O Indivduo e o Grupo na Organizao II

O Indivduo e o Grupo na Organizao II Texto 1: A Importncia da Comunicao Interpessoal no Mundo do Trabalho / A Resoluo do Conflito e a sua Negociao
A Importncia da Comunicao Interpessoal no Mundo do Trabalho Um bom entrosamento entre os integrantes de um grupo um fator decisivo para a produtividade no trabalho; alm disso, contribui tambm para que as pessoas se sintam bem na companhia de seus colegas e procurem desempenhar a sua funo da melhor maneira possvel. Porm, apesar da relevncia de todos esses aspectos, devemos reconhecer tambm que podem ocorrer algumas distores em relao comunicao, quer seja devido ao emissor no ter sido claro o suficiente, quer seja devido a aspectos pessoais do receptor que o impedem de compreender o real significado do que est sendo informado. Em funo desses problemas, estas condies podem afetar seriamente o convvio entre as pessoas, gerando conflitos, desentendimentos e at o rompimento de alguns relacionamentos. Sendo assim, quando se aplica essa reflexo ao contexto profissional, percebemos que, alm das dificuldades relacionadas anteriormente, compromete-se tambm a qualidade do desempenho do indivduo, que estar sujeito a cometer mais erros, a interpretar mal uma mensagem, pelo fato de no se ter procurado cuidar melhor da maneira como emitimos a comunicao. Alm disso, importante salientar tambm que, ao se tratar dos distrbios que podem prejudicar a comunicao interpessoal, no pretendemos esgotar o assunto
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ou assegurar que o leitor no ter mais dificuldades quanto sua comunicao aps a leitura deste texto. O que pretendemos, chamar sua ateno para a diversidade de aspectos que esto envolvidos no fenmeno da comunicao, auxiliando-o a estar mais atento e cuidadoso quando for necessrio emitir uma informao, particularmente no ambiente de trabalho. Com esta reflexo, procuraremos analisar aspectos importantes e identificar a influncia de cada um deles, no relacionamento entre os integrantes do grupo e na qualidade do trabalho que desenvolvem. Com este estudo, ser possvel compreender a maneira como as pessoas interagem e se comunicam no ambiente profissional, percebendo com isto a objetividade no intercmbio que estabelecem, o que vem a estimular a manuteno de bons ndices motivacionais para que exeram sua profisso de modo gratificante. Analisemos, ento, como se processa a comunicao interpessoal e de que modo poderemos diminuir os problemas causados por alguns distrbios que afetam essa interao no ambiente de trabalho. Comunicao Interpessoal e Relacionamento Social Segundo Minicucci (1995), a comunicao revela que existe uma ao em comum entre as pessoas, um contato psicolgico. Existem duas modalidades de comunicao: a verbal (oral ou escrita) e a no-verbal (gestual). Ao avaliar de que maneira ocorre comunicao interpessoal, diversos aspectos devem ser levados em considerao, pois a interao que se estabelece entre as pessoas pode visar diferentes objetivos. Devemos salientar tambm que h uma
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ntima relao entre a maneira como a pessoa compreende uma informao e a percepo que ela desenvolve quanto ao emissor e ao contexto em que esta informao est sendo transmitida. Podemos definir diferentes estratgias para nos comunicarmos com os outros. Podese pretender informar algo; esclarecer uma dvida; instruir sobre a maneira de se realizar um trabalho ou pode-se ter em mente a necessidade de influenciar uma pessoa para que ela modifique sua atitude. Especialmente quando o objetivo for promover uma mudana de comportamento, deve-se cuidar para que a mensagem emitida seja identificada como algo confivel. Observemos agora, como se desenvolve o prestgio e a credibilidade da fonte da informao. Quando identificamos a pessoa que est emitindo a mensagem como uma autoridade no assunto, maior ser