad propuesta _______________________________________________________________________ 76 ETAPAS DEL PROCESO _____________________________________________________________________ 79 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ________________________________________________________ 93 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO _________________________________________________________ 100 MATRIZ PEYEA ___________________________________________________________________________ 104 MATRIZ DE BCG __________________________________________________________________________ 106 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA DE AREAS FUNCIONALES _____________________________ 119 DE VENTAS PROYECTADAS PARA TOMAR LA DECISIN DE NUESTRO PRIMER 123 DE LA PRODUCCIN PROYECTADA _____________________________________________________ 124 PRODUCTO DE LA EMPRESA ELECTROSOL _____________________________________________ 130

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Informacin brindada por la empresa

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Informacin brindada por la empresa

1. INFORMACIN BRINDADA POR LA EMPRESA (DESCRIPCIN DE LA EMPRESA)


1.1. Nombre de la Empresa El nombre de la empresa es: ELECTROSOL. La empresa pertenece al sector de manufactura, entre sus productos que fabrica son termas solares, elctricas, electro solares, entre otros. 1.2. Localizacin

La empresa se encuentra situado en la calle Augusto Salazar Bondy G-10 Selva Alegre, de la provincia de Arequipa, departamento y regin Arequipa. 1.3. Resea Histrica

ELECTROSOL es una empresa arequipea fundada por Don Elmer Rodrguez con un pequeo taller de servicios metal mecnica fue el inicio de la empresa despus de un crecimiento de la demanda de las termas as como la reparacin y mantenimiento de las mismas y con larga experiencia en el desarrollo de termas solares, el 08 de julio del ao 2008 se constituye la empresa ELECTROSOL en la ciudad de Arequipa iniciando sus labores de fabricacin y comercializacin. Hasta el ao 2006 se fabricaban termas en acero cincado en caliente y de acero Galvanizado, equipos que se caracterizaban por su larga duracin y resistencia a la corrosin proceso que se realizaba en la ciudad de Lima en la planta cincadora de Tcnicas Metlicas. A fines del ao 2008 ELECTROSOL introduce al mercado la lnea de acero inoxidable. A la fecha ELECTROSOL ha realizado instalacin de termas en hogares, instituciones educativas, hoteles, etc. Con un aumento constante de usuarios, que logramos con nuestro innovador proceso de fabricacin. ELECTROSOL es una Empresa peruana dedicada al diseo, fabricacin, comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas limpias como la energa solar para satisfacer nuestras necesidades de agua 14 Administracin Estratgica

Informacin brindada por la empresa caliente, cocina, etc. ELECTROSOL se proyecta para los aos venideros en ampliar su mercado nacional en aquellas ciudades que tengan condiciones climticas adecuadas para garantizar el correcto funcionamiento de los calentadores solares. 1.4. Misin de la empresa

Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a clientes que buscan confort, garanta, seguridad y economa en el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica, investigacin y capacitacin permanente, contribuyendo de esta manera al desarrollo de Nuestro Personal, Regin y del Pas 1.5. Visin de la empresa

Tratar de ser una empresa de mayor competitividad en el mercado que nos permita incursionar no solo en el mercado de Arequipa sino que por medio de recursos propios poder consolidarse como una pequea empresa que a futuro tenga mayor complejidad, satisfaciendo las necesidades del mercado en este rubro 1.6. Fortalezas de la empresa La toma de decisiones es flexible de acuerdo a las variaciones de nuestras necesidades y del mercado. La estructura de la organizacin es sencilla pero eficiente. La distribucin de nuestras instalaciones es apropiada. Se produce productos de diferentes costos de acuerdo a la economa de los distintos clientes. La produccin est acompaada control rpido y directo del dueo La empresa cuenta con oficina de ventas propia al menor costo. Estamos permanentemente capacitando a los obreros. La empresa utiliza materiales de calidad lo que crea satisfaccin en el cliente. Estamos ubicados estratgicamente con la posibilidad de expandirnos su nuestra demanda lo requiere. 1.7. Debilidades de la empresa

En esta etapa trabajamos de acuerdo a un stop por no contar con almacenes. No se tienes claros los objetivos, planes, metas y programas claramente definidos. Se tiene un desnivel entre las diferentes posiciones de trabajo. No existe manual de funciones y procedimientos. Administracin Estratgica 15

Informacin brindada por la empresa La tienda est mal localizada por estar lejos del mercado. Los obreros no cuentan con ropa de trabajo adecuado. No cuenta con poso a tierra. 1.8. Amenazas de la empresa

El aumento de mayor nmero de nuevos competidores. Abaratamiento de los precios de mercado. Globalizacin: entrada de competidores de gran tamao y servicio. 1.9. Oportunidades de la empresa

Imagen de especializacin. Plazos de entrega cortos Aplicacin de tecnologas ms eficaces. Mejoras medioambientales Baja calidad de otras empresas en su producto. Apertura de mercados.

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Declaracin de la misin

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Declaracin de la misin

2. DECLARACIN DE LA MISIN
2.1. Introduccin La misin de cada empresa es importante y esencial para establecer objetivos y formular estrategias para poder proyectar objetivos generales y principios de operacin de una organizacin, que se expresa por medio de una declaracin de la misin, y poder preparar el slogan de la empresa que resume la misin empresarial en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misin a todos los miembros de la organizacin. Los miembros de la organizacin son comnmente conocidos como stakeholders en la bibliografa estratgica, y comprende a los empleados, dueos, accionistas, proveedores, clientes y a la comunidad. 2.2. Declaracin de la misin actual de Electrosol

La declaracin de la misin es una forma muy difundida y efectiva de comunicarles la misin. Su efectividad depende de dos aspectos principales: El mtodo de formulacin de la declaracin, que no deje fuera ningn aspecto esencial de la misin de la empresa. La sntesis de la declaracin a una frase nica. Esta ltima caracterstica es muy importante para una rpida y efectiva difusin y absorcin del concepto. La nica contra que se le atribuye es la forma antiesttica, complicada y antinatural que suele adoptar la frase, que puede producir aversin, por lo menos la primera vez que se lee. A veces las empresas usan su declaracin de misin como un slogan publicitario, pero esto es una desviacin del verdadero propsito. Para nuestra empresa Electrosol es importante su misin para poder llenar la mente de los consumidores. Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a clientes que buscan confort, 18 Administracin Estratgica

Declaracin de la misin garanta, seguridad y economa en el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica, investigacin y capacitacin permanente, contribuyendo de esta manera al desarrollo de Nuestro Personal, Regin y del Pas 2.3. Elementos de la misin actual

Clientes Productos o servicios Mercados Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Concepto de s misma Filosofa Inters por la imagen pblica Inters por los empleados 2.4. Propuestas de declaracin de misin

Somos una empresa local trabajando para brindarles calor a Usted y su familia, utilizando los mejores materiales para obtener una Terma econmica y duradera ofreciendo productos y servicios de calidad, garanta, seguridad y economa en el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica, investigacin y capacitacin permanente a nuestro personal comprometidos de esta manera en el desarrollo social y ambiental en beneficio de nuestra comunidad.
Autora: Urquizo Cruz Katherine

Somos una empresa que le ofrecemos calor a su hogar cada da de su vida con productos de calidad y seguros para usted.
Autor: Jove Condori Roberth

Somos una empresa que fabrica e innova en sistemas de calentamiento de agua, cuenta con un equipo de trabajadores que estn comprometidos con el desarrollo de las energas renovables y alternativas, con ello, nuestra labor siempre estar ligada a proteger el Medio Ambiente nos orienta al constante desarrollo de soluciones energticas, contribuyendo con el cuidado ambiental, el bienestar y satisfaccin de nuestros clientes.
Autora: Colana Portugal Milagros

"Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a clientes que busca confort, garanta, seguridad y ahorro de energa en el hogar a travs del uso de la energa solar

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Declaracin de la misin contribuyendo de esta manera a la generacin una mejor calidad y al desarrollo de nuestra Regin, y Pas."
Autor: Quispe Yanque Daniel

Somos una empresa que brinda seguridad y confort a las familias de Arequipa, que buscan y encuentran el placer en su estilo de vida con nuestros productos de excelente calidad hechos para usted y su familia.
Autor: Centeno Meja Gilmar Aguilar

Ser una empresa lder e innovadora, brindando satisfaccin a nuestros clientes con calidad, duracin y ahorro, haciendo ms confortable y agradable sus vidas.
Autor: Rodrguez Borda Irvins

Somos una empresa Arequipea que se preocupa con respeto y responsabilidad por el medio en el cual se desarrolla Ud. y su familia brindndoles una opcin sana para que pueda relajarse, empezar y terminar un buen da, mediante un producto que contribuye al cuidado del medio ambiente y que adems cuida su economa es decir una terma solar, que muy bien puede ser de uso individual, familiar o para las personas y/o empresas que brindan el servicio de alojamiento.
Autora: Benavente Pilco Vanessa

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y valores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra permanencia y crecimiento.
Empresa: Superinox

2.5.

Formulacin de la misin final de la empresa

El proceso de formulacin de la misin es un trabajo realizado en equipo, que no puede ser delegado a una sola persona o rea de trabajo. No es un trabajo del rea de recursos humanos, de marketing, de estrategia o de control de gestin. El objetivo de este proceso es lograr consolidar la actual misin de la empresa para establecer nuestra misin final, y el modo en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qu es y qu hace la organizacin. El resultado de este proceso se materializa en una declaracin de la misin y un slogan para aprenderlo y capacitar a nuestros trabajadores. La Administracin Estratgica 20

Declaracin de la misin declaracin en s misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo sobre la misin de la empresa Electrosol. Existen varias tcnicas para la elaborar esta declaracin. Nosotros principalmente hicimos: Una investigacin interna de la empresa con una entrevista realizada al gerente y los trabajadores de la empresa. La participacin de los integrantes de grupo para dar establecer las reglas. Cada uno dio su propuesta de misin. Finalmente todos en conjunto evaluamos y redactamos la misin final de la empresa Electrosol. Por ello nosotros utilizamos la naturaleza escrita la declaracin de la misin elimina la subjetividad y la ambigedad que suele existir entre los stakeholders. En las empresas que carecen de una declaracin de su misin, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el objetivo de la empresa Electrosol. 2.6. Los Stakeholders

Nosotros como equipo hemos podido darnos cuenta que los miembros interesados en la organizacin, o stakeholders, no se limitan a los dueos o accionistas, sino que se extienden a empleados, proveedores, clientes, gobierno, etc. La consideracin de todos los miembros interesados permite considerar un panorama ms completo de la empresa Electrosol y sus posibilidades. 2.7. Empresas competitivas actuales dentro del mercado

Segn nuestro anlisis de las empresas de termas solares, a continuacin mostraremos las ms importantes.

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Declaracin de la misin
CUADRO 1: PARTICIPACIN DE MERCADO

Empresa Electrosol TermoInox Supersol IngerSol SuperInox Otros

Participacin en el mercado (%) 10 35 20 20 10 5 Fuente: Elaboracin propia

CUADRO 2: MATRIZ PARA LA EVALUACIN DE LA DECLARACIN DE MISIN

MATRIZ PARA LA EVALUACIN DE LA DECLARACION DE MISION Compaa Criterios


Cartera de Clientes Product Mercad os/ o Servicios Tecnol oga Superviv encia Filos ofa Concepto de S misma Imagen pblica Trab ajado res

ELECTROSOL SUPERSOL INGERSOL TERMOINOX SUPERINOX

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si Fuente:

Si No Si Si No Si Si No No Si No Si Si No No Elaboracin propia

Si No No No No

No Si No No No

Si Si No Si No

Si Si No Si No

CUADRO 3: ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN

ELEMENTOS Cartera de Clientes Productos Mercados Concepto de s mismo Tecnologa Trabajadores Filosofa Imagen Pblica Fuente: Elaboracin Propia Si Si Si Si No Si Si Si

Supervivencia y crecimiento Si

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Declaracin de la misin 2.8. Elementos de la declaracin de misin

1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Todas aquellas personas y familias que buscan un medio para ir fresco al trabajo u otra actividad temprano por la maana, para aquellas personas que aprovechando el clima de la ciudad contarn con agua caliente las 24 horas del da, sintindose relajados y bastante satisfechos. 2. Productos o servicios: Cul es el principal producto de la Empresa? Nuestra empresa Electrosol se especializa en fabricar termas solares para el uso diario de la poblacin Arequipea. Se fabrican termas solares dependiendo a la clasificacin por grados de temperatura que requiera nuestro cliente y as lograr satisfacerlos. 3. Mercados: Dnde compite la Empresa? Su principal segmento son las personas de clase B y C que viven en la ciudad de Arequipa, principalmente en la zonas altas, puesto que es el lugar en donde se concentran la mayor cantidad de empresas de Termas Solares y tambin donde se encuentra a nuestro cliente potencial. 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? No, debido a que la produccin de termas no es masiva, si no, ms bien se trabaja en base a los pedidos que se tiene, y se mantiene un stock mnimo para ocasiones donde haya mayor demanda. 5. Inters por la supervivencia: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? Es importante que la empresa busque crecer y mejorar su desarrollo, no obstante es un punto interno que puede crear susceptibilidad en nuestros clientes actuales y potenciales, as que deberamos enriquecer este campo. 6. Filosofa: Cules son sus creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? Electrosol es una empresa formada por la familia Rodrguez que poseen valores, y principios fundamentales como el respeto, responsabilidad, honestidad, lealtad y amor que ponen como reglamento a sus trabajadores, reconociendo que ellos son la base para el crecimiento y desarrollo de la pequea empresa, as mismo se preocupa por el cuidado del medio ambiente. Administracin Estratgica 23

Declaracin de la misin

7. Concepto de S misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Nuestra empresa se destaca bsicamente por el buen trato, calidad, entrega a tiempo y el empeo en mejorar el producto que ofrecemos para cubrir las expectativas nuestros clientes. 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? La empresa no muestra mucho inters por aspectos sociales puesto que su responsabilidad social es muy limitada, pero tiende a contribuir con la sociedad en un porcentaje mayor. Podemos considerar como un punto fuerte que su producto (termas solares) hace posible el uso de una energa limpia y renovable como es la energa solar, as que por s solo esto ayuda mucho a las personas en su economa pues el clima de Arequipa es muy favorable para el uso de las termas solares. Adems no se generan desechos que puedan afectar al medio ambiente y contribuye con el medio. 9. Inters por los trabajadores: se considera a los trabajadores valiosos para la empresa? La empresa Electrosol parte de la filosofa de que sus trabajadores son como una familia para ellos, entonces reconocen la importancia de la mano de obra para producir sus productos con calidad y amor, valorando el esfuerzo y empeo de cada trabajador primordialmente.
GRFICO 1: TRABAJ ADORES EN LA E MPRESA

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Declaracin de la misin 2.9. Nuestra propuesta final de misin

Somos una empresa Arequipea respetuosa y responsable que se preocupa en brindarles seguridad, confort, calor y una opcin sana para que puede relajarse, empezar y terminar un buen da para su desarrollo de usted y su hogar, mediante un producto y servicio de calidad, garanta, buen trato y amor con los mejores materiales para obtener una Terma solar econmica y duradera aplicando la innovacin tecnolgica, investigacin y desarrollo, Tecnologa y capacitacin permanente a nuestros estimados equipos de trabajo que hacen posible nuestro desarrollo como empresa para poder llegar a ser lderes en el mercado nacional que contribuir con el desarrollo social y ambiental en beneficio de nuestra sociedad. Nuestro producto va orientado especialmente para todas aquellas personas que buscan desempearse mejor en sus actividades diarias, un mejor desarrollo personal, una satisfaccin completa de sentirse con vida, es por eso que nosotros nos esforzamos en brindarle un producto de calidad, preparado con amor pues creemos que Ud. Es lo ms valioso que hay por lo que la puntualidad, veracidad y garanta son la base de nuestro trabajo para poder cumplir con nuestras expectativas

ELEMENTOS Como podemos apreciar los elementos ms que deben conformar nuestra nueva misin son: Clientes Productos Mercados Tecnologa Filosofa Concepto de s misma Inters por la imagen pblica Inters por los trabajadores

SLOGAN: Somos una empresa Arequipea respetuosa que se preocupa en brindarles una opcin sana para que puede relajarse, mediante un producto de calidad.

2.10. VISION PROPUESTA DE LA EMPRESA ELECTROSOL Queremos consolidarnos como la principal empresa productora y comercializadora de termas solares en nuestro mercado y expandirnos ampliando nuestra gama de productos a travs de una adecuada organizacin de direccin, contando con el apoyo de nuestro potencial humano que es de vital importancia para poder satisfacer y sobrepasar las expectativas de nuestros clientes potenciales y actuales. Administracin Estratgica 25

Evaluacin Externa

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Evaluacin Externa

3. EVALUACIN EXTERNA
3.1. Ambiente Externo El propsito de una auditoria externa en nuestra empresa Electrosol es elaborar una lista de mximo 20 oportunidades y amenazas que podran beneficiar a la empresa. Nuestro propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Y poder informar a nuestra empresa Electrosol que deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administracin estratgica. El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades y amenazas que podran beneficiar a nuestra empresa .El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa.
GRFICO 2: MODELO DE LA ADMINIS TRACIN ESTRATGICA

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Evaluacin Externa 3.2. Fuerzas externas claves aplicadas a Electrosol

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1) 2) 3) 4) 5) fuerzas econmicas. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. fuerzas polticas, gubernamentales y legales. fuerzas tecnolgicas. fuerzas de la competencia.

Las relaciones entre estas fuerzas y la empresa se presentan en la ilustracin 2. Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y organizaciones.
GRFICO 3: RELACIONES ENTRE L AS FU ERZAS EXTERNAS CLAVE Y LA ORGANIZAC IN

3.3.

Auditoria externa:

Para realizar la auditora externa tenemos que analizar las 5 fuerzas, y estas son: 1. 2. 3. 4. 5. Fuerzas Econmicas Fuerzas Sociales, demogrficas, culturales y ambientales. Fuerzas Polticas. Legales y gubernamentales. Fuerzas Tecnolgicas Fuerzas de la Competencia. 3.3.1. Fuerzas Econmicas: Estos factores tienen consecuencias directas en el atractivo y seleccin de diversas estrategias. Administracin Estratgica 28

Evaluacin Externa Si bien es cierto la economa del pas ha ido en aumento, no se ha sentido en la poblacin, puesto que los precios suben y tasa de desempleo no baja, nos vemos afectados por esta fuerza ya que nuestro mercado peligra (gente clase A y B). Los factores econmicos como la inflacin, polticas monetarias, etc., tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las organizaciones.
CUADRO 4: VARIABLES ECONMICAS QUE SE DEBEN MONITOREAR.

Cambio hacia una economa de servicio Disponibilidad de crditos Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters

Tendencias del mercado de valores

Situacin econmica de otros pases Factores de importaciones/ exportaciones Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores Tasas de inflacin Fluctuaciones de precios Economas de escala Exportacin de mano de obra y capital de Estadas Unidos Tasas de los mercados de dinero Poltica monetarias Dficit presupuestal del gobierno Polticas fiscales federal Tendencia del producto nacional Tasas impositivas o impuestos bruto Patrones de consumo Polticas de la Comunidad Econmica Europea (CEE) Tendencias del desempleo Polticas de la Organizacin de los Pases Niveles de productividad de los Exportadores de Petrleo (OPEP) trabajadores Valor del dlar en los mercados Polticas de los grupos de pases menos mundiales desarrollados (PMD) Fuente: Elaboracin propia 3.3.2. Fuerzas Sociales, demogrficas, culturales y ambientales: Estas afectan a nuestro producto, mercado y clientes, puesto que el incremento de la poblacin puede generar clientes nuevos potenciales y as mismo como los roles en el sexo pueden determinar la compra o no de nuestro producto. Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organizacin debe identificar el impacto de los cambios geogrficos, demogrficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas.
CUADRO 5: VARIABLES CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES CLAVE

Tasas de fecundidad Cantidad de grupos de intereses especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios Administracin Estratgica

Nivel promedio de escolaridad Regulacin del gobierno Actitud ante la jubilacin Actitud ante el tiempo libre 29

Evaluacin Externa Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programa de seguridad social Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Ubicacin de negocios detallistas, fabriles y de servicios Actitudes ante los negocios Estilo de vida Congestin de trnsito Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible Actitud ante la calidad del producto Actitud ante el servicio al cliente Control de la contaminacin Actitud ante extranjeros Conservacin de energticos Programas sociales Cantidad de iglesias

Cantidad de miembros de las iglesias Responsabilidad social Actitud ante la autoridad Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo y grado de riqueza Valor otorgado al tiempo libre Cambios de la poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas Confianza en el gobierno Cambios regionales en gustos y preferencias Actitudes ente el trabajo Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras Hbitos de compra Cantidad de egresados de educacin media superior y superior por zona geogrfica Intereses ticos Reciclaje Actitud ante el ahorro Manejo de desechos Roles de los sexos Contaminacin del aire Actitud ante la inversin Contaminacin del agua Igualdad racial Disminucin de la capa de ozono Uso de mtodos anticonceptivos Especies en peligro de extincin Fuente: Elaboracin propia 3.3.3. Fuerzas Polticas, legales y gubernamentales: Estas son las que ms incurren en el desarrollo de nuevas empresas, puesto que en nuestro pas se es muy exigente con las ms pequeas que con las grandes empresas.
CUADRO 6: FUERZAS POLTICAS, LEGALES, GUBERNAMENTALES

Regulacin y desregulacin gubernamental Cambios de leyes fiscales Tarifas especiales Comits de accin poltica Tasas de participacin de votantes

Relaciones chino-estadounidenses Relaciones ruso- estadounidenses Relaciones europeo- estadounidenses Relaciones afro- estadounidenses Reglamentos importaciones/exportaciones Cantidad, de gravedad y ubicacin de Cambios en la poltica fiscal y protestas contra el gobierno monetaria gubernamental Cantidad de patentes Condiciones polticas de otro pases Cambios en las leyes de propiedad Leyes locales, estatales y federales intelectual y patentes especiales Leyes para la proteccin del ambiente Actividades de cabildeo Administracin Estratgica 30

Evaluacin Externa Grado de presupuesto para defensa Monto de presupuestos gubernamentales Leyes sobre la igualdad en el empleo Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Grado de subsidios gubernamentales Ubicacin y gravedad de actividades terroristas Legislacin Elecciones nacionales, estatales y locales Fuente: Elaboracin propia Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones polticas pueden ser esenciales en una auditora externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos significativos. 3.3.4. Fuerzas Tecnolgicas: Estar a la vanguardia en cuanto a tecnologa no es algo primordial en el campo en el cual nos desarrollamos puesto que nuestra produccin no es masiva, trabajamos a pedido y la tecnologa que poseemos es por el momento la necesaria, no obstante en base a nuestros objetivos estos pueden crearnos ventajas competitivas. El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productos, eliminando obstculos de mercado geogrficos tradicionales y modificando el equilibrio histrico de la estandarizacin y la flexibilidad de los productos. Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Productos Servicios Mercados Proveedores Distribuidores Competidores Clientes

Los adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa, las industrias de comunicaciones, electrnica, aeronutica, y farmacutica son mucho ms voltiles que la: Textil 31

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Evaluacin Externa Forestal Metalurgia

Las innovaciones tecnolgicas revolucionarias tales como la computacin, las telecomunicaciones, fibras pticas, las redes de satlites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en las organizaciones. Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la globalizacin.
CUADRO 7: PREGUNTAS CLAVE PARA EVALUAR EL AMBIENTE TECNOLGICO

Cules son las tecnologas en el interior de la empresa? Qu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en sus productos, o actividades? Qu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno de estos productos o actividades? Qu tecnologas contienen las partes y los materiales comprados? Cules de estas tecnologas externas podra causar problemas y qu? Seguirn estando disponibles fuera de la empresa Cul ha sido evolucin de estas tecnologas con el transcurso del tiempo? En qu compaa se iniciaron estos cambios tecnolgicos Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el futuro? Cules han sido las inversiones de la empresa en tecnologas importantes con el transcurso del tiempo? Cules fueron las inversiones y los patrones de inversin de sus principales competidores tecnolgicos? Histricos? Planificados? Cul ha sido la inversin en cuanto al producto y en aspecto del proceso de estas tecnologas? En relacin con la empresa y con sus competidores? En el diseo? En la produccin? En la puesta en prctica y en los servicios? Cul es la clasificacin subjetiva de diferentes empresas en relacin con cada una de estas tecnologas? Cules son las actividades y los productos de la empresa? Cules son las partes y las piezas de estos productos? Cul es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y actividades? Cules han sido los resultados financieros y estratgicos histricos del negocio y qu implicaciones tienen dichas tendencias? En trminos de las caractersticas de la generacin de efectivo y de utilidades? De requisitos de inversiones? De crecimiento? De posicin en el mercado y participacin en el mismo? Cules son las aplicaciones de las tecnologas de la empresa? En qu participa actualmente la empresa y por qu? En qu no participa la empresa y por qu? 32

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Evaluacin Externa

Qu resultados tendrn cada una de estas aplicaciones como oportunidad de invertir en trminos de crecimiento de mercado, posibilidad de elevar las utilidades y aumentar el liderazgo tecnolgico? Caractersticas bsicas de crecimiento? Evolucin de necesidades y requisitos de los clientes? Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores clave? Qu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para cada una de estas aplicaciones? Qu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones externas? Cmo se diferencian las tecnologas en cada una de estas aplicaciones? Cules son las tecnologas de la competencia para cada una de estas aplicaciones? Cules son las determinantes de la dinmica de la sustitucin? Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico para cada una de estas tecnologas? Qu aplicaciones considera la empresa que deberan introducirse? Cules deben ser las prioridades de inversin en recursos tecnolgicos? Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales objetivos comerciales? Cul debe ser el grado y el ritmo de la inversin de la corporacin en tecnologa? Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o eliminar? Qu otras tecnologas se requerirn para alcanzar los objetivos comerciales actuales de la corporacin? Cules son las implicaciones que la cartera de negocios y la tecnologa tienen para la estrategia corporativa? Fuente: Elaboracin propia 3.3.5. Fuerzas de la Competencia:

Por el clima de la ciudad es un ambiente propicio para el uso de termas solares por lo que la competencia es variada, las empresas que venden termas solares contando la nuestra ms, entre ellas tenemos: Electrosol TermoInox Supersol IngerSol SuperInox 33

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Evaluacin Externa Otros Como podemos apreciar se tiene varias empresas que estn dedicadas a este rubro no obstante la empresa con mayor realce es la de TERMOINOX. Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor parte de su informacin sobre sus competidores, la competencia en todas las industrias es intensa, si cualquier empresa detecta una debilidad de un competidor, no muestra ninguna piedad al aprovecharse de los problemas de este. Siete caractersticas describen a las empresas ms competitivas: 1. La participacin en el mercado 2. Comprender y recordar cul es tu negocio 3. Arreglar toda la empresa si es necesario 4. Innovar o desaparecer 5. Las adquisiciones son fundamentales para crecer 6. Las personas hacen la diferencia 7. No existe un sustituto para la calidad, no hay mayor amenaza que no ser competitivo. Consiste en el anlisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recoleccin y evaluacin de informacin competitiva es esencial para realizar una auditora externa efectiva.
CUADRO 8: PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES

1. Cules son las principales fuerzas de los competidores? 2. Cules son las principales debilidades de los competidores? 3. Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores? 4. Cmo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que afectan a nuestra industria? 5. Hasta qu puntos son vulnerables los principales competidores antes las estrategias alternativas de nuestra compaa? 6. Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de nuestros principales competidores que han tenido xito? 7. Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros principales competidores? 8. En qu medida estn entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguas? Administracin Estratgica 34

Evaluacin Externa 9. Qu factores clave han dado por resultado nuestra posicin competitiva presente en esta industria? 10. Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones de ventas y utilidades de nuestros principales competidores en la industria? A qu se debe el cambio en las clasificaciones? 11. Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y distribuidores en esta industria? 12. En qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amenaza para los competidores de esta industria? Fuente: Elaboracin propia I. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN. La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por ejemplo, analiza el mercado de viajeros de negocios de la industria de las lneas areas: Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las telecomunicaciones y las oficinas, las conferencias por video se pueden convertir en un sustituto importante de algunos viajes de negocios por avin. Esto afectara notoriamente el mercado de los viajes de negocios de la industria de las lneas areas. Hoy, los estrategas deben plantear una pregunta crtica: Qu consecuencia tendr la TI en nuestra industria en un plazo de cinco a diez aos, en trminos de productos y servicios, mercados y economas de produccin? II. INTELIGENCIA COMPETITIVA La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para recabar y reunir informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr objetivos propios de una empresa. Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas, las fortalezas de los competidores representan amenazas Como consecuencia, prevalecen tres percepciones equivocadas sobre la inteligencia de negocios: Dirigir un programa de inteligencia requiere mucho personal y computadoras

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Evaluacin Externa Recabar inteligencia sobre competidores viola las leyes antimonopolio ya que equivale a espionaje Reunir inteligencia es una prctica de negocios deshonesta Las empresas necesitan: III. Permitir comprensin general de competidores Competidores vulnerables Evaluar impacto de acciones estratgicas Identificar acciones potenciales Competidor que perjudique a la posicin de la empresa

COOPERACIN ENTRE COMPETIDORES Los estrategas destacan la cooperacin entre competidores, ya que la colaboracin entre estos sea exitosa ambas empresa deben contribuir algo distinto. La informacin no cubierta en el acuerdo se intercambia con frecuencia en las interacciones y el trato diario entre: Ingenieros Gerentes de mercadotecnia Diseadores de productos

IV.

