01 Memoire - Fini

Le contrle de gestion dans les pme de services
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PLAN
DEDICACE REMERCIEMENTS AVANT_PROPOS INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION
I.
Gnralits sur contrle de gestion
A. Historique B. Dfinition et caractristiques du contrle de gestion
II.
Les outils du contrle de gestion A. Le contrle budgtaire B. Le calcul des cots C. Les tableaux de bord D. La comptabilit analytique
III.
LE CONTROLEUR DE GESTION A. Dfinition B. Rle
DEUXIEME PARTIE : Mise en place du contrle de gestion dans une PME de service Organisation dune PME de service A. Dfinition de la PME B. La taille Fofana Assetou - licence 3 Page 1
I.
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C. Le rle du dirigeant D. Une structure simple E. Un systme dinformation peu dvelopp F. Prise de dcision
II.
Le contrle de gestion dans une PME de service
A. La fonction contrle de gestion dans les PME B. Les outils recenss C. La comptabilit analytique et les techniques de calcul de cots
III.
Ncessit et limites du contrle de gestion dans les PME
A. Le contrle de gestion, une ncessit pour les PME ? B. Les limites du contrle de gestion dans les PME de service
Conclusion
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Je ddicace ce travail Au crateur ,au savant, ALLAH le trs misricordieux, lunique, A mes parents qui ont toujours t mes cts pour ma russite, A toutes mes connaissances.
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Nos premiers remerciements vont lendroit de Dieu.
Nos remerciements vont ensuite lendroit du cops professoral, en particulier MONSIEUR NGUESSAN ANOH ALEXANDRE, notre encadreur.
Et enfin, nos remerciements vont l endroit de toute notre famille en particulier MADAME FOFANA BINTOU HAIDARA et de tous ceux qui de prs ou de loin nous ont aids dans llaboration de ce mmoire.
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Cre en 1993,le groupe INSTEC na cess de consacrer ses efforts la formation suprieur en matire de gestion pour mettre la disposition des entreprises jeunes, entrepreneurs de leurs destin professionnel et acteurs de le diversit du monde qui les entoure. Le groupe INSTEC (Institut Suprieure des Techniques de Commerce et de Distribution) est une cole ivoirienne de commerce et de management qui a pour vocation de former les tudiants dans les domaines de la finances, du marketing et des affaires internationales.
Ce sont ces efforts que le ministre des affaires trangres franais a rcompens quand le groupe INSTEC fut la seule cole suprieure prive retenue en cte dIvoire pour faire partir du RAMEGE et conduire la pratique de lexcellence dans lenseignement des sciences de gestion aux cts de lEcole Suprieure de Commerce de Paris (ESCPEAP), de BORDEAUX Ecole de Management, de AUDENCIANANTES, de lEcole Suprieure de Commerce de Rouen, de lIAE de Paris, de lINPHB, du CESAG de DAKAR, de lUCAC de Yaound et , de luniversit de NGAOUDERE (CAMEROUN) . Ce sont ces efforts qui furent rcompenss par lAPEXCI, PAR LAssociation des Auditeurs Interne de Cte dIvoire et par la fdration Ivoirienne des petites et moyennes entreprises (FIPME) qui ont accept de sassocier au projet pdagogique du groupe INSTEC pