Gestión Del Mantenimiento

GESTIN DEL MANTENIMIENTO
ING. LINCOLN ANDRS CHAVEZ VILLANUEVA
LA MISIN DE MANTENIMIENTO Cul es exactamente el propsito de la funcin de Mantenimiento?. En un mundo de crecientes expectativas, las exigencias reguladoras aumentan exorbitantemente, cambiando los paradigmas tecnolgicos y las reorganizaciones interminables, todos las cuales necesitan ser tratadas con urgencia, se pueden perder fcilmente. En este ambiente, as como las corporaciones mayores desarrollan declaraciones formales de su misin para ayudarse a sostener un curso firme a travs de un ocano de distracciones, merece la pena desarrollar una misin formal para ayudar al mantenimiento a que lo haga igualmente.
Gestin del Mantenimiento
LA MISIN DE MANTENIMIENTO La declaracin de la misin tambin debe reconocer quienes son los Clientes del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos bastante distintos de clientes: -Los dueos de los recursos. -Los usuarios de los recursos (normalmente los operarios). -La sociedad en conjunto. Los dueos estn satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la inversin que hizo al adquirirlos. Los usuarios estn satisfechos si cada recurso continua haciendo cualquier cosa que ellos quieran hacer, bajo un estndar de rendimiento que los usuarios, consideren satisfactorio. Finalmente, la sociedad est satisfecha si los recursos no fallan de manera que amenazan el medio ambiente.
LA MISIN DE MANTENIMIENTO Si las cosas no fallan, no necesitan mantenimiento. As que la tecnologa de mantenimiento debe sobre todo encontrar y aplicar maneras apropiadas de administrar las fallas. Las tcnicas de gestin de fallas entran en cinco categoras: Mantenimiento predictivo. Mantenimiento preventivo. Bsqueda de fallas. Operacin hasta la falla. Cambios nicos en el diseo del recurso o de la manera que opera.
LA MISIN DE MANTENIMIENTO Conservar las funciones de los recursos fsicos a lo largo de sus vidas tecnolgicamente tiles: Para la satisfaccin de sus dueos, de sus usuarios y de la sociedad en su conjunto. Seleccionando y aplicando las tcnicas ms rentables. Administrando las fallas y sus consecuencias. Logrando el involucradas. apoyo activo de todas las personas
EL CONCEPTO BSICO El mantenimiento es la funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones as como el conjunto de trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin de los establecimientos. Se caracteriza por el desarrollo de un servicio a favor de la produccin. El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservacin y reutilizacin de los recursos fsicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicndose las correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se pueden disminuir. La experiencia ensea que ms del 50% de las fallas producidas por desgaste se pueden evitar medidas adecuadas de mantenimiento.
EL CONCEPTO BSICO Para evitar el paro de la produccin, en la mayora de los casos no basta que los trabajos de mantenimiento se efecten solo cuando se produzcan un dao. Por razones de costos y productividad es ms conveniente mantener la capacidad de funcionamiento de los recursos fsicos, actuando en forma preventiva antes de que produzca la falla, efectuando un mantenimiento sistemticamente.
OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos: a) Conservar la capacidad de produccin de las instalaciones y de la maquinaria. b) Conservar los locales industriales. c) Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que stos provoquen. d) Disminuir los costos. e) Garantizar la seguridad del personal y de los recursos fsicos.
OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO OBSERVACIONES 1. El mantenimiento sistemtico debe tender a mantener la capacidad de funcionamiento y la disposicin de servicio de las instalaciones y de la maquinaria con miras al cumplimiento del programa de produccin. 2. Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medidas preventivas. Evitando paradas imprevistas de mquinas se evitan tambin costos intiles. 3. Tomando medidas de mantenimiento, se puede disminuir la cantidad de fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un componente. Una falla que se produzca repentinamente puede poner, por ejemplo, en peligro al personal que la opera o destruir la mquina misma. 4. Con los trabajos de mantenimiento se puede obtener la seguridad requerida.
OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO OBSERVACIONES 5.-Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formacin profesional. Si no lo hubiera, habr que dar la correspondiente capacitacin al personal ya existente. 6. Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las dems reas de la empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento de la empresa y hay que considerarlo tambin como tales en lo referentes a los costos. 7. En la planificacin deber tenerse en cuenta el nivel tcnico de las instalaciones y de las maquinarias.
ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL Todos los fabricantes estn permanentemente bajo presin para: Aumentar la satisfaccin de los clientes. Aumentar la calidad. Reducir costos. Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas. Eliminar el stock. Reducir el tiempo de entrega. Evitar daos ecolgicos. Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO
EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus equipos y en la existencia de los equipos de reserva. El mantenimiento esta directamente relacionado con la disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de ellos y mejorando su mantenibilidad. Todo esto conlleva un costo que en la actualidad representa entre 15 y el 40% de los costos totales de produccin. De ello el 33% (aproximadamente) de los costos de mantenimiento se pierden (se evaporan), monto que puede ser totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminucin sustancial de los costos de operacin. Recordando la ecuacin: PRODUCCIN + MANTENIMIENTO = OPERACIN
EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Se puede notar que los costos operativos provienen de produccin y mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de produccin han alcanzado un alto nivel de satisfaccin reduciendo al mnimo los tiempos muertos, de preparacin, cambio de producto, con procesos altamente automatizados. Es as como al no alcanzarse ya ahorros significativos con los procesos productivos, los investigadores miran al mantenimiento como un potencial de ahorro importante. Es por eso que en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de diagnostico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento con rayos lser, software para la administracin del mantenimiento, metodologas de planificacin y programacin, el TPM, el mantenimiento basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etc. Que estn optimizando todos los procesos del mantenimiento reduciendo sustancialmente, en las empresas en qu se pone en practica estas tecnologas, los costos del mantenimiento y por los costos de operacin y a su vez maximizando el proceso productivo.
A continuacin presentamos datos representativos de acuerdo al tipo de mantenimiento y al giro de la empresa y su comparacin con lo que se debe alcanzar en empresas consideradas de Clase Mundial o de calidad en mantenimiento. EL MANTENIMIENTO REACTIVO
Fuente: GENERAL MOTOR
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVA (MP)
EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)
DEFINICIONES Y CONCEPTOS (Segn DIN 31051) MANTENIMIENTO El mantenimiento abarca un conjunto actividades para mantener y recuperar la situacin ideal, as como determinacin y evaluacin de la situacin real de un sistema por medios tcnicos. Las medidas contienen actividades de: Conservacin. Inspeccin. Reparacin.
CONSERVACIN Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de un sistema. Ejm: Lubricar. Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecucin, duracin, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.
INSPECCIN Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de los componentes de un sistema. Ejm: Medir algn parmetro. Datos Necesarios: Denominacin del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duracin, herramientas necesarias, materiales requeridas, cantidad y calificacin del personal que ejecuta la tarea.
REPARACIN Conjunto de actividades que permiten reposicin de la situacin ideal de medios tcnicos correspondientes a un sistema. Ejm: Cambio de componentes.
REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer diario es la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este punto porque no sera posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione, si no tenemos los canales de comunicacin con todas las dems reas de la empresa perfectamente establecidas, documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales reas de la empresa son: Gerencia. Produccin. Logstica. Personal. Mantenimiento. Contabilidad (Finanzas). Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.
RELACIN CON LA GERENCIA
Es vital que la gerencia defina cual es el nivel de decisin que debe tener el rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos es que el principal responsable de las actividades de mantenimiento requiere pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la realizacin de sus actividades, lo cual ocasiona la prdida de oportunidad de realizar la actividad en el momento adecuado requirindose solicitar a produccin un periodo de tiempo adicional. Esto implica tambin alterar el programa de produccin lo que la persona responsable no estara dispuesto a hacerlo.
RELACIN CON LA GERENCIA
Por lo tanto se requiere evaluar y definir las siguientes aspectos con la gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro:
Descripcin y la definicin de la organizacin (Dnde se ubica Mantenimiento?).

Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.