ANLISIS COMPETITIVO: MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un anlisis muy utilizado para formular estrategias y son: 1. 2. 3. 4. 5. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTO SUBSTITUTOS. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CONSUMIDORES.

V.

FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA Nosotros buscaremos la informacin para realizar el plan estratgico para empresa Electrosol, dentro de las ms principales se encuentran: Publicaciones de revistas Informes Documentos gubernamentales

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Evaluacin Externa VI. Resmenes Libros Directorios Manuales Peridicos

EL RETO GLOBAL La empresa Electrosol tendr que enfrentar de aqu unos aos la globalizacin que afectar directamente y ser es un proceso de integracin mundial de las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia. Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo el mayor valor al menor costo. La ms eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realizar una investigacin extensa sobre la cultura, distribuidores, proveedores y clientes antes de establecer las operaciones en un pas extranjero. 3.4. La matriz de evaluacin del factor externo (efe).

Esta permite a nosotros como estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: Primero Elaboramos una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 factores, haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Segundo: Asignamos a cada factor un valor que vari de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Tercero: Asignamos una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. Cuarto: Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. Quinto: Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

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Evaluacin Externa Finalmente: El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0, 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. Llamada EFE, permite resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y de la competencia.

3.5.

Lista de amenazas y oportunidades: 1. Crecimiento rpido del mercado. 2. La aparicin de nuevas tecnologas. 3. Aprovechamiento del Clima en la Ciudad. 4. Presin social para emplear energas renovables. 5. Impuestos elevados a las PYMES. 6. Crecimiento de la publicidad en Internet. 7. Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad. 8. Alta Presencia de Competidores. 9. Inestabilidad en la lealtad de los clientes. 10. Tasa de desempleo alta.

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Evaluacin Externa
CUADRO 9: PONDERACIN DE LOS FACTORES POR ORDEN DE IMPORTANCIA

Factor Crecimiento rpido del mercado.

Calificacin 1 2 3 0.17 0.14 0.18 0.13 0.06 0.06 0.1 0.11 0.09 0.12 0.09 0.1 1 0.13 0.09 0.06 0.06 0.12 0.06 0.14 0.06 0.1 1

4 0.11 0.16 0.11 0.1 0.14 0.12 0.05 0.05 0.1 0.06 1

5 0.16 0.11 0.08 0.06 0.12 0.06 0.09 0.12 0.06 0.14 1

Total 0.76 0.66 0.44 0.36 0.46 0.53 0.43 0.51 0.37 0.48

Peso 0.15 0.13 0.09 0.07 0.09 0.11 0.09 0.1 0.07 0.1 1

Aprovechamiento del Clima en la 0.13 Ciudad. Presin social para emplear energas 0.1 renovables. Crecimiento de la publicidad en 0.08 Internet Disposicin a pagar un precio ms 0.04 alto por la calidad La aparicin de nuevas tecnologas. Impuestos elevados a las PYMES Alta Presencia de Competidores. 0.12 0.14 0.08

Inestabilidad en la lealtad de los 0.06 clientes. Tasa de desempleo alta TOTAL 0.08 1

Fuente: Elaboracin propia LISTADO DE FACTORES CRTICOS: OPORTUNIDADES: Crecimiento rpido del mercado. Aprovechamiento del Clima en la Ciudad. Presin social para emplear energas renovables. Crecimiento de la publicidad en Internet Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad AMENAZAS: La aparicin de nuevas tecnologas. Impuestos elevados a las PYMES Alta Presencia de Competidores. Inestabilidad en la lealtad de los clientes. 39

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

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Evaluacin Externa 10. Tasa de desempleo alta

CALIFICACIN DE LOS FACTORES: Mtodo de Promedios

No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0 Fuente: Elaboracin propia
CUADRO 1: ASIGNACIN DE PESOS

Factor Crecimiento rpido del mercado. Peso 0.15

Aprovechamiento del Clima en la 0.13 Ciudad. Presin social para emplear energas 0.09 renovables. Crecimiento de la publicidad en 0.07 Internet Disposicin a pagar un precio ms 0.09 alto por la calidad La aparicin de nuevas tecnologas. Impuestos elevados a las PYMES Alta Presencia de Competidores. 0.11 0.09 0.1

Inestabilidad en la lealtad de los 0.07 clientes. Tasa de desempleo alta TOTAL Fuente: Elaboracin propia 0.1 1

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Evaluacin Externa

CUADRO 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE

Factores determinantes del xito OPORTUNIDADES Crecimiento rpido del mercado. Aprovechamiento del Clima en la Ciudad.

Peso 0.15 0.13

Calificacin Peso Ponderado 2 4 3 1 3 0.30 0.52 0.27 0.07 0.27

Presin social para emplear energas 0.09 renovables. Crecimiento de la publicidad en Internet 0.07

Disposicin a pagar un precio ms alto por 0.09 la calidad AMENAZAS La aparicin de nuevas tecnologas. Impuestos elevados a las PYMES Alta Presencia de Competidores. Inestabilidad en la lealtad de los clientes. Tasa de desempleo alta Total 0.11 0.09 0.1 0.07 0.1 1 Fuente: Elaboracin Propia

3 3 3 3 1

0.33 0.27 0.3 0.21 0.1 2.64

1 respuesta mala 2 respuesta media 3 respuestas superior a la media 4 respuesta superior Fuente: Elaboracin Propia 3.5.1. Interpretacin del resultado: El valor promedio ponderado es de 2.5 y el nuestro nos sali 2.64, lo cual nos indica que el grado en que la empresa hace frente a las amenazas y oportunidades es positivo porque est encima de la media, pero tenemos una calificacin no tan

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Evaluacin Externa alta por lo tanto la empresa an no se desarrolla totalmente y tiene que analizar bien sus fallas dentro de cada factor. Si analizamos los factores podemos decir: En cuanto a las oportunidades podemos apreciar que el Aprovechamiento del Clima en la Ciudad es un factor bien alto y casi obteniendo un 20% de nuestro resultado as que debemos seguir aprovechando las oportunidades de nuestro ambiente, cabe recalcar tambin que el Crecimiento rpido del mercado se considera en un 12% de efectividad, pero debemos seguir afrontando de la manera ms ptima por lo cual se deber desarrollar formas para aprovechar mejor estas dos oportunidades. En cuanto a las amenazas que existen podemos ver que La aparicin de nuevas tecnologas es un mbito positivo para algunas empresas, pero para Electrosol no porque esta empresa se basa en su mano de obra ms resaltante y es por ello que la empresa deber tomar la decisin de implantar la tecnologa en su empresa, tambin es importante recalcar que una amenaza preponderante como lo es los impuestos elevados a la pymes son leyes de gobierno que ciertamente nos afecta en un nivel alto y debemos tener cuidado para no desaparecer como empresa por lo tanto estos son los factores ms amenazantes que tenemos y nuestra respuesta frente a este no es la mejor, por ende tendremos que buscar nuevas formas para ver cmo solucionamos los problema. Como podemos apreciar la empresa no est aprovechando las oportunidades ms importantes que se le presenta y tiene cierta indiferencia frente a algunas amenazas por lo cual se deber hacer hincapi en estos factores crticos.

3.6.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores, en cuanto a sus fuerzas y debilidades. Los factores determinados para esta matriz, son el resultado de las entrevistas sostenidas con el personal de la empresa, as como tambin, a partir de la conversacin con el personal de ventas de los principales competidores. Desarrollaremos la MPC, basndonos en entrevistas realizadas a la Gerencia de la empresa Electro Sol. El anlisis se limit al mbito de la ciudad de Arequipa, ya que las empresas forneas que ofrecen el producto obtienen una participacin de mercado poco importante. Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos Administracin Estratgica 42

Evaluacin Externa Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante. Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico. IDENTIFICACION DE COMPETIDORES Los principales competidores de Electro Sol en Arequipa son los siguientes: TermoInox SuperSol IngerSol SuperInox

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO Los factores que seleccionamos para el anlisis de nuestro perfil competitivo son los siguientes, asimismo aadimos una resumida definicin de cada factor y la manera de obtener la calificacin: Participacin en el mercado: Es el porcentaje de termas solares que la empresa vende sobre las ventas totales del sector en Arequipa. Segn la informacin obtenida a partir de las entrevistas realizadas, listamos:
CUADRO 1: EMPRESAS COMPETITIVAS

Empresa

Participacin mercado (%)

en

el

Electrosol 10 TermoInox 35 Supersol 20 IngerSol 20 SuperInox 10 Otros 5 Fuente: Elaboracin Propia Eficiencia de Marketing: Indica la relacin entre Gastos de Marketing y Participacin en el Mercado. De esta manera, si una empresa gasta mucho en Marketing (publicidad, puntos de venta, distribucin, etc.) y obtiene pobres resultados en la participacin del mercado, diremos que es poco eficiente en Marketing. Las entrevistas nos permiten listar en orden descendente a las empresas que gastan ms en Marketing. Listamos las empresas en forma descendente (desde la que gasta ms hasta la que gasta menos) por ser la diferencia entre los gastos de empresas adyacentes en este orden, aproximadamente homognea. Administracin Estratgica 43

Evaluacin Externa
CUADRO 2: GASTOS DEL MARKETING

Empresa TermoInox IngerSol Super Inox SuperSol ElectroSol

Gastos en Marketing (s/.)

(orden de precedencia)

5500 1 3200 2 2000 3 1200 4 800 5 Fuente: Elaboracin Propia

Observemos que TermoInox gasta ms en Marketing, seguida de IngerSol y SuperInox (montos aproximados). A partir de estos datos, ya podemos mostrar una tabla con los indicadores de Eficiencia de Marketing, segn: Eficiencia MKT= %Participacin en el mercado / Gastos de Marketing en s/.
CUADRO 10: EFICIENCIA DEL MARKETING

Empresa

Participacin Gastos de Eficiencia de MKT en el Mkt (s/.) (%participacin/s/.) mercado (%) Electrosol 10 800 0.013 TermoInox 35 5500 0.006 Supersol 20 1200 0.017 IngerSol 20 3200 0.006 SuperInox 10 2000 0.005 Fuente: Elaboracin Propia Esta tabla nos indica que la empresa ms eficiente, es decir la que obtiene mayor participacin de mercado por la inversin que realiza en marketing, es SuperSol. Competitividad de precios: Nos indica la posicin relativa del precio del producto. De esta manera la empresa con precios ms elevados obtendr una baja calificacin en este indicador.
CUADRO 11: PRECIOS COMPETITIVOS

Empresa Electrosol TermoInox Supersol IngerSol SuperInox Fuente:

Precio de una terma promedio (S/.) 1450 1700 1500 1550 1600 Elaboracin Propia

Solidez Financiera: Debido a que la rentabilidad es un indicador financiero que requiere informacin detallada, evaluaremos la Solidez Financiera basndonos en la Liquidez.
CUADRO 12: SOLIDEZ FINANCIERA

Empresa

Solidez Financiera (Orden de Precedencia) 44

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Evaluacin Externa TermoInox 1 IngerSol 2 Supersol 3 SuperInox 4 Electrosol 5 Fuente: Elaboracin Propia Calidad: Calidad percibida del producto.
CUADRO 13: CALIDAD DEL PRODUCTO

Empresa

Calidad (Orden precedencia) TermoInox 1 Supersol 2 SuperInox 2 Electrosol 3 IngerSol 3 Fuente: Elaboracin propia
CUADRO 14: SERVICIOS POST VENTA

de

Servicios Post Venta: Servicios como mantenimiento, garanta, etc. Empresa Servicios Post-venta (orden de precedencia) Electrosol 1 TermoInox 2 SuperInox 3 Supersol 4 IngerSol 5 Fuente: Elaboracin Propia Presencia en puntos de venta: Cuan accesible se encuentra el producto para su venta, medido a partir del nmero de tiendas o puntos de venta.
CUADRO 15: PRESENCIA EN PUNTOS DE VENTA

Empresa

Nmero de Tiendas o puntos de ventas Electrosol 1 TermoInox 5 Supersol 2 IngerSol 2 SuperInox 2 Fuente: Elaboracin Propia LISTADO DE FACTORES CRITICOS 1. Competitividad de precios 2. Calidad 3. Participacin en el mercado Administracin Estratgica 45

Evaluacin Externa 4. 5. 6. 7. Eficiencia del marketing Servicios post venta Solidez financiera Presencia en puntos de venta
CUADRO 16: CALIFICACIN DE LOS FACTORES: MTODO DE PROMEDIOS

Factor 1 Competitividad de precios Calidad Participacin en el mercado Eficiencia del marketing Servicios post venta Solidez financiera 0.2 0.3 0.2 0.1 0.05 0.1

Calificacin 2 3 4 0.3 0.2 0.35 0.2 0.15 0.2 0.05 0.05 0.2 0.25 0.05 0.2 0.05 0.15 0.2 0.05 0.1 0.1 0.05 1

PESO 5 0.25 0.15 0.2 0.1 0.1 0.15 0.05 1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.05

Presencia en puntos de venta 0.05 0.05 0.05 TOTAL 1 1 1 Fuente: Elaboracin Propia
CUADRO 17: ASIGNACIN DE PONDERACIN

FACTOR PONDERACION Competitividad de precios 0.25 Calidad 0.2 Participacin en el mercado 0.2 Eficiencia de Marketing 0.1 Servicios Post Venta 0.1 Solidez Financiera 0.1 Presencia en puntos de venta 0.05 SUMA 1 Fuente: Elaboracin propia No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0 Fuente: Elaboracin propia

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CUADRO 18: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MCP

FACTOR Competitividad de precios Calidad Participacin en el mercado Eficiencia de Marketing Servicios Post Venta Solidez Financiera Presencia en puntos de venta TOTAL

PES O 0.25 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.05

COMPAA ELECTROSOL (Nuestra Compaa) Calificac Calificacin in Ponderada 4 1 2 2 3 4 1 1 2.65 0.4 0.4 0.3 0.4 0.1 0.05

TERMOINOX Califi Calificacin cacin Ponderada 1 0.25 4 4 2 3 4 4 0.8 0.8 0.2 0.3 0.4 0.2

SUPERSOL Califi Calificacin cacin Ponderada 3 0.75 3 3 4 2 3 2 0.6 0.6 0.4 0.2 0.3 0.1

INGERSOL Califi Calificacin cacin Ponderada 3 0.75 2 3 3 2 3 2 2.90 0.4 0.6 0.3 0.2 0.3 0.1

SUPERINOX Califica Calificacin cin Ponderada 2 0.5 3 2 1 1 2 2 2 0.6 0.4 0.1 0.1 0.2 0.1

2.95 2.95 Fuente: Elaboracin propia

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Evaluacin Externa

1 2 3 4

respuesta mala respuesta media respuestas superior a la media respuesta superior Fuente: Elaboracin propia

3.6.1. Interpretacin del resultado Como podemos apreciar nuestro peso ponderado nos result 2.65 y nuestro competidor ms grande sali con un 2.95 que son Termoinox y Supersol, no obstante estamos por encima del siguiente competidor, superinox esto nos hace referencia a que nos encontramos relativamente bien por sobre algunos, es importante resaltar que estamos muy bien en alguno campos como son en la competitividad de precios y servicios post venta, pero lejos de nuestro competidor principal ya que no contamos con un ndice alto para tener bastante tiempo en el mercado. Haciendo un anlisis ms detallado podemos decir: Que nuestro competidor invierte ms en calidad, participacin en el mercado, solidez financiera y presencia en puntos de es mayor que la nuestra, nosotros ofrecemos precios relativamente ms bajos que ellos, sin embargo ellos tienen una mejor posicin financiera, las calidades de ambos productos (nuestros y de la competencia) es casi similar pero diferente a la nuestra es bueno tener esta variable alta para mantener la lealtad de los clientes. El anlisis anterior se realiz en base a nuestro inmediato competidor. VII. SITIOS WEB IMPORTANTES PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA Strategic Management Society- www.virtual-indiana.com/sms/ American Management Association- www.amanet.org Academy of Management Online- www.aom.pace.edu

Strategic Leadership Forum- www.slfnet.org

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Evaluacin Interna

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Evaluacin Interna

4. EVALUACIN INTERNA
La palabra evaluacin significa muchas cosas distintas para mucha gente interesada en su uso y aplicacin consistente. Si se pregunta a los componentes de una organizacin qu entienden por este trmino, seguramente se obtendr una amplia gama de respuestas y se suscitarn reacciones bastante variadas. Para algunos significa ver algo con mayor claridad para poder avanzar en la comprensin de las propiedades de un determinado fenmeno. Imgenes tales como un par de anteojos, un microscopio, los binoculares, una lmpara de luz o una lupa son las que advienen de inmediato a la mente de aquellos que consideran a la evaluacin bajo esta perspectiva. Para otros, la evaluacin se considera en trminos de ideas tales como prueba y medida. As, las imgenes de los exmenes, informes, encuestas y gente con un cuestionario en mano a menudo se vinculan con esta otra imagen. El dibujo de una escala, grficos cuantitativos, regla o un termmetro refleja concepciones de evaluacin ms cercanas a la medida. Algunos otros asocian la evaluacin a la auditora y en otros casos se la vincula con la asignacin del rendimiento y/o grado de desarrollo. Y en la mayor parte de los casos se percibe detrs de este trmino una actividad amenazante y temible. Lo cierto es que todas estas posibles interpretaciones y an otras ms, son maneras viables de pensar acerca de la evaluacin, aunque la misma nocin sigue siendo un verdadero misterio para muchos. Ser conveniente citar algunas definiciones usuales de este trmino como manera de avanzar algo en su comprensin y luego poder concentrarnos en el objetivo especfico de este trabajo. LA DEFINICIN DEL TRMINO EVALUACIN La importancia del mismo proceso evaluativo demanda una clara definicin del trmino de referencia y algunas conceptualizaciones asociadas. Sin embargo debe destacarse que existen muchas definiciones del trmino evaluacin, por lo cual aqu se slo se brindarn algunas de ellas para que sirvan a los necesarios fines aclaratorios y orientadores. En primer lugar merece la pena destacarse que en todo tipo de proceso existe la evaluacin, que puede ser explcita o implcita. La evaluacin debe considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de ese proceso y no como algo extrao, ajeno, intimidante, potencialmente punitorio y/o meramente circunstancial. Administracin Estratgica 50

Evaluacin Interna Definicin 1: La evaluacin es el enjuiciamiento sistemtico de la vala o mrito de un objeto. Esta definicin se centra en el trmino valor e implica que la evaluacin siempre implica un juicio. Los trminos valan y mrito deben ser precisados y la evaluacin debe satisfacer criterios adecuados de utilidad, factibilidad, eticidad y exactitud. La complejidad de la actividad evaluativa significa que hay que poner mucho cuidado no slo cuando se recopile la informacin, que debe ser de calidad, sino tambin cuando se clarifique y se proporcione una base lgica que justifique las perspectivas de valoracin utilizadas para interpretar los resultados. Definicin 2: La evaluacin es el proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de la informacin, destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre la adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones. Obtener informacin: Aplicacin de procedimientos vlidos y fiables para conseguir datos e informacin sistemtica, rigurosa, relevante y apropiada que fundamente la consistencia y la seguridad de los resultados de la evaluacin. Formular juicios de valor: Los datos obtenidos deben permitir fundamentar el anlisis y la valoracin de los hechos que se pretende evaluar, para que se pueda formular un juicio de valor lo ms ajustado posible. Tomar decisiones: De acuerdo con las valoraciones emitidas sobre la informacin relevante disponible se podrn tomar las decisiones que convengan en cada caso. Como evaluar es valorar, conlleva connotaciones ideolgicas ya que tiene que ver con concepciones histricas y sociales que predominan en el propio contexto que sin duda la condiciona. Asimismo tiene una connotacin social porque se relaciona con la promocin, con el fracaso y con el xito. Tambin tiene una connotacin pedaggica porque tiene peso en la conducta de los diferentes actores sociales. La evaluacin tiene una connotacin tcnica porque es necesario repensar y recrear instrumentos idneos y confiables que enriquecen el proceso por el cual determina que el problema tcnico depender y estar condicionado por los otros aspectos. Evaluar es participar en la construccin de un tipo de conocimiento axiolgico, interpretando la informacin, estableciendo visiones no simplificadas de la realidad y facilitando la generacin de una verdadera cultura evaluativa. Construir una cultura evaluativa implica incorporar a la evaluacin como una prctica cotidiana que realizan todos y afecta a la institucin en su conjunto, no ya para sancionar y controlar sino para mejorar y potenciar el desenvolvimiento de sus miembros y permitir que se exploren todas sus posibilidades personales y grupales. De esta manera, la evaluacin ya no puede reducirse a una prctica que realizan unos (aquellos que poseen autoridad y/o poder) sobre otros. Definicin 3: La evaluacin es un proceso reflexivo, sistemtico y riguroso de indagacin sobre la realidad, que atiende al contexto, considera globalmente Administracin Estratgica 51

Evaluacin Interna todas las situaciones, atiende tanto a lo explcito como a lo implcito y se rige por principios de validez, participacin y tica. Un aspecto particularmente importante respecto de las evaluaciones es que las personas que esperan que una mera evaluacin resuelva por s misma alguna clase de conflicto, dificultad o impedimento procedimental se sentirn inevitablemente defraudados. En efecto, una aspiracin razonable del evaluador es producir informacin que la observacin menos sistemtica del proceso no puede producir. O informacin que sea ms verosmil, y por lo tanto ms influyente, que la derivada de los informes similares generados en observaciones menos sistemticas. Definicin 4: Evaluar implica valorar y tomar decisiones que impactan directamente en la vida de los otros. En tal sentido, es una prctica que compromete una dimensin tica. No siempre tenida en cuenta y asumida como tal. Se requiere de un proceso reflexivo que asuma una posicin de anlisis crtico en torno a las acciones que se realizan conjuntamente con las intenciones que se persiguen. Es decir, se hace necesario preguntarse qu se pretende, qu valores estn involucrados, cmo se realiza, qu efectos tiene y qu papel asumen los evaluadores. Definicin 5: La evaluacin es una actividad de investigacin y anlisis, destinada a averiguar el nivel de logros que est alcanzando la institucin de acuerdo con su razn de ser y llegar adems a determinar los elementos que estn actuando en la indicacin de la menor o mayor capacidad de esos logros. De ello depender ratificar, modificar o sustituir las correspondientes decisiones y estrategias del caso. Definicin 6: La evaluacin es una labor que se propone los siguientes objetivos: 1. Averiguar la medida del cumplimiento de los objetivos propios de la institucin. 2. Averiguar el estado de funcionamiento de los factores de factibilidad que inciden en el logro de esos objetivos. 3. Llegar a una determinacin lo ms precisa posible acerca de cul es la capacidad real y las posibilidades potenciales de lograr plasmar los objetivos de la institucin. 4. Disponer de una informacin confiable para regular a tiempo las estrategias de logro. 5. Poder averiguar la existencia y la magnitud de efectos no previstos. 6. Proveer la informacin que pueda ser conocida por las autoridades superiores en relacin con la situacin global que se estime necesario conocer.

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Evaluacin Interna 7. Indagar cul es el uso de los recursos asignados para el logro de los productos previstos. 8. Comparar, a travs del tiempo, el grado de mejoramiento institucional logrado en cuanto a la capacidad de consecucin de metas, sobre la base de los recursos humanos con que cuenta la institucin. La evaluacin busca potenciar las capacidades de la persona, afianzar los aciertos, corregir los errores, reorientar y mejorar los procesos especficos, extender los resultados, transferir los conocimientos, aprender de la experiencia, afianzar valores y actitudes, re-orientar los procesos propios de la institucin y mejorar su calidad y promover el desenvolvimiento integral.
ALGUNOS ASPECTOS COMPLEMENTARIOS DE LAS DEFINICIONES PREVIAS

La evaluacin forma parte de un proceso ms amplio que supone la gestin y la elaboracin de un proyecto. Se pueden identificar distintos momentos que se distinguen entre s por su especificidad: Planificacin, que consiste en la definicin de los aspectos o situaciones que van a ser evaluadas y que depender del momento en que se realice as como los objetivos que se persiguen con ella. En esta etapa se explicitan los propsitos, se definen las situaciones, los mtodos y los instrumentos as como el posible impacto de los resultados. Tambin se asignan los responsables y los recursos necesarios para llevarla a cabo. Uno de los puntos ms importantes a definir en esta fase, es el problema, la dificultad o la situacin que se desea estudiar, ya que a partir de esta definicin se derivarn todas las otras. Implementacin, que incluye la recoleccin de informacin a partir de la cual se emitirn las apreciaciones y los juicios para mensurar (valorar) la situacin que se estudia. La informacin que se recolecte ser la fuente a travs de la cual se van a valorar las situaciones y se tomarn las decisiones que pudieran corresponder. Es evidente que si la informacin recogida no es vlida y confiable, la evaluacin carecer de significacin posterior. Anlisis y elaboracin de las conclusiones, etapa en la cual debera realizarse las acciones pertinentes intentando dar respuesta a las preguntas que originaron el estudio. De esta manera se debera poder explicar el problema identificado al comenzar la evaluacin. Se realiza la evaluacin de los datos, la construccin de las explicaciones, la contratacin de las hiptesis, la elaboracin de las conclusiones y la posterior definicin de lneas y estrategias de accin. Para que este anlisis sea ms rico y representativo, es importante incluir y contrastar las diferentes lecturas y opiniones de las distintas personas implicadas en la evaluacin. Habra que evitar, tanto como fuera posible, que se generen situaciones en las cuales algunas voces son ms escuchadas que otras, ya que es a partir de las diferentes miradas y perspectivas que se podrn enriquecer las conclusiones.

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Evaluacin Interna La elaboracin del informe debera ser confeccionado de modo tal que sea sucinto, concreto y con un lenguaje inteligible y accesible, de forma tal que se facilite su lectura y posterior utilizacin. El informe no slo debera dar cuenta de las causas o factores intervinientes en la situacin estudiada sino tambin y especialmente incluir sugerencias y propuestas concretas para incorporar en el diseo e implementacin de los proyectos. Es decir, si evaluar supone emitir un juicio, valorar una situacin y tomar decisiones, el informe tendra que contemplar estos aspectos. Tambin es importante la difusin de las conclusiones entre todos los actores que han tomado parte de la evaluacin. La evaluacin puede analizarse desde una perspectiva cuantitativa que tiene que ver con el concepto de evaluacin como medicin y desde una perspectiva cualitativa, que relaciona la evaluacin con la capacidad y la accin de apreciar, valorar, comparar, comprender. Qu evaluar? Cmo evaluar? Para qu se evala? Qu hacer con la informacin recogida? Cundo evaluar? Con qu evaluar? Quin evala? Frente a estas preguntas, resulta imprescindible que los evaluadores estn concientizados de la importancia de: Registrar ordenadamente los datos de acuerdo con los requisitos de las tcnicas empleadas. Guardar ordenada y sistemticamente la informacin recogida. Tener prevista la forma de triangulacin para la contratacin y el enriquecimiento. Analizar los datos e interpretarlos de acuerdo con el plan de evaluacin. Elaborar informes parciales o de avance acerca de los procesos evaluativos. Asegurar la confidencialidad de los datos hasta que ellos sean interpretados e informados. 4.1. La evaluacin interna

La evaluacin interna ha estado creciendo mucho durante los ltimos tiempos debido a una serie de razones. Entre ellas se puede citar a las siguientes: I. II. III. IV. V. VI. Desencanto con los evaluadores externos, Limitaciones presupuestarias, Explorar el posible desarrollo de nuevas capacidades que puedan ser de gran valor para la organizacin, Motivos especficos de confidencialidad y delicadeza de la informacin que se maneja en algunas organizaciones, Necesidad de crear una adecuada conciencia del significado y el valor del proceso evaluativo entre los miembros de la organizacin, Posibilidades ciertas de contar con gente idnea para realizar las tareas propias del quehacer evaluativo, 54

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Evaluacin Interna VII. VIII. Fortalecimiento de la organizacin a partir de un quehacer colectivo de sus integrantes, Investigar las potenciales latentes para emprender un proceso de autoaprendizaje significativo,

Las ideas centrales que aqu se presentan estn tomadas del texto de Arnold J. Love, INTERNAL EVALUATION. Building Organizations from Within, Applied Social Research Method Series, Volume 24, Sage Publications, Newbury Park, 1991, aunque se han consultado y utilizado otras referencias bibliogrficas que se detallan al final de este trabajo. UN MODELO PARA LA EI La base de este modelo es la idea de que el proceso de intercambio tiene lugar cuando las personas involucradas en el mismo perciben que los beneficios de ese intercambio superan a sus costos. Por ejemplo, cuando una persona compra algo, intercambia su dinero por esa cosa en la suposicin de que el valor del producto supera al valor del dinero pagado por el mismo. Aplicando esta idea al proceso evaluativo, el siguiente diagrama 1 ilustra la idea bsica del proceso de intercambio.
GRFICO 4: MODELO PARA LA EI

Fuente: Elaboracin propia Diagrama 1 El solicitante necesita informacin evaluativa y el EI suministra una respuesta a dicha necesidad. Si el EI no puede satisfacer esa necesidad, entonces el solicitante no considerar que no vale la pena llevar a cabo el intercambio. Resulta evidente que una labor de si se deriva del conocimiento preciso de las necesidades del solicitante y su percepcin de la relacin costo-beneficio ya sealada. Al establecer una relacin del tipo indicada, el EI debe ser capaz de responder a la pregunta Cul es el universo de evaluacin? Asimismo, el EI debe entender la situacin y la realidad de los componentes del universo de evaluacin. Luego, el EI debe sopesar las estrategias evaluativas a la luz de las posibles opciones disponibles.

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Evaluacin Interna En este modelo es importante destacar las necesidades del solicitante y propender a satisfacerlas. Esto hace que deba establecerse una estrecha labor conjunta entre el solicitante y el EI y ser responsabilidad de ambos que esta relacin sea fructfera y til. Las tareas esenciales para los Eis son: a) b) c) Identificar y acordar explcitamente con el solicitante cules son las necesidades de ste. Brindar una respuesta a dichas necesidades. Verificar que los beneficios derivados de las respuestas supera a los eventuales costos.

Una parte esencial de este modelo es moverse de la mera posicin de hacer evaluaciones como un fin en s mismas hacia el posicionamiento de asegurar que la informacin suministrada por la evaluacin ser utilizada provechosamente por el solicitante. De este modo, la consulta hecha por la ei ser dinmica y flexible, respondiendo as a las reales necesidades de cambio. Pasemos ahora a discutir en alguna mayor extensin las distintas fases. 4.1.1.1. Contacto inicial

El contacto inicial le brinda al EI la oportunidad de identificar a los actores claves, obtener informacin bsica y apreciar la situacin global. Adems de esta valiosa informacin, el primer contacto ofrece la oportunidad para empezar a intervenir. Al lograr los objetivos del proceso del contacto inicial se influenciar a todo el proyecto evaluativo. El evaluador debe estar muy atento al hecho de que focalizando las demandas de la poltica organizativa, el protocolo y el proceso se sientan las bases para un exitoso completamiento de la tarea. El contacto inicial se establece con el solicitante y las autoridades de la unidad a evaluar. Este encuentro ofrece la posibilidad de entablar un contacto amistoso y superar la imagen negativa que puede conllevar el papel de EI. La ventaja de que el evaluador pertenezca a la misma organizacin tiene la ventaja de que la conoce, est familiarizado con sus problemas y con sus actores. El EI hbil debera tomarse el tiempo necesario para que el solicitante y autoridades se hagan conscientes de estos conocimientos y use de esta base para generar credibilidad y confianza. 4.1.1.2. Exploracin

Luego de este primer contacto, el EI deber desarrollar una relacin de trabajo para obtener informacin fidedigna acerca del contexto de la unidad a evaluar. La exploracin involucra una rpida apreciacin de la particular caracterstica de esa unidad al obtener informacin de una fuente confiable y/o por observacin directa. Estas observaciones informales podrn obtenerse de distintas maneras, ya sea en forma directa o indirecta, tal como pueda ser la informacin que entregue la Administracin Estratgica 56

Evaluacin Interna autoridad y/o aquella que pueda resultar de entrevistas con los propios actores. El EI debera observar si el comportamiento es formal o informal, si todos los actores participan de las decisiones y si existen ciertos valores propios de la organizacin que no se discuten y/u otros que no son tenidos en cuenta. Aunque el EI no debera ocultar su condicin, el reconocer la existencia de ciertas normas y valores le permitirn vincularse ms intensamente con el grupo y reducir obstculos innecesarios para alcanzar una interaccin efectiva. El EI debe procurar establecer contacto personal con las autoridades de cada unidad. Durante las entrevistas, el EI debera concentrarse en conocer a la autoridad concentrndose en sus manifestaciones y escuchando en forma activa e indagando con discrecin. Asimismo, el EI tendra que aprovechar la oportunidad para generar credibilidad y despejar cualquier clase de temor que pueda conllevar el mismo proceso de evaluacin. Una vez que estos objetivos se alcancen, total o parcialmente, el EI debera investigador el grado de comprensin que posee la autoridad acerca del problema en consideracin. Entonces, el EI clarifica el propsito de la evaluacin. Esto ofrece una excelente oportunidad para educar a las autoridades y el resto de los actores acerca de los usos de la ei. Durante esta fase exploratoria, el EI evala la adecuacin del programa de evaluacin. El EI presta atencin e investiga acerca de las siguientes seales positivas: Las autoridades desean la informacin proveniente de la evaluacin para resolver los problemas identificados. Las autoridades y dems actores poseen roles y responsabilidades claramente definidas. Todos tienen una actitud positiva hacia el cambio. El programa tiene una estructura orientada hacia el logro de resultados concretos. Las autoridades tienen una actuacin de liderazgo capacitado y confiable. El diseo del programa permite un uso flexible de los recursos. La poltica del programa no contrara el proceso evaluativo. Los EI hbiles emplean las actividades de exploracin para concretar un diagnstico preliminar acerca del problema y con ello pueden clarificar los propsitos de la evaluacin. Esto permite al EI evaluar la disposicin de las autoridades y dems actores para llevar a cabo la evaluacin y formular un diagnstico preliminar de la situacin. La retroalimentacin acerca de estas primeras impresiones brinda a todas las partes la posibilidad de clarificar sus relaciones de trabajo y arribar a un acuerdo mutuo sobre los principales resultados derivados del proceso evaluativo. Diagnstico Hasta este punto, la exploracin ha preparado al evaluador para comenzar a formular un diagnstico ms incluyente de la situacin problemtica. El proceso de Administracin Estratgica 57

Evaluacin Interna diagnstico demanda de la obtencin y anlisis de datos relevantes. El EI explora posibles soluciones y ofrece retroalimentacin al consultante y eventualmente a las autoridades. La informacin es usada por la autoridad y el EI para definir mejor el problema y el alcance de la evaluacin, establecer objetivos para la evaluacin y organizar los pasos principales del estudio. El diagnstico permite verificar que el problema expresado en el encuentro inicial es vlido. Esto se concreta revisando materiales escritos previos y luego reunindose con personas o grupos que son potenciales interesados en la evaluacin. Es recomendable vincularse con los interesados en el proceso evaluativo y sus resultados desde el mismo inicio del mismo ya que pueden existir distintas perspectivas y necesidades diferentes y todo ello puede ejercer una influencia positiva si hay acuerdos y, por el contrario, afectar negativamente a todo el proceso si esas necesidades y puntos de vista no son tenidos en cuenta o son ignorados. Aunque las entrevistas constituyen el modo bsico para generar el diagnstico, a veces ellas pueden estar precedidas por un informe escrito en base a la generacin de opiniones annimas. Las entrevistas diagnsticas se centran en la percepcin de los participantes del problema y asuntos conexos. El EI necesita saber si hay acuerdo entre la naturaleza del problema y la importancia relativa de los asuntos centrales. Como el EI es alguien externo al asunto bajo consideracin, ello lo coloca en una posicin privilegiada para preguntar, escuchar y aclarar el problema. Un EI est en una buena posicin para juzgar los beneficios y la viabilidad de la evaluacin. Al finalizar la etapa diagnstica, el solicitante y el EI deberan arribar a una decisin acerca de la viabilidad de la evaluacin propuesta. Ellos deben decidir dejar de lado esa evaluacin, reformular las preguntas o redefinir una relacin de trabajo distinta. La fase diagnstica debera finalizar con un borrador de un Trmino de Referencia (TDR), que es una descripcin escrita de las especificaciones para la evaluacin. El propsito del TDR es suministrar una descripcin bien clara y precisa de los requerimientos del estudio de manera que el EI pueda trabajar con todos los actores involucrados en el problema para desarrollar un plan de evaluacin que llegue a satisfacer las necesidades informativas del solicitante. Un buen TDR asegura que tanto los actores como el EI tengan un marco de referencia comn para negociar los propsitos, los mtodos y los datos emergentes del estudio evaluativo. Un buen TDR debera constar como mnimo de los tems siguientes: a) b) c) d) e) f) Introduccin Usuarios de la informacin derivada de la evaluacin Propsitos de la evaluacin Preguntas de la evaluacin Parmetros de estudio Diseo preliminar 58

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Evaluacin Interna g) h) i) j) k) l) Personas intervinientes en el proceso evaluativo Asuntos confidenciales Datos emergentes de la evaluacin Informacin de resultados Plazos y cronograma Restricciones 4.1.1.3. Acuerdo

Habiendo completado el TDR el solicitantes y el EI tienen ahora la oportunidad para analizar la viabilidad del estudio evaluativo. Si se acuerda continuar, ahora se comienza con la fase de acuerdo del proceso de consulta de la ei. Los acuerdos de ei son del tipo psicolgico ms que legales. Ellos sirven para aclarar los papeles y expectativas en vez de ser un acuerdo legal de partes intervinientes. Aun as, la existencia del acuerdo de ei es crucial porque ello establece una base de confianza mutua a partir de la comunicacin del entendimiento del EI de las necesidades del solicitante y con ello una inter-vinculacin sobre la base de expectativas mutuas aceptables por ambas partes. De esta manera, el contrato reduce las posibilidades de resistencia y sabotaje frecuentemente existentes en los estudios evaluativos. El acuerdo otorga claridad a un proceso que es inherentemente ambiguo. Al formular un contrato explcito, el solicitante y el EI refuerzan su relacin laboral confirmando el propsito y el alcance de la evaluacin, especificando los mtodos de estudio y los plazos pertinentes, destacando los recursos y facilidades requeridas y acordando cules sern los resultados que se generen. El contrato tambin ofrece la oportunidad de especificar las responsabilidades y procedimientos para proteger la calidad y la confidencialidad de los datos derivados de la evaluacin. Este contrato debera contar como mnimo con los siguientes tems: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Propsitos de la evaluacin Usuarios de la informacin derivada de la evaluacin Preguntas bsicas de la evaluacin Resumen del diseo evaluativo y la metodologa a utilizar Administracin y organizacin del estudio Comit de seguimiento Personas involucradas 59

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Evaluacin Interna 8) 9) Recursos necesarios Responsabilidades

10) Cronograma y plazos de realizacin del estudio evaluativo 11) Tareas 12) Cooperacin 13) Control de la calidad de los datos 14) Confidencialidad 15) Datos generados 16) Apropiacin de los datos 17) Monitoreo de la implementacin de las recomendaciones del estudio 18) Limitaciones 19) Interrupcin del estudio 4.1.1.4. Gestin

En esta etapa, el EI comienza la gestin de la evaluacin. Ahora deben implementarse los procedimientos especificados en el plan de evaluacin y adems debern observarse el calendario y los plazos establecidos. Algunos aspectos esenciales en esta etapa son: 4.1.1.5. Formacin de un comit de seguimiento

Este comit acta como uno del tipo formado por autoridades, que deber reunirse peridicamente para monitorear los avances logrados y el cumplimiento de obligaciones contradas por las partes. 4.1.1.6. Seleccin de un equipo de estudio

Este equipo tiene una responsabilidad directa sobre el estudio. Est compuesto por un reducido nmero de personas (entre 4 y 10 miembros) y deber contar con un coordinador que har las veces de lder del mismo. Esta persona deber tener una adecuada competencia profesional, poseer una influencia cierta sobre el resto del equipo, conocer cmo lograr hacer las cosas, y un profundo compromiso con el estudio. El lder coordinar las reuniones del equipo, preparar las agendas de esas reuniones, asignar responsabilidades, asegurar que las tareas se completen en tiempo y forma y remitir los resultados a quienes corresponda. Administracin Estratgica 60

Evaluacin Interna Los componentes del equipo se reportarn en todo lo atinentes al estudio al lder y tendrn las capacidades adecuadas asociadas a las tareas a desarrollar. Tambin debern poseer un fuerte compromiso e involucramiento con el proceso evaluativo y las capacidades necesarias para poder desempearse bien como parte de un equipo de trabajo. Ellos tienen la responsabilidad para llevar a cabo las tareas asignadas en los plazos establecidos, coordinando su trabajo con otros componentes del equipo, asistiendo a las reuniones convocadas por el lder y manteniendo una estricta confidencialidad acerca de la informacin derivada del trabajo de evaluacin. Informacin La informacin de los resultados de la evaluacin en la fase siguiente en el proceso de consulta. La entrega de la informacin ofrece la oportunidad de mejorar la utilizacin de las evaluaciones involucrando a todos los actores, estimulando la discusin, confrontando asuntos de inters comn y ofreciendo la oportunidad para resolver los problemas existentes. Para lograr el mejor provecho de esta oportunidad, los EIs primero deben reafirmar sus capacidades y credibilidades revisando la metodologa del estudio y las necesarias salvaguardas del control de la calidad. Luego, ellos deben presentar sus hallazgos de manera clara y concisa de modo tal que se ajuste a la clase de informacin necesaria para los destinatarios de la misma. Debe tenerse en cuenta que segn sea el posicionamiento del destinatario de los resultados de la evaluacin en la escala gerencial de la organizacin, la informacin requerida puede ser de tipo netamente cualitativa, semicuantitativa o cuantitativa. 4.1.1.7. Monitoreo

La fase final del proceso de consulta de ei es el monitoreo de la implementacin de las recomendaciones y planes de accin originados a partir del estudio evaluativo. El EI verifica los logros centrales y ofrece retroalimentacin acerca del progreso durante las reuniones de revisin. El EI brinda soporte tcnico durante la implementacin de los cambios del programa y asiste a las autoridades para revisar los planes de los programas, si ello es necesario. El EI propugna los cambios, pero tambin suministra continuidad en tanto el programa se va cambiando. Al ejercitar el papel de agente de vinculacin, el EI ayuda a que el programa establezca relaciones fructferas entre todos los actores. El EI facilita que se logren soluciones para los problemas motivando a todos los actores involucrados y suministrando un adecuado soporte tcnico. 4.2. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

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Fuente: Elaboracin Propia

4.2.1. ORGANIZACIN Se cuenta con el siguiente personal en la empresa: DIRECTOR: Se encarga de financiar el dinero de la empresa, tanto para la materia prima como para el mantenimiento y reparacin de las maquinas. Tambin se encarga de supervisar. Sus funciones generales son: Planificar, organizar, dirigir, controlar la empresa en su conjunto. JEFE DE TALLER: Sus funciones generales son: Dirigir, controlar la empresa en el rea de trabajo manual para la produccin de termas solares y paneles, as como mantenimientos. EJECUTIVO DE VENTAS: Se encarga de todo lo relacionado sobre las ventas, lleva las cuentas de los ingresos de las unidades vendidas. 62

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Evaluacin Interna Tambin tiene la funcin de hacer marketing (mercadeo, comercializacin, propagandas promociones, etc.), segn las necesidades del consumidor. SOLDADOR: Se encarga de ejecutar las soldaduras dadas las circunstancias para la elaboracin y reparacin de termas. ENSAMBLADOR: Se encarga de ejecutar la ensambladura de piezas dadas las circunstancias para la elaboracin y reparacin de termas. AYUDANTE: Sus funciones generales son de realizar una labor de apoyo general para la elaboracin y reparacin de termas.
GRFICO 5: ORGANIGRAMA ACTUAL D E LA EMPRESA

Fuente: Elaboracin Propia 4.2.2. REA ADMINISTRATIVA: En el rea administrativa se toman las decisiones concernientes al desarrollo de las actividades de la empresa, como: Se firman los pedidos para adquisicin de materiales Elaboracin de planillas para el pago a los trabajadores Determinacin de las inversiones (publicidad, nueva maquinaria, etc.) Planificacin de actividades para cumplir objetivos

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LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. No cuentan con un buen programa de Planeacin Estratgica. No cuenta con objetivos y metas mensurables ni comunicados. Baja rotacin del personal. El nimo de los empleados es alto FORTALEZAS: 1. El nimo de los trabajadores es alto 2. Baja rotacin de personal

DEBILIDADES: 1. No cuentan con un buen programa de Planeacin Estratgica 2. No cuenta con objetivos y metas mensurables ni comunicados.

GRFICO 6:

ESTADS TICAS DE COS T OS

Fuente: Elaboracin Propia Administracin Estratgica 64

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4.2.3. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN Actualmente la empresa no cuenta con reas de investigacin y desarrollo, finanzas, sistemas de informacin, y contabilidad, es por ello que nuestro equipo de trabajo los integra dentro del rea de administracin por ser una microempresa.

4.2.3.1.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

1.-. CUENTA LA EMPRESA CON INSTALACIONES PARA I.D. SON ADECUADAS? La Empresa ELECTROSOL no cuenta con instalaciones para I.D. La Creacin de las actividades de I.D. Propuesta por el grupo para la Empresa ELECTROSOL es la siguiente: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD DE I.D. DE ELECTROSOL: Nuestro objetivo es mejorar constantemente las condiciones y las tecnologas necesarias para generar electricidad a partir de la energa del sol y, para ello, invertimos grandes esfuerzos en el desarrollo de soluciones tecnolgicas avanzadas que nos permitan aumentar la eficiencia y reducir al mismo tiempo el consumo de materias primas. De este modo conseguimos optimizar constantemente el rendimiento de la instalacin fotovoltaica. Se debe tener en cuenta el siguiente: Investigacin La fase inicial implica observar las necesidades actuales y futuras de clientes y proveedores mediante su feedback, preguntando su punto de vista y quizs hasta haciendo una pequea investigacin de mercado. Una vez que entienda las necesidades de los clientes y el estado del Mercado, puedes identificar:

Modificaciones potenciales a los productos o servicios y actives siempre que esos cambios sean realistas. Nuevos productos y servicios de ser comercialmente viables, y Mejoras a los procesos comerciales que beneficiarn a los clientes

Desarrollo La investigacin seguramente aportar ideas y mercados para potencialmente nuevos productos. El proceso de desarrollo testea esas ideas, demuestran o no su factibilidad y colabora a convertir esas ideas en realidad.

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Evaluacin Interna El proceso de investigacin debera examinar todos los riesgos potenciales y los obstculos a superar para poner el producto o servicio en el mercado. Por ejemplo, debera comprobar si el producto responde a una necesidad del mercado y si se vendera al precio necesario para obtener beneficios econmicos. Implica la definicin de las especificaciones y el diseo del producto o servicio: dibujo, modelos o prototipos. El buen gerenciamiento del proyecto es un factor clave para el xito del proyecto y se debera establecer fechas lmites (deadlines) para cada etapa clave del proyecto. Tambin se necesitar aportar los recursos apropiados y tomar en consideracin factores claves como precio y demanda. Diseo El diseo de productos es una parte crucial del desarrollo de un nuevo producto. Un diseador de producto, a menudo un diseador industrial, disea y produce la documentacin tcnica que permite fabricarlo eficientemente. Muchas empresas contratan diseadores externos a la firma. Se podr buscar un profesional en diseo grfico, web o multimedia directamente en el Centro de Negocios de Mujeres de Empresa. Beneficios Comerciales de la Investigacin y Desarrollo Una slida investigacin y desarrollo te permiten seguir siendo competitiva (o empezar a serlo) y desarrollar la lealtad de tus clientes. Los productos o servicios que desarrolles te pueden ayudar a:

Aumentar las ventas Aumentar tu rentabilidad Abrir nuevos mercados, ya sean locales o en el exterior Resaltar tu marca y ganar reputacin de ser una empresa innovadora (aunque seas pequea) Atraer a los mejores empleados debido a la mejora de tu reputacin Encontrar nuevas alianzas comerciales y asociados Atraer financiamiento externo

Al estudiar los procesos comerciales que te permiten fabricar, comercializar y vender tus productos y servicios, puedes:

reducir costos mejorar la calidad de tu oferta introducir tus productos en el Mercado ms rpidamente

Tu investigacin puede aportar tambin beneficios menos tangibles como, por ejemplo, un mayor conocimiento de tu mercado que puede resultar de utilizad en el futuro pero que no tiene una aplicacin comercial inmediata. Administracin Estratgica 66

Evaluacin Interna La Empresa ELECTROSOL para asegurarse de proteger toda propiedad intelectual como consecuencia de tu investigacin, desarrollo y diseo de producto. Es conveniente que consulte con a la oficina de marcas y patentes en INDECOPI. (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual). Es necesaria que ELECTROSOL facilite los recursos necesarios para llevar a cabo la investigacin y desarrollo, podra significar que la empresa este perdiendo ventajas competitivas. Las ventajas competitivas no duran para siempre, es necesario mantenerse activa/o y no perder la forma. Explorar tus Ideas Si exploras tus ideas ms concienzudamente, antes de comprometer los siempre escasos recursos en Investigacin y Desarrollo (I&D), puedes ahorrarte un considerable tiempo y dinero. Es muy fcil entusiasmarse considerablemente con ideas que parecen maravillosas y poner dinero en proyectos que, si los analizamos framente, veramos que no tienen posibilidades de tener xito. Por eso, antes de poner dinero en un producto o servicio que no se vender o que no puede ser producido con los recursos o el estado de la industria actual, es conveniente que d un paso atrs y revises lo que se puede hacer. Preguntarse:

Cubrir el producto o servicio una falta o necesidad del Mercado? Encaja el producto servicio con tu oferta actual o con tu estrategia de negocios o corres el riesgo de meterte en mercados desconocidos? Es el producto tcnicamente practicable o requerir tecnologa o expertos adicionales? Ser el producto nico o de entrada tendr que enfrentar competencia?

Tu investigacin de Mercado o tus conocimientos de la actividad pueden contestar algunas de esas preguntas. Sin embargo, es posible que necesites conocimientos adicionales o informacin extra sobre el mercado, algn aspecto tcnico, de comercializacin, etc., para ayudarte a evaluar las nuevas ideas. 2.- SI SE USA SERVICE PARA I Y D, SE CUENTA CON COSTOS EFECTIVOS? La Empresa ELECTROSOL no usa SERVICE para I.D. En el caso de crear el departamento de I.D. Es necesario incluir en la determinacin de costos, salarios, contratos, servicios prestados, insumos fsicos utilizados en I.D. para calcular perfectamente la relacin costo - beneficio del proyecto. 3.- ES BUENA LA PREPARACION DEL PERSONAL DE I Y D? La Empresa ELECTROSOL no cuenta con el rea de I.D. Pero es evidente que por las condiciones geogrficas de nuestro pas desarrollar y patentar tecnologas adecuadas, para el desarrollo de nuevas fuentes de energa puede suponer un Administracin Estratgica 67

Evaluacin Interna importante motor en el desarrollo industrial del pas. Nos enfrentamos por lo tanto a un cambio importante de escenario en muchos mbitos de la vida cotidiana como es la arquitectura, el transporte, la gestin del agua y la energa, etc. sistema educativo del y mtodos de educacin a distancia en sus mximos niveles de prestaciones, entregando al mercado un producto innovador, des localizado y competitivo, que incremente la cobertura a cursos de formacin tecnolgica en medio ambiente, posicionando al Per como lder en la Regin Latinoamericana. Por lo que el grupo propone al personal de ELECTROSOL enmarcarse en las siguientes lneas de Investigacin:

Desarrollar recubrimientos absorbentes de luz solar (calentadores de agua solares) para suplir el balance nacional de energa con tecnologa solar. Desarrollo en el mbito de las clulas solares se centran en el aumento del grado de eficiencia.

GRFICO 7:

PRODUCTO TERMINADO

Fuente: Elaboracin Propia Desarrollar tecnologas termales y fotovoltaicas basadas en energa solar. Aplicaciones Medioambientales de la Energa Solar y Caracterizacin de la Radiacin Solar. Eficiencia Energtica en la Edificacin Termas solares de fibra de vidrio para zonas de Altura.

GRFICO 8: NECESIDADE S A CUBRIR

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Fuente: Elaboracin Propia 4.- ESTAN BIEN ASIGNADOS LOS RECURSOS PARA I Y D? Si bien la investigacin y desarrollo deben ser cuidadosamente planificados y gestionados para tener xito. Es muy fcil malgastar grandes sumas de dinero en investigaciones que no llegan a nada, sin embargo, los beneficios de encararla correctamente pueden influir positivamente en la estabilidad del negocio y a los beneficios de largo plazo. 5.- ES EFICAZ LA COMUNICACIN ENTRE I Y D Y OTRAS DEPENDENCIAS? La Departamento propuesto para la Empresa ELECTROSOL de investigacin y desarrollo debera colaborar estrechamente con numerosas instituciones, entre las que se cuentan la Universidad Nacional de San Agustn, en la Escuela de Fsica se tiene un rea de Investigacin de Energas Renovables est a cargo del Lic. Alberto Montoya. En esta rea se realizan las siguientes investigaciones: Evaluacin de las termas solares (hallar la eficiencias De placa plana) Concentrador parablico Diferentes colectores solares. As tambin debe interrelacionarse con empresas e institutos de Investigacin de Energas Renovables como: ENDEV PERU GTZ (ONG) Acuerdo de Cooperacin entre el Reino de los pases Bajos y la Repblica Federal de Alemania firmado el 2004. 69

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Evaluacin Interna 6.- LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES SON TECNOLOGICAMENTE COMPETITIVOS? Segn Nuestro Anlisis de las empresas de termas solares, a continuacin mostraremos las ms importantes.
CUADRO 19: COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS

Empresa Electrosol TermoInox Supersol IngerSol SuperInox Otros

Participacin en el mercado (%) 10 35 20 20 10 5 Fuente: Elaboracin Propia

Por la participacin en el mercado podemos afirmar que en un 10% nuestros servicios actuales son tecnolgicamente competitivos. PRODUCCIN DE TERMAS SOLARES EN LA EMPRESA TERMOSOL La terma solar es un dispositivo que sirve para calentar agua aprovechando la energa solar. Consta de las siguientes partes:
PRODUCTOS DE TERMOSOL

GRFICO 9:

Fuente: Elaboracin Propia 1. El colector constituido por la placa absorbente y la caja trmica. La placa absorbente es la unidad receptora de la radiacin solar que calienta el agua, y est formada por una plancha de fierro a la cual se adhieren una serie de tubos paralelos dentro de los cuales circula el agua. La caja trmica lleva en su interior la placa absorbente con un colchn de aislamiento. 2. El tanque de almacenamiento almacena el agua caliente hasta su utilizacin y est aislado para conservar el calor.