a credibilidade no que ela est informando. Quanto maior o status da fonte da qual provem a informao, maior o prestgio e maior ser o poder de persuaso dessa mensagem, ocorrendo, ainda, melhores possibilidades de se modificar um comportamento aps a recepo da informao. Quanto ao tempo necessrio para que se produzam mudanas nas atitudes das pessoas, tm-se observado que o efeito persuasivo e a credibilidade da fonte promovem maiores mudanas logo aps o receptor ter recebido a comunicao; h tambm uma tendncia para que o receptor se lembre melhor do contedo da mensagem do que de sua origem. Outro aspecto interessante para se observar quanto credibilidade de uma informao, refere refere-se inteno que o emissor revela ao emitir sua mensagem. muito importante que o receptor confie na pessoa que est emitindo o contedo da informao; este deve mostrar-se isento e desinteressado em produzir um
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determinado efeito. Tal aspecto mostra-se ainda mais efetivo, se o emissor estiver defendendo uma posio que parece contrria a seus prprios interesses. Por exemplo: ouvir um poltico que argumenta de forma contrria ao seu aumento salarial produz uma impresso melhor do que aquele que defende a legitimidade deste aumento. Finalmente, o tipo de vnculo afetivo que se estabelece entre o emissor e o receptor far diferena quanto aceitao do contedo da mensagem. Por exemplo: caso eu possua uma viso desfavorvel em relao ao ingresso de pessoas em universidades pelo sistema de cotas, posso sentir-me desconfortvel quando meu melhor amigo se mostra favorvel a esta iniciativa. Talvez acredite que deva pensar melhor sobre o assunto e rever a minha posio, devido considerao que tenho por esta pessoa. Somos tambm mais influenciados pelas pessoas que julgamos semelhantes a ns mesmos, do que quelas que julgamos muito diferentes do nosso modo de ser e pensar. Os grupos de referncia tm um efeito persuasivo importante sobre nosso comportamento, pois baseamo-nos em padres definidos por estes grupos e temos a tendncia de buscar uma coerncia entre o que fazemos e as normas definidas pelo grupo. Por exemplo: h uma tendncia, de modo geral, de concordarmos com a maioria das opinies emitidas por colegas que exercem a mesma profisso que a nossa, durante uma reunio de um conselho representativo da categoria profissional que discute a necessidade de um aumento no piso salarial a ser proposto para o sindicato patronal. Finalmente, devemos salientar que a mensagem que pretende a mudana de atitudes raramente envolve apenas argumentos racionais; diante de um contedo persuasivo, observamos a presena de apelos emocionais, como tambm ocorre a referncia quelas necessidades relevantes que necessitam de uma gratificao
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e tal procedimento tem como objetivo estimular o receptor a estabelecer uma associao entre o contedo da mensagem e alguns aspectos da sua subjetividade propriamente dita. Tal recurso amplamente utilizado na propaganda, pois por este mecanismo fica evidente o interesse em influenciar atitudes, valores e comportamentos de um modo geral. Constatamos tambm que, para que a interao comunicativa possa se consumar da maneira mais adequada, importante que a comunicao ocorra de forma clara e objetiva. Porm, nem sempre isto possvel, pois estamos sujeitos a filtragens, bloqueios e rudos em nossa comunicao. Vejamos de que maneira os distrbios da comunicao podem conturbar nosso relacionamento com as outras pessoas e quais so os recursos que poderemos utilizar para diminuir o impacto dessas dificuldades. Descrio de alguns distrbios que podem prejudicas nossa comunicao Interpessoal Na filtragem, prestamos a ateno apenas em alguns aspectos que a pessoa procura nos transmitir, ignorando o contexto global; isto pode acontecer quando nossa percepo est direcionada somente para as situaes que