Descripcin de los objetivos. Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de mantenimiento.
RELACIN CON LA PRODUCCIN
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan cuando no se proporciona el tiempo para realizar actividades de mantenimiento planificado, o cuando hay sobre carga de las mquinas por retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las mquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa al mal mantenimiento
RELACIN CON LA PRODUCCIN Pero es conveniente mencionar que el problema no slo es que Logstica no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el problema tambin es del rea de mantenimiento porque no especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega "una muestra" del repuesto en vez del cdigo del catlogo, o simplemente se requiere "urgente" un repuesto, para "ayer". El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar una compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el repuesto en el almacn; cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos "especiales" que son tremendamente caros, costos que no vemos y que al final disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos estndares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos. pedidos originados por fallas imprevistas de la mquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado.
RELACIN CON LA PRODUCCIN A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin: -Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento. -Planificar y controlar las adquisiciones. -Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones. -Minimizar proveedores. -Reducir el tiempo de las adquisiciones. -Preparar la lista de los proveedores los cuales consideramos que nos van a proporcionar -materiales o repuestos de calidad.
RELACIN CON EL PERSONAL
El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clase mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el rea de mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable de produccin respecto al nivel de calificacin que debe tener el personal de operacin.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita personal calificado es que se les considera como un rubro "muy caro", pero esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern inmensa mente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno de ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad.
A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar con el rea de recursos humanos: -Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento especializado correspondiente. -Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la empresa, tecnologa, concientizacin). -Remuneracin de acuerdo al rendimiento. -Descripcin de funciones para el puesto
RELACIN CON MANTENIMIENTO
Tambin el departamento tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades, lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares, etc. Como se dice "primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en la de los dems". Se mencionan a continuacin algunos aspectos que debemos considerar para establecer los canales de comunicacin adecuados:
-Planificacin del tiempo y el lugar. -Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuados por externos. -Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento. -Efectuar las tareas de mantenimiento. -Preparar la documentacin e historial. -Definicin de estndares.
RELACIN CON CONTABILIDAD
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos realizados, poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario especificar como deseamos que se carguen los costos de mantenimiento, aspecto que tenemos que coordinar con el rea respectiva. A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar:
-Presentacin de los costos derivados del mantenimiento. -Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento, para posibilitar la -optimizacin de los costos. -Planificacin de los costos. -Comparacin de los costos planificados y los costos reales.
DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO Una cosa es definir una misin. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una estrategia que permite a la empresa de mantenimiento lograr esa misin. Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de mantenimiento, la primera pregunta es Por dnde comenzar? Comprar un nuevo sistema de gestin de Mantenimiento (MMS)? Reorganizar? Invertir en equipos para el monitoreo de condicin? Derribar todo el lugar y construir uno nuevo?. La respuesta est al principio de la declaracin de la misin que establece que la misin es conservar las funciones de nuestros recursos. Esto es slo posible cuando estas funciones se han definido de tal que se pone en claro exactamente qu Mantenimiento se est intentando lograr, y tambin precisando lo que significa "fallo." Una definicin clara de las funciones hace posible seguir con el prximo paso que es identificar las causas bastante probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo.
DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Una vez que se ha identificado la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos entonces en posicin de evaluar cmo y cunto representa cada falla. Esto hace posible determinar a su vez cual de la serie de opciones de gestin de falla deben usarse para manejar cada modo de falla. En este punto, hemos decidido lo que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos. Este proceso podra llamarse "identificacin de trabajo." Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de Mantenimiento de cada recurso) se han identificado claramente, el prximo paso es decidir sensiblemente qu recursos se necesitan para hacer cada tarea.
DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Para resumir, el desarrollo y ejecucin de una estrategia de mantenimiento consiste de tres pasos distintos:
(determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de operacin) Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente (personas, repuestos y herramientas) formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso
ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas necesarios para manejar los recursos eficazmente).
CONSTRUYENDO CIMIENTOS SLIDOS Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende sobre todo de la integridad de sus cimientos. As si buscamos una empresa de mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser: -Del tamao y forma correcto, y en el lugar correcto. -Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos. Construir cimientos slidos significa que el proyecto de construccin debe planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los cimientos deben disearse apropiadamente, se debe emplear los materiales correctos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades apropiados.
ACCIONES DE MANTENIMIENTO Las acciones del mantenimiento que se ponen en prctica para conseguir los objetivos son: a.-Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparacin de fallas, eliminacin de anomalas, ejecucin de modificaciones y restauraciones.
b.-Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la previsin de las plazos, el aprovechamiento de los materiales y la programacin.
c.-Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlar la calidad de la ejecucin de stos trabajos.
ACCIONES DE MANTENIMIENTO d.-Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el mantenimiento dispone. e.-Capacitar a los operarios y al personal de supervisin. f.-Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su futuro mantenimiento.
g.-Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y la probabilidad de accidentes personales queden tericamente eliminados.
PROBLEMAS A RESOLVER Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son: -Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar. -Dimensionar adecuadamente los medios tcnicos y humanos de mantenimiento. -Decidir que trabajos se van a subcontratar.
-Determinar, de acuerdo a datos cuantitativos, la calidad y cantidad de recambios, as como de materiales comunes.
-Establecer cuanto mantenimiento preventivo y predictivo se va a efectuar.
CAMINO A LA COMPETITIVIDAD
La Competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases: Recuperacin de rentabilidad y re direccionamiento. Si la falta de competitividad es muy grave, ser necesario encarar un proceso de ajuste rpido. Podemos realizar las siguientes acciones: - Adecuacin=>Reconversin industrial=> Reingeniera. Innovacin Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la direccin de tecnologa. Por otra parte, llevar a un cambio profundo en la conduccin de los recursos humanos como formacin, incentivos, objetivos, organizacin, etc. Mejora continua Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversin en poco tiempo, es necesario disear y mantener un proceso continuo de mejora. Eso nos obliga a analizar el tema de la calidad y la productividad total. Medicin de resultados. En toda empresa se deben medir los resultados. La evolucin de los sistemas de control de gestin y el cambio de los indicadores usados condensa las transformaciones mencionadas.
EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar principalmente en tres frentes:
Organizacin y Auditoria del departamento de mantenimiento.
Implantar modelos TPM prcticos y de la mejora continua en planta. Implementar sistemas de gestin de Mantenimiento asistido por computadora.
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
METODOLOGA PARA LA MEJORA INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO
TIPOS DE MANTENIMIENTO
LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO
En los ltimos 20 aos, el mantenimiento ha cambiado, quizs ms que otras disciplinas de gestin. Los cambios son debido al enorme aumento en nmero y variedad de recursos fsicos (la planta, los equipos y las edificaciones) los cuales deben ser mantenidos en todo el mundo, a diseos mucho ms complejos, a nuevas tcnicas de mantenimiento y a diferentes puntos de vista sobre la organizacin y las responsabilidades del mantenimiento.
Desde 1930, la evolucin del mantenimiento puede trazarse a travs de 3 generaciones. La primera generacin Cubre el periodo hasta la 2da. Guerra Mundial. En aquellos das la industria no era altamente mecanizada, por lo que una parada de mquina no afectaba mucho. Esto signific que la prevencin de las fallas de los equipos no tuvo una alta prioridad en las mentes de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo, muchos de los equipos fueron de diseos simples y sobre dimensionados. Esto hizo que sean muy confiables y fciles de reparar. Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricacin. La necesidad de habilidades del personal fue tambin mucho menor que hoy en da.
La segunda generacin: Las cosas cambiaron drsticamente durante la 2da. Guerra Mundial. La presin en tiempos de guerra aument la demanda por bienes de toda clase mientras que la disponibilidad de mano de obra cay drsticamente. Esto permiti el ingreso de la mecanizacin. Por los aos de 1950 las mquinas de todos los tipos fueron ms numerosas y mucho ms complejas. La industria comenz a depender de ellas. Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podran y deberan preverse, lo que origin el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los aos 1960, este consisti principalmente de Overhauls de equipos realizados a intervalos fijos.
La tercera generacin: A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria haba llegado a su momento ms grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado de "nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas tcnicas".
CRECIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO NUEVAS EXPECTATIVAS
CAMBIOS DE OPININ SOBRE LAS FALLAS DE UN EQUIPO NUEVAS DESARROLLOS

El antiguo punto de vista de la falla fue simple que como las cosas envejecan, estaban ms dispuestas a la falla. Un aspecto creciente de la "mortalidad infantil condujo en la segunda generacin a la amplia creencia de la curva de la "baera".
CAMBIOS EN LAS TCNICAS DEL MANTENIMIENTO NUEVAS TCNOLOGIAS

El nfasis clsico en los sistemas administrativos y overhauls han crecido hasta incluir nuevos desarrollos en un nmero diferente de campos.
DESAFIOS DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO

El mayor desafo que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no es slo aprender como son estas tcnicas, sino decidir cual es buena y cual no para su organizacin. Si hacemos la eleccin correcta, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo mantener e incluso reducir los costos del mantenimiento. Si hacemos la eleccin equivocada, se crean nuevos problemas mientras los problemas existentes se empeoran. Los desafos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se pueden resumir en los siguientes: Seleccionar las tcnicas ms apropiadas. Tratar con cada tipo de proceso de falla. Llenar todas las expectativas de los dueos de los recursos, los usuarios de los recursos y de la sociedad en su conjunto. La forma ms duradera y efectiva de costos. Participacin y cooperacin de todas las personas involucradas. Gestin del Mantenimiento
El mantenimiento pueden agruparse en dos tipos principales:
El Mantenimiento Reactivo (MR)

El Mantenimiento Pro activo (MPA)
TIPOS DE MANTENIMIENTO EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MR)
Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningn tipo de planificacin ni programacin. Corresponde aqu la reparacin imprevista de fallas y que se prctica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde el equipo es de una naturaleza auxiliar que no est directamente relacionado a la produccin. Si se realizara en equipos directamente relacionados con la produccin los costos de mantenimiento seran sumamente elevados.
EFECTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO SOBRE LA DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO
EL efecto que el mantenimiento reactivo tiene sobre la disponibilidad del equipo. Cuando el mantenimiento reactivo es reducido por las inspecciones de mantenimiento Preventivo, la disponibilidad del equipo aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En algn lugar a lo largo de la curva est la situacin ms econmica.
TIPOS DE MANTENIMIENTO EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de que la administracin del mantenimiento sea ms eficiente. Aqu se incorpora el concepto moderno de que las funciones de mantenimiento no deben corresponder nicamente al departamento de mantenimiento, sino que parte de esas funciones se deben asignar a los departamentos de produccin, investigacin y desarrollo, diseo, ingeniera, compras y finanzas, as como a los proveedores, a la gerencia general ya los operadores. Este tipo de mantenimiento abarca: El Mantenimiento Preventivo (MP). El Mantenimiento Predictivo (MPd). El Mantenimiento Productivo Total (TPM
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)

Es el proceso de servicios peridicos (rutinarios) al equipo. Este puede ser desde una rutina de lubricacin hasta la adaptacin, despus de un determinado tiempo, de piezas o componentes. El intervalo entre servicios puede ser en horas de operacin nmero de cambios de operacin, en tiempo (horas, das, semanas, meses', etc.). Una vez que se ha establecido el programa, se debern realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado es correcto. Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera: A) De rutina.
B) Global.
C) Overhaul.
EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) Tareas de Rutina Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividades SISTEMTICAS para realizar: Limpieza Lubricacin Inspeccin Prueba Ajuste Servicio Reparaciones menores con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de operacin. Cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje del personal de mantenimiento usualmente excede el tiempo actual de trabajo en el equipo. El nfasis aqu es sobre lo sistemtico, que significa que hay un nmero de tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma manera repetidas veces.
EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) Tareas de Mantenimiento Global Son aquellas actividades que usualmente involucran: Parcial desmantelamiento del equipo. Empleo de varias herramientas. Reemplazo de numerosas partes o componentes. Alto nivel de habilidad del personal de MP. Mucho ms tiempo que las tareas rutinarias. Planificacin del Mantenimiento. Programacin del equipo para una parada planificada. Pruebas de funcionamiento del equipo. En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y es beneficiosa la participacin del operador, ya que es una excelente manera de aprender ms sobre "mi mquina".
EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) El Overhaul del equipo (reconstruccin) Normalmente involucra: Retiro del equipo de la lnea de produccin Desmantelamiento total del equipo Reemplazo o reconstruccin de muchas partes, componentes o sistemas Empleo de muchas herramientas, incluyendo mquinasherramientas Alto nivel de habilidades del personal de MP Repintado del equipo La participacin de los proveedores Re calibracin y prueba de funcionamiento Reinstalacin en la lnea de produccin Mayor tiempo para su ejecucin Un planificador/programador de Mantenimiento. Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la lnea de produccin por un extenso periodo de tiempo. La tasa de fallas cae drsticamente.
EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd) El Mantenimiento Predictivo (MPd) normalmente se realiza separadamente del MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniera. Sin embargo, sirve para el mismo propsito que el MP: prevenir fallas del equipo prediciendo cuando va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una caja de engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y anlisis (criterios) tales como: Anlisis de Vibraciones Pruebas de Aislamiento (Megger) Anlisis espectro grfico de Aceite Termografa Inspeccin Infrarroja Ensayos no destructivos Anlisis acstico
COSTO EFECTIVO DEL OVERHAUL
LMITE DE CONTROL vs DESGASTE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy, es un tema de conversacin de los gerentes de mantenimiento, produccin y planta tratando ya sea de encontrar ms informacin, o de implantarlo en su planta. Grandes compaas de todo el Mundo Occidental como la Ford Matar, Motorola, Eastman Kodak, Texas Instruments, IBM, y muchas otras han comenzado a instalar el TPM o ya han tenido xito en ello. Parece ser una de las modas ms importantes de la tecnologa de manufactura moderna. Qu es exactamente el TPM? En Japn, se define como:
"El Mantenimiento Productivo que involucra la participacin de todos".
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) "El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la activa participacin de los operadores". Mientras el TPM involucre, adems del personal de Mantenimiento y operadores, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo. Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas "Cero defectos" de calidad de gestin, las metas del TPM son similares respecto de los equipos: CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS
COSTO INICIAL DISMINUIDO POR UN ADECUADO MP
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
Aproximadamente, desde 1940 se han desarrollado estudios sobre la teora de la confiabilidad, y as, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos instalados en industrias telefnicas, industrias de generacin de energa elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin comercial, etc., y su funcionamiento en relacin con las fallas que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida til, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, as como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el nmero o tasa de fallas es relativamente constante.
A fin de explicar en forma sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo hipottico: Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una mquina nueva, recin instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que estas originen o no situaciones de emergencia; bastar el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la mquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le proporciona una conservacin adecuada, tendr un registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:

REGISTRO DE FALLAS DE LA MQUINA M-001 Fallas durante el tiempo de uso Vida Temprana 54 34 20 12 6 5 4 5 4 4 5 4 Vida til Regin de desgaste 5 6 4 5 8 12 16 20 24 30 36 44
Durante cierto nmero de aos, la tasa de fallas permanece con un promedio bajo para la misma calidad de labores de operacin y conservacin. Para nuestra hiptesis, flucta entre 4 y 6 fallas al mes
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS De lo fallas fallas fallas anterior podemos distinguir tres tipos de fallas: prematuras causales y de desgaste
a. Las fallas prematuras Las fallas prematuras suelen aparecer poco despus de la puesta en funcionamiento. Sus causas ms frecuentes son: defectos de fabricacin material defectuoso fallas de montaje errores de operacin. A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despus de un cierto tiempo ya no aparezcan ms fallas prematuras. Este tiempo tiene que ser ms corto que el tiempo de garanta de la mquina o equipo en cuestin. Despus del perodo de prueba se puede suponer que desciende el ndice de fallas, tal como se ha representado en la primera parte de la curva del esquema de fallas.
CATEGORA CAUSA
CONTRA-MEDIDAS
FALLAS PREMATURAS Errores Diseo Fabricacin Ensayos para aceptacin y control de arranque
FALLAS ACCIDENTALES Errores Operacionales
FALLAS POR DESGASTE Desgaste Mejora Preventiva y de Mantenibilidad
Operacin apropiada
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS b. casuales
Despus del perodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o por imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la perfeccin del mtodo de fabricacin empleado. Estas fallas son imprevisibles.
Las fallas casuales se dan en el perodo normal de trabajo. Su aparicin se reparte en forma estadsticamente constante en ese tiempo. De sta fase de fallas casuales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen una vida til promedio correspondiente a la mitad del promedio del perodo de trabajo. Una vez pasada la vida til promedio, comienzan los trabajos preventivos de reparacin. En el diagrama del recurso fsico respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar que haya una falla casual.
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS C. Fallas de desgaste
Estas fallas suelen tener manifestaciones fsico - qumicas como corrosin, alteracin de la estructura del material, desgaste, fatiga, o una combinacin de estas formas. Cuanto ms tiempo pasa, ms aumenta el ndice de fallas del perodo de desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rpidamente, es decir, llevar la tasa de fallas a valores ms bajos, aumentando con ello la confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral (probablemente un Overhaul).
Despus de realizar un Overhaul, el equipo volver a repetir el ciclo de vida til, pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se producirn ms fallas, aquellas que no aparecieron en la etapa anterior.
TCNICAS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirn aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y posteriormente se va modificando en funcin de cmo marcha el equipo. DATOS DE ENTRADA Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son proporcionados por: El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento Los operadores del equipo. El rea de Ingeniera. El resultado del anlisis de condicin del equipo. El resultado del anlisis de la OEE.
TAREAS TPICAS DE MANTENIMIENTO las tareas de mantenimiento se subdividen en tres: Inspeccin. Conservacin. Reparacin. Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares: Estado real. Estado terico.
-Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un momento determinado, las instalaciones, los equipos de produccin y dems instrumentos tcnicos de trabajo.
-Por estado terico se entiende el estado en que, segn se ha establecido y exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.
RELACIN ENTRE DIFERENTES TAREAS DE MANTENIMIENTO
LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS La inspeccin es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento. Su carcter preventivo se manifiesta en el hecho que las inspecciones se realizan a intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una inspeccin despus de dos semanas o despus de una determinada cantidad de das (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero tambin se puede fijar el intervalo segn la cantidad de horas de funcionamiento de la mquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada cantidad de unidades de productos fabricados. En toda inspeccin hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones: La capacidad de funcionamiento de las mismas. Su seguridad. El mantenimiento de su valor.
TIPOS DE INSPECCIN DE LOS EQUIPOS Existen dos tipos bsicos de inspeccin: Sensorial, mediante el uso de los sentidos. Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y herramientas.
FORMATO PARA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS

CDIGO DEL EQUIPO NOMBRE DEL EQUIPO EXCESIVA VIBRACIN REQUIERE LIMPIEZA REQUIERE AJUSTE Responsable: VER COMENTARIOS ADICIONALES EXCESIVO CALOR
REQUIERE LUBRICACIN
OK
REQUIERE REEMPLAZO
1.-MOTOR ELCTRICO A. Rodamientos B. Base de fijacin C. Temperatura 2.- ACOPLAMIENTO A.Alineamiento B. Lubricacin 3.-FILTRO DE SUCCIN A. Limpieza B. Entrada libre 4.-Lnea de Retorno A. Nivel de fluido bajo 5.BOMBA A.Ruido B.Flujo C.Presin D.Base de fijacin E. Alinemaiento F. Fugas 6.VLVULA DE ALIVIO A. Presin ajustada B. Calentamiento 7. VLVULA DIRECCIONAL A.Operacin libre. B.Calentamiento. 8.CILINDRO HIDRAULICO A. Fugas B. Alineamiento C. Calentamiento 9. LNEAS A. Seguridad del monteja B. Dobles C. Acoplamientos sueltos NOTA: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema. Comentarios Adicionales:
SUELTO
Marcar los casilleros de la derecha que describan la condicional de los componentes mostrados en la columna de la izquierda
COM DETERMINAR EL SISTEMA ADECUADO DE MANTENIMIENTO
EL SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos: NIVEL DE CRITICIDAD 1 NIVEL DE CRITICIDAD 2 NIVEL DE CRITICIDAD 3
EL SISTEMA DE CRITICIDAD NIVEL DE CRITICIDAD 1 Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de criticidad 1. NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes. NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del programa.
EL SISTEMA DE CRITICIDAD IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CRITICIDAD La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son: .. 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1 .. 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2 .. 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3
EL MP EN EL OPERADOR Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo para realizar MP? Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Maana se repite la misma situacin, y finalmente el programa MP fallar. Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguiente ciclo, y el programa MP nunca ms ser realizado. Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MP, es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecucin (probablemente con un aumento del personal); o tambin los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Generalmente, ya que los operadores estn involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar su participacin para que "su mquina" siga funcionando bien.
ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

-La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor. -En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que !a utilicen. -Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. -Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales. -Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas. Gestin del Mantenimiento
ORGANIGRAMA IDEAL DEL MANTENIMIENTO
ORGANIGRAMA DEL REA DE MANTENIMIENTO
ORGANIZACIN DEL AREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una organizacin del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debera abarcar algo ms que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este perodo sin una buena planificacin organizacional de avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente sern altos. Ms an, los malos hbitos de trabajo establecidos en este perodo permanecern en operaciones futuras. Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos:
La organizacin, la comunicacin, y el conocimiento de trabajo

LA ORGANIZACIN ES EL PRIMER PASO El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente. Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el periodo de construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores y gras, dificultades del equipo de remocin debido a la presencia de tuberas en los alrededores, e inadecuados espacios libres, simplemente porque estar buscndolos especficamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
REGISTROS Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas. Se debera incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etc. El nombre del proveedor es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es ms fcil obtener informacin exacta de datos de placa de mquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes. La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada. Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con referencia a nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar medidas que aseguren que se regresan los manuales despus de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.
LA ORDEN DE TRABAJO La orden de trabajo, debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El nombre de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento, descripcin de trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la orden y el nmero de la orden de trabajo. Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos, nmeros de cdigo, etc. dependiendo, de la cantidad de detalle requerido. La informacin anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias depender de tamao de la operacin, pero debera haber al menos un duplicado.
REQUISICIN DE REPUESTOS
La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de planta. Si la planta opera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una inversin ms alta en reservas que en una planta operando 8 horas un da. El equipo critico debera estar considerado primero. Debera ponderarse el costo de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo crtico.
Se requieren varias semanas, quizs meses, para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta. Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras, etc., que no se venden normalmente como piezas de repuesto.
EL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr algunos aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para mantener esta gente interesada y para preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento inmediatamente.
Generalmente, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos de duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio de control para asegurar a la administracin que todos los aprendices estn llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con trabajos prcticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teora en planta e instruccin prctica en el trabajo.
DOS MODOS DE COMUNICACIN IMPORTANTE La orden de trabajo, informes de servicio externo, y registros de maquinaria son medios obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos mtodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta gerencia. Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propsito, el informe debera contener informacin tal como costos, horas-hombre, nmero de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debera mostrarse en funcin de las horas-hombre reales contra lo estimado para desempear el trabajo asignado por orden de trabajo. Otras medidas como la cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG, etc. deberan incluirse en el informe. Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico de barras u otra forma segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para exhibir el desempeo mes a mes de mantenimiento.
LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO DE TRABAJO Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento de trabajo: 1.-Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo. 2.-Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.
Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que utilicen los trabajadores, adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberas, alambrado, etc., deberan ingresarse en los planos cuanto antes.
CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA? En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el factor con mayor influencia y que determina costos. La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est incrementndose constantemente debido a que se han instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al impacto de la automatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de mantenimiento en la nmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha enfocado inevitablemente en la funcin de mantenimiento y su estructura de organizacin. No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente a cualquier cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las ventajas aceptadas de los planes por centrales, reas, y departamentos tienen que ser considerados y revisados.
LOS FACTORES GENERALES PARA EVALUAR

En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la gerencia general, es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa. Muchas compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de operacin en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en lnea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento ha sido asignados a funciones tales como produccin, manipulacin de material, y utilera. La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de mantenimiento actuales, tienen que estar entendidas. Esto incluye: 1.-El plan organizacional. 2.-Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin, etc. 3.-La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento. 4.-Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de mantenimiento. 5.-La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento, o desde proveedores de afuera. 6.-Los programas de entrenamiento. Gestin del Mantenimiento
TRES PLANES BSICOS

Mantenimiento central En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1000 en una operacin grande, como por ejemplo en una siderurgia. En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central: 1.-Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la planta. 2.-Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los diferentes oficios para los diversos trabajos. 3.-Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y nuevos trabajos. 4.-El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente, minimizando huelgas y despidos. 5.-Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor. 6.-El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente. 7.-Una persona es responsable de todo el mantenimiento. 8.-Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados. 9.-Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo. 10.-Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo. 11.-El grupo central puede rpidamente justificar la necesidad de ingenieros entrenados. Gestin del Mantenimiento
TRES PLANES BSICOS

Mantenimiento central Desventajas de un sistema de mantenimiento central: 1.-Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente supervisados. 2.-Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en obtener instrucciones. 3.-La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil. 4.-Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva. 5.-Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace realmente experto en su reparacin. El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo de rutina es demasiado. 7.-Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un hombre de mantenimiento y no por un hombre de produccin.
TRES PLANES BSICOS

EL REA DE MANTENIMIENTO En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas en la planta, pero informan an igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas pueden definirse geogrficamente, por producto, o por departamento de produccin, y/o funcin del servicio, tal como apoyo, investigacin. Las ventajas incluyen: 1.-Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los hombres de produccin. 2.-Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de trabajo. 3.-Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su terminacin. 4.-Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los equipos y sus requisitos de repuestos. 5.-Los mecnicos son mejor supervisados. 6.-Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos. 7.-Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra. 8.-Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con los programas, problemas, trabajos especiales de produccin. Gestin del Mantenimiento
TRES PLANES BSICOS

EL REA DE MANTENIMIENTO Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de rutina y los hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos. Las desventajas pueden incluir: 1.-Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea. 2.-Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de manejar. 3.-Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia, contratos, sobre tiempo de trabajos. 4.-Es difcil justificar contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado. 5.-Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento. 6.-Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes. 7.-Es difcil emplear al especialista efectivamente.
TRES PLANES BSICOS

MANTENIMIENTO DEPARTAMENTAL En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son asignados a un rea o funcin definida e informan a un supervisor de produccin. A veces los mecnicos informan a un capataz de mantenimiento quien a su vez informa a un supervisor de produccin. Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los hombres de apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de produccin. Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u otros con habilidades especiales que puedan cambiar una mquina o cargar las lneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy comn es el hombre que cambia los troqueles en las punzoadoras. Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los mecnicos informan al supervisor de produccin.
TRES PLANES BSICOS