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3. Las conexiones, que se usan para la circulacin del agua entre el colector y el tanque durante las horas de sol, y de ste hacia la tubera de uso. El agua fra ingresa por la parte inferior al colector y se calienta por el efecto de la radiacin solar a medida que asciende por la placa absorbente. El agua caliente, que sale del colector, ingresa al tanque por la parte superior, mientras por la parte inferior sale el agua ms fra hacia el colector, para circular continuamente durante las horas de sol. LA CONSTRUCCIN DE LA TERMA SOLAR ES BASTANTE SENCILLA Y SE PRESTA A ADAPTACIONES SEGN LOS MATERIALES DISPONIBLES. La caja trmica es de 198 cm de largo x 15 cm de alto x 83 cm de ancho, recubierto de un vidrio grueso o dos en la Sierra. El fondo es de fierro o calamina plana, encima de la cual va el aislamiento (aserrn, lana, paja, tecknoport), luego otra plancha de fierro o calamina (pintada de negro); luego los tubos de fierro galvanizado o de plstico o una manguera de 3/4 pulgada de color negro (fijados a la plancha metlica), y encima el o los vidrios. Si son dos deben estar separados unos 2 cms. Todo debe estar bien cerrado para que no ingrese el agua de lluvia. El tanque de almacenamiento puede ser un cilindro de 25 galones, con cuatro niples galvanizados (dos de 1 pulgada y 2 de 1/2 pulgada) y una boya de nivelacin o flotador como el de los tanques sanitarios. El ingreso del agua fra de la red es por la parte lateral superior (niple de 1/2 pulgada), con el flotador y un tubo hasta casi el fondo del tanque, para que el agua fra entre al fondo. El ingreso del agua del calentador es por la parte lateral superior (niple de 1 pulgada). La salida del agua al calentador es por la parte lateral inferior (niple de 1 pulgada). La salida del agua caliente a la red de uso es por la parte lateral media del tanque (niple de 1/2 pulgada). Los tubos de conexin del tanque con el calentador son de jebe o mangueras aisladas. El tanque y la tubera deben ser aislados con un forro de unos 8 cm de los mismos materiales indicados para la caja trmica. El mantenimiento debe ser constante: limpieza del vidrio de la caja trmica; sellado de los vidrios con masilla; repintado de las partes de madera; verificar el funcionamiento de la boya o flotador; inspeccin de la pintura interior del tanque; y control de cualquier filtracin.

BENEFICIOS DE NUESTRAS TERMAS SOLARES

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Evaluacin Interna Aunque a veces necesitemos de una buena cantidad de dinero para renovar nuestra casa, el diseo no siempre tiene que estar reido con el ahorro. Por el contrario, este puede convertirse en una motivacin para innovar con elementos nicos y altamente beneficiosos no solo en el aspecto domstico. Actualmente est muy en boga el tema del calentamiento global. Pero ms que una tendencia, la situacin implica responsabilidad individual y colectiva para utilizar los recursos en la proporcin adecuada. Si tenemos una casa campestre o vivimos en un lugar con clima caluroso, podemos reemplazar la energa elctrica por la de una fuente natural como el sol para la diaria higiene personal y de paso crear un estilo ms armnico en la decoracin del bao. Con una terma solar todos estos beneficios son posibles, ya que como su nombre lo indica, necesita de las radiaciones del Astro Rey para calentar el agua y por ello requiere estar ubicada en un espacio al aire libre como el jardn o la azotea, dejando el bao libre de antiestticos balones. Ya que puede almacenar hasta 25 galones (aproximadamente, 100 litros), su tanque necesita un espacio amplio y de superficie firme para resguardar la estructura que se compone de un colector desde donde comienza el drenaje hasta las conexiones que llevan el agua hasta los tubos de la ducha. Antes de realizar una instalacin de este tipo conviene consultar con un experto distinto al que va a llevarla a cabo para asegurarnos de que los materiales de construccin son los idneos. Por ejemplo, no deben faltar las bases de fierro, el recubrimiento de vidrio y las mangueras de jebe. Y por supuesto, no olvidar la inspeccin del funcionamiento interno, la pintura y la limpieza de la caja trmica del colector.
GRFICO 10: PRODUCTO APLICADO

Fuente: Elaboracin Propia 72

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LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ACTIVIDAD INVESTIGACIN Y DESARROLLO 1. Se Desarrolla la I.D. de una forma natural. 2. Se cuenta con investigaciones recientes en determinados periodos. 3. No se cuenta con un ambiente apropiado para I.D. 4. Falta crear un grupo corporativo permanente.

FORTALEZAS: 1. 2. Se Desarrolla la I.D. de una forma natural. Se cuenta con investigaciones recientes en determinados periodos.

DEBILIDADES: 3. 4. No se cuenta con un ambiente apropiado para I.D. Falta crear un grupo corporativo permanente.

4.2.3.2.

FINANZAS:

Esta actividad se encarga de llevar los balances y los estados financieros de la empresa de acuerdo al margen de utilidad que presenta se ve la curva de ganancia de nuestra empresa: Se encarga de llevar todo el sistema contable de la empresa. Emite reportes a administracin sobre el estado financiero, no obstante solo los emite en caso de que administracin lo solicite. Se encarga de los pagos tributarios.

En nuestro caso en particular la empresa ELECTROSOL no cuenta con un rea especfico para este tema, por lo que lo lleva controlado el propietario del negocio. Y toda la informacin que pudo ser proporcionada fue a cargo del gerente general es decir el dueo de la empresa. Y prcticamente nos proporcion en forma oral ms no en papeles escritos. El siguiente Estado de Ganancias y Prdidas fue elaborado segn datos aproximados que se pudo sacar proporcionados por el dueo de la empresa ELECTROSOL.
Empresa ELECTROSOL S.A Estado de Ganancias y Prdidas

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Al 31 de diciembre del 2010 (Expresado en miles de nuevos soles) ndices (%)

Cuenta Ingresos Operacionales Ventas Netas (ingresos operacionales) Otros Ingresos Operacionales Total de Ingresos Brutos Costo de Ventas (Operacionales) Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administracin Utilidad Operativa Gastos Financieros Otros Ingresos Otros Gastos Resultado antes de Gastos Extraordinarios, Participaciones y del Impuesto a la Renta Participacin de los trabajadores corrientes y diferidos Impuesto a la Renta corriente y diferido Resultado antes de Gastos Extraordinarios Gastos Extraordinarios (neto de participaciones e impuesto a la renta) 9% Resultado antes de Interes Minoritario Inters Minoritario Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio Utilidad (Prdida) Neta atribuible a los accionistas no preferentes Dueo(40%) Soldador(25%) Ensamblador(20%) Ayudante(15%)

2010 73900 40460 114360 -27040 87320 -795 -1412 -2207 85113 -1800 -2610 -5400 75303 -35630 240 39,433 35,884 32,654

100% -0.24 0.76 -0.01 -0.01 -0.02 0.74 -0.02 -0.02 -0.05 0.66 -0.31 0.00 0.34 0.00 0.31 0.00 0.29

13,061.79 8,163.62 6,530.89 4,898.17

0.11 0.07 0.06 0.04

Fuente: Elaboracin Propia LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (de la actividad de finanzas) En base al anlisis hecho acerca de la actividad de finanzas/contabilidad de la empresa ELECTROSOL podemos sacar el listado de fortalezas y debilidades: DEBILIDADES:

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Evaluacin Interna Falta del rea de Finanzas facultar a un personal capacitado y conocedor del tema. No tiene un control formal y correcto sobre los estados financieros de la empresa. No podemos levantar a juico certero la condicin financiera de la organizacin. Limitacin para la toma de decisiones, solo ser del gerente general su punto de vista. FORTALEZAS: Segn lo proporcionado por el dueo la empresa viene manejando activos medianamente altos. El capital de trabajo est en un crecimiento lento pero est en ascenso. La empresa no cuenta con muchos pasivos. La empresa est orientada a reunir un capital a largo plazo.

4.2.3.3.

CONTABILIDAD:

Esta actividad ha sido tercerizada, pues no se cuenta con un rea fija dentro de la empresa si no ha sido dado a un estudio contable, pero esta se encarga de: Se encarga de llevar todo el sistema contable de la empresa. Emite reportes a administracin sobre el estado financiero, no obstante solo los emite en caso de que administracin lo solicite. Se encarga de los pagos tributarios.

4.2.3.4.

SISTEMAS DE INFORMACIN

Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de informacin no necesariamente incluye equipo electrnico (hardware). Sin embargo en la prctica se utiliza como sinnimo de sistema de informacin computarizado. LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1. No tienen una base de datos Actualizada. 2. Bajo uso de los medios de Comunicacin 3. Tienen un sistema interno de base de datos. Administracin Estratgica 75

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FORTALEZAS 1. Tienen un sistema interno de base de datos. DEBILIDADES 1. No tienen una base de datos Actualizada. 2. Bajo uso de los medios de Comunicacin.

4.2.4. REA DE COMERCIALIZACIN: 1. Esta rea se encarga propiamente de las ventas y las relaciones con los clientes de nuestra empresa TERMOSOL. Realizar la negociacin directamente con los clientes. Atienden e informan las caractersticas Y beneficios que ofrecen nuestros productos y servicios (mantenimiento) Son los que emiten los pedidos de los clientes para la fabricacin, enviando las rdenes para el rea de produccin dentro de nuestra empresa. Emiten las ordenes en caso de incidentes con el producto comprado por los clientes Emiten reportes de ventas al rea administrativa. Llevan un registro de caja chica de sus actividades.
PUBlICIDAD PRO PUESTA

GRFICO 11:

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Fuente: Elaboracin Propia

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1. 2. 3. 4. 5.

LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL REA DE COMERCIALIZACIN La empresa no cuenta con rea especializada en marketing La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento. Realizar la negociacin directamente con los clientes no hay la intervencin de intermediarios. Dan mantenimiento post venta por 4 aos.

FORTALEZAS 1. Realizar la negociacin directamente con los clientes no hay la intervencin de intermediarios. 2. Dan mantenimiento post venta por 4 aos. DEBILIDADES 1. La empresa no cuenta con rea especializada en marketing 2. La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad 3. No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento.

4.2.5. REA DE PRODUCCIN: 3. Este se desarrolla propiamente en el taller y se encarga de: Fabricacin de las termas solares Emisin de pedido de materiales. Recibe los pedidos del rea de ventas Lleva un registro de produccin y de stock de productos. Coordina las entregas, instalacin y reparaciones Emite reportes de produccin Emite reportes en cuanto a control de calidad tanto de materiales como del producto.

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GRFICO 12: ETAPAS DEL PRO CESO

Fuente: Elaboracin Propia

1. Sub rea de Entregas y Reparaciones: Se encuentra bajo el mando del rea de produccin y se encarga de: Hacer las entregas de los productos finalizados Hacer la instalacin correspondiente del producto Brindar la informacin necesaria a los clientes sobre el producto adquirido. Hacer las reparaciones y/o mantenimiento en base a las rdenes emitidas por ventas.

Listado de fortalezas y debilidades 1) Capacidad de produccin limitada. 2) Buena relacin con los proveedores. 3) Precios competitivos. 4) Buen control de calidad. 5) Buena atencin al cliente.

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Evaluacin Interna Listado de factores crticos: 1. 2. 3. 4. FORTALEZAS: Buena relacin con los proveedores. Precios Competitivos. Buen control de calidad Buena atencin al cliente. DEBILIDADES: 5. Capacidad de produccin limitada.

4.3.

LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA:

4.3.1. ADMINISTRACIN

1-Aplica la empresa La empresa no aplica de una manera clara el conceptos de concepto sobre lo que es Administracin Administracin Estratgica debido que esta se basa en una Estratgica? administracin superficial por parte del dueo de la empresa. 2-Los objetivos y metas Actualmente solo se comunica la cantidad de pedidos son mensurables y que se debe de realizar mas no hay una comunicacin comunicados? clara de las tareas y actividades diarias que se van a realizar durante el da y de la misma manera no hay un planteamiento claro a largo plazo por parte de la empresa que sea comunicado. 3-Los gerentes y los La produccin de las termas se planifica con forme a jefes planifican con los pedidos de ventas, no obstante esta planificacin eficacia? se realiza de manera intuitiva ya que solo se guan por el tiempo a entregar el pedido, cabe decir que la empresa no mantiene un stock limite o fijo es decir que a veces cuenta con stock y a veces no. 4.- Los jefes delegan No hay una delegacin correcta de la autoridad correctamente su debido a que esta se da ms por un grado de Autoridad? parentesco familiar. 5-La estructura de la No es adecuada debido a que un rea especficamente organizacin es de administracin abarca tres tipos de reas. apropiada? 6-Las descripciones y Los empleados de la empresa saben o tienen definido especificaciones de los los puestos de trabajo, las caractersticas y las puestos son claras? funciones que debe cada uno de ellos en los distintos puestos de trabajo, pero cabe acotar que la empresa Administracin Estratgica 80

Evaluacin Interna no cuenta con un manual de funciones o algn otro tipo de documento que certifique esto. 7.- El nimo de los Hay la existencia de un ambiente agradable entre los empleados es Alto? trabajadores y los jefes, por lo que podemos decir que si hay la presencia de nimo entre los empleados. 8-Es baja la rotacin de S, En la empresa no hay rotacin de empleados pues empleados y el los trabajadores se desempean y laboran en los ausentismo? distintos puestos de trabajo en la empresa satisfactoriamente. Los trabajadores de la empresa representan un equipo unido, y pocos son los trabajadores que faltan. 9-Los mecanismos de No existe un mecanismo bien establecido en la control son efectivos? empresa sobre un control efectivo, debido a que los empleados en la empresa no son tan numerosos. Los empleados no cuentan con una identificacin como un carnet o un fotocheck. Fuente: Elaboracin Propia 4.3.2. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN

El listado de las actividades de investigacin y desarrollo, finanzas, sistemas de informacin se muestran a continuacin:

4.3.2.1.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

1-Cuenta la empresa con No, la empresa no cuenta con un rea instalaciones para I y D es determinado, pero Nuestro objetivo es mejorar adecuada? constantemente las condiciones y las tecnologas necesarias para generar electricidad a partir de la energa del sol y, para ello, invertimos grandes esfuerzos en el desarrollo de soluciones tecnolgicas avanzadas que nos permitan aumentar la eficiencia y reducir al mismo tiempo el consumo de materias primas. 2-Si se usa servicie para I y D, La Empresa ELECTROSOL no usa SERVICE para I.D. se cuenta con costos efectivos? 3-Es buena la preparacin del La Empresa ELECTROSOL no cuenta con el rea personal de I y D? de I.D. Pero es evidente que por las condiciones geogrficas de nuestro pas desarrollar y patentar tecnologas adecuadas, para el desarrollo de nuevas Administracin Estratgica 81

Evaluacin Interna fuentes de energa puede suponer un importante motor en el desarrollo industrial del pas. 4-Estn bien asignados los Si bien la investigacin y desarrollo deben ser cuidadosamente planificados y gestionados para recursos para I y D? tener xito. . 5-Es eficaz la comunicacin La Departamento propuesto para la Empresa entre I y D y otras ELECTROSOL de investigacin y desarrollo debera colaborar estrechamente con numerosas dependencias? instituciones, entre las que se cuentan la Universidad Nacional de San Agustn, en la Escuela de Fsica se tiene un rea de Investigacin de Energas Renovables est a cargo del Lic. Alberto Montoya. 6-Los productos y servicios Si, Por la participacin en el mercado podemos actuales son tecnolgicamente afirmar que en un 10% nuestros servicios actuales son tecnolgicamente competitivos. competitivos? . Fuente: Elaboracin Propia

4.3.2.2.

FINANZAS

1-En qu ratios financieros la La empresa viene trabajando con activos empresa es dbil o fuerte? medianamente altos y bajos pasivos dentro del cual se especula que la empresa es rentable, tiene temporadas de liquidez y por supuesto es efectivamente solvente por si misma contando solo con el servicios de termas solares que brinda 2-Puede la empresa reunir el No porque los ingresos que entran no son lo capital que necesita a corto plazo? suficientemente altos como para abarcar todo un capital, recordemos que es una pequea empresa. 3-Puede reunir el capital a largo Si, se podra reunir debido a su crecimiento plazo? ya que est siendo reconocida como una empresa seria y de confianza en el rubro de Administracin Estratgica 82

Evaluacin Interna termas solares. 4-Cuenta la empresa con capital de No, cuenta con un capital de trabajo trabajo suficiente? considerado y suficiente para inversiones altas en temporadas de fabricacin de termas solares. 5-Los procedimientos para Si, los procedimientos son eficaces ya que presupuestar el capital son eficaces? todo es sistematizado y se cuenta con proveedores de confianza e insumos masivos. 6-Son razonables las polticas para No, debido a un mediano margen de ganancia pagar dividendos? considerando que es una empresa pequea y familiar. 7-La empresa tiene buenas El inversionista principal es el gerente es relaciones con sus inversionistas? decir el dueo del negocio. 8-Los responsables financieros No, ya que no se cuenta con un contador tienen experiencia y estn bien especfico para el rea ya que lo controla el preparados? mismo propietario. Fuente: Elaboracin Propia

4.3.2.3.

SISTEMAS DE INFORMACIN

1. Se usan los S.I. para la toma de decisiones en la empresa? No la empresa Electrosol no cuenta con un sistema de informacin para la toma de decisiones, estas decisiones con basadas de manera reactiva a las circunstancias, para esto el grupo a decidi implantar un sistema de informacin basada en los clientes y la produccin de la empresa de esta manera poder brindar un servicio de atencin a los clientes y elaborar planes de produccin de nuestros productos. 2. Se actualizan con regularidad los datos de los S.I.? No se actualizan debido a no contar con un sistema integrado para las diferentes reas en la empresa Electrosol solo se maneja una base de datos de los clientes pero en hojas de Excel que no es un sistema de informacin q ayude bastante para la toma de decisiones ms eficientes y eficaces. 3. Se contribuye por parte de los responsables de cada rea con aportaciones a los S.I.?

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Evaluacin Interna Actualmente no se contribuye con aportaciones de los responsables de las reas pero en el sistema que propones con el grupo esto es indispensable para tener un sistema totalmente integrado de toda la empresa. 4. Existen claves eficaces entrar en el S.I. de la empresa? No existen claves, pero en el sistema propuesto por el grupo para mantener la seguridad de estos sistemas si se contara con una clave que solo la manejaran las personas autorizadas del uso de este sistema de informacin. 5. Se conoce los S.I. de las empresas competidoras? No contamos con mucha informacin sobre la competencia. 6. Entienden todos los usuarios del S.I. las ventajas competitivas sobre ello? En el sistema que planteamos el grupo tiene que ser entendido por todos los usuarios ya que busca un sistema que sea bastante amigable para mejor entendimiento del sistema. 7. Se ofrece capacitacin sobre computacin? No se ofrece capacitacin debido a que no se cuentan con sistemas de informacin en la empresa, en el sistema que plateamos el grupo si es realmente necesario brindar capacitaciones estas se harn de manera 8. Se busca nuevas tecnologas sobre S.I.? En la empresa Electrosol si se est buscando un sistema que les ayude con el control de los clientes para de esta manera ellos poder mejora su atencin y hacerla ms personalizada a las necesidades de estos clientes y tambin un sistema para la produccin de sus productos, pero en si se busca un sistema integrado de todas las reas de la empresa para as poder haber una mejor toma de decisiones. Fuente: Elaboracin Propia 4.3.3. COMERCIALIZACIN 1-Los mercados estn Los mercados no estn bien segmentados , eficazmente segmentados? existe una alta competencia en el rubro los competidores y los nuevos productores del mismo rubro. 2-la organizacin est en No se cuenta con informacin sobre el 84

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Evaluacin Interna buen posicionamiento frente a sus competidores? 3-Los canales de distribucin son confiables? Tienen costos efectivos? posicionamiento de la empresa. La distribucin la realiza la misma empresa, ya que las reparticiones del producto son supervisadas por la misma empresa los lugares de instalacin del producto as como la instalacin de las mismas. El rea de Comercializacin es quien cumple la funcin de la venta directa con los clientes No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento.

4-La empresa cuenta con una organizacin eficaz para las ventas? 5-Se realiza investigacin de mercado?

6-La calidad del producto y/o La empresa se preocupa por la calidad del servicios son buenos? producto as como por la calidad en cuanto a la atencin, responsabilidad, puntualidad del cliente dando hasta un servicio post venta que es el servicio de mantenimiento. 7-Tienen los productos y/o La empresa cuenta con precios de mercado, los servicios precios justos? precios estn al nivel de la mayora de las empresas del mismo rubro. 8-Cuenta la empresa con una La empresa no cuenta con una estrategia eficaz estrategia eficaz para para las promociones y al publicidad , no promociones y publicidad? cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad 9-Son efectivos la planeacin No se ha invertido mucho para el rea de y presupuesto de marketing? marketing falta una planeacin para la inversin en este rubro. 10-Tienen los responsables La direccin de MK no cuenta con personal de MK la experiencia y latamente calificado para el desempeo de estas capacitacin adecuada? funciones Fuente: Elaboracin Propia 4.3.4. PRODUCCIN

1-Son confiables y razonables La empresa Termosol viene trabajando con sus los proveedores? proveedores por un largo tiempo por lo cual se tiene precios preferenciales ya que hay

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Evaluacin Interna confiabilidad. 2-Estn en buenas condiciones Las instalaciones cumplen con los requisitos las instalaciones, los equipos, las necesarios para el buen funcionamiento as maquinarias y las oficinas? mismo los equipos, maquinarias y oficinas ya que la empresa es pequea y cuenta con suficiente espacio para sus materiales. 3-Son eficaces las polticas para Las polticas que usan son enterciaras por un el control de inventarios? stock mnimo as que son eficaces dentro de sus objetivos cumplidos. 4-Son eficaces las polticas para Si, y esto se ve reflejado en el nmero mnimo de el control de la calidad? fallas o casi inexistentes encontradas en los productos finales, ya que la empresa Termosol no tiene muchos desperdicios debido a su control de calidad por proceso que tienen. 5-La empresa capacidad de tecnolgica? cuenta con La produccin de la empresa es en base a renovacin pedidos para lo cual obtienen un stock mnimo pero su produccin no es a gran escala por lo que la innovacin tecnolgica no es un requisito fundamental, no obstante ms adelante puede convertirse en un punto a favor de la empresa cuando se empiece a producir masivamente debido a la alta demanda que se est pronosticando. Fuente: Elaboracin Propia

4.4.

MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI

4.4.1. Listado de fortalezas y debilidades En base al anlisis hecho acerca de las 6 reas de la empresa podemos sacar el listado de fortalezas y debilidades para saber cmo se comporta la empresa en lo interno y si tienen bien establecidas sus fortalezas y hace frente a sus debilidades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Baja rotacin del personal. Estructura organizacional ineficiente. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de Planeacin Estratgica. Capacidad de produccin limitada. Buena relacin con los proveedores. 86

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Evaluacin Interna 7) Falta de un plan de comercializacin. 8) Precios competitivos. 9) Buen control de calidad. 10)Buena atencin al cliente.

4.4.2. Listado de factores crticos: FORTALEZAS: a) b) c) d) e) Baja rotacin del personal. Buena relacin con los proveedores. Precios Competitivos. Buen control de calidad Buena atencin al cliente. DEBILIDADES: a) b) c) d) e) Estructura Organizacional ineficiente. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de planeacin estratgica. Capacidad de produccin limitada. Falta de un plan de Comercializacin.

CUADRO 20: CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI

FORTALEZAS Baja rotacin del personal Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Buen control de calidad Buena atencin al cliente DEBILIDADES Estructura Organizacional Ineficiente No cuentan con un Sistema de informacin Falta de un programa de planeacin estratgica Capacidad de produccin limitada Falta de un plan de Comercializacin TOTAL Administracin Estratgica

CALIFICACIN 1 2 3 0.12 0.12 0.13 0.12 0.10 0.11 0.10 0.09 0.09 0.11 0.09 0.10 0.11 0.12 0.12 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 1

4 0.10 0.13 0.09 0.14 0.12

5 0.10 0.12 0.10 0.10 0.13

Suma 0.57 0.58 0.47 0.54 0.60

TOTAL 0.11 0.12 0.09 0.11 0.12 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 1

0.12 0.07 0.10 0.10 0.49 0.10 0.10 0.09 0.10 0.48 0.10 0.10 0.10 0.08 0.47 0.07 0.09 0.07 0.07 0.38 0.09 0.09 0.06 0.10 0.42 1 1 1 1 87

Evaluacin Interna Fuente: Elaboracin Propia No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0 Fuente: Elaboracin Propia
CUADRO 21: ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI

Factor Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al cliente Buen control de calidad Estructura Organizacional Ineficiente No cuentan con un Sistema de informacin Falta de un programa de planeacin estratgica Capacidad de produccin limitada Falta de un plan de Comercializacin TOTAL Fuente: Elaboracin Propia
CUADRO 22: MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI

PESO 0.12 0.09 0.11 0.12 0.11 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 1.00

Factores determinantes del xito FORTALEZAS Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al cliente

Peso 0.12 0.09 0.11 0.12

Calificacin Peso Ponderado 4 4 3 4 3 1 1 1 2 1 0.48 0.36 0.33 0.48 0.33 0.10 0.09 0.09 0.16 0.09 2.51

1 Debilidad Mayor Buen control de calidad 0.11 DEBILIDADES Estructura Organizacional Ineficiente. 0.10 No cuentan con un Sistema de informacin. 0.09 Falta de un programa de planeacin 0.09 estratgica. Capacidad de produccin limitada. 0.08 Falta de un plan de Comercializacin. 0.09 Total 1.00 Fuente: Elaboracin Propia

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Evaluacin Interna 2 3 4 Debilidad Menor Fuerza Menor Fuerza Mayor

Fuente: Elaboracin propia

4.4.1. Interpretacin del resultado Como podemos ver nuestro promedio ponderado se encuentra por encima por una dcima del 2.5 siendo este de un 2.51, lo cual nos hace referencia a que la empresa est estable y fuerte en lo interno, pero no se debe confiar ya que su resultado no es tan optimo y puede tener problemas internos en un futuro. Como primera observacin podemos apreciar que las fortalezas ms resaltantes que tiene la empresa Termosol son principalmente en el rea funcional de produccin, especficamente en tener buena relacin con los proveedores y la buena atencin que se brinda a los clientes puesto que el gerente tiene una mayor relacin con esta rea. Teniendo cuidado y valorizacin en el factor de Precios Competitivos ya que la empresa Termosol tiene una gran fortaleza en este factor preponderante que ayuda a la empresa a sobresalir y es muy importante y significativa. Podemos apreciar que es una gran debilidad para la empresa tener una Estructura Organizacional Ineficiente, tambin se puede apreciar que la actividad de finanzas fue tercerizada a un contador cuando se necesita en determinados momentos por lo que no se hizo el anlisis correspondiente, si existiera esta rea como un ente dentro de la empresa, no obstante se toma este punto como una debilidad muy preponderante que afecta la empresa Electrosol. La actividad de sistemas de informacin se encuentra implcitamente, pero se necesita crear una base de datos para poder hacer funcionar esta actividad y poder atraer a ms clientes. Es necesario contar con plan estratgico para esta actividad ya que es una actividad central para la evaluacin y desarrollo de la empresa. Falta de un plan de comercializacin para el incremento de ventas y mayor penetracin en el mercado, que sera importante en esta empresa se pueda implantar este factor dentro del rea de comercializacin.