esto de acordo com nossos valores, pr-concepes e interesses. Quando ocorre esse distrbio h grandes chances de mal-entendidos acontecerem e a qualidade do desempenho dos profissionais certamente estar prejudicada. J quando h um bloqueio na comunicao, as pessoas envolvidas recusam-se a abordar determinados assuntos, pois podem surgir discusses, conflitos e o clima entre elas ir tornar tornar-se pesado; dizemos ento, que existem zonas de silncio, ou seja, as pessoas se esquivam de certos temas para que no precisem discutir suas opinies a respeito desses assuntos.Esse tipo de distrbio comum entre pessoas
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autoritrias, que se julgam sempre certas e que no admitem ser contrariadas. Esta condio prejudica o relacionamento entre as pessoas, estimula antipatias e impede o esclarecimento das concepes de cada um dos envolvidos, favorecendo, inclusive, para que interpretemos mal o comportamento dos demais, pois iremos basear-nos apenas em nossas impresses, que podem estar totalmente distorcidas. O rudo na comunicao, por sua vez, deve-se ao fato de a mensagem emitida ser mal-interpretada pela pessoa que a recebe e tal problema pode ter ocorrido devido a interferncias ambientais ou em funo das condies psicolgicas do receptor (como por exemplo as informaes diferentes que as pessoas recebem a respeito de um mesmo assunto; suas experincias anteriores e o prprio estado emocional do indivduo que est emitindo ou recebendo a comunicao). O significado atribudo s palavras nos diferentes contextos tambm importante. Conhecer a semntica de uma dada cultura, tambm um fator importante para que nos comuniquemos de forma adequada; h certas palavras, que quando forem ditas em determinados contextos, podero assumir significados totalmente diferentes. Contudo, apesar de os riscos desses distrbios comprometerem a qualidade de nosso intercmbio social, poderemos adotar certos recursos que minimizem os problemas mencionados anteriormente. Para isso, necessrio que aperfeioemos nossa recepo e transmisso das mensagens. Um desses procedimentos o feedback: por ele, poderemos avaliar se nossos interlocutores esto nos compreendendo adequadamente, tanto no nvel racional, quanto no nvel emocional. Outro aspecto muito importante saber realmente ouvir; procurar captar o contedo lgico e o psicolgico da mensagem.
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 desejvel que procuremos utilizar, sempre que possvel, a comunicao face a face; devemos aprender tambm a nos colocar no lugar da pessoa que est recebendo a mensagem, verificando se ela est em condies de entender o que estamos procurando transmitir transmitir-lhe. necessrio aprender a identificar o momento mais adequado para se comunicar algo e procurar agir de modo coerente com o que se est transmitindo. Devemos estar atentos tambm para no interromper (ou interromper) a comunicao em determinados momentos e saber avaliar a receptividade de nossos interlocutores em relao s nossas idias. Acreditamos que, ao reconhecer a importncia de todos esses elementos e aprender a utiliz-los devidamente, ir favorecer-nos no convvio social, tornando nossa interao mais objetiva e reduzindo-se os riscos de mal-entendidos, gerados pela recepo ou emisso inadequada do contedo de nossas comunicaes. A Resoluo do Conflito e a sua Negociao O conflito inerente organizao. Pessoas tm objetivos e interesses diferentes e, portanto, natural que as relaes produzam conflito. O conflito pode ser visto de duas formas, como embate dos que lutam, discusso acompanhada de injrias e ameaas, desavenas, luta, combate (HOLANDA, 2003) ou, conforme o conceito de psicologia, estado emotivo, doloroso, produzido por uma tenso entre desejos opostos e contraditrios. Na primeira concepo, o conflito se d na dimenso externa ao indivduo e, na segunda, na sua dimenso interna. O conflito inerente organizao.