MANTENIMIENTO DEPARTAMENTAL Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero pueden tambin incluir:
1.-Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo de mantenimiento. 2.-Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un mecnico. 3.-El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes. 4.-La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida. 5.-Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y controlar. 6.-Los problemas de personal son ms pronunciados que con el mantenimiento de rea.
El PLAN DE COMBINACIN
Las combinaciones de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas que tienen este sistema. En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las ventajas pueden incluir: 1.-Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes y las reparaciones mayores en toda la planta. 2.-Buen control de los costos del mantenimiento. 3.-Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin central 4.-Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los centros de produccin. Las desventajas pueden incluir an: 1.-Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre. 2.-Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento. 3.-Tendencia al exceso de personal en un rea. 4.-Duplicacin de equipo. Gestin del Mantenimiento
LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO

COMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO Situacin actual Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar: 1.-La organizacin 2.-El sistema de ordenes de trabajo 3.-La planificacin + el sistema de programacin 4.-El seguimiento del trabajo 5.-Los informes de control de gestin 6.-El mantenimiento preventivo/predictivo 7.-La productividad

LA ORGANIZACIN SE EVALUA REVISANDO: El organigrama del departamento de mantenimiento Los niveles administrativos. La funcin de planificacin. La funcin de mantenimiento preventivo El margen de control La posiciones de alivio El respaldo administrativo La dotacin de personal

LAS OT SE EVALUAN REVISANDO: El formulario de OT La calidad de las solicitudes de trabajo El sistema de prioridades El flujo de las OT Los procedimientos de emergencia Quin se hace responsable por la calidad del trabajo? La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OTo La presentacin de informes sobre retrasos contra OT

LA INVESTIGACIN SOBRE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN ABARCA:
La planificacin de la mano de obra. La planificacin del material. Los procedimientos de planificacin. El trabajo planificado. El trabajo pendiente. La planificacin del tiempo en base a: La frecuencia del esfuerzo de programacin Estimaciones. Experiencia anterior. Estndares de tiempo calculados. La programacin de la mano de obra. La programacin del personal. La programacin del equipo de apoyo. Los procedimientos de programacin. El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal, etc. Los programas de paralizacin.

LAS ASIGNACIONES DE CUADRILLAS A LOS TRABAJOS:
Proyectados No proyectados Emergencias la dotacin de personal que determina: Las asignaciones. Las pautas.
La efectividad del supervisor, s:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. No necesita revisar el trabajo . Revisa algunos trabajos en curso. Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. Revisa todos los trabajos en curso. Relacin entre los especialistas.
El Mantenimiento Preventivo (MP)
Aqu se investiga:
La filosofa o compromiso para realizarlo La posicin a cargo del MP Los inspectores de MP Las especialidades involucradas El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo La condicin de las rutas de MP (desarrollo) La ejecucin de las rutas de MP Las OT emitidas por MP (%) El llenado de tarjetas de MP Los registros histricos almacenados
LOS INFORMES DE CONTROL DE GESTIN
Nos debemos preguntar:

Cuntos informes se emiten? Qu tipos de informes se emiten? Con qu frecuencia se emiten? Estn los informes actualizados? Son los informes vlidos? Se distribuyen a tiempo? Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros? La gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como: Dotacin de personal por rea. Horas extraordinarias . Trabajo a terceros.
EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD Se debe revisar: -Los mtodos actuales y potenciales
-El rendimiento actual y potencial

-La productividad actual y potencial

EVALUACIN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
CODIGO NOMBRE TAREAS 1 Limpieza diara 2 Limpieza semanal 3 Lubricacin 4 MP diaro 5 Mp semanal o mayor 6 Inspeccin 7 Mantenimiento Predictivo 8 Otros 98754 LAVADORA DE BOTELLAS Lista disponible si si no si si no si Programa disponible n/d n/d n/d n/d si n/d si % Cumplimiento 70 60 75 60 60 ? 50 FECHA EVAL.POR Realizado por: operario ope/mant Mant Mant Mant Mant Ing. Informe diponible no no no no si si si Procedim/Programa Quiere hacerlo Mant. J.PEREZ M. OBSERVACIONES Necesita rutina Distribucin no clara Necesita programa Quieren hacerlo los Ope. jun-94
a b
% Estimado de tiempo de trabajo de falla % Estimado de tiempo de trabajo de MP. % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado.
80% 5%
Reducir Muy poco
Necesita ms 15%
TOTAL
100%
EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos.
PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo de tres factores de productividad: UTILIZACIN, la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente. MTODOS, la manera en que se usan los recursos.
RENDIMIENTO, el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de mtodos empleado en el trabajo es del 75.% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad para el grupo es: 75% x 75% x 85% = 48% aprox. Gestin del Mantenimiento
PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado, tericamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sera:
85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales derivados de las mejoras.
En el ejemplo anterior los ahorros seran: 0,65 - 0,48 x 100 = 0,65 25% aprox.
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente mtodo:
Plan de Mejoramiento
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque: Organizacin Mantenimiento Preventivo/Predictivo. Sistema de rdenes de trabajo Sistema de planificacin + programacin. Seguimiento de trabajo Informes de gestin Monitoreo de la productividad b. Seguimiento del plan de mejoramiento: Establecer requerimientos de equipo de trabajo. Seleccionar el personal requerido. Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores) Desarrollar y/o validar: La organizacin Las normas de trabajo El sistema de rdenes de trabajo. El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo El sistema de planificacin y programacin El sistema de presentacin de informes Los procedimientos Implementacin (puesta en prctica)
POTENCIAL DE AHORROS
Porcentaje de ahorros potenciales: % esperado - % real ------------------------------ x 100 = % esperado 65% - (a) _________% ------------------------------- x 100 = ______% 65% Potencial de ahorros en mano de obra: __ Hombres x (b)_____% =___ Hombres/ao Potencial de ahorros en sueldos: (empleados actuales)
(b)
U$ ______x (b)______% =________U$/ao. (Costos anuales actuales)
MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD UTILIZACIN: La productividad aumenta si se mejoran los tres factores: UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO. Eliminar Retrasos Producidos por: Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo. Problemas de planificacin y programacin, procedimientos incluyendo la definicin y disponibilidad de: Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin. Controles y medicin de tiempo. Materiales y repuestos. Herramientas y equipo. Planos. Manejo y transporte de materiales. Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del trabajo de emergencia u otras causas de interrupcin trabajo. Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo. Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos. Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin informales. Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles. Problemas jurisdiccionales. Trabajo de fabricacin. Actitudes y motivacin administrativa (supervisin)
MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD MTODOS Desarrollo de mejoras en: Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los requerimientos de trabajo). Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de trabajo. Juegos de herramientas estndar. Mtodos de transporte de materiales. Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los talleres. Requerimientos de calidad y seguridad. Reglas generales y lugares de trabajo estndar. Diseo y configuracin de talleres. Directivas y polticas administrativas. Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc. Capacitacin de supervisores y empleados. Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento Preventivo, evaluacin de diseos, etc.
MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO Mejorar la Motivacin mediante: Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los supervisores. Especificacin de los tiempos de trabajo ( permitido) Suministro de claras instrucciones de trabajo. Mejoramiento en los niveles de competencia. Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin. Procedimientos de registro de tiempo.
Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.

Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. Informes de control.
LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un "anlisis de condicin" que permite verificar: La confiabilidad. La capacidad. La condicin general. Aspecto y limpieza. Facilidad de operacin. Seguridad y medio ambiente. La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de clasificacin: 1: 2: 3: 4: 5: MALO REGULAR PROMEDIO BUENO EXCELENTE (Por debajo de toda norma; no se debera utilizar) (Apenas aceptable, por debajo de toda norma) (Cumple con los requisitos, se puede mejorar) (Podra mejorarse para un mejor funcionamiento) (Cumple o excede todas las expectativas).
Para realizar este anlisis se puede emplear el formato Y la hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos recomendados por el Instituto TPM).
LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo.". La medicin de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para su solucin y los beneficios a ganar. Esto exige tcnicas de medicin que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:
Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.

Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente. Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.
ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOS EQUIPOS

Equipos N Fecha: Escala de Calificacin: 1.- MALO 1 1.- Confiabilidad Comentarios: 2.- REGULAR 2 Descripcin del equipo : Eavluado por : 3.-PROMEDIO 3 4.-BUENO 4 5.-EXCELENTE 5 Punto Global
Puntaje: 2.- Capacidad del equipo Qu piensa que podra hacer su equipo? Comentarios:
Puntaje: 3.- Condicin General del Equipo Apriencia / Limpieza: Faciladad de operacin: Seguridad / Ambiente: Comentarios:
Puntaje:
ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOS EQUIPOS

ESCALA DE CALIFICACIN *Bajo toda norma. *Muy dificl de operar. *No confiable. *Muy bajo OEE. *No se ajusta a las tolerancia *No se hace mejoramiento. *Inseguro para operar. *Muy alta tasa de desechos *Casi aceptable. *Bajo las normas. *No es fcil de operar. *Capacidad limitada. *Sucio. *Bajo OEE. *Alta tasa de desechos. *Muy poco MP. * Cumple con los requerimientos. * Relativamente confiable. * Se realiza MP. * No esta en buenas condiciones. * Capacidad algo limitada. * Apariencia decente. * OEE promedio. * Desechos promedio. * Equipo confiable. * Buena apariencia. * Muy poco desecho. * todos los MP se han realizado. * Se ha realizado algo de Mejoramiento. * Buen OEE. * Cumple con todas las normas. * Condicin perfecta. * Se ve nuevo. * No hay desechos. * Se ha mejorado el equipo. * No hay desperfectos. * Se ha realizado MP. * Excelente OEE (>85%) CONDICIN POSIBLES ACCIONES Requiere atencin inmediata. *Desechos. *Reconstruir. *Comenzar con MP. *Mejorar funcin y seguridad. *No se hace mejoramiento. *Limpieza Limpieza. *Repintar. *Esconder. Requiere accin temprana. *Recontruir. *Mejorar funcin y seguridad. *Mejora MP. *Limpiar. *No dejar que se deteriore.
1.MALO
2.REGULAR
Requiere accin. * Mejorar funciones necesarias. * Mejorar inspecciones. * Mejorar MP. * Limpiar. * No dejar que se deteriore.
3.PROMEDIO
Posibles acciones * Ajustar los MP. * Seguir inspeccionando los equipos. * Seguir limpiando / lubricando. * Mejorar donde sea posible. * No dejar que se deteriore.
4.BUENO
5.EXCELENTE
Utilice como ejemplo * Muestre a los clientes. * No dejar que se deteriore. * Mantener un registro de MP perfecto.
* Mantenerlo perfectamente limpio.
MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de los equipos: Por medio de observacin. Por medio de los clculos sobre la produccin. 1. Por medio de observacin El procedimiento es el siguiente: Seleccione a los observadores, los cuales pueden ser ingenieros, operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, etc. Capacite a los observadores para: Detectar prdidas Completar formularios Calcular la OEE Efecte observaciones, normalmente un mnimo de 4 horas por cada mquina en cada turno. Calcule las prdidas y la OEE total. Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen. Analice las prdidas y determine que impacto tendran el MP y el MPd en la reduccin o incluso en la eliminacin de esas prdidas. Gestin del Mantenimiento
POR MEDIO DE LOS CLCULOS SOBRE LA PRODUCCIN El procedimiento es el siguiente: Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de horas que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas "tericas" o "mximas". Por ejemplo: Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de 8 horas producir 800 piezas/tonelada. Determine de los informes de produccin el output real alcanzado por la mquina en promedio. Por ejemplo: Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas. Calcule ahora la OEE:
Formulario de observacin y clculo de la OEE

CODIGO: FUNCION: HORA HOR.A TIEMPO TIEMPO DE FALLA INOMBRE: FECHA: OBSERVADOR: Tiemp. Tiemp ",,",o Tiempo E
DE INICIO
FINAL
MOTIVO
de
Falla
Falla
Falla
FallaFallasist ema
De
""RO.
(DESDE)
(HASTA)
'.
....
Func.
Mec
Elec
Electr.
""'"
Paraliz Tiempo.
vnoc.
TOTAL: Clculo de la OEE:
OEE =
Tiempo de Funcionamiento -
Tiempo Total =
Formulario de observacin y clculo de la OEE

CDIGO DE' DESCRIPCiN
1 UBICACiN 1
COSTOS
COSTOS
COSTOS
ESTADO
OEE
ACCIONES DE I ACCIONES DE
MAOUINA'
MANT./AO I T. PERDJAO TOTALES/AO DEL EOUIPO
(%1
MP PROPUES. MPD PROPUE.
I
221401 Torno horizontal
523.000' 529.7001 A -12 56.700, 27 48 MP 01

I
MPD01
221402'Torno horizontal
A -13
590001
524.0001 533.000
2.6
45
MP01
MPD01
221940; Laminadora Vertical
B - 05 C -01
52.4001 510.8001
515.0001 517.400 $44.0001 554.800
35 3.8
51 60
MP02 MP 05
I
1 MPD 02 1 MPD 14
231150lPrensa de montaie
247790lPrensa de ore-montaje
C - 08
S18.9001
566.0001 584.900
31
44
MP 21
I
MPD15
,
953129 Camin de 10TN
GARAJE,
521.500!
S1.000
522.500
3.7
67
MP 55
!
--.-
863218, Horno de Conductor 219410lComoresor 351500 I Encaionadora
F -13 B - 16 D - 07 B -10
54.5001 52.2001 S14.500[ $24.5001
532.0001 $36.500 SOl 52.200
29 4.2 3.9 2.6
41 80 51 61
MP 61
I I
MPD 59 MPD18
,
i
MP10 MP 70 MP45
S12.0001 526.500[ $220001 $46.500
MPD 49
438756 iTrefiladora
! MPD 25
NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es necesario que analice los siguientes datos: El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar el estado actual del mantenimiento en su empresa. El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular. La condicin actual de cada uno de los equipos.
La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos (fallas, paradas, prdidas de calidad, etc.) segn sea el mtodo empleado.
La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron.
El costo de reparaciones por fallas y la prdida de produccin.
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
"LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO" EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del MP a nivel mundial, nos obliga a: Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz. Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos ms crticos.
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO Se ha establecido, sobre un perodo de tiempo, que aquellas compaas que han tenido xito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en comn: Un buen sistema, apoyado por computadora . Rutas de MP, para realizar el mantenimiento. Personal dedicado al trabajo de MP. Criticidad asignada y con seguimiento. Buenos informes e historia de los equipos. Compromiso absoluto de la alta gerencia.
EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas de verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de informes tiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta, producir los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo.
EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo: A. Mejorando el sistema, la organizacin la ejecucin y el control de las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. B. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores. Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son: Tipo de equipo. Descripcin, fabricante. Ubicacin exacta. Costos (de MP, depreciacin, etc.). Datos de placa (HP, Voltaje, etc.). Lectura de su vida til en la unidad adecuada. Actualizaciones o cambios efectuados. Referencias a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales. Gestin del Mantenimiento
PASO 2: ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD: Es lo que nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun importante es cada mquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina. Debemos preguntarnos: Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? Se realizar ahora o despus? Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn tipo de MP? Desea incluir esta mquina para el MPd? Debe entonces establecer Nivel de criticidad 1: Nivel de criticidad 2: Nivel de criticidad 3: los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo: Lo que se debe hacer. Lo que se debera hacer. El resto.
La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de personal temporal o a una crisis de produccin. Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar vanas tareas de MP y MPd. Gestin del Mantenimiento
PASO 3: Hacer-listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales) Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc. Pueden haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Normalmente, las listas de verificacin del MP no contiene repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y control. Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP realizadas mientras la mquina est operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser realizadas cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est operando, de tal manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de produccin. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. Gestin del Mantenimiento
PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP
(incluyendo materiales , herramientas requeridas)
Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global. Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir: El tipo de trabajo. Descripcin del trabajo. El lugar de ejecucin del trabajo. El tiempo estimado necesario. Los tipos de especialistas necesarios. Las herramientas necesarias y equipos especiales. Los repuestos y dems materiales que se necesiten. Bosquejos, planos. Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM) ya que la mquina normalmente est detenida. Gestin del Mantenimiento
CASO 5: Crear hoja de rutas del MP La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OTs, de tal manera que e! tiempo que toma esta actividad sea la mnima. posible, mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento . Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de equipo y trabajadores especializados. (Ningn viaje de ida y vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo .
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.). Incluir el tiempo total estimado para cada ruta. Gestin del Mantenimiento
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador.
Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.
Gestin de Mantenimiento
PASO 7: Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para:
Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo . Detectar fallas repetitivas . Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de reemplazo . Determinar la efectividad (ROl) de sus programas de MP . Ajustar sus esfuerzos de MP . Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd Y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras El cdigo de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario: pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerla correctamente. Veamos como trabaja: Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn impresos con cdigo de barras. Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras. Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc. Gestin del Mantenimiento
La computadora debe producir los siguientes informes: a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta: 100 % criticidad 1 > 90% criticidad 2 > 80% criticidad 3 b) De los costos de MP: Por equipo. MP total (por operadores y mantenimiento). Costos vs. presupuesto. c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). e) De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de criticidad 1 y 2. f) Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.
A quin se dirigen los informes?