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Anlisis y Eleccin de Estrategias

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Anlisis y Eleccin de Estrategias

5. ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS


Para el anlisis de las posibles estrategias a seguir se debe primero establecer a donde se quiere llegar es decir se deben plantear los objetivos a largo plazo de la empresa ELECTROSOL para poder enfrentar las amenazas y superar las debilidades, aprovechando nuestras fortalezas y oportunidades de nuestro ambiente.

5.1.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO:

Estos representan los resultados que se esperan obtener del seguimiento de ciertas estrategias, no obstante las estrategias responden a los objetivos a largo plazo. Para el caso de nuestra empresa ELECTROSOL nuestros objetivos a largo plazo son:

LISTADO DE OBJETIVOS PLANTEADOS Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos. Aumentar la rentabilidad en un 10% en un lapso de 3 aos. Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso de 5 aos. Incrementar el sueldo a los trabajadores 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos. Incrementar el valor agregado de los productos en un 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos.

5.2.

MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

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Anlisis y Eleccin de Estrategias Etapa 1: DE LOS INSUMOS Esta es la parte en la que se hicieron las auditorias, externa e Interna (ya se realizaron estos estudios) Etapa 2: DE LA ADECUACIN En esta etapa desarrollaremos 5 matrices: FODA PEYEA BCG IE Matriz de la gran Estrategia

5.2.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la gran estrategia es una de los instrumentos ms populares en la formulacin de estrategias para aplicarlo a la empresa ELECTROSOL. ste instrumento considera que todas las organizaciones se pueden ubicar en uno de los cuatro cuadrantes que la matriz presenta en funcin de la posicin competitiva de la empresa y la rapidez de crecimiento del mercado. En funcin de la ubicacin de la empresa ELECTROSOL pueden desarrollarse estrategias de carcter agresivo, defensivo, conservador y competitivo y se pueda analizar dentro de anlisis interno y un anlisis externo. A continuacin analizaremos la posicin competitiva y la rapidez del crecimiento del mercado de la empresa ELECROSOL y no para colocarla en uno de los cuatro cuadrantes que presenta la matriz. Es importante aplicar la matriz de la Gran Estrategia a nuestra empresa, ya que es un modo especfico de ver los factores internos y externos. Posicin competitiva El anlisis y la posicin competitiva se basa en el anlisis interno previo hecho a la empresa ELECTROSOL en el cual obtuvimos una calificacin en la que nos colocamos por encima de la media 2,51 concluyendo por lo tanto la empresa no se encuentra muy bien internamente. En este valor sabemos que no estamos aprovechndose nuestras fortalezas pero s tenemos ventajas que tendran que ser explotadas para poder cubrir un mayor mercado y poder satisfacer la necesidad del consumidor, siendo cada vez ms competitiva. Crecimiento en el mercado Con respecto al crecimiento del mercado vemos que se ha mantenido con un crecimiento lento pero a lo largo se ha obtenido incrementos notables dentro de la matriz de la Gran Estrategia, donde a la vez de haber ingresado competencia, tenemos que ha ingresado tambin otro tipo de productos sustitutos como son termas elctricas en el mercado y es por ello que la disminucin del mercado ha sido especulativo dentro de nuestro mercado. Administracin Estratgica 92

Anlisis y Eleccin de Estrategias Nuestra empresa externamente se evala con 2.64 es por ello que por lo menos se defiende tener un crecimiento promedio dado y que es muy significativo para la empresa externamente.
GRFICO 13: MATRIZ DE LA GRAN ES TRA TEGIA

Fuente: Elaboracin propia ANLISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATGIA Determinamos que la empresa se encuentra en el segundo cuadrante debido a que su posicin competitiva como empresa es baja y tiene un crecimiento de mercado no tan lento y las estrategias sugeridas son: Estrategias de integracin: Seran basadas en reducir algunos costos fijos los cuales se incrementa debido a que la empresa no trabaja con stocks altos y por lo tanto estos costos pueden afectar al precio de cada terma y no volverla tan competitiva para que pueda ser la empresa lder del mercado. Atrincheramiento: Para lo cual se reducira el tamao de las operaciones ajustando la produccin de manera que se puedan ahorrar costos, esto se podra lograr con la reordenacin de la planta de produccin recordemos que la empresa no cuenta con una buena distribucin de planta. Diversificacin concntrica: En este punto se podra incursionar en la fabricacin de termas elctricas aprovechando que a veces los clientes no gustan de una terma solar y tal vez si de una elctrica mediante estudios de mercados analizados dentro de la empresa. Diversificacin horizontal: se podra buscar la incursin en un producto para nuestros clientes actuales para poder satisfacer sus necesidades y cubrir las expectativas del cliente. 93

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Anlisis y Eleccin de Estrategias DESARROLLO DEL MERCADO La empresa tiene la capacidad de introducir los productos actuales en distritos como Cayma, Cerro Colorado, Jess, Cono Norte, Chiguata, etc., consultando con los representantes de la empresa decan que si podra haber la posibilidad de aumentar el mercado, slo que debera crecer en capacidad de planta y productiva, conversando con la gente de estos lugares dicen que si les gustara tener estos determinados productos ya que por el clima son muy necesarios. DESARROLLO DEL PRODUCTO Aprovechar la innovacin de los productos para obtener mayor demanda utilizando al mximo la disponibilidad de materia prima frente a la disposicin de nueva tecnologa. Es recomendable adecuar un sistema de informacin tecnolgica de la empresa para as tener una mejor eficiencia y productividad. PENETRACIN EN EL MERCADO Introducir un adecuado plan estratgico de comercializacin que provoque el aumento de participacin en el mercado haciendo promociones de venta y reforzando actividades publicitarias que nos permita captar mayor cantidad de clientes, aprovechando los productos de alta calidad, buena imagen de la empresa, mano de obra especializada para poder abarcar mayor mercado y satisfacer a los clientes potenciales y actuales. 5.2.2. MATRIZ FODA La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos Administracin Estratgica 94

Anlisis y Eleccin de Estrategias electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments uso un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

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Anlisis y Eleccin de Estrategias

CUADRO 23: MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

FORTALEZAS-F 1.Buena relacin con los proveedores 2.Precios competitivos 3.Baja rotacin del personal 4.Buena atencin al cliente 5.Buen control de calidad OPORTUNIDADES-O 6. Crecimiento rpido del mercado. 7. Aprovechamiento del Clima en la Ciudad. 8. Presin social para emplear energas renovables. 9. Crecimiento de la publicidad en Internet 10. Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad ESTRATEGIAS- FO 1.- Estrategia de integracin hacia atrs:

DEBILIDADES-D 1. Estructura organizacional ineficiente 2. No cuentan con un sistema de informacin 3. Falta de un programa de planeacin estratgica 4. Capacidad de produccin limitada 5. Falta de un plan de comercializacin ESTRATEGIAS DO 1. Estrategia de Penetracin en el mercado:

Crear un suministro estable de materiales y Desarrollar cultura organizacional en la empresa asegurar una calidad constante en el (D1,O1) producto final.(F1,O1,O5) Desarrollar un sistema de informacin. (D2,O1,O5) Implementar un programa de planeacin 2.- Estrategia de diferenciacin: estratgica.( D3,O1,O3) Aumentar cantidad de vendedores(D5,D3,O1,O5) Diferenciacin en base al costo, beneficio Ofrecer promocin de ventas(D5,O1,O5) ,calidad.(F1,F2,F4,O1,O2,O4) Reforzar actividades publicitarias(D5,O1,O5) Capacitar a sus trabajadores (D1,O1,O3) Desarrollar un servicio eficaz puntual en la instalacin de las termas(F4,F3,O4,O5) 2.- Crecimiento Interno: 3.-Estrategia de Penetracin en el mercado: Gracias a la creciente demanda establecer bien las reas funcionales para un mejor desarrollo de las actividades.(O1,D1)

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Anlisis y Eleccin de Estrategias

Aumentar los puntos de venta(F4,O4,O5) Renovar el sistema de informacin para poder afrontar las nuevas formas de publicidad.(O4,D2) 3.- Estrategia de Responsabilidad Social: Gracias a la tendencia ecologista que se est dando crear un planeamiento estratgico adecuado para aprovechar esto.(O3,D3) 4.- Estrategia De Integracin Hacia Atrs Y Hacia Adelante: Si se tuviera un buen plan de comercializacin entonces podramos mejorar la publicidad por internet y as tanto los proveedores y los distribuidores tendran mejor entrada en el mercado(D5,04)

AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1 .La aparicin de nuevas 1.- Desarrollo del Producto: 1.- Crecimiento Interno: tecnologas. En base a la buena relacin con los Establecer las reas funcionales que faltan para 2. Impuestos elevados a las proveedores buscar nuevas formas de pago poder enfrentar mejor a la competencia.(D1,A3)

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Anlisis y Eleccin de Estrategias

PYMES

Establecer el plan estratgico para poder 3. Alta Presencia de convertirnos en la empresa con mayor participacin Competidores. Con los buenos precios, buen producto y en el mercado.(D3,A3) 4. Inestabilidad en la lealtad de buen servicio tratar de mantener cautivos a los clientes. nuestros clientes.(F2,F4,F5,A4) 5.Tasa de desempleo alta 2.- Estrategia de Penetracin en el mercado: Conseguir financiamiento (D4,A2,A3) 2. Estrategia de diferenciacin: Diferenciacin en el servicio de instalacin Impulsar Fuerzas de ventas(D5,A4,A5) (F2, F4, A3, A1, A4, A5). Fuente: Elaboracin propia

para no ser tan impuestos.(F1,A5)

afectados

por

los

Administracin Estratgica

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Anlisis y eleccin de estrategias ANLISIS DE LA MATRIZ FODA La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos de estrategias, todas ellas desarrolladas en funcin del tipo de adecuacin que presentan los factores internos de la empresa con los factores externos o con los del entorno que los rodea. El desarrollo de esta matriz demanda un conocimiento amplio y profundo de la posicin interna de la empresa, tambin en la situacin externa en la cual se desarrolla. Por lo tanto la informacin recogida y resumida en los anlisis de Auditora Interna y Externa en los cules se constituye en la base del desarrollo de la matriz. ESTRATEGIAS FO Para la estrategia de las Fortalezas y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Integracin hacia atrs, Estrategia de diferenciacin, Estrategia de Penetracin en el mercado, realizando cuatro determinadas acciones que a continuacin se presentan: Crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. Diferenciacin en base al costo, beneficio, calidad. Desarrollar un servicio eficaz puntual en la instalacin de las termas. Aumentar los puntos de venta. ESTRATEGIAS DO Para la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Penetracin en el mercado, Crecimiento Interno, Estrategia de Responsabilidad Social, Integracin hacia adelante y hacia atrs. Desarrollar cultura organizacional en la empresa. Desarrollar un sistema de informacin. Implementar un programa de planeacin estratgica. Aumentar cantidad de vendedores. Ofrecer promocin de ventas. Reforzar actividades publicitarias. Capacitar a sus trabajadores. Gracias a la creciente demanda establecer bien las reas funcionales para un mejor desarrollo de las actividades. Renovar el sistema de informacin para poder afrontar las nuevas formas de publicidad. Gracias a la tendencia ecologista que se est dando crear un planeamiento estratgico adecuado para aprovechar esto. 99

Administracin Estratgica

Anlisis y eleccin de estrategias

ESTRATEGIAS FA Para la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Desarrollo del Producto, Estrategia de diferenciacin. En base a la buena relacin con los proveedores buscar nuevas formas de pago para no ser tan afectados por los impuestos. Con los buenos precios, buen producto y buen servicio tratar de mantener cautivos a nuestros clientes. Diferenciacin en el servicio de instalacin. ESTRATEGIAS DA Para la estrategia de las Debilidades y Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de Crecimiento Interno, Estrategia de Penetracin en el mercado. Establecer las reas funcionales que faltan para poder enfrentar mejor a la competencia. Establecer el plan estratgico para poder convertirnos en la empresa con mayor participacin en el mercado. Conseguir financiamiento. Impulsar Fuerzas 5.2.3. MATRIZ PEYEA (POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN) a. Fuerza Financiera: 6. Liquidez: 1.80 7. Capital de trabajo: 9663 8. Rendimiento sobre la inversin: 0.70 b. Ventaja Competitiva: Ciclo de Vida del producto: Terminando la Etapa de Introduccin y entrando a la Etapa de Crecimiento
CICLO DE VIDA DEL PR ODU CTO

GRFICO 14:

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Anlisis y eleccin de estrategias

Fuente: Elaboracin propia

CALIDAD DEL PRODUCTO: Buen control de calidad y especificaciones de cada parte del producto. LEALTAD DEL CLIENTE: No hay una buena lealtad del cliente debido a los altos costos y la falta de publicidad. CONTROL SOBRE PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES: Relacin muy buena y sistema preferencial en algunos insumos fijos, debido a su larga cantidad de aos en el mercado. c. Estabilidad del ambiente: CAMBIOS TECNOLGICOS: No existen grandes avances Tecnolgicos en cuanto al sistema de produccin, pero si hay una tendencia a tener una base de datos de sus clientes. VARIABILIDAD DE LA DEMANDA: Esta ha ido en aumento en los ltimos 5 aos como lo podremos observar dentro de anexos. BARRERAS PARA ENTRAR AL MERCADO:

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Anlisis y eleccin de estrategias No existe gran impedimento para nuevas empresas que deseen entrar al mercado por lo que se ha visto el aumento en los competidores que cada ao resulta mayor. PRESIN COMPETITIVA: Existen varios competidores por lo que se tiene una alta presin competitiva, pero que todava no todos han abarcado en gran porcentaje el mercado. ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS: En la escala de mejores precios nos ubicamos en 2do lugar, a nivel de nuestros principales competidores ya que contamos con una buena calidad, pero con un precio preferencial para cada cliente. d. Fuerza de la Industria: APROVECHAMIENTO DE RECURSOS: Debido al clima de la ciudad de Arequipa hace un negocio rentable la venta de termas para las diversas ocasiones del ao y cubrir las necesidades de cada cliente. CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS: Se necesitan bsicamente conocimientos en fsica, mecnica y en ingeniera para lograr la mayor calidad de nuestro producto. FACILIDAD PARA ENTRAR AL MERCADO: Se necesita un fuerte capital de inversin debido a que el costo de cada terma solar es de 953 a 1000 soles con una capacidad de 120 mililitros. PRODUCTIVIDAD: La productividad por parte de las empresas ha ido en aumento debido a la excesiva demanda que se ha presentado, otras empresas han optado por dar un sistema de crditos para que la demanda cubierta sea mayor, pero esto se debe a las nuevas fuentes tecnolgicas e investigativas que se ha aplicado, lo cual nuestra empresa ELECTROSOL no lo ha realizado todava. Variables: Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria: Administracin Estratgica 102

Anlisis y eleccin de estrategias

CUADRO 24: FUERZA FINANCIERA VS FUERZA DE LA INDUSTRIA

Puntuacin Promedio FUERZAS FINANCIERAS 4 - Liquidez 3 - Capital de Trabajo 3 - Rendimiento sobre la inversin 2 FUERZAS DE LA INDUSTRIA 3 - Aprovechamiento de Recursos 4 - Conocimientos Tecnolgicos 3 - Facilidad para entrar en el 3 mercado - Productividad 2 Fuente: Elaboracin propia
CUADRO 25: MTODO DE PUNTUACIN

Puntuacin Peor +1

Mejor +6 Fuente: Elaboracin propia Ventaja Competitiva y Estabilidad del Ambiente:

CUADRO 26: VENTAJA COMPETITIVA VS ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Puntuacin Promedio VENTAJA COMPETITIVA Ciclo de Vida del producto Calidad del producto Lealtad del cliente -4 -2 -4 -3.25

Control sobre proveedores y distribuidores -3 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios Tecnolgicos Variabilidad de la demanda Barreras para entrar al mercado: Administracin Estratgica -3 -2 -2 103 -2

Anlisis y eleccin de estrategias Presin Competitiva Escala de precios de productos -1 -2

Fuente: Elaboracin propia


CUADRO 27: MTODO DE PUNTUACIN

Puntuacin Peor -6

Mejor -1 Fuente: Elaboracin propia

CUADRO 28: RESUMEN DE CADA FACTOR

Promedio Fuerza Financiera +4 Fuerza de la Industria +3 Ventaja Competitiva -3.25 Estabilidad del Ambiente -2 Fuente: Elaboracin propia Entonces: La sumatoria del eje X: La sumatoria del eje Y: Entonces tenemos:
GRFICO 15: MATRIZ PEYEA

3 - 2=+1 4 - 2=+2

se tiene el punto: (+1,+2)

Administracin Estratgica

104

Anlisis y eleccin de estrategias

Fuente: Elaboracin propia ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA Segn el anlisis hecho con la matriz PEYEA, nos ubicamos en el cuadrante CONSERVADOR lo cual nos da a entender que las ventajas competitivas no estn respondiendo ptimamente como se hubiera querido dentro del sector de las fuerzas de la industria, es necesario que se apliquen estrategias aprovechando las ventajas competitivas para penetrar en el mercado de una manera ms agresiva, desarrollo el mercado en todo su mbito, desarrollo del producto, y una diversificacin concntrica, adems es primordial que utilicemos nuestras fuerzas internas para poder aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades que tengamos y evitar ciertas amenazas para no escatimar en esfuerzos. En cambio la fuerza financiera con respecto a la estabilidad del ambiente se comporta de manera positiva por lo tanto es necesario estabilizarse y no correr riesgos hasta que se apliquen estrategias para mejorar las ventajas competitivas y as poder aumentar nuestros ratios financieros. No obstante no se tiene un posicionamiento alto, ya que en el eje Y nos sali un promedio de 2 nos indica que debemos revisar las Fuerzas Financieras y en el eje X nos sali un promedio de - 0.25 nos indica que la empresa tiene un pequeo grado de participacin en el mercado, pero que no responde a la industria como debera ser. Las estrategias recomendadas aplicar son primero las de integracin debido a que reduciramos costos y podramos penetrar el mercado, con una integracin hacia atrs, hacia adelante, horizontal, diversificacin en conglomerados, concntrica, horizontal o estrategias combinadas. 5.2.4. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Administracin Estratgica

105

Anlisis y eleccin de estrategias Se analiza cada divisin de la empresa, la divisin dentro de una organizacin en base a sus mercados o a sus productos, cada unidad puede ser una gran divisin de la empresa un grupo de productos relacionados o hasta un solo producto o marca de gran importancia. En el caso de nuestra empresa podramos dividirla en base a las areas funcionales para lo cual tenemos: rea de Produccin rea de Comercializacin rea de Administracin Haciendo un anlisis estimativo en base las utilidades producidas por cada rea tenemos:
MATRIZ DE BCG

GRFICO 16:

CUADRO 29: PARA LA UBICACIN DE CADA REA DE LA EMPRESA ELECTROSOL

Administracin Estratgica

106

Anlisis y eleccin de estrategias % tasa de ventas segn PBI produccin 8.8 administracin -0.5 comercializacin -1.5 posicin de la participacin 0.1 0.4 0.6

CUADRO 30: DE INGRESOS Y EGRESOS DE ELECTROSOL POR REAS

utilidad PRODUCCION COMERCIALIZACION ADMINISTRACION TOTAL INGRESOS S/. S/. S/. S/. 1,603.80 1,573.20 75.00 3,252.00

ingresos S/. 3,704.00 S/. 40,551.00 S/. 8,615.00

costos S/. S/. S/. 2,100.00 38,978.00 8,540.00

% utilidad 49% 48% 2%

ANLISIS DEL RESULTADO DE LA MATRIZ El rea de produccin cae en la zona de INTERROGANTES, lo que quiere decir: La divisin abarca un aparte relativa del mercado. Compiten en una industria de gran crecimiento. Esta rea necesita mucho dinero y genera poco efectivo. Aqu se necesitan estrategias intensivas como la penetracin de mercado, desarrollo de producto esto a mediano y largo plazo. El rea de comercializacin cae en la zona de VACAS DE DINERO, lo que quiere decir: La divisin tiene una parte relativa de mercado grande, es decir lo que produce vende. Es el rea fuerte por as decirlo porque en las ventas esta el sostn de la empresa. Aqu se necesitan estrategias intensivas como la penetracin de mercado, desarrollo de producto esto a mediano y largo plazo. Con tendencias a cuidarlas y conservarlas durante el mayor tiempo posible. El rea de administracin cae en la zona de LOS PERROS, lo que quiere decir: Escasa parte relativa del mercado, falta mayor cuidado por la gerencia de la empresa. Las estrategias ms recomendables son las defensivas.

Administracin Estratgica

107

Anlisis y eleccin de estrategias 5.2.5. MATRIZ INTERNA-EXTERNA: Nosotros tenemos 3 reas por lo que haremos para cada REA su matriz EFI y EFE. 5.2.6. Divisin 1: rea de Produccin: MATRIZ DE EVALUACIN EFI Fortalezas 1. Buena relacin con los proveedores. 2. Precios competitivos. 3. Buen control de calidad. 4. Buena atencin al pedido. 5. Baja rotacin del personal. Debilidades 1. Capacidad de produccin limitada. 2. No existe un manual de funciones y procedimientos. 3. No cuenta con un sistema de informacin. 4. Baja capacidad de renovacin tecnolgica. 5. Falta de un programa de planeacin estratgica de produccin.

CUADRO 31: CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI REA PRODUCCIN.

FORTALEZAS Baja rotacin del personal Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Buen control de calidad Buena atencin al pedido DEBILIDADES No existe un manual de funciones y procedimientos No cuentan con un Sistema de informacin Falta de un programa de planeacin estratgica Capacidad de produccin limitada Baja capacidad de renovacin tecnolgica TOTAL Administracin Estratgica

CALIFICACIN 1 2 3 0.12 0.12 0.13 0.12 0.10 0.11 0.10 0.09 0.09 0.11 0.09 0.10 0.11 0.12 0.12 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 1

4 0.10 0.13 0.09 0.14 0.12

5 0.10 0.12 0.10 0.10 0.13

Suma 0.57 0.58 0.47 0.54 0.60

TOTAL 0.11 0.12 0.09 0.11 0.12 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 1

0.12 0.07 0.10 0.10 0.49 0.10 0.10 0.09 0.10 0.48 0.10 0.10 0.10 0.08 0.47 0.07 0.09 0.07 0.07 0.38 0.09 0.09 0.06 0.10 0.42 1 1 1 1 108

Anlisis y eleccin de estrategias Fuente: Elaboracin propia

CUADRO 32: MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS

No es importante Muy importante Suma total Fuente: Elaboracin

0.0 1.0 1.0 propia

CUADRO 33: ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI REA PRODUCCION

Factor Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al pedido Buen control de calidad No existe un manual de funciones y procedimientos. No cuentan con un Sistema de informacin Falta de un programa de planeacin estratgica Capacidad de produccin limitada Baja capacidad de renovacin tecnolgica TOTAL Fuente: Elaboracin propia

PESO 0.12 0.09 0.11 0.12 0.11 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 1.00

CUADRO 1: MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI REA PRODUCCION

Factores determinantes del xito FORTALEZAS Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al pedido Buen control de calidad DEBILIDADES No existe un manual de funciones y procedimientos. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de planeacin estratgica. Capacidad de produccin limitada. Baja capacidad de renovacin Administracin Estratgica

Peso Calificaci n 0.12 0.09 0.11 0.12 0.11 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 4 4 3 4 3 1 1 1 2 1

Total Ponderad o 0.48 0.36 0.33 0.48 0.33 0.10 0.09 0.09 0.16 0.09 109

Anlisis y eleccin de estrategias tecnolgica. Total

1.00 Fuente: Elaboracin propia


CUADRO 2: METODO DE CLCULO

2.51

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA DE PRODUCCIN En la matriz EFI podemos apreciar que el rea de produccin (Integrado por el rea de logstica en s) tiene un valor promedio ponderado mayor a 2.5 siendo este resultado de 2.51 que es un resultado medio, esto nos da a entender de que en esta rea se desarrolla regularmente dentro de la media debido a que el rea de produccin es una de las reas ms grandes de esta organizacin y por la cual requiere gran parte de las utilidades de la organizacin. Los factores como la rapidez de atencin al pedido y la buena relacin con los proveedores son considerados fortalezas buenas en el rea de produccin y en los factores considerados como debilidades tenemos problemas en el desarrollo de esas actividades por lo cual tenemos que tomar las debidas estrategias para poder desarrollar esa debilidades. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) REA DE PRODUCCIN Un estudio realizado por un equipo de expertos del Grupo de Apoyo al Sector Rural de la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP) revela que en el sur del Per, en especial en la ciudad de Arequipa, el uso de termas solares se ha incrementado considerablemente al punto que se estima que ya son ms de 28 mil termas solares, aunque algunos informes, como el de la Asociacin de Empresas Peruanas de Energa Solar (Aepes), sealan que super las 30 mil unidades. Oportunidades Incremento del mercado de termas solares Apertura de mercados internacionales Amenazas Incremento nuevas tecnologas en el mercado. Incremento de la produccin de termas solares de los competidores.

Administracin Estratgica

110

Anlisis y eleccin de estrategias


CUADRO 34: EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS

Factor

Incremento del mercado termas solares Incremento de nuevas tecnologas en el mercado. Apertura de mercados internacionales Incremento de la produccin de termas solares de los competidores TOTAL

Calificacin 1 2 3 4 Total Peso de 0.30 0.34 0.25 0.35 1.24 0.31 0.28 0.24 0.18 1 0.30 0.36 0.30 1.24 0.15 0.15 0.24 0.78 0.21 0.24 0.11 0.74 1 1 1 0.30 0.20 0.19 1

1 2 3 4

Debilidad Mayor Debilidad Menor Fuerza Menor Fuerza Mayor

Fuente: Elaboracin propia


CUADRO 35: ASIGNACIN DE LA MATRIZ EFE EN EL AREA DE PRODUCCIN

Factores determinantes del xito OPORTUNIDADES Incremento en el mercado de termas solares. Apertura de mercados internacionales AMENAZAS Incremento de nuevas tecnologas del mercado

Peso

Calificacin

Peso Ponderado 0.93 0.60 0.60 0.38 2.51

0.31 0.20 0.30

3 3 2 2

Incremento de la capacidad de produccin de 0.19 los competidores Total 1

INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA DE PRODUCCIN

Administracin Estratgica

111

Anlisis y eleccin de estrategias En la matriz EFE podemos apreciar que el rea de produccin (Integrado por el rea de logstica en s) tiene un valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado de 2.51 que es un resultado MEDIO, esto nos da a entender de que en esta rea se desarrolla con problemas frente al mercado esto es bsicamente que la organizacin no est afrontando bien estas oportunidades y amenazas que se presentan en el sector. 5.2.7. Divisin 2: rea de Comercializacin: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) OPORTUNIDADES Incremento en la demanda de termas solares Crecimiento de la publicidad incremento de las exportaciones Apertura a mercados internacionales precios competitivos

AMENAZAS Mayor capacidad de produccin de los competidores Alta presencia de competidores Inestabilidad en la lealtad de los clientes Publicidad de competencia en medios televisivos Presencia de productos sustitutos

CUADRO 36: MTODO PARA EVALUAR LAS VARIABLES

No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0

CUADRO 37: EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS

Administracin Estratgica

112

Anlisis y eleccin de estrategias

Factor EXTERNO Oportunidades Incremento en la demanda de termas solares Crecimiento de la publicidad incremento de las exportaciones Apertura a mercados internacionales precios competitivos Amenazas Mayor capacidad de produccin de los competidores Alta presencia de competidores Inestabilidad en la lealtad de los clientes Publicidad de competencia en medios televisivos Presencia de productos sustitutos Total

Calificacin 1 2 3

Total Peso 0.11 0.12 0.09 0.11 0.12 0.10 0.10 0.09 0.08 0.08 1.00

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

0.12 0.12 0.13 0.10 0.10 0.57 0.12 0.10 0.11 0.13 0.12 0.6 0.10 0.09 0.09 0.09 0.10 0.5 0.11 0.09 0.10 0.14 0.10 0.5 0.11 0.12 0.12 0.12 0.13 0.6 0.10 0.12 0.07 0.10 0.10 0.5 0.09 0.10 0.10 0.09 0.10 0.5 0.09 0.10 0.10 0.10 0.08 0.5 0.08 0.07 0.09 0.07 0.07 0.4 0.08 0.09 0.09 0.06 0.10 0.4 1 1 1 1 1 5

CUADRO 38: MATRIZ DE EVALUACIN EFE

Factor EXTERNO Oportunidades Incremento en la demanda de termas solares Crecimiento de la publicidad Disposicin frente a pedidos Apertura a mercados internacionales precios competitivos Amenazas Mayor capacidad de produccin de los competidores Alta presencia de competidores Inestabilidad en la lealtad de los clientes Publicidad de competencia en medios televisivos Presencia de productos sustitutos Total

Peso

Calific Peso acin Ponde rado 4 4 3 3 4 2 1 2 2 2 0.44 0.48 0.27 0.33 0.48 0.20 0.10 0.18 0.16 0.16 2.80

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

0.11 0.12 0.09 0.11 0.12 0.10 0.10 0.09 0.08 0.08 1.00

INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA DE COMERCIALIZACIN Administracin Estratgica 113

Anlisis y eleccin de estrategias

En la matriz EFE podemos apreciar que el rea de Comercializacin tiene un valor promedio ponderado mayor a 2.5 siendo este resultado de 2.80 que es un buen resultado, teniendo como puntos principales de 0.48 a la oportunidades de Precios competitivos de termas solares y de 0.48 Crecimiento de la publicidad , una de las amenazas ms importantes es la Mayor capacidad de produccin de los competidores que tiene un valor de 0.20, en general nos afecta por nuestra capacidad frente a grandes competidores. MATRIZ DE EVALUACIN DE FUERZAS INTERNAS (EFI) FORTALEZAS Realizar la negociacin directamente con los clientes Dan mantenimiento post venta por 4 aos. El nimo de los trabajadores es alto La instalacin es inmediata a la compra de las termas venta personalizadas pedidos de los clientes

DEBILIDADES La empresa no cuenta con rea especializada en marketing La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento. No cuenta con objetivos y metas en relacin a comercializacin No hay publicidad fuerte

CUADRO 39: MTODO PARA APLICAR FACTORES PONDERADOS

No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0

CUADRO 40: MATRIZ PARA EVALUAR LOS FACTORES PONDERADOS

Factor INTERNO Administracin Estratgica

Calificacin 114

Anlisis y eleccin de estrategias 1 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 0.13 0.12 2 0.12 0.14 0.10 0.07 0.09 0.12 0.10 3 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 0.13 0.12 4 0.10 0.14 0.12 0.09 0.09 0.10 0.13 5 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 0.13 0.12 Total Peso 0.5 0.6 0.5 0.4 0.4 0.6 0.6 0.10 0.11 0.10 0.08 0.08 0.12 0.12

Fortalezas 1 Realizar la negociacin directamente con los clientes 2 Dan mantenimiento post venta por 4 aos. 3 El nimo de los trabajadores es alto 4 La instalacin es inmediata a la compra de las termas 5 venta personalizadas pedidos de los clientes Debilidades 1 La empresa no cuenta con rea especializada en marketing 2 La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad 3 No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento. 4 No cuenta con objetivos y metas en relacin a comercializacin 5 No hay publicidad fuerte Total

0.12

0.10

0.12

0.10

0.12

0.6

0.11

0.10

0.07

0.10

0.07

0.10

0.4

0.09 0.08 1

0.09 0.09 0.09 0.06 0.09 0.4 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 5

CUADRO 41: MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Factor INTERNO 1 2 3 4 5 1 Fortalezas Realizar la negociacin directamente con los clientes Dan mantenimiento post venta por 4 aos. El nimo de los trabajadores es alto La instalacin es inmediata a la compra de las termas venta personalizadas pedidos de los clientes Debilidades La empresa no cuenta con rea especializada en marketing

Peso 0.10 0.11 0.10 0.08 0.08 0.12

Calificacin Peso Ponderado 4 4 3 4 3 2 0.40 0.44 0.30 0.32 0.24 0.24

Administracin Estratgica

115

Anlisis y eleccin de estrategias 2 La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una agencia de publicidad No se ha realizado una investigacin de mercado en la empresa hasta el momento. No cuenta con objetivos y metas en relacin a comercializacin No hay publicidad fuerte Total 0.12 1 0.12

3 4 5

0.11 0.09 0.08 1

2 2 1

0.22 0.18 0.08 2.54

INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFI DEL REA DE COMERCIALIZACIN En la matriz EFI podemos apreciar que el rea de Comercializacin tiene un valor promedio ponderado mayor a 2.5 siendo este resultado de 2.54 que es un buen resultado, teniendo como punto principal de 0.44 que corresponde a que la empresa Da mantenimiento post venta por 4 aos , siendo esta una buena estrategia de ventas, es importante tambin nuestro factor Realizar la negociacin directamente con los clientes ya que as no incurre la empresa en gastos innecesarios con terceros con una valor de 0.40 , pero est descuidando La empresa ya que no cuenta con rea especializada en marketing que impulse ms la venta de nuestras termas ya que es muy importante y tiene un porcentaje alto de 0.24. 5.2.8. Divisin 3: rea de Administracin En el rea administrativa se toman las decisiones concernientes al desarrollo de las actividades de la empresa, como: Se firman los pedidos para adquisicin de materiales Elaboracin de planillas para el pago a los trabajadores Determinacin de las inversiones (publicidad, nueva maquinaria, etc.) Planificacin de actividades para cumplir objetivos

5.2.9. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN Actualmente la empresa no cuenta con reas de investigacin y desarrollo, finanzas, sistemas de informacin, y contabilidad, es por ello que nuestro equipo de trabajo los integra dentro del rea de administracin por ser una microempresa. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Administracin Estratgica 116

Anlisis y eleccin de estrategias OPORTUNIDADES: 1. Presin social para emplear energas renovables. 2. Crecimiento rpido del mercado.

AMENAZAS: 3. Impuestos elevados a las PYMES 4. Alta Presencia de Competidores. 5. Incremento de las ventas al crdito.
CUADRO 42: MATRIZ PARA EVALUAR LOS PESOS

No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0


CUADRO 43: EVALUACION EFE PARA EL REA DE ADMINISTRACIN

Factor Presin social para emplear energas renovables. Crecimiento rpido del mercado. Inestabilidad de la moneda extranjera. El cambio de Clima y el medio Ambiente. Incremento de las ventas al crdito por parte de los competidores. TOTAL

Calificacin 1 2 3

Total Peso

0.30 0.25 0.25 0.26 1.06 0.27 0.28 0.30 0.28 0.30 1.16 0.29 0.16 0.15 0.15 0.15 0.61 0.15 0.16 0.18 0.17 0.18 0.69 0.17 0.10 0.12 0.15 0.11 0.48 0.12 1 1 1 1 1

CUADRO 44: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES

Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin Peso Ponderado 2 3 1 1 1 0.54 0.87 0.15 0.17 0.12 1.85

OPORTUNIDADES Presin social para la bsqueda de materiales 0.27 de calidad y de mayor duracin. Permite elaborar sistemas de control del sector 0.29 Financiero AMENAZAS Inestabilidad de la moneda extranjera. 0.15 El cambio de Clima y el medio Ambiente. 0.17 Incremento de las ventas al crdito por parte 0.12 de los competidores. Total 1

Administracin Estratgica

117

Anlisis y eleccin de estrategias ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ (EFE) En la matriz EFE podemos apreciar que el rea de Administracin (Integrado por el rea de administracin en s, el rea de Investigacin, Desarrollo y el rea de Finanzas) tiene un valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado de 2.02 que es un excelente resultado.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FUERZAS INTERNAS (EFI) FORTALEZAS: 1. El nimo de los trabajadores es alto

2. Segn lo proporcionado por el dueo la empresa viene manejando activos medianamente altos. DEBILIDADES: 3. 4. No cuentan con un buen programa de Planeacin Estratgica No se cuenta con un ambiente apropiado para I.D.
CUADRO 45: MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS

Fuente: Elaboracin propia Factor

No es importante 0.0 Muy importante 1.0 Suma total 1.0

CUADRO 46: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES

El nimo de los trabajadores es alto

Calificacin 1 2 3 4 Total Peso 0.30 0.32 0.33 0.34 1.29 0.32 0.25 0.21 0.22 1

Segn lo proporcionado por el 0.27 0.25 0.24 0.24 1.00 dueo la empresa viene manejando activos medianamente altos. No cuentan con un buen programa 0.20 0.22 0.21 0.22 0.85 de Planeacin Estratgica No se cuenta con un ambiente 0.23 0.21 0.22 0.20 0.84 apropiado para I.D. TOTAL 1 1 1 Fuente: Elaboracin propia 1

Administracin Estratgica

118

Anlisis y eleccin de estrategias


CUADRO 47: MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA

Factores determinantes del xito FORTALEZAS El nimo de los trabajadores es alto Segn lo proporcionado por el dueo la empresa viene manejando activos medianamente altos. DEBILIDADES No cuentan con un buen programa de Planeacin Estratgica No se cuenta con un ambiente apropiado para I.D. Total Fuente: Elaboracin propia

Peso

Calificacin Peso Ponderado 3 3 1 2 0.96 0.75 0.21 0.44 2.36

0.32 0.25 0.21 0.22 1

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ (EFI) En la matriz EFI podemos apreciar que el rea de Administracin (Integrado por el rea de administracin en s, el rea de Investigacin, Desarrollo y el rea de Finanzas) tiene un valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado de 2.36 que es un bajo resultado, esto nos da a entender de que en esta rea hay problemas serios debido a que el rea de administracin cumple las funciones de otras reas.
CUADRO 48: MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DE CADA AREA FUNCIONAL

Entonces haciendo un conglomerado tenemos: EFE rea Produccin EFI

2.51 2.51

rea Comercializacin 2.80 2.54 rea Administracin 1.85 2.36

Fuente: Elaboracin propia

GRFICO 17:

MATRIZ INTERNA Y EXT ERNA DE AREAS FUNCIO NALES

Administracin Estratgica

119

Anlisis y eleccin de estrategias

2.51

Fuente: Elaboracin propia RESULTADO DEL ANALISIS Segn el anlisis nos podemos dar cuenta de que el rea de administracin, el rea de Comercializacin, y el rea de Produccin se encuentra en el cuadrante v, por lo que significa que se debe de retener y mantener, es un rea de transicin en la cual podemos aplicar estrategias de penetracin de mercado y desarrollo del producto, debido a que falta plan de comercializacin y un buen desarrollo del rea de produccin para generar mayores utilidades. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Administracin Estratgica

120

Anlisis y eleccin de estrategias 5.2.10. MATRIZ MCPE

La matriz es muy importante aplicarla ya que nos permite evaluar las estrategias sin lmites, as como tampoco el nmero de series a formar. Tambin permite integrar los factores externos e internos ms importantes para el anlisis de la organizacin. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes y pequeas como ELEC TROSOL para un pas tan cambiante como el nuestro y poder hacer que la empresa sea eficaz en resolverlo y lograr el xito requerido por la empresa mediante un mayor mercado. Usa la informacin del anlisis de la etapa 1 y los resultados de la etapa 2, vamos a desarrollar la Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE). De las matrices EFE y EFI sacamos la lista de los factores crticos.
CUADRO 49: LISTA DE FACTORES CRTICOS:

Factores Crticos de las Matrices EFE y EFI OPORTUNIDADES Crecimiento rpido del mercado. Aprovechamiento del Clima en la Ciudad. Presin social para emplear energas renovables. Crecimiento de la publicidad en Internet

Ponderacin 0.15 0.13 0.09 0.07

Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad 0.09 AMENAZAS La aparicin de nuevas tecnologas. Impuestos elevados a las PYMES Alta Presencia de Competidores. Inestabilidad en la lealtad de los clientes. Tasa de desempleo alta FORTALEZAS Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al cliente Buen control de calidad DEBILIDADES Administracin Estratgica 0.11 0.09 0.1 0.07 0.1 0.12 0.09 0.11 0.12 0.11 121

Anlisis y eleccin de estrategias Estructura Organizacional Ineficiente. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de planeacin estratgica. Capacidad de produccin limitada. Falta de un plan de Comercializacin. 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09

Analizando las matrices en la etapa de adecuacin obtenemos las siguientes estrategias: a. b. c. d. e. Desarrollo del Producto. Crecimiento Interno. Penetracin del Mercado. Desarrollo del Mercado. Integracin Hacia Adelante y Hacia Atrs.

LISTADO DE OBJETIVOS PLANTEADOS Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos. Aumentar la rentabilidad en un 10% en un lapso de 3 aos. Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso de 5 aos. Incrementar el sueldo a los trabajadores 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos. Incrementar el valor agregado de los productos en un 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos. MATRIZ DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS Mediante esta matriz se podr escoger los dos objetivos que se plantearn seguir para la empresa ELECTROSOL. Esta matriz se realiz por opinin de cada integrante de grupo y dos analistas de la empresa ELECTROSOL que dieron sus puntos a conocer.
ROBERTH VANESSA DANIEL MILAGROS Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos. Aumentar la rentabilidad en un 10% en un lapso de 3 aos. Incrementar la IRVI KATTY LEYLA total NS

0.2

0.21

0.24

0.2 0.26

0.25

0.26

1.62

0.24 0.26

0.23 0.28

0.25 0.27

0.15

0.2

0.2 0.27

0.23 0.26

1.5 1.86

0.24 0.28

Administracin Estratgica

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Anlisis y eleccin de estrategias


capacidad productiva en un 100% en un lapso de 5 aos. Incrementar el sueldo a los trabajadores 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos. Incrementar el valor agregado de los productos en un 15% o proporcionalmente a lo largo de 3 aos.

0.15

0.16

0.1

0.26

0.1

0.16

0.15

1.08

0.15

0.12

0.14

0.15 0.16

0.12

0.1

0.94

Fuente: Elaboracin propia ANALISIS DEL PRIMER OBJETIVO Para analizar nuestros objetivos tuvimos que tomar en cuenta tambin las ventas proyectadas para saber si la empresa podra cubrir con el objetivo de incrementar nuestra participacin en el mercado en un 15% en un periodo de tres aos.
CUADRO 50: VENTAS PROYECTADAS

AO VENTAS 2005 2821 2006 2879 2007 2968 2008 3091 2009 3187 2010 3252 2011 3415 2012 3619 2013 3909 2014 4261 Fuente: Elaboracin propia
GRFICO 18: DE VENTAS PROYE CTADA S PARA TOMAR LA DECI SIN DE NUESTRO PRIM ER OBJETIVO

Administracin Estratgica

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Anlisis y eleccin de estrategias

VENTAS PROYECTADAS
7000 6000 PORCENTAJE DE 3% 5000 4000 3000 2000 1000 0 Series2 Series1 1 2879 2006 2 2968 2007 3 3091 2008 4 3187 2009 5 3252 2010 6 3415 2011 7 3619 2012 8 3909 2013

Fuente: Elaboracin propia Del anlisis podemos deducir que la empresa tiene un crecimiento a largo plazo de 3% anuales en promedio hasta el ao 2010, despus de este ao su crecimiento ser mayor a 5% por ello se puede deducir que la empresa podr cumplir con Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 15% en un lapso de 3 aos. ANALISIS DEL SEGUNDO OBJETIVO Para analizar nuestros objetivos tuvimos que tomar en cuenta tambin las ventas proyectadas para saber si la empresa podra cubrir con el objetivo de Incrementar la capacidad productiva en un 15% en un lapso de 3 aos.
CUADRO 51: PRODUCCIN PROYECTADA

AO PRODUCCIN 2005 120 2006 125 2007 120 2008 124 2009 135 2010 144 2011 151 2012 162 2013 184 2014 205 Fuente: Elaboracin propia
GRFICO 19: DE LA PRODUCCIN PRO YE CTADA

Administracin Estratgica

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Anlisis y eleccin de estrategias

PRODUCCIN PROYECTADAS
2250 2200 2150 2100 2050 2000 1950 1900 Series2 Series1 1 125 2006 2 120 2007 3 124 2008 4 135 2009 5 144 2010 6 151 2011 7 162 2012 8 184 2013

Fuente: Elaboracin propia Se recomienda aumentar la eficiencia de cada mquina respectivamente 5% por ao Para lo cual tenemos 2 objetivos planteados: Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos. Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso de 5 aos. RELACIN ENTRE OBJETIVOS La demanda actual es de un promedio de 12 termas solares por mes, siendo 144 termas anuales, entonces estamos con una participacin de mercado del 10%, para abarcar mayor mercado nuestro segundo objetivo ser incrementar al 100% la capacidad productiva en un lapso de 20% anual para llegar a obtener un promedio de 2304 termas al cabo de cinco aos.
MENSUALES Participacin en el mercado actual es: Produccin: 24 termas POR 12 meses ANUALES 10% 288

Para cubrir la demanda y poder incrementar la participacin de mercado en un 7% necesitamos que la planta pueda trabajar al 100% de su capacidad y as poder incrementar su valor de la empresa.
anual 1 anual 2 172.8 316.8

Administracin Estratgica

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Anlisis y eleccin de estrategias


anual 3 anual 4 anual 5 TOTAL 460.8 604.8 749 2304

Este resultado se saca e tener la poblacin Arequipea de un promedio de 93502 personas que se forman en un promedio de familias o domicilios de 13357, y as pudiendo saber cunto ocupara los 2304 termas solares para cubrir esta demanda, dndonos un resultado de 17% de mercado. Teniendo en un mercado actual ya el 10% y un mercado para cubrir dentro de 5 aos de 7%. Determinacin de la Calificacin del Atractivo (CA) 5.2.11. OBJETIVO 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN

EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS.


CUADRO 52: ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL PRIMER OBJETIVO

Factores Crticos Matrices EFE y EFI OPORTUNIDADES

de

las

Pond. Penetracin en Desarrollo el Mercado Producto 0.15 0.09 0.09 0.07 0.09 4 4 3 3 3 0.6 0.36 0.27 0.21 0.27 0 0.11 0.13 0.1 0.07 0.1 0.12 0.11 3 4 3 3 2 3 4 0.33 0.52 0.3 0.21 0.2 0 0.36 0.44 3 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 0.45 0.36 0.36 0.28 0.27 0 0.33 0.52 0.3 0.21 0.2 0 0.36 0.33 126 3 3 2 2 1 2 3 del Desarrollo del Mercado 4 3 2 2 2 0.6 0.27 0.18 0.14 0.18 0 0.33 0.39 0.2 0.14 0.1 0 0.24 0.33

Incremento en la demanda de Termas solares Incremento de la publicidad Disposicin a pagar un precio ms alto por calidad Presiones social para emplear energas renovables Clima de soleado casi todo el ao en la ciudad AMENAZAS Mayor capacidad de produccin de los competidores Alta presencia de competidores Inestabilidad en la lealtad de los clientes los impuestos elevados a las PYMES Tasa de desempleo alta FORTALEZAS Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Administracin Estratgica

Anlisis y eleccin de estrategias Baja rotacin del personal Buena atencin al cliente Buen control de calidad DEBILIDADES Estructura Organizacional Ineficiente. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de planeacin estratgica. Capacidad de produccin limitada. Falta de un plan de Comercializacin. 0.11 0.1 0.09 0.12 0.09 0.09 0.09 0.08 2 4 3 3 3 4 4 4 0.22 0.4 0.27 0 0.36 0.27 0.36 0.36 0.32 2 3 4 3 4 4 2 4 0.22 0.3 0.36 0 0.36 0.36 0.36 0.18 0.32 2 3 3 2 2 3 3 3 0.22 0.3 0.27 0 0.24 0.18 0.27 0.27 0.24

TOTAL 6.63 Fuente: Elaboracin propia

TOTAL 6.43

TOTAL 5.09

CUADRO 53: MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE

No es atractiva Algo atractiva Bastante atractiva Muy atractiva Fuente: Elaboracin propia

1 2 3 4

ANALISIS DE LA MATRIZ MCPE PARA NUESTRO PRIMER OBJETIVO: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS. Como podemos apreciar de las tres matrices aplicadas como son Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado, Penetracin del mercado, tenemos promedios de 6.43, 5.09 y 6.63 respectivamente, por lo que para alcanzar este objetivo es recomendable utilizar la estrategia de Penetracin en el Mercado primero ya que es urgente mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes, dando un mayor esfuerzo de todo el rea de comercializacin. ACCIONES A APLICAR PARA LA ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO 1. Elevar el gasto publicitario. 2. Reforzar actividades publicitarias. 3. Ofrecer promociones de ventas. 4. Aumentar la capacidad de vendedores. 5. Atraer a los clientes potenciales y de la competencia. Nota: Es importante recalcar que una vez establecida esta estrategia que es la ms urgente sera necesario poder aplicar la estrategia de desarrollo del producto debido a que la presin del entorno social es bastante fuerte y por ello los Administracin Estratgica 127

Anlisis y eleccin de estrategias productos de la empresa ELECTROSOL deben tener una mejora mayor en cada etapa de su ciclo de vida a lo largo de los tres aos para poder cumplir con nuestro objetivo planteado. ACCIONES A APLICAR PARA LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO 1. Elevar gastos para investigacin y desarrollo. 2. Aplicar tcnicas de Ingeniera del producto. 3. Elevar el gasto Publicitario. 4. Diseo del plan Publicitario. 5.2.12. OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS.


CUADRO 54: ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL SEGUNDO OBJETIVO

Factores Crticos Matrices EFE y EFI OPORTUNIDADES

de

las

Pond. Crecimiento Interno 0.15 0.09 0.09 0.07 0.09 4 3 4 3 3 0.6 Integracin Desarroll Hacia o del Adelante y Producto Hacia Atrs 4 0.6 0.27 0.18 0.21 0.27 4 4 3 2 1 0.6 0.36 0.27 0.14 0.09 0 0.11 0.13 0.1 0.07 0.1 0.12 0.11 0.11 0.1 0.09 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 0.44 3 0.39 4 0.3 2 0.33 0.52 0.2 0.21 0.2 0.24 0.33 0.33 0.4 0.27 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 0.44 0.52 0.3 0.21 0.2 0.48 0.44 0.44 0.4 0.27 128

Incremento en la demanda de Termas solares Incremento de la publicidad Disposicin a pagar un precio ms alto por calidad Presiones social para emplear energas renovables Clima de soleado casi todo el ao en la ciudad AMENAZAS Mayor capacidad de produccin de los competidores Alta presencia de competidores Inestabilidad en la lealtad de los clientes los impuestos elevados a las PYMES Tasa de desempleo alta FORTALEZAS Buena relacin con los proveedores Precios Competitivos Baja rotacin del personal Buena atencin al cliente Buen control de calidad Administracin Estratgica

0.27 3 0.36 2 0.21 3 0.27 3

0.21 3 0.2 2

0.36 2 0.33 0.33 0.4 0.36 3 3 4 3

Anlisis y eleccin de estrategias DEBILIDADES Estructura Organizacional Ineficiente. No cuentan con un Sistema de informacin. Falta de un programa de planeacin estratgica. Capacidad de produccin limitada. Falta de un plan de Comercializacin.

0.12 0.09 0.09 0.09 0.08

4 3 4 4 3

0.48 3 0.27 3 0.36 4 0.36 1 0.24 3

0.36 0.27 0.36 0.09 0.24

3 4 4 4 3 T O T A L

0.36 0.36 0.36 0.36 0.24

T O TOTAL 6.74 T 5.88 A L Fuente: Elaboracin propia

6.84

CUADRO 55: MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE

No es atractiva 1 Algo atractiva 2 Bastante atractiva 3 Muy atractiva 4 Fuente: Elaboracin propia ANALISIS DE LA MATRIZ MCPE PARA NUESTRO SEGUNDO OBJETIVO: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS. Como podemos apreciar de las tres matrices aplicadas como son Crecimiento Interno, Desarrollo del Producto, Integracin Hacia Adelante, tenemos promedios de 6.74, 5.88 y 6.84 respectivamente, por lo que para alcanzar este objetivo es recomendable utilizar la estrategia de Integracin Hacia Adelante e Integracin Hacia Atrs y tambin Aplicar la estrategia de Crecimiento Interno ya que son necesarias para la empresa. Es necesario aplicar el control sobre los distribuidores y aprovechar al mximo el control sobre los proveedores, y tambin crear un clima laboral y un ambiente interno positivo y lleno de entusiasmo para el crecimiento interno de la empresa en todos los mbitos que se tomen en cuenta. ACCIONES A APLICAR PARA LA ESTRATEGIA INTEGRACIN HACIA ADELANTE Y INTEGRACIN HACIA ATRS

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Anlisis y eleccin de estrategias Aumentar la cantidad de Distribuidores. Mejorar la relacin con los proveedores. Aplicar tcnicas de Integracin y desarrollo para la empresa. Diseo del plan Publicitario. Aumentar ventas. Mejorar la eficiencia de la produccin. ACCIONES A APLICAR PARA LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTERNO Aumentar la produccin de las termas solares. Ampliar la capacidad de Planta. Reforzar actividades publicitarias. Crear un clima laboral positivo.
GRFICO 20: PRODUCTO DE LA EMPRE SA ELECTROSOL

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Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

6. BSC (BALANCED SCORECARD)


EL Balanced Scorecard (BSC) se constituye como un sistema de gestin estratgica capaz de traducir la misin y visin de una organizacin en metas e indicadores claros de desempeo. Estos indicadores reflejarn con dinamismo el avance progresivo de toda la organizacin en relacin a las acciones necesarias para alcanzar los objetivos a largo plazo que se ha propuesto inicialmente. EL BSC permite que una organizacin aclare la misin que se ha propuesto y las estrategias que estn dispuestos a implementar para cumplir esta misin. Seguidamente, permite comunicar esta misin as como las estrategias escogidas a todo el personal de la empresa con el objetivo de lograr su vinculacin y compromiso con la causa empresarial. 6.1. VISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL

Queremos consolidarnos como la principal empresa productora y comercializadora de termas solares en nuestro mercado y expandirnos ampliando nuestra gama de productos a travs de una adecuada organizacin de direccin, contando con el apoyo de nuestro potencial humano que es de vital importancia para poder satisfacer y sobrepasar las expectativas de nuestros clientes potenciales y actuales. 6.2. MISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL

Somos una empresa Arequipea respetuosa y responsable que se preocupa en brindarles seguridad, confort, calor y una opcin sana para que puede relajarse, empezar y terminar un buen da para su desarrollo de usted y su hogar, mediante un producto y servicio de calidad, garanta, buen trato y amor con los mejores materiales para obtener una Terma solar econmica y duradera aplicando la innovacin tecnolgica, investigacin y desarrollo, Tecnologa y capacitacin permanente a nuestros estimados equipos de trabajo que hacen posible nuestro desarrollo como empresa para poder llegar a ser lderes en el mercado nacional que contribuir con el desarrollo social y ambiental en beneficio de nuestra sociedad. Administracin Estratgica 132

Balanced Scorecard Nuestro producto va orientado especialmente para todas aquellas personas que buscan desempearse mejor en sus actividades diarias, un mejor desarrollo personal, una satisfaccin completa de sentirse con vida, es por eso que nosotros nos esforzamos en brindarle un producto de calidad, preparado con amor pues creemos que Ud. Es lo ms valioso que hay por lo que la puntualidad, veracidad y garanta son la base de nuestro trabajo para poder cumplir con nuestras expectativas 6.3. GENERALIDADES

Cada empresa es diferente, es una historia escrita con tinta china, nica en su esencia, y en su desarrollo, es por tal motivo que cada empresa necesita una estrategia nica para poder llevarla a su mximo nivel. Hoy en da en pleno auge del sector manufacturero en Arequipa, y de las grandes productoras y fabricadoras de termas solares es que necesitamos fortalecer actividad, es necesario por tal motivo re potenciar estos negocios, para dinamizar la actividad econmica de la ciudad. Es necesario que toda empresa conozca su norte, saber qu es lo que quiere conseguir, y que toda la empresa este comprometida con este, para lograr conseguirlo. Finalmente debemos decir que la administracin estratgica es dar forma a los medios para llegar a nuestros objetivos, esto implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, para esto los objetivos deben ser concretos y tener un ndice de medida, debemos de conocer las necesidades de nuestra empresa basadas en nuestros clientes, para proponer acciones especficas, que nos ayuden a concretar estos objetivos. 6.4. IMPLEMENTACION DEL BSC EN LA EMPRESA ELECTROSOL

6.4.1. OBJETIVO GENERAL Nuestro objetivo es incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos a travs de la implementacin del Balanced Scored Card como herramienta que permite informar el desempeo diario de la empresa y su comportamiento en relacin de los objetivos propuestos.

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Balanced Scorecard 6.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO Traducir efectivamente los objetivos y estrategias de la EMPRESA DE ELECTROSOL en un conjunto de acciones claves y cuantificables que permitan medir con dinamismo el desempeo del personal a diario. Optimar las relaciones existentes entre personal de la empresa a partir de un sistema de comunicacin efectivo que permita comprender los objetivos y estrategias de la empresa y hacer que los trabajadores se comprometan con la empresa. 6.5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

6.5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA Qu espera el gerente? Espera un rendimiento adecuado de su inversin, si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente o cambie de rubro. 6.5.2. PERSPECTIVA CLIENTES Qu esperan de la empresa? El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competitivo. Es probable que la misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan servicios de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. 6.5.3. PERSPECTIVA PROCESO En qu podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de servicio de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores. 6.5.4. PERSPECTIVA PERSONAL Qu se debe continuar mejorando? La competencia es alta en este nuevo milenio, por ello la empresa debe estar apta para innovar y mejorar. Los servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

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134

Balanced Scorecard 6.6. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN

Lo que a continuacin se realizar es: Realizar una descripcin de cada uno de los objetivos incluidos en el mapa de la estrategia, para mostrar su definicin y alcance. Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo. Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvos porcentuales ocurridos de un ao a otro y con respecto al valor presupuestado. Dependiendo del objetivo del anlisis efectuar, se utilizar un desvo u otro; es decir, si se est analizando la evolucin de la empresa, se analizar el desvo con respecto a un ao o mes anterior dependiendo del indicador. Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por ltimo las situaciones desfavorables (en rojo). 6.7. METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARD

Para el desarrollo del Balanced Scored Card de la ELECTROSOL, se consider realizar las siguientes acciones. Formulacin de objetivos estratgicos y acciones estratgicas (financieros, de mercado, de procesos y de personas. Construccin del mapa estratgico. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo. Construccin de la matriz de planificacin estratgica. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los indicadores.

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135

Balanced Scorecard 6.8. FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS

6.8.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD 6.8.1.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Como objetivo principal de la ELECTROSOL, se tiene el garantizar el valor econmico o tambin llamado incremento de la rentabilidad; este objetivo nos indicara cuanto de utilidad ha generado la empresa sobre el patrimonio. En otras palabras la empresa crea valor a su gerente cuando el retorno obtenido supera la rentabilidad; es decir la empresa est creando valor cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que la empresa genere utilidades no significa que necesariamente haya construido valor. 6.8.1.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Incrementar ingresos Reducir costos 6.8.1.3. Anual 6.8.2. INCREMENTAR INGRESOS 6.8.2.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

Por medio de este objetivo se puede garantizar el valor econmico Al hablar de incremento de ingresos nos referimos bsicamente al incremento de las ventas. Este incremento se logra aumentando los servicios y/o aumentando el precio de venta por el servicio. 6.8.2.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Aumentar nuevos clientes

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Balanced Scorecard Desarrollar nuevos servicios 6.8.2.3. Anual 6.8.3. REDUCIR COSTOS 6.8.3.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

Como objetivo la reduccin de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos de servicios, polticas y estrategias; que tienen como efecto la generacin en el mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de ingreso generada. Esta definicin merece un anlisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, polticas y estrategias que en un corto plazo pueden generar una reduccin de costos termina generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo. 6.8.3.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Adquirir nuevos modelos Optimizar el sistema de mantenimiento incurridos en la produccin de mayor termas. 6.8.3.3. Anual FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

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137

Balanced Scorecard 6.8.4. AUMENTAR NUESTROS CLIENTES 6.8.4.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Este objetivo lo que busca es aumentar los clientes con un servicio de calidad y de la misma forma poder crear un nuevo mercado brindando siempre un servicio de calidad y que cumpla con las expectativas esperadas por los clientes. 6.8.4.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Mejorar continuamente el servicio al cliente Incrementar la publicidad de la empresa 6.8.4.3. Mensual 6.8.5. DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS 6.8.5.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

Este objetivo tiene por finalidad la creacin de nuevos servicios que generen nuevos ingresos para la empresa y/o la creacin de nuevas tcnicas de fabricacin. 6.8.5.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Adquirir nuevas termas 6.8.6. OPTIMIZAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO 6.8.6.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

La optimizacin del sistema de mantenimiento lo que busca es reducir nuestros costos de mantenimiento tanto como sea posible.

Administracin Estratgica

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Balanced Scorecard 6.8.6.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Desarrollar competencias de personal Mejorar el clima laboral 6.8.7. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SERVICIO AL CLIENTE 6.8.7.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Con este objetivo se busca la mejora continua del servicio en nuestra produccin as como en el counter de atencin. 6.8.7.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Desarrollar competencias de personal Mejorar el clima laboral 6.8.8. ADQUIRIR NUEVOS MODELOS DE ELABORACION DE TERMAS 6.8.8.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Para adquirir modelos de elaboracin de termas es necesario realizar un proyecto de adquisicin, esto a un mediano o largo plazo nos va a reducir costos de mantenimiento o sencillamente el costo en si del materia prima sin dejar a lado la calidad. 6.8.8.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Desarrollar competencias de personal Mejorar el clima laboral 6.8.9. INCREMENTAR LA PUBLICIDAD DE LA EMPRESA 6.8.9.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Este objetivo tiene por finalidad dar a conocer a toda nuestra clientela potencial nuestro servicio, obviamente no se realizara de la noche a la Administracin Estratgica 139

Balanced Scorecard maana sino tendr un crecimiento paulatino y sostenible, logrando a la larga incrementar los ingresos por ventas. 6.8.9.2. OBJETIVOS PRECEDENTES

Desarrollar competencias de personal Mejorar el clima laboral 6.8.10. DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL

6.8.10.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO Mediante este objetivo se lograra tener un personal altamente calificado en lo referente a servicio al cliente, es decir que se contara con evaluaciones y posteriores capacitaciones, respecto a las habilidades, conocimientos, actitudes, experiencia y contactos. 6.8.10.2. FRECUENCIA La frecuencia dada ser mensual pero el periodo de capacitacin estar dado de manera bimestral. 6.8.11. CREAR BUEN CLIMA LABORAL

6.8.11.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad Para buscar alcanzar este objetivo debemos saber que Clima Laboral es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial.

Administracin Estratgica

140

Balanced Scorecard Este conjunto de cualidades hoy en da son indispensables en la planificacin estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos. Estar dado por distintas variables como relaciones interpersonales, remuneraciones, reconocimientos e incentivos y ambiente de trabajo. 6.8.11.2. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN Mensual 6.8.12. CONTAR CON PERSONAL COMPETENTE

6.8.12.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO Objetivo primordial para lograr optimizar el uso de suministros y poder asegurar la calidad del servicio, ya que es el personal el quien manipula la mayora de recursos de la produccin. Para poder capacitar al personal es necesario el asesoramiento externo como cursos, talleres, entre otros. 6.8.12.2. DESCRIPCIN DEL INDICADOR: EVALUACIN DE PERSONAL Para medir el desempeo del personal dentro de la ELECTROSOL se realizan evaluaciones y segn el promedio de las notas de evaluacin podemos determinar si el personal es apto para realizar el trabajo. 6.8.12.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN Sera mensual. 6.8.13. RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS

OBJETIVO 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS. Elementos Estratgicos Implementar un Plan de Marketing Incrementar la promocin de la Administracin Estratgica Perspectivas Innovacin y Mejora Innovacin Y Mejora 141

Balanced Scorecard empresa. Adquirir nuevos modelos Mejorar el clima laboral Cliente Interna Personal

OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS. Elementos Estratgicos Mejorar continuamente el servicio al cliente. Mejorar la calidad del proceso Optimizar el sistema de mantenimiento Incrementar los ingresos y Reducir los costos. Perspectivas Interna Innovacin Y Mejora Interna - Social Financiero Financiero

Paso 2: Luego de ellos se procedi a realizar la estructuracin del tablero de Mando Integral, y el Mapa estratgico que sern el punto de inicio para la correcta implementacin de un BSC. Seguidamente se proceder a elaborar un CCI (Cuadro de Control Integral), en el cual se vincular los objetivos planteados a largo plazo con las metas planteadas por el grupo. Paso 3: Luego procedemos a la elaboracin de la Matriz de planificacin que establezca los inductores, designe a los responsables y seale los indicadores por cada accin. Inductores: Objetivos Estratgicos del BSC o tambin llamados elementos estratgicos o burbujas de estrategia. Responsables: Personal o rea encargada de la ejecucin de la accin, su control y evaluacin. 6.8.14. TABLERO DE MANDO ESTRATEGICO

El tablero de mando estratgico es una herramienta que permite tener un panorama general de la situacin de la empresa, mostrando los aspectos que son crticos en la organizacin y los que se estn desarrollando correctamente, para poder tomar decisiones al respecto. Para poder hacer el anlisis de las actividades importantes, las clasificaremos de acuerdo a su duracin, teniendo tres unidades de tiempo: mensual, trimestral y anual, teniendo tambin una separacin para los factores nuevos, que se Administracin Estratgica 142

Balanced Scorecard implantarn debido a su importancia, pero que actualmente su evaluacin no se est llevando a cabo

Leyenda Deficiente Alerta ANLISIS DEL BALANCED SCORECARD En general determinamos que la situacin actual de la empresa no es la indicada (no es tan buena) para los objetivos planteados obteniendo aspectos importantes en alerta y deficiencia por lo que se recomienda implementar estos cambios y atenderlos para de esta manera fortalecerlas llegando a un estado satisfactorio para la empresa ELECTROSOL. Los factores de nivel verde son aspectos que actualmente se encuentran en un nivel aceptable con una calificacin satisfactoria pero esto no quiere decir que debemos dejar de lado porque puede ocasionarnos debilidades y amenazas por ejemplo los salarios de los trabajadores que pueden encontrar ofertas mejores en otras empresas, y lo que buscamos es un mayor retorno sobre el capital invertido, es importante tener en cuenta que la calidad de los productos se pueden aprovechar para aumentar la participacin de mercado. Los factores de nivel rojo como costos operativos limitan nuestra liderazgo en costos al no tener una economa de escalas, y en participacin de mercado se desconoce con datos mensurables la participacin actual de la empresa actuando de esta manera al azar y pudiendo ocasionar errores en los objetivos y las acciones a realizar, en innovacin y margen de nuevos productos se corre el peligro de quedar obsoletos ante la constante evolucin de la tecnologa, por Administracin Estratgica 143 Satisfactorio Sin Medicin

Balanced Scorecard ello es necesario que se apliquen los conocimientos tecnolgicos e innovadores para la empresa Electrosol. Los factores de color amarillo como volumen de ventas de productos tienen la deficiencia de poder hacer producciones en masa actuando solo en base a pedidos y satisfaccin al cliente en estado deficiente por lo que no existe una lealtad del cliente hacia la empresa, por ello es necesario tomarlo bien en cuenta este punto. Los aspectos nuevos se recomiendan implementar y evaluar en la empresa por lo que no desarrollamos ningn tipo de evaluacin pero que son vitales para nuestra empresa ELECTROSOL. Un punto importante es la satisfaccin del cliente que es adecuada en un alto porcentaje dentro de la empresa ELECTROSOL. 6.8.15. MAPA ESTRATGICO GENERAL

Administracin Estratgica

144

Balanced Scorecard 6.8.15.1. MAPA ESTRATGICO POR OBJETIVOS OBJETIVO 1: Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de 5 aos. Incrementar 7% Perspectiva Social Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de aprendizaje y capacitacin
Contribuir con un presupuesto para el crecimiento social

Aumentar la participacion de mercado en nuestro producto

Aumentar la cuota de mercado de nuestro producto

Atraer a los clientes rentables

Hacer que nuestros clientes sean mas fieles y leales

Atender sus precupaciones y exigencias

Desarrollar e innovar nuestro producto

Incrementar el valor de nuestro producto

Ser excelentes en el servicio a nuestros clientes

Mejorar nuestras promociones y procesos de ventas sea mas efectivos

Capacitacion del personal

Entrenar al equipo de ventas y de marketing

Crear clima y cultura

OBJETIVO 2: Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso de 5 aos. Incrementar 100% Perspectiva Social Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Administracin Estratgica
Entrenar y capacitarlos Disponer de la tecnologia Ampliar la capacidad Hacer programas para practicas profesionales

Aumentar la capacidad de produccion para satisfacer la creciente demanda

Reducir cosots e indices de baja de produccion para favorecer la cadena de valor y el margen de utilidad

Ofrecer mayor diversidad de productos

Dar productos buenos con excelentes precios

Satisfacer requerimientos con calidad y servicio

Formar equipos de trabajo y celdas internas de produccion

Focalizar opciones de mayor productiidad

optimizar nuestro sistema de mantenimiento

Adquirir nuevos modelos

145

Balanced Scorecard de aprendizaje y capacitacin

Administracin Estratgica

146

Balanced Scorecard

6.8.16.

Cuadro de control integral

Empresa de TERMAS Solares ELECTROSOL


Perspectivas
Objetivos
Incrementar la rentabilidad

Indicadores
ROI

Meta Excelente programada


11.5

ptimo
Valor = 11.5

Valor Precaucin Deficiente alcanza do


9.2 >= Valor < 11.5 8 >= Valor < 10 2.5 <= Valor <2 Valor < 9.2 11.5

Estado
OPTIM O OPTIM O EXCELE NTE

Valor > 11.5 Valor > 10 Valor > 2.5

FINANCIERA

Incrementar los ingresos

% de variacion de ingresos % de reduccion de costos Variacin porcentual del nmero de clientes respecto al periodo anterior Variacin porcentual del nmero de servicios con respecto al

10

Valor = 10

Valor < 8

10

Reducir los costos

2.5

Valor = 2.5

Valor <2

2.6

Aumentar los clientes

Valor > 6

Valor = 6

4.8 <= Valor <6

Valor < 4.8

OPTIM O

CLIENTES
Desarrollar mejor nuestro servicio

25

Valor > 25

Valor = 25

20 <= Valor < 25

Valor < 20

30

EXCELE NTE

Administracin Estratgica

147

Balanced Scorecard

periodo anterior

Optimizar el sistema de mantenimiento

Reduccin porcentual del numero de fallas en el proceso de elaboracin Reduccin porcentual de quejas Incremento porcentual de la Inversion en publicidad Variacion porcentual del numero de termas Indicador compuesto de satisfaccin del personal

10

Valor > 10

Valor = 10

8 <= Valor < 10

Valor < 8

12

EXCELE NTE

PROCESOS

Mejorar continuamente el servicio al cliente Incrementar la promocin de la empresa

12.5

Valor > 12.5

Valor = 12.5

10 <= Valor < 12.5

Valor < 10

12.50

OPTIM O

Valor > 20
20

Valor = 20

16 <= Valor < 20

Valor < 16

20.00

OPTIM O

Adquirir nuevos Modelos

25

Valor > 25

Valor = 25

20<= Valor < 25

Valor < 20

16.00

DEFICIE NTE

PERSONAL

Mejorar el clima laboral

25

Valor > 25

Valor = 25

20 <= Valor < 25

Valor < 20

12.00

DEFICIE NTE

Administracin Estratgica

148

Balanced Scorecard

Desarrollar competencias del personal

Indicador compuesto de competencias del personal

25

Valor > 25

Valor = 25

20 < Valor < 25

Valor < 20

26.00

EXCELE NTE

PORCENTAJE DE HOLGURA

20%

6.8.17.

MATRIZ DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

OBJETIVO N 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS.


Perspectiva Estrategia Objetivos Incrementar la rentabilidad Indicador Frmula [(IngresosCostos)/Inversion]*100 Tipo de Indicador Simple Meta 2012 13

Nombre ROI

Unidad

2011 11.5

2013 15.5

OBJ 11

Financiero

OBJ 10

Incrementar los ingresos

% de variacion de ingresos

(Ingresos Periodo actual/Periodo anterior*100)-100

Simple

10

15

20

OBJ 9

Reducir los costos

% de reduccion de costos

(costos del ao anterior-costo del ao actual/costos del ao anterior)*100

Simple

2.5

3.5

Administracin Estratgica

149

Balanced Scorecard

OBJ 8

Aumentar nuestros clientes

Variacin porcentual del nmero de clientes respecto al periodo anterior

[(Clientes del periodo actual-Clientes del periodo pasado)/Clientes del periodo pasado]*100

Simple

Clientes Variacin porcentual Desarrollar mejor nuestro del nmero de servicios servicio con respecto al periodo anterior (Nro de servicios actuales/ Nro de servicios del ao anterior )*100 - 100

OBJ 7

Simple

25

45

85

OBJ 6 Procesos Internos

Optimizar el sistema de mantenimiento

Reduccion porcentual del numero de fallas en carretera

[(Numero de fallas del periodo pasadonumero de fallas actuales)/numero de fallas del periodo pasado]*100 [(Numero de quejas del periodo pasadonumero de quejas actuales)/numero de quejas del periodo

Simple

10

21

33.5

OBJ 5

Mejorar continuamente el sevicio al cliente

Reduccion porcentual de quejas

Simple

12.5

26.5

43

Administracin Estratgica

150

Balanced Scorecard

pasado]*100 Incrementar la promocion de la empresa Incremento porcentual de la Inversion en publicidad [(Inversion realizada del periodo actualinversion del periodo pasado)/inversion del periodo pasado]*100

OBJ 4

Simple

20

36

50

OBJ 3

Adquirir nuevos modelos

Variacion porcentual del numero de unidades

[(Numero de unidades del periodo actualnumero de unidades del perido pasado)/numero de unidades del periodo pasado]*100

Simple

25

45

61

OBJ 2 Personal

Mejorar el clima laboral

Indicador compuesto de satisfaccin del personal

Promedio Ponderado de Variables

Compuesto

25

28

30

OBJ 1

Desarrollar competencias del personal en contacto

Indicador compuesto de competencias del personal

Promedio ponderado de Variables

Compuesto

25

28

30

Administracin Estratgica

151

Balanced Scorecard

Programacin Anual Perspectiva Inductores Iniciativa Fecha Inicio Fecha Final Costo (S/.) Responsable

Control Forma Escrito Verbal Frecuencia Anual Mensual Anual Mensual Anual Mensual Anual Mensual

Se desarrolla en el resto de objetivos Gerencia Se desarrolla en los objetivos 7 y 8 Se desarrolla en los objetivo 7

30/09/2011 30/09/2012

Rolando Ale Florez

30/09/2011 30/09/2012

Rolando Ale Florez

Escrito Verbal Escrito Verbal Escrito Verbal

Financiero

Servicio

30/09/2011 30/09/2012

Rolando Ale Florez

Gerencia

Realizar un planeamiento estrategico

30/09/2011 30/09/2012

1500

Marcela Indacochea

Personal

Se desarrolla en los objetivos 1 y 2

30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 30/09/2012 1000

Tecnologa Se desarrolla en el objetivo 3 Personal Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2

Marcela Indacochea Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez Jose Luis Linares Huamani Rolando Ale Florez Jose Luis Linares Huamani Escrito Telefono Escrito Semestral Mensual Mensual

Marketing Se desarrolla en el OBJ 4 Clientes Precio Gerencia Implementar una politica de precios competitivos

Detectar nuevas necesidades y oportunidades de 30/09/2011 30/10/2012 los clientes

Administracin Estratgica

152

Balanced Scorecard

Oral Tecnologia Se desarrolla en el OBJ 3 Personal Gerencia Personal Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2 Implementar un proyecto de capacitacion continua Se desarrolla en el OBJ 1 Implementacion de un buzon de sugerencias Cliente Implementar un sistema de objecion de reclamos Personal Procesos Internos Gerencia Recursos Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2 Elaboracion de un plan de costos para campaas publicitarias Realizar mayor numero de campaas publicitarias por medios masivos 30/09/2011 15/11/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/09/2010 1800 750 Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez Nestor Ticona Carbajal Jose Luis Linares Huamani 30/09/2011 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/10/2012 05/10/2012 50 Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Escrito Oral Escrito Escrito Escrito Oral Escrito Escrito Oral Escrito Oral Escrito Escrito Telefono Escrito Escrito Escrito

Semanal

Mensual Semanal Mensual Al termino Bimestral Quincenal Mensual Mensual Semanal Semestral Mensual Anual Trimestral Quincenal Mensual Mensual Mensual

Recursos

Compra de herramientas para fabricar termas

15/12/2011 30/12/2012

285000

Rolando Ale Florez

Elaborar un proyecto de adquisicion de nuevos modelos, metodos de fabricacin. Gerencia Evaluar la capacidad de financiamiento Crear un banco de datos Se desarrolla en el OBJ 2

30/10/2011 30/12/2012 30/10/2011 30/11/2012 30/10/2011 30/11/2012 30/10/2011 30/11/2012

2000 500 1500 1500

Nestor Ticona Carbajal Edgar Mamani Chambi Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez

Administracin Estratgica

153

Balanced Scorecard

Implementar un software para el optimo manejo 30/10/2011 15/11/2012 del sistema de ventas

3000

Miguel Peralta Retamozo

Escrito

Mensual

Personal

Evaluacion de competencias para destinar 30/10/2011 30/11/2012 mejores candidatos a operar las nuevas unidades

550

Edgar Mamani Chambi

Escrito

Mensual

Programa

Desarrollar un programa de reconocimientos e incentivos Proporcionar un ambiente cmodo y seguro de trabajo Proveer a los trabajadores de los implementos necesarios para su labor Realizar actividades de integracin entre el personal Elaborar una evaluacion de competencias Seleccin de Personal Adecuado Desarrollar un programa de capacitacin

30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 15/12/2012 30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 30/12/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012

3000 1000 1000 1000 1500 300 2000 200

Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Nestor Ticona Carbajal Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez

E-Mail Escrito Oral Escrito Escrito Telefono Escrito Escrito Oral Escrito Escrito Escrito Oral

Quincenal Mensual Semanal Semestral Semestral Mensual Trimestral Mensual Semanal Mensual Quincenal Mensual Semanal

Gerencia

Personal

Personal

Personal Gerencia

Programa Implementar el programa de capacitacion

Administracin Estratgica

154

Balanced Scorecard

OBJETIVO N 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS.

Perspectiva Estrategia

Objetivos

Nombre

Indicador Frmula
(Ingresos Periodo actual/Periodo anterior*100)100

Meta Tipo de Unidad Indicador 2011 2012 2013

OBJ 10

Incrementar los ingresos

% de variacion de ingresos

Simple

10

15

20

Financiero
OBJ 9

Reducir los costos

% de reduccion de costos

(costos del ao anterior-costo del ao actual/costos del ao anterior)*100

Simple

2.5

3.5

Clientes

OBJ 7

Desarrollar mejor nuestro servicio

Variacin porcentual (Nro de servicios actuales/ Nro de del nmero de servicios servicios del ao con respecto al periodo anterior )*100 anterior 100

Simple

25

45

85

Administracin Estratgica

155

Balanced Scorecard

OBJ 6

Optimizar el sistema de mantenimiento

[(Numero de fallas del periodo Reduccion porcentual pasado-numero de fallas del numero de fallas en actuales)/numero carretera de fallas del periodo pasado]*100

Simple

10

21

33.5

Procesos Internos
Variacion porcentual del numero de unidades

OBJ 3

Adquirir nuevos modelos

[(Numero de unidades del periodo actualnumero de unidades del perido pasado)/numero de unidades del periodo pasado]*100

Simple

25

45

61

Administracin Estratgica

156

Balanced Scorecard

OBJ 2

Mejorar el clima laboral

Indicador compuesto de satisfaccin del personal

Promedio Ponderado de Variables

Compuesto

25

28

30

Personal
Desarrollar competencias del personal en contacto
Indicador compuesto de competencias del personal Promedio ponderado de Variables

OBJ 1

Compuesto

25

28

30

Perspectiva Inductores

Iniciativa

Programacin Anual Fecha Fecha Costo Inicio Final (S/.)


30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 30/09/2012 1500

Control Responsable
Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Marcela Indacochea

Forma
Escrito Verbal Escrito Verbal Escrito

Frecuencia
Anual Mensual Anual Mensual Anual

Produccin Se desarrolla en los objetivos 7 y 8

Financiero

Servicio Gerencia

Se desarrolla en los objetivo 7 Realizar un planeamiento

Administracin Estratgica

157

Balanced Scorecard

estrategico Personal Se desarrolla en los objetivos 1 y 2 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/11/2012 750 1000 Marcela Indacochea Miguel Peralta Retamozo Jose Luis Linares Huamani Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez

Verbal

Mensual

Tecnologa Se desarrolla en el objetivo 3 Gerencia Detectar nuevas necesidades y oportunidades de los clientes

Escrito Oral

Mensual Semanal

Clientes

Tecnologia Se desarrolla en el OBJ 3 Personal Gerencia Personal Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2 Implementar un proyecto de capacitacion continua Se desarrolla en el OBJ 1 Implementar un sistema de objecion de reclamos

Escrito Oral Escrito Escrito Oral Escrito

Mensual Semanal Mensual Bimestral Quincenal Mensual

Procesos Internos

Personal

Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2

30/09/2011 30/10/2012

Recursos

Compra de herramientas para fabricar termas

15/12/2011 30/12/2012

285000

Rolando Ale Florez

Escrito Escrito

Anual Trimestral Quincenal Mensual

Gerencia

Elaborar un proyecto de adquisicion de nuevos modelos, metodos de 30/10/2011 30/12/2012 fabricacin. Evaluar la capacidad de 30/10/2011 30/11/2012 financiamiento

2000 500

Nestor Ticona Carbajal Edgar Mamani Chambi

Telefono Escrito

Administracin Estratgica

158

Balanced Scorecard

Crear un banco de datos Se desarrolla en el OBJ 2 Implementar un software para el optimo manejo del sistema de ventas Personal Evaluacion de competencias para destinar mejores candidatos a operar las nuevas unidades Desarrollar un programa de reconocimientos e incentivos Proporcionar un ambiente cmodo y seguro de trabajo Proveer a los trabajadores de los implementos necesarios para su labor Realizar actividades de integracin entre el personal Elaborar una evaluacion de competencias Seleccin de Personal Adecuado Desarrollar un programa de capacitacin Implementar el programa de capacitacion

30/10/2011 30/11/2012 30/10/2011 30/11/2012 30/10/2011 15/11/2012

1500 1500 3000

Miguel Peralta Retamozo Rolando Ale Florez Miguel Peralta Retamozo

Escrito Escrito Escrito

Mensual Mensual Mensual

30/10/2011 30/11/2012

550

Edgar Mamani Chambi

Escrito E-Mail

Mensual Quincenal Mensual Semanal Semestral Semestral Mensual Trimestral Mensual Semanal Mensual Quincenal Mensual Semanal

Programa

30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 15/12/2012 30/09/2011 30/09/2012 30/09/2011 30/12/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 30/10/2012 30/09/2011 15/10/2012 30/09/2011 30/10/2012

3000 1000 1000 1000 1500 300 2000 200

Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Nestor Ticona Carbajal Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez Rolando Ale Florez

Escrito Oral Escrito Escrito Telefono Escrito Escrito Oral Escrito Escrito Escrito Oral

Gerencia

Personal

Personal

Personal

Gerencia Programa

Administracin Estratgica

159

Anlisis crtico

Administracin Estratgica

160

Anlisis crtico

7. ANLISIS CRTICO
Es muy importante que la empresa tome en cuenta el estado crtico de la empresa ELECTROSOL ya que es necesario que aumente su capacidad productiva para poder tener mayores ingresos y tambin es importante reducir costos operativos y tambin fijos para poder aumentar la capacidad productiva. Para desarrollar la empresa se necesita tambin aumentar la participacin de mercado ya que es importante contar con un nivel ponderado alto en rendimiento empresarial para el desarrollo de la misma. La empresa es importante en un mbito social podra obtener mano de obra calificada con costos bajos si ayudara por medio de programas a los universitarios a realizar prcticas pre profesionales y aumentar as el valor social de la empresa.

Administracin Estratgica

161

Conclusiones

Administracin Estratgica

162

Conclusiones

CONCLUSIONES
Se llega a la conclusin de que la empresa a nivel empresarial est situado en un punto por encima del promedio, pero no en lo ms ptimo, por ende se necesita que se tomen decisiones importantes y urgentes para que la empresa pueda desarrollar estrategias de Integracin y Estrategias Intensivas para poder cumplir con los objetivos planteados. La empresa deber aplicar estrategias intensivas para poder cumplir con nuestro principal objetivo de incrementar la participacin de mercado en un 7% en un periodo de 5 aos para lo cual deber seguir al pie de la letra lo que incluye nuestro Balanced Scorecard. Tambin deber aplicar estrategias de integracin hacia adelante e Integracin hacia atrs para poder cumplir con nuestro segundo objetivo de Incrementar la Capacidad de Produccin en un 100% en un periodo de 5 aos para lo cual deber seguir al pie de la letra lo que incluye nuestro Balanced Scorecard, para lo cual esto nos ayudar a incrementar la rentabilidad y las ganancias percibidas de la empresa para su desarrollo. Se ha podido determinar en todo el anlisis de la empresa el estado actual de ella y mediante las estrategias que se podran aplicar se podr implementar las mejores decisiones para sus mejoras de la empresa en su determinado sector. Finalmente se concluye que la empresa tiene bastante tiempo para sobrevivir con el uso de tecnologas y desarrollos para seguir creciendo aumento su crecimiento interno a nivel nacional, teniendo un futuro de poder abarcar mayor mercado y exportar sus productos en un mercado ms grande.

Administracin Estratgica

163

Recomendaciones

Administracin Estratgica

164

Recomendaciones

RECOMENDACIONES
Se recomienda que la empresa ELECTROSOL tenga Decisiones positivas y Mentalidad Ganadora para poder enfrentar todas las amenazas que siempre se percibe y poder superar las debilidades hacindola cada vez ms fuerte internamente como externamente para lograr alcanzar los dos Objetivos planteados mediante las estrategias y acciones programadas. Es necesario que la empresa tome consciencia y se d cuenta que puede crecer mucho ms de lo planteado si aplica estas estrategias y toma las decisiones correctas. Se recomienda que cada cinco aos se haga un nuevo plan estratgico pero basado en el anterior para no perder de vista ningn objetivo y seguir creciendo. Teniendo cuidado y valorizacin en el factor de Precios Competitivos ya que la empresa Electrosol tiene una gran fortaleza en este factor preponderante que ayuda a la empresa a sobresalir y es muy importante y significativa. Es importante tomar en cuenta que la penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Administracin Estratgica

165

Bibliografa

Administracin Estratgica

166

Bibliografa

BIBLIOGRAFA.
Strategic Management Society- www.virtual-indiana.com/sms/ American Management Association- www.amanet.org Academy of Management Online- www.aom.pace.edu Strategic Leadership Forum- www.slfnet.org

Administracin Estratgica

167

Anexos

Administracin Estratgica

168

Anexos

ANEXOS
Evaluacion de competencias para el personal en contacto
INDICADOR
Desarrollar las competencias del personal Conocimientos Habilidades Actitudes Experiencia Contactos Peso Evaluacin Total EVALUACIN

0.20 0.25 0.20 0.25 0.10 1.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Muy Bueno Bueno

40 30

Malo Muy Malo

20 10

Administracin Estratgica

169

Anexos

Evaluacion de competencias para el personal Administrativo


INDICADOR
Desarrollar las competencias del personal Conocimientos Habilidades Actitudes Experiencia Contactos Peso Evaluacin Total EVALUACIN Muy Bueno Bueno

0.22 0.15 0.22 0.21 0.20 1.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

40 30

Malo Muy Malo

20 10

INDICADOR Mejorar la satisfaccin del personal Relaciones interpersonales Remuneraciones Reconocimientos e incentivos Ambiente de trabajo Peso 0.30 0.30 Evaluacin Total EVALUACIN Muy Bueno Bueno

0.20
0.20

0 0 0 0

0.00 0.00 0.00 0.00

40 30

Malo Muy Malo

20 10

1.00

INDICADORE S

MATRIZ

Administracin Estratgica

170

Anexos

ANEXOS CUADRO DE CONTROL INTEGRAL Aumentar nuestra participacin en el mercado 7% en 5 aos Fechas Actividades Capacitaci n al Personal Mejorar el clima Laboral Desarrollar e innovar los productos Incrementa r el Valor del Producto Mejor Indicadores Meta s Inductores Iniciativas Responsable Inicio Fi na l Costo s Control Forma Frecuenci a

Productividad 1.00% 0.70 %

Produccin

Cursos y talleres Actividades sociales Estudio de Mercado

Jefe de Produccin Dueo de la empresa

300

Personal Mensual

Produccin

Administracin

100

Personal semanal

Investigacin

1.00%

Investigacin y Desarrollo

Gerencia

500

Personal semanal

calidad Proactividad

0.75% 0.50

Administracin y Produccin Administracin

Mejora del Producto Cursos y

Gerencia Gerencia

200 300

Personal Trimestral Accesori Trimestral

Administracin Estratgica

171

Anexos

Servicio al cliente Atraer a los clientes rentables Incentivo a los clientes para que sean fieles y leales Aumentar Nuestra participaci n el Mercado Aumentar la cuota de mercado de los Productos

% Administraci n

talleres Grupales Promocion es Gerente de administracin 100

0.75% Administracin

Personal Mensual

Administraci n

0.75%

Comercializaci n

Promocion es

Gerencia

50

Personal Mensual

Planificacin

1.00%

Administracin

Promocion es

Gerente de administracin

100

Personal Mensual

Marketing

1.00%

Comercializaci n

Ofertas y promocion es

Gerente de comercializaci n

100

Personal Mensual

Incrementar la capacidad productiva 100% en 5 aos Actividades Entrenar y capacitar Disponer de la Indica Inductor Metas dores es Produc Producci 1.00% tividad n Calida 1.00% Producci Iniciativas Cursos y talleres Actualizase Responsable Gerente de Produccin Gerente de Fechas Costos Inicio Final 200 500 Control Forma Frecuencia Personal Personal mensual Anual

Administracin Estratgica

172

Anexos

tecnologa para ejecutar Aperturar la capacidad Formar equipos de trabajo y redes internas de produccin Focalizar opciones de mayor productividad Mejorar el proceso de Produccin Ofrecer mayores productos Dar productos buenos con excelentes precios Incrementar la capacidad de produccin para satisfacer la demanda

d Produc tividad Integra cin 0.75%

n Producci n Administ racin Anlisis de planta Formacin de equipos de trabajo Comprar mayores insumos Medir tiempos muertos

Produccin Gerente de Produccin Gerente de administracin 500 Control auditoria Personal Anual

1.00%

30

Anual

Produc cin Produc tividad Market ing market ing

0.75%

Producci n Producci n

Gerente de produccin Gerente de Produccin

100

Control de auditoria Control auditoria Personal Control auditoria

Trimestral

0.75% 0.75%

100 500

Mensual Trimestral

Comercia Diversificacin Gerente de lizacin de sectores Comercializacin Comercia lizacin Producci n y administ racin Buscar ofertas Gerente de Marketing

0.75%

30

Diario

planifi cacin

1.00%

Poner estndares de fabricacin y venta

Gerente de produccin

500

Personal

Anual

Administracin Estratgica

173

Anexos

7.1.

INGRESOS Y EGRESOS POR REAS

7.1.1. REA DE PRODUCCIN Egresos Costos operativos y de mantenimiento = 80 Costos materia prima= 550 Costos fijos 25+10+150+35 = 220 TOTAL EGRESOS = 850 INGRESOS=202 7.1.2. REA DE ADMINISTRACIN Costos operativos y de mantenimiento =45 Costos fijos = 20 Utensilios otros = 10

TOTAL EGRESOS=75 INGRESOS = 147 7.1.3. REA DE COMERCIALIZACIN Costos materiales = 8 Costos de anuncios = 20

TOTAL= 28 INGRESOS = 98 PRECIO DE UNA TERMA NORMAL de 120 litros = 1400

Administracin Estratgica

174

Anexos 7.2. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Estado De Prdidas y Ganancias Empresa ELECTROSOL S.A. Estado de Ganancias y Prdidas Al 31 de diciembre de 2010 Ventas Termas Solares Total de Ventas (-) Costo de ventas Material Total Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Costos de Operacin Utilidad de Operacin (-) Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos (-) Impuestos Resultado del Ejercicio (-)Dividendos 6 500 A Utilidades Retenidas s/. 52 870 s/. 52 870 s/. 38 978 s/. s/. s/. s/. s s/. s/. s/. 13 892 13 892 2 100 11 792 1500 10292 540 9 752 s s/. 3 252

Administracin Estratgica

175

Anexos

7.3.

Cadena de valor

Utilidad= S/.75

Utilidad= S/.-648+2251.8= S/. 1603.8

Utilidad= S/.72+S/.1501.2=S/.1573.2

Administracin

produccin

comercializacin

TOTAL UTILIDAD S/.3252

Administracin Estratgica

176

Anexos

7.4.

PARTE 1: DISEO DEL PROCESO

La empresa de termas electrosol, se dedicada al diseo, fabricacin, comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas limpias como la energa solar, termas solares, cocinas, etc. El producto a analizar es una terma solar, que consta de su tanque trmico y panel solar, el proceso de fabricacin del tanque trmico es el siguiente: Las materias primas: las planchas de acero inoxidable, plancha de acero inoxidable (tanque externo) y entre otros, estos son apilados en planta despus son llevados hacia la maquina de cortado donde se hacen los trazos respectivos segn la capacidad del tanque despus son cortados por la cizalla, simultneamente se cota la plancha para las tapas del tanque, La plancha para el cilindro es enviada a la maquina roladora donde ser rolada, las tapas son transportadas hacia la prensa hidrulica que esta ubicada a 9m. Aqu se llevara el embutido de las tapas. La plancha rolada es transportada hacia el rea de soldadura que se encuentra a 8m. Aqu se unen las tapas y el cilindro con soldadura. Terminado la operacin de soldar el tanque este es pulido por las zonas donde se han unido para despus pasar por una inspeccin de grietas. Despus es cubierto con aislantes trmicos que permitan que no escape el calor del tanque, luego se ensambla en tanque externo que el proceso es el siguiente, la plancha de acero inoxidable es trazada y cortada segn a medidas luego es transportada a hacia la pestaadora que se encuentra ubicada a 8m donde aqu se procede al cilindrado, posteriormente se ensamblan las tapas de aluminio y despus el llevado hacia el rea de ensamblado ubicada a 7m. Aqu se etiqueta y embala el tanque que posteriormente es trasportado hacia el almacn de productos terminados ubicado a 10m. DISEO DEL TANQUE TRMICO

EET OO L CR S L

Administracin Estratgica

177

Anexos

EMPRESA: Termas Electrosol DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PRODUCTO: Tanque trmico DIAGRAMA HECHO POR:

DIAGRAMA DE BLOQUES PAGINA:1/1 FECHA: MTODO DE TRABAJO: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez Salazar

Apilamiento de materia prima

Trazado Trazado Cortado Trazado

Cortado

Embutido

Cortado

Cilindrar

Ensamblado

Soldado

Esmerilado

Embalado

Ensamblado

Trazado

Almacenamient o de productos terminados

Administracin Estratgica

178

Anexos

Administracin Estratgica

179

Anexos

ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS


1

MESA TRAZOS,CORTES PRENSA HIDRAULICA 4 C D MAQ DE SOLDAR E


5
3

MAQ. COMPRESORA TORNILLO DE BANCO


000.000 ffl

ZONA DE PINTADO ESTANTE DE HERRAMIENTAS


2

2 m cuadr F TALADRO DE COLUMNA G MAQ.DE SOLDAR


1

MESA

ZONA DE EMSAMBLES B
3

4 m cuadr
6

MAQ. ENROLLADORA

H
2

MAQ. DOBLADORA

MAQ. CORTADORA
MESA

Apilamiento de materia prima

SS.HH

DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL

Administracin Estratgica

180

Anexos

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO EMPRESA: Termas Electrosol PAGINA:1/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIN FECHA: PRODUCTO: Tanque trmico MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez Salazar Plancha de acero inoxidable Plancha de acero inoxidable Plancha de acero inoxidable Cortar plancha

4
9 m. 2

Cortar plancha A prensa hidrulica Embutir

1 2 3

Apilar planchas Cortar plancha

9 m. 4

A pestaadora Cilindrar plancha

Rolar plancha A rea de soldadura Ensamblar tapas y el cilindro Soldar tanque

Tapas externas de aluminio

7 m. 5

A rea de ensamble Ensamblar tapa externa

8 m.

6 7 8
Patas sujetadoras

Pulir soldadura Inspeccin de grietas Fijar patas A rea de ensamble Cubrir con aislante

1 9
7 m.
3

SIMB

RESUMEN Operaciones

CANT 15
Ensamblar cubierta Etiquetar Y embalar

Inspecciones

Trasportes

Demoras

Almacenes Administracin Estratgica

1 181

Anexos

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO EMPRESA: Termas Electrosol PAGINA:2/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIN FECHA: PRODUCTO: Tanque Trmico MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez

2
10 m.
6

Inspeccin final A almacn

Almacn de productos terminados

SIMB

RESUMEN Operaciones

CANT

Inspecciones

Trasportes

Demoras

Almacenes Administracin Estratgica 182

Anexos

DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: PAGINA: DEPARTAMENTO: FECHA: PRODUCTO: MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR : C D T SMBOLOS ACTIVIDAD OBSERVACIONES u m min. Apilar planchas 2 operarios X Recepcin de planchas A cargo de un operario X Verificar estado A cargo de un operario X Traslado de las planchas 2 operarios X Seleccin de materia prima A cargo de un operario X Cortar plancha 2 operarios X Colocar sobre maquina En cizalla X Trazar plancha Con marcador X Cortar plancha Cizalla manual X Rolar plancha 2 operarios X Colocar plancha en maquina Roladora X Medir extremos 1 operario X Ajustar roladora 2 operarios X Rolar plancha Roladora manual X A rea de soldadura 2 operarios X Traslado a maquinas 2 operarios X Cortar plancha 1 operario X Medir plancha Con flexo metro X Trazar plancha Con marcador X Cortar plancha Maquina manual X A prensa hidrulica 1 operario X Traslado a prensa hidrulica 1 operario X Embutir tapas 1 operario X Colocar en moldes Prensa hidrulica X Fijar apoyos 1 operario X Embutir tapa Maquina hidrulica X Ensamblar tapas y cilindro 2 operarios X Introducir tapa 1 operario X Soldar puntos Maquina elctrica X Golpear en soldadura 1 operario X Soldar tanque 1 operario X Soldar tapas X Soldar costura media X Soldar tuberas X Pulir soldadura 1 operario X Esmerilar cordones Maquina elctrica X Retirar escorias Con cepillo X Administracin Estratgica 183

Anexos DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: PAGINA: DEPARTAMENTO: FECHA: PRODUCTO: MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR : C D T SMBOLOS ACTIVIDAD OBSERVACIONES u m min. Inspeccin de grietas 1 operario X Llenar de aire comprimido Maquina elctrica X Inspeccin de grietas Inspeccin visual X Fijar patas 1 operario X Colocar en tanque 1 operario X Soldar Patas X A rea de ensamble 1 operario X Traslado a rea de ensamble 1 operario X Cubrir con aislantes 1 operario X Medir y cortar aislantes Con tijera para metales X Se adiciona pegamento terokal X Pegar aislante en el tanque 1 operario X Cortar plancha 1 operario X Medir plancha Con flexo metro X Trazar plancha Con plumn X Cortar plancha Con tijera para metales X A pestaadora 1 operario X Traslado a maquina 1 operario X Cilindrar plancha 1 operario X Colocar en maquina pestaadora X Cilindrar plancha Maquina manual X A rea de ensamble 1 operario X Traslado a zona de ensamble 1 operario X Ensamblar tapa externa 1 operario X Fijar tapa sobre cubierta 1 operario X Taladrar tapa Maquina elctrica X Remachar tapa y cobertor Remachador X Ensamblar cubierta 1 operario X Hacer agujeros tapa inferior Con punzn X Fijar tapa inferior 1 operario X Taladrar tapa y cubierta Maquina elctrica X Remachar tapa y cubierta Remachador X Etiquetar y embalar 1 operario X Colocar etiqueta Logotipo de empresa X Colocar embalaje Protector X Inspeccin final 1 operario X Inspeccin de remaches Inspeccin visual X

Administracin Estratgica

184

Anexos DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: PAGINA: DEPARTAMENTO: FECHA: PRODUCTO: MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR : C D T SMBOLOS ACTIVIDAD OBSERVACIONES u m min. A almacn 2 operarios X Trasportar a almacn 2 operarios X Almacn product. termi X Almacenero Recepcin de producto Almacenero X Registrar en almacn Almacenero X FIN

Administracin Estratgica

185

Anexos
PANEL SOLAR Descripcin literal del proceso del panel solar. La empresa de termas electrosol, se dedicada al diseo, fabricacin, comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas limpias como la energa solar, termas solares, cocinas, etc. El producto a analizar es una terma solar, que consta de su tanque trmico y panel solar, el proceso de fabricacin del panel solar es el siguiente: Empieza con el apilamiento de tubos de cobre se mide y traza para despus ser cortados los tubos y luego son trasportados al taladro para hacerles los orificios, despus son colocados en moldes respectivos tipo M para proceder a soldar los tubos con soldadura oxiacetileno, luego se transporta hacia el rea de inspeccin donde verificaran si hay grietas. Luego se confecciona la placa colectora acerada, se traza y corta la plancha para despus ser trasportada hacia la dobladora de plancha ubicada a 7m. donde se efectan los doblados respectivos para despus proceder al emplacado fijando con las rejillas de tubo de cobre ya soldadas. Luego se confecciona la caja de aluminio se corta y traza el perfil de aluminio en forma de U para despus taladrar y remachar el cartn aislante al aluminio se taladra los orificios por donde saldrn los nicles de cobre de la rejilla de cobre. Despus es transportado al rea de pintado 7m para despus proceder a pintar la rejilla de cobre con la placa colectora con pintura leo mate de color negro para despus ensamblar el panel colocando los respectivos aislantes del calor, fijamos el vidrio, colocamos los filetes de seguridad, despus pasamos a la inspeccin final para despus llevar a almacn que se encuentra a 10m. DISEO DEL PANEL SOLAR

Administracin Estratgica

186

Anexos
DIAGRAMA DE BLOQUES PAGINA:1/1 FECHA: MTODO DE TRABAJO: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez

EMPRESA: Termas Electrosol DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PRODUCTO: Panel solar DIAGRAMA HECHO POR:

Apilamiento de materia prima

Trazado Trazado Cortado Cortado

Cortado

Doblado

Taladrado

Taladrado

Soldado

Remachado

Emplacado

Pintado

Ensamblado

Tapado

Embalado

Almacenamient o de productos terminados

Administracin Estratgica

187

Anexos

ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS


1

MESA TRAZOS,CORTES PRENSA HIDRAULICA C D MAQ DE SOLDAR E


1
5

MAQ. COMPRESORA TORNILLO DE BANCO


000.000 ffl
2

ZONA DE EMPLACADO
7

2 m cuadr

ESTANTE DE HERRAMIENTAS

ZONA DE PINTADO
8 2 m cuadr

MESA

TALADRO DE COLUMNA G
4

MAQ.DE SOLDAR

ZONA DE EMSAMBLES B
1

4 m cuadr
9

MAQ. ENROLLADORA

A MAQ. DOBLADORA
5

MAQ. CORTADORA
MESA

Apilamiento de materia prima

SS.HH

DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL

Administracin Estratgica

188

Anexos
DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO EMPRESA: Termas Electrosol PAGINA:1/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIN FECHA: PRODUCTO: Panel solar MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez Tubo de cobre Aluminio y cartn Plancha de acerada Cortar aluminio Y cartn Taladrar 9m. Remachar

6 7
3

Cortar plancha Doblar

1 2

Apilar tubos

Cortar tubos A taladro de columna Taladrar

A Emplacar 6m .

3 4 5

Inspeccionar y limpiar

Colocar en molde Soldar A rea de inspeccin Inspeccin de grietas

7 m.

8 9

Emplacar

Pintar

5 m.

SIMB

RESUMEN Operaciones

CANT 18

A rea de ensamble Ensamblar caja protectora Cubrir con aislantes Fijar vidrio

Inspecciones

3
Vidrio

Trasportes

Demoras

Almacenes

Administracin Estratgica

189

Anexos

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO EMPRESA: Termas Electrosol PAGINA:2/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIN FECHA: PRODUCTO: Panel solar MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez

Colocar filete de aluminio

3
10 m.
5

Inspeccionar y limpiar A almacn Almacn de productos terminados

SIMB

RESUMEN Operaciones

CANT

Inspecciones

Trasportes

Demoras

Almacenes Administracin Estratgica 190

Anexos DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: PAGINA: DEPARTAMENTO: FECHA: PRODUCTO: MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR : C D T SMBOLOS ACTIVIDAD OBSERVACIONES u m min. Apilar tubos 2 operarios X Recepcin de tubos A cargo de un operario X Verificar estado A cargo de un operario X Traslado de los tubos 2 operarios X Seleccin de materia prima A cargo de un operario X Cortar tubos 1 operario X Medir tubos Con flexo metro X Trazar tubos Con marcador X Cortar tubos Cortador de tubos X A taladro de columna 1 operario X Traslado a maquinaria 1 operario X Taladrar tubos 1 operario X Marcar agujero Con granete X Colocar sobre maquina Taladro de columna X Taladrar tubo Maquina elctrica X Colocar en molde 2 operarios X Fijar en molde Asegurar con alambres X Medir extremos Con flexo metro X Escuadrar extremos Con escuadra metlica X Soldar tubos 1 operario X Soldar Tubos de cobre X Soldar Niples de cobre X A rea de inspeccin 1 operario X Transportar a maquina 1 operario X Inspeccin de grietas 1 operario X Llenar de aire Maquina elctrica X Inspeccionar grietas Inspeccin visual X Cortar plancha 1 operario X Medir plancha Con flexo metro X Trazar plancha Con marcador X Cortar plancha Con tijera para metales X Doblar plancha 1 operario X Trazar segn molde Con marcador X Colocar sobre molde Molde metlico X Embutir con martillo X A rea de emplacado 1 operario X Trasportar a zona 1 operario X Emplacar 1 operario X Administracin Estratgica 191

Anexos DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: PAGINA: DEPARTAMENTO: FECHA: PRODUCTO: MTODO DE TRABAJO: DIAGRAMA HECHO POR: APROBADO POR : C D T SMBOLOS ACTIVIDAD OBSERVACIONES u m min. Colocar sobre caballetes 1 operario X Alambrear canaletas Con alicate X Pintar panel 1 operario X Colocar sobre caballetes Para mejor acabado X Pintar panel Maquina elctrica X A rea de ensambles 1 operario X Trasportado a zona 1 operario X Cortar aluminio y cartn 1 operario X Trazar aluminio y cartn Con marcador X Cortar aluminio y cartn Con tijera metlica X Taladrar 2 operario X Colocar cartn dentro del Cerrar aluminio X Taladrar Maquina elctrica X Remachar 2 operarios X Colocar remache y volanda Volandas metalicas X Remachar Remachador X Inspeccionar y limpiar 1 operario X Inspeccin de remaches Inspeccin visual X Limpiar Virutas X Ensamblar caja protectora 2 operarios X Taladrar patas Maquina elctrica X Remachar patas Remachador X Cubrir con aislante 1 operario X Cubrir caja con aislante la caja X Fijar vidrio 1 operario X Colocar sobre panel Vidrio ya cortado X Pegar con silicona X Colocar filetes 1 operario X Taladrar filetes Maquina elctrica X Remachar filetes Remachador X Inspeccionar y limpiar 1 operario X Verificar esquinas Inspeccin visual X Limpiar Virutas X A almacn 2 operarios X Trasportar a almacn 2 operarios X Almacn product. termi X Almacenero Registrar en almacn Almacenero X

Administracin Estratgica

192

Anexos

Operacin: Soldadura en el Panel Solar

Analizar y Evaluar Condiciones Ergonmicas del trabajo Postura y Movimiento Esta operacin se trabaja de pie. El operario trabajador con una postura propia de un soldador Movimientos repetitivos El trabajador como se ve esta de pie durante toda la operacin. El operario realiza la operacin con sus respectivos lentes de proteccin, para evitar lesiones en los ojos. METODO ACTUAL Dibujo del Puesto de Trabajo y del producto Posibilidad de desarrollar Diagrama Bimanual: DB Anlisis de Tiempos y costos

Administracin Estratgica

193

Anexos

Proponer mtodos de mejora al puesto de Trabajo. Estante para ordenar herramientas y materiales. Para que el proceso se realice con mayor velocidad y menor tiempo posible, se debe contar con un molde ajustado a la medida para la rejilla de cobre del panel solar. Vemos que el trabajo se realiza sin guantes de proteccin, lo cual es necesario para evitar lesiones. El soplete con el cual se realiza la soldadura no tiene el debido sostn donde guardarlo, dejarlo durante las paradas rutinarias o cuando ya no este en uso. El trabajador debe trabajar con un chaleco de bolsillos ms numerosos y grandes para cargar los materiales (varillas, encendedor, alicate, etc.) que el trabajador debe contar y que deben estar al alcance de sus extremidades. Al operario se le debe proporcionar un banco, para que descanse durante sus paradas obligadas, ya que como recordamos la operacin se realiza de pie.

Proponer mtodos de mejora en Ergonoma. Los caballetes donde se ponen las rejillas, no estn a la misma altura lo que dificulta la operacin y es necesaria la utilizacin de un molde exacto para que sostenga la rejilla.

Administracin Estratgica

194

Anexos Estos mismos caballetes sujetan a la rejilla mediante alambrado manual, se debera utilizar en el molde propuesto unos sujetadores para que el proceso se realice en el menor tiempo posible. La postura del trabajador en la operacin la realiza encorvada lo que puede evidenciar dolores musculares, si es que no se da las paradas rutinarias. Movimientos repetitivos, se le debe proporcionar al trabajador en la operacin apoyaderos para que no hayan dolores, ni lesiones en hombros y articulaciones. Trabajo de pie provoca fatiga en la espalda y piernas es necesario tomar descanso durante algn lapso de tiempo. Se le debe permitir que el trabajador se pueda sentar durante las paradas rutinarias del trabajo. Es necesario realizar un mantenimiento continuo de las instalaciones.

Administracin Estratgica

195

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