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Pessoas tm objetivos e interesses diferentes e,portanto, natural que as relaes produzam conflito. O conflito existe quando uma das partes tenta alcanar seus prprios objetivos interligados a outra parte, desconsiderando-a. O conflito muito mais que uma divergncia, pois constitui uma interferncia ativa (obstculos, bloqueios) ou passiva (omisso), mas deliberada sobre a outra parte. (CHIAVENATO, 1999) Existem diversos tipos de conflitos na organizao. H os conflitos de interesses, de opinies, de ideologias, de valores, de desejos e de carter. Podem ser conscientes ou inconscientes, segundo o sujeito perceba ou no sua existncia e funcionamento. Conflitos explcitos: se claramente manifestados, chamado conflito aberto; Conflitos implcitos: que o conflito velado ou latente. No cotidiano de trabalho, os conflitos so comuns e freqentes. Segundo Garcia (1999), a possibilidade de incidncia de conflito no trabalho maior no que se refere s seguintes diferenas: Diferenas em relao a metas e objetivos a serem alcanados: implicam na forma como so visualizados os ganhos que os envolvidos esperam alcanar, tanto nos aspectos quantificveis cotas de produo, nveis de produtividade (como nos aspectos de difcil quantificao) satisfao dos clientes, eficincia de um treinamento etc; Diferenas quanto aplicao de normas e procedimentos: resultam das percepes e interpretaes das normas s quais os envolvidos devem sujeitar-se no
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desempenho de suas responsabilidades. Essas diferenas de interpretao que dependem, com freqncia da sensibilidade ou das necessidades de cada pessoa, respondem por aes concretas que geram desacordos. Diferenas quanto forma de executar as tarefas: resultam dos estilos, maneira e hbitos pessoais de atuao, aos quais as pessoas tendem a atribuir significados especiais, convertendo convertendo-os em valores e preferncias, gerando proximidade ou distanciamento entre pessoas. Os conflitos surgidos dessas diferenas resultam inevitveis, mas podem se converter em um bom motivo para produzir avanos e melhoras, sempre que sejam trabalhados de forma construtiva. Chiavenato (1999) indica quatro condies propcias ao surgimento de conflitos. So elas: Ambigidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas levam as pessoas percepo de estar trabalhando para propsitos incompatveis; Objetivos concorrentes: por fora da especializao, cada grupo realiza tarefas diferentes, o que resulta em objetivos e interesses diferentes dos da organizao; Recursos compartilhados quando uma rea da organizao quer aumentar compartilhados: seus recursos, o acontece em detrimento de outra rea; Interdependncia de atividades: na organizao, pessoas e grupos dependem um dos outros. Quando essa relao de grande interdependncia, pode auxiliar ou prejudicar o trabalho.

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Estratgias de administrao de conflito Garcia (1999) identifica 3 estratgias de administrao de conflito: adiamento; dominao; negociao. O adiamento consiste em demorar a propor a interveno em um conflito, decidir manter-se margem ou no se envolver. uma estratgia que funciona quando a demora provisria e tem por objetivo obter informao suficiente para intervir de maneira eficaz, quando se utiliza como uma medida para diminuir a tenso entre os envolvidos, ou quando no foram definidos os objetivos da interveno. O adiamento uma estratgia ineficaz quando a interveno prope que a soluo ocorra com o passar do tempo, seja pelo medo de produzir maus acordos ou atritos entre as pessoas, seja porque o conflito foi minimizado. A dominao consiste em intervir no conflito, utilizando a autoridade ou prestgio pessoal como recurso ou ferramenta.Essa estratgia funciona quando h grande desgaste entre as pessoas envolvidas no conflito e os canais de comunicao esto reduzidos; quando a inexperincia dos envolvidos dificulta sua participao na soluo do conflito ou em situaes de extrema urgncia, quando o custo de esperar o consenso maior que a deciso unilateral. O uso da dominao sempre traz riscos, que so necessrios considerar, como arbitrariedade e injustia. O exerccio da autoridade na soluo de conflito exige grande sensibilidade e prudncia por parte de quem se decida a us-la.