1. Al gerente de mantenimiento: Rendimiento Retrasos Productividad Trabajo pendiente Horas extraordinarias Costo por hora estndar 2. Al planificador de mantenimiento: Cobertura
3. Al usuario de Mantenimiento:
Trabajo de emergencia Trabajo de alta prioridad Costo por hora estndar. Horas extraordinarias
DOTACIN DE PERSONAL
Uno de los aspectos importantes dentro de la organizacin del rea de mantenimiento es definir la dotacin de personal adecuada para el sistema que desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente: a) Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el rea de mantenimiento. b) Excluya las tareas que van a ser realizadas por el operador. c) Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15% aproximadamente.). Divida el total por 2000 horas (o por sus horas de trabajo anuales). d) El resultado equivaldr a su dotacin de personal planificada de MP (personal de mantenimiento). e) Agregue el supervisor de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10 (s la organizacin as lo requiera). f) Agregue el planificador/programador de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10, Y si realmente es necesario.
LA PLANIFICACIN DEL MP Control operacional de la planta:
LA PLANIFICACIN DEL MP
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN Los principales objetivos de la planificacin del MP son: Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinacin. Mejorar la calidad. Asegurar el trmino del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor mtodo. Reducir la sobre dotacin del personal. Simplificar la supervisin.
CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP
La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es una funcin clerical, o un puesto de entrenamiento para la supervisin del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; ellos son una funcin de apoyo con responsabilidad igual a aqullos que ellos apoyan. La funcin de planificacin no se disea para tener relacin con la actividad de hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el maana, la prxima semana y el prximo ao. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operacin exitosa.
La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin. Gestin del Mantenimiento
COORDINACIN CON PRODUCCIN
Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en una rea especfica por trabajadores especficos. En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de produccin, y otros que pueden tener un inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunin una lista de "ordenes de trabajo disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente.
El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su rea de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin organiza reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de produccin. El coordinador es responsable de la autorizacin a las reas de la produccin que l representa. Otros, como los ingenieros, organizan informacin o necesidades relacionadas al diseo o a trabajos a subcontratar.
Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son: .:. Planificar
.:. Organizar
.:. Dirigir .:. Controlar
LA PLANIFICACIN EFECTIVA
Diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de mantenimiento:
LA PLANIFICACIN EFECTIVA
Lo esencial para una planificacin efectiva es:
a) Identificar los requerimientos de: .:. Personal. .:. Material y equipo. .:. Herramientas, etc. b) Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo: .:. Visitas de observacin . .:. Repuestos y materiales requeridos . .:. Repuestos disponibles y organizados. c) Elaborar un plan de trabajo que incluya: .:. Descripcin del trabajo . .:. Equipo especial. .:. Material con nmero de piezas . .:. Bosquejos, planos. d) Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber: .:. Para trabajos que se repitan peridicamente . .:. Para trabajos que se repitan en forma irregular . .:. Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.
EJEMLPO DE PLAN DE TRABAJO
ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS

El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos sencillos y eficaces. Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos que considerar: Un trabajo bajo condiciones estndares. Un trabajador calificado. Que se utilice un mtodo razonable. Experimentado retrasos normales. Condiciones de procedimiento locales: * Temperatura extrema * Distancia de recorrido * Ubicacin de almacenes
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo) + PREPARACIN DEL TRABAJO + TIEMPO RECORRIDO = TIEMPO DE TRABAJO NETO + TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto) = DURACIN DEL TRABAJO. Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programacin. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la duracin del trabajo. Lo anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento.
MTODOS DE ESTIMACIN los principales mtodos de estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento: Experiencia del planificador. Registro del tiempo real de las O1's ejecutadas: Clculo del promedio. Asignacin del promedio a trabajos similares. Estndares tericos predeterminados: NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados. MTM, medicin de tiempos y mtodos. Estudio de tiempos. Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los trabajos). El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120 horas de duracin.
TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Planificacin Programacin
= Cmo debera realizarse el trabajo. = Cundo debera realizarse el trabajo.
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se efectuarn los trabajos). El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas mltiples. La compaa grande puede requerir de un Departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta funcin.
LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y slido para su adecuada utilizacin.
El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias tcnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos. La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de informacin en forma interactiva a posibilitado ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT. As el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos y el trabajo basado en presupuestos.
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA OT
PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

La planificacin de los costos tambin forma parte de la planificacin del mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms econmico posible. Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que debern planificarse son: Los costo de mantenimiento proactivo (planificado) Los costos del mantenimiento reactivo. a. Los costos de mantenimiento proactivo, involucra los costos de tareas: * MP: Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin. * MPd: Anlisis de vibraciones, ultrasonido, Termografa, de aislamiento, etc. * TPM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin piloto, etc.
PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

b) Los costos del mantenimiento reactivo son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se pueden prever en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparacin son: * Costos salariales. * Costos de los recursos fsicos. * Costos de los materiales auxiliares. * Costos de los repuestos. * Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de energa, cargas sociales, etc., en proporcin al trabajo que se haga). El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos parciales.
MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes:
Estimaciones Clculo de valores promedio del archivo histrico. Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en las empresas analizadas.
Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa. As pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias.
COSTO DEL NIVEL DE ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
COSTO DEL TIEMPO DE REPARACIN.
LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN Los objetivos de programar las actividades de MP son: Eliminar retrasos (entre trabajos). Aumentar la utilizacin. Planificar el equipo. Planificar los materiales. Planificar la mano de obra. Coordinar con el cliente. Eliminar viajes adicionales. Simplificar la programacin. Disminuir la improvisacin. Gestin del Mantenimiento

PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO Plan matriz operacional El plan matriz operacional nos permite: Una planificacin global del mantenimiento. Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral. Pronosticar requerimientos internos y externos. Servir de base para el programa de produccin. Este plan se realiza en base a las unidades de utilizacin segn el proceso de desgaste (Horas, Kilmetros, piezas producidas, etc.), y se debe actualizar permanentemente

PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO Principales caractersticas del plan matriz operacional: O Es un plan general que abarca normalmente 2 aos como mnimo. O Se actualiza semestralmente. O Se programan versiones anuales y mensuales. O Muestran todos los equipos a los que hay que hacerles mantenimiento. O Se actualiza continuamente segn la utilizacin efectiva de los equipos. O Permiten ser evaluados y obtener autorizacin de costos. O Muestra los trabajos de MP, MPd, yotros. O El grado de precisin y detalle es progresivo e iterativo. O Los trabajos se identifican por smbolos. Gestin del Mantenimiento

PROCESO DE PROGRAMACIN Para programar las tareas de mantenimiento debe considerar la carga de trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura, con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT.
CMO MEDIR LOS RESULTADOS
PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO

PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a continuacin son los indispensables en toda efectiva gestin del mantenimiento. Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, segn la orientacin de los mismos: INDICADORES DE GESTIN Equipos: Tiempo promedio entre fallas (MTBF) (Mean Time Between Failure) MTBF = N de horas de operacin N de paradas correctivas Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respecto al tiempo de operacin (sistemas reparables). Para evaluar una seccin de "N" equipos, se puede expandir la frmula anterior a: MTBF de seccin A = (horas de operacin) (N paradas correctivas) 1=1 Gestin del Mantenimiento

Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la seccin A, si se tiene la siguiente informacin: W de paradas
Equipo
1 2 3
4
Total:
Hrs. operacin correctivas

300 250 500 320 1370 5 13 5 3
MTBF = 1370 / 13 = 105 Hrs/ falla.

Tiempo promedio para la falla (MTTF) MTTF = NC de horas de operacin N de fallas Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satlites, fluorescentes) o en aquellos equipos donde el tiempo de reparacin o sustitucin no es significativo con relacin a las horas de operacin. El concepto es el mismo que el MTBF. Ejemplo: Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los datos que se obtuvieron son: Horas de operacin Tubo W 1 2 3 4y5 6,7,8 9 10 100 150 250 400 600 800 1000 Gestin del Mantenimiento

Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF). MTTF = 1 x 100 + 1 x 150 + 1 x 250 + 2 x 400 + 3 x 600 + 1 x 800 + 10 x 1OOO 10 MTTF = 9490 horas/falla (Tiempo promedio para reparacin MTTR) (Mean Time To Repair) MTTR = Tiempo total de reparaciones correctivas N de reparaciones correctivas Disponibilidad (A) (Availability) Tambin se le conoce como disponibilidad operativa (Ac) A= HL PP PR HL
HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluye domingos y feriados. PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, tambin se incluyen las reparaciones programadas u overhauls. PR= Paradas por mantenimiento re activo (no programadas)
GESTIN DE MANO DE OBRA
a) Costo de una hora-hombre de Mantenimiento (CHHM)
CHHM = Total de planilla de Mantenimiento Total de H-H

*Incluir beneficios sociales.
b) Carga pendiente (BACKLOG)

La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo e mantenimiento debe trabajar para acabar todas las ordenes de trabajo pendientes asumiendo que no lleguen nuevas rdenes.
GESTIN DE MANO DE OBRA

Ejemplo de clculo del Backlog: Al iniciarse el mes se tienen 60 OT's que equivalen a 981 incluye descansos, espera e ineficiencias. :. Se cuenta con: 15 mecnicos. .:. Semana normal: 48 horas (8 horas. x 6 das) .:. Ausentismo: 4.5% .:. Reuniones de entrenamiento: 0,5% .:. Refrigerio: 0,5 horas :. Carga de MP: 24 horas/da Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + O,5%)x8 = 7,1 horas/da. Tiempo disponible del dpto.: Backlog: (15x7,1) - 24 = 82,5 horas/da
981 hrs/82,5 horas/da = 11,9 das.
PARMETROS PARA EL CONTROL DEL REA DE MANTENIMIENTO EL RENDIMIENTO El rendimiento es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se est desempeando (al trabajar) en comparacin con el estndar de trabajo. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas : Total de horas utilizadas: Retrasos (tiempo de espera) Tiempo neto trabajado (12 - 3) 6 horas 12 horas 3 horas 9 horas
RENDIMIENTO = TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO =6/9=0.67 = 67% TIEMPO NETO TRABAJADO *
*Con exclusin de los Retrasos.
PARMETROS PARA EL CONTROL DEL REA DE MANTENIMIENTO UTILIZACIN La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el departamento, grupo o persona. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas : Total de horas utilizadas Retrasos (tiempo de espera) Tiempo Neto trabajado 6 horas 12 horas 3 horas 9 horas
UTILIZACION =
TIEMPO NETO TRABAJADO = 9/12 = 0,75 = 75% TOTAL DE notas UTILIZADAS
LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD La productividad es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se est desempeando en total (al trabajar o no) en comparacin con el estndar de trabajo. Ejemplo: Horas planificadas o estimadas : 6 horas Total de horas utilizadas 12 horas Retrasos (tiempo de espera) 3 horas Tiempo neto trabajado 9horas PRODUCTIVIDAD = TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO =6/12 = 0.50 = 50 %. TOTAL DE HORAS UTILIZADAS
Tambin se puede calcular la productividad o efectividad como: PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIN PRODUCTIVIDAD = 0.67 X 0.75 = 0.50 = 50%
LA CONFIABILIDAD y MANTENIBILIDAD LA MANTENIBILlDAD Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con xito. Otra definicin ms especfica es:
"Mantenibilidad es la caracterstica cualitativa combinadas del diseo y de instalacin de una mquina, el cual hace posible cumplir los objetivos operacionales a un mnimo costo incluyendo mano de obra, personal especializado, equipo de prueba, herramientas y subsidios, documentacin tcnica, piezas de repuesto en las condiciones ambientales de funcionamiento en la cual el mantenimiento programado y no programado debe cumplirse".
LA CONFIABILIDAD y MANTENIBILIDAD LA MANTENIBILlDAD Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente: Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida. Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser, en lo posible, comunes y no especializadas, ya que esto ltimo hara surgir la necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control complicados. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error. Las labores de operacin y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene. El equipo debe poseer ayudas de diagnstico o elementos de auto diagnostico que permitan una rpida identificacin de las causas de la falla.
LA CONFIABILIDAD y MANTENIBILIDAD LA CONFIABILlDAD Un concepto similar al de Mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos es sta es "contable": en form parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a una mquina o cualquier recurso fsico mencionamos que ste es "fiable". La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseado. Conforme un equipo esta operando, su confiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado tienen la misin de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
LA CONFIABILIDAD y MANTENIBILIDAD DIFERENCIAS ENTRE LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD
Mantenibilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar.
Confiabilidad
Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la restauracin. Existe baja probabilidad de falla.
El tiempo medio para restauracin es pequeo.
El tiempo medio entre fallas es grande.
Se tiene alta tasa de restauracin.
Se tiene baja tasa de fallas.
LA CONFIABILlDAD IDEAL El valor ideal de la confiabilidad es el 100%; con esto se seala que si un equipo es 100% confiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda est trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto: Confiabilidad ideal = 1 En la practica, esta confiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle. La no confiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento de la confiabilidad:
Confiabilidad de un equipo = Confiabilidad ideal- No confiabilidad del equipo
Si llamamos a la confiabilidad de un equipo R y la no confiabilidad NR, tenemos:
R = 1- NR
LA CONFIABILlDAD IDEAL LA CONFIABILlDAD EN SERIE Se le llama maquina o equipo en serie al que esta instalado a continuacin de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente; con esta disposicin, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
EJEMPLO DE CONFIABILIADAD EN SERIE Cuando dos o ms equipos se encuentran proporcionando un servicio y estn instalados en serie, segn se muestra en la figura , disminuyen su confiabilidad ya que se comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar a travs del eslabn mas dbil. La confiabilidad de un sistema con componentes en serie Rs es igual al producto de las confiabilidades de sus componentes. Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: A, B, C Y O, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 Y R4. El valor de la confiabilidad del sistema en serie Rs es: .
RS= 0.98 X 0.91 X 0.97 X 0.99 = 0.86 Por ello la confiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con respecto al menor de cualquiera de sus componentes. Gestin del Mantenimiento
CONFIABILIDAD EN PARALELO Se llama maquina o equipo en paralelo (redundante), al que est instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de el deja de funcionar, el servicio contina suministrndose sin prdida de calidad.
EJEMPLO DE CONFIABILIADAD EN PARALELO
Cuando dos equipos estn conectados en paralelo (redundantes), est proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su confiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable compuesto e varios hilos, el cual esta soportando una carga. La confiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada, hasta que el ltimo hilos rompe (el cable es ms confiable para sostener una determinada carga, mientras mayor nmero de hilos tenga). Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo A, B, C, Y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 Y R4.
EJEMPLO DE CONFIABILIADAD EN PARALELO
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,890 x 0,410 x 0,760 = 0,003 Como la confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la confiabilidad ideal, menos la no con fiabilidad del sistema, luego: Rp = 1 - NRp = 1 - 0,003 = 0,997 Con esto podemos afirmar que la Confiabilidad de un sistema conectado en paralelo es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes Gestin del Mantenimiento
PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD La Confiabilidad es la probabilidad de que un producto, componente de un equipo o un sistema lleve a cabo su funcin prevista durante un periodo especificado bajo condiciones especificadas de operacin. Las fallas en los productos son las funcionales al inicio de la vida del producto y las de confiabilidad, despus de determinado tiempo de uso. La Confiabilidad inherente es la Confiabilidad predicha, determinada por el diseo del producto o proceso, y la confiabilidad alcanzada, o lograda, es la confiabilidad real que se observa durante el uso. La Confiabilidad se mide mediante el nmero de fallas por unidad de tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recproco de la frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo promedio entre fallas para artculos reparables.
PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD La curva de caractersticas de vida del producto muestra el ndice instantneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se usan para determinar las polticas de diseo y pruebas, al igual que para elaborar las garantas. La probabilidad de sobrevivencia, como funcin del tiempo, se llama funcin de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una distribucin exponencial. Las funciones de Confiabilidad de los componentes individuales se pueden usar para predecir la Confiabilidad de sistemas complicados de configuraciones en serie, en paralelo, o en serie-paralelo. En la ingeniera de Confiabilidad entran tcnicas como normalizacin, redundancia, fsica de la falla, diversos mtodos de prueba, anlisis de modo de falla y de sus efectos, y anlisis de rbol de fallas. La administracin de la Confiabilidad debe abarcar la consideracin de los requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores econmicos, condiciones ambientales, costo y anlisis de datos de campo. La Confiabilidad de programas de cmputo es un tema difcil, pero importante. Se han creado muchas tcnicas para ayudar a asegurar la Confiabilidad en esos programas. Gestin del Mantenimiento
GRACIAS POR SU ATENCIN

Gestión Del Mantenimiento

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestión Del Mantenimiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIN DEL MANTENIMIENTO

ING. LINCOLN ANDRS CHAVEZ VILLANUEVA

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO

Gestin del Mantenimiento

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Fuente: GENERAL MOTOR

Gestin del Mantenimiento

EL MANTENIMIENTO PREVENTIVA (MP)

Fuente: GENERAL MOTOR

Gestin del Mantenimiento

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)

Fuente: GENERAL MOTOR

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON LA GERENCIA

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON LA GERENCIA

Descripcin y la definicin de la organizacin (Dnde se ubica Mantenimiento?).

Planificacin de los recursos.

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON LA PRODUCCIN

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON EL PERSONAL

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON EL PERSONAL

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON EL PERSONAL

Gestin del Mantenimiento

RELACIN CON MANTENIMIENTO

RELACIN CON CONTABILIDAD

Gestin del Mantenimiento

DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Gestin del Mantenimiento

DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

METODOLOGA PARA LA MEJORA INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

Gestin del Mantenimiento

CRECIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO NUEVAS EXPECTATIVAS

Gestin del Mantenimiento

CAMBIOS DE OPININ SOBRE LAS FALLAS DE UN EQUIPO NUEVAS DESARROLLOS

Gestin del Mantenimiento

CAMBIOS EN LAS TCNICAS DEL MANTENIMIENTO NUEVAS TCNOLOGIAS