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O exerccio da autoridade ineficaz quando inibe a participao e a criatividade das partes envolvidas, quando o sentido de urgncia sacrifica a integrao das pessoas ou quando a soluo pela autoridade esconde uma insegurana pessoal. A negociao consiste em buscar uma soluo conjunta para o conflito, convocando as pessoas envolvidas, assumindo os riscos e os benefcios do consenso. Essa estratgia funciona, e para isso indispensvel criar as condies de participao, quando os envolvidos esto dispostos a escutar-se mutuamente e comprometer-se, quando a deciso colegiada to importante como a soluo mesmo, ou quando o custo das decises unilaterais pode ser maior que uma soluo participativa. Essa forma de interveno ineficaz quando utilizada sem o estabelecimento das normas ou regras para a participao do envolvidos, gerando um desgaste desnecessrio; quando as pessoas participantes so inexperientes ou sem conhecimentos necessrios, ou quando o processo de participao se complicou de tal forma que insistir no consenso improdutivo. Negociao uma estratgia de administrao do conflito, e existem diversas metodologias de negociao. Freyre (2000) define a metodologia de negociao baseada em princpios com base nos seguintes requisitos: aproximar os interesses legtimos de cada uma das partes no maior grau possvel; resolver os conflitos de interesse de forma justa; ser duradouro; ter em considerao os interesses da comunidade; melhorar, manter ou no piorar as relaes entre as partes.

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A negociao baseada em princpios possui quatro elementos bsicos: gente: separar a pessoa do problema; interesse: centrar nos interesses e no nas posies; opes: antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades; critrios: insistir que o resultado esteja baseado em algum padro objetivo. Gente separar as pessoas do problema Os negociadores so, antes de tudo, pessoas. Cada negociador tem duas classes de interesses: na essncia do problema e na relao com os interlocutores. O interlocutor deve separar a pessoa do problema e construir uma relao de trabalho, em que vai enfrentar o problema e no as pessoas. Ao se buscar essa separao, lida-se com aspectos bastante sensveis do comportamento humano, como a percepo, a emoo e a comunicao. A negociao um jogo complexo em que todos os sentidos esto em alerta e h, invariavelmente, o sentimento de vitria e fracasso nele envolvido. importante que o negociador esteja atento a essas variveis. Assim, ao trabalhar seu aspecto perceptivo, algumas regras so de grande valia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pr-se no lugar do outro (empatia); no deduzir intenes dos demais com base em seus prprios medos (projetar); no culpar os outros por seus problemas (no se colocar como vtima); discutir as percepes de cada um dos envolvidos (saber ouvir); buscar oportunidades de agir em desacordo com sua percepo (ser coerente); dividir o resultado com seu interlocutor, assegurando-lhe de que participa no processo (trabalhar em equipe); 7. fazer com que sua proposta esteja de acordo com os valores da outra parte (ser tico)
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A negociao envolve um aspecto emocional bastante intenso, mas no ele sua essncia. Os problemas emocionais precisam ser resolvidos e a negociao busca um acordo, muitas vezes complicado pela emoo. Assim, algumas atenes devem ser dadas a esse aspecto como: 1. Reconhecer e compreender as emoes: as do outro e a sua; 2. manifestar sua emoo de forma explcita e reconhec-la como legtima; 3. permitir que a outra parte se manifeste; 4. no reagir diante de exploses emocionais; 5. utilizar gestos simblicos. Outro aspecto absolutamente relevante para a negociao a comunicao; no possvel negociar sem uma comunicao eficaz. Alguns aspectos da comunicao devem ser observados tais como: 1. Escutar de forma ativa e reconhecer o que foi dito; 2. falar de forma a ser compreendido; 3. falar sobre si prprio, no sobre os demais; 4. falar com um propsito. Interesse centrar nos interesses e no nas posies O problema bsico, em uma negociao, no reside nas posies em conflito, mas no conflito entre as necessidades, desejos, preocupaes de cada lado. Atrs de posturas opostas, residem interesses compartilhados e compatveis, assim como outros que se encontram em oposio. Cada parte tem mltiplos interesses. Como identific-los? O negociador deve se colocar no lugar do outro, no exame das posturas que adota e na identificao de suas necessidades. Um negociador de princpios deve listar os interesses identificados, atribuir prioridade segundo sua importncia e buscar formas de
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atend-los. O propsito da negociao satisfazer interesses. A probabilidade de isso ocorrer aumenta, quando os interesses so conhecidos pelos interlocutores. O interlocutor deve falar sobre seus interesses de forma concreta e objetiva, de tal maneira que seu opositor compreenda o quanto so legtimos e importantes. Em contrapartida, o reconhecimento dos interesses do outro parte integrante do problema, portanto faa-o saber que os interesses dele esto sendo reconhecidos. O negociador deve se assegurar de que seus interesses foram entendidos corretamente pelo seu interlocutor antes de passarem para a fase de soluo. Opes antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades O negociador deve criar opes em benefcio mtuo, com cuidado para que preconceitos no inibam outras possibilidades. So exemplo de preconceitos: 1. juzo prematuro; 2. uma nica resposta; 3. a fixao de posio; 4. o pensamento de que o outro solucionar seu problema o seu problema. Opes criativas podem ser extremamente facilitadoras no processo da negociao. Quanto mais se puder inventar a respeito de possibilidades de negociao, maior ser o nmero de alternativas para se lidar com ela. Ampliar as opes ao invs de buscar uma s resposta pode levar a benefcios mtuos. Critrios insistir que o resultado esteja baseado em algum padro objetivo Critrios objetivos minimizam os aspectos subjetivos da negociao e criam bases independentes para qualquer das partes. Pode-se propor um acordo com base em critrios profissionais, custos, aspectos jurdicos, tradio etc.
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Uma vez identificados os critrios e procedimentos objetivos, pode-se discutir com o interlocutor, formulando cada assunto como se tratasse de uma busca conjunta de critrios objetivos, criticando sobre quais normas so as mais apropriadas e como devem ser aplicadas, no cedendo nunca presso. Outra metodologia de negociao apontada por Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociao. Em entrevista a HSM (2000), ele considera sete elementos-chave no processo de negociao. So eles: chave comunicao eficaz: a comunicao inerente negociao eficaz; bom relacionamento entre as partes: como elas se vem, inimigas ou amigas, trabalhando de forma cooperativa; descobrir o interesse da outra parte: que varia de acordo com as circunstncias e o negociador precisa descobrir qual o real interesse da outra parte. O acordo resultado do aceite do outro sem prejuzo de interesse do negociador; conhecer todas as possibilidades: o que significa inventar opes de possveis acordos e procurar uma opo de acordo com o interesse do negociador; convencer a outra parte de que ela est sendo tratada de maneira justa; definir opes para o acordo: o que exige criatividade. O uso do brainstorming auxilia o surgimento de idias que sero apresentadas e selecionadas para anlise mais tarde; chegar ao compromisso final, com promessas prticas e realistas de cada parte. Perfil do negociador Segundo Fisher, o perfil ideal de um negociador ser firme e amistoso, ser franco e persuasivo sem usar a coero. Deve ser um ouvinte interessado, apresentando seus pontos de vista e compreendendo as preocupaes do outro. Deve ser criativo e produzir idias.
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Bibliografia BRAGHIROLLI, E.M. et all. Temas de Psicologia Social. 5. ed. Petrpolis: Vozes, 2002. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil Mitos e Verdades. So Paulo: Gente, 2004. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Traduo: Reginaldo Marcondes. 11. ed.So Paulo: Pearson Printice Hall, 2005. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2003. WEITEN, W. Introduo Psicologia. Temas e Variaes. 4. ed. Traduo: Zaira G.Botelho, Maria Lcia Brasil, Clara A. Colotto, Jos Carlos B.dos Santos. So Paulo: Thompson Pioneira, 2002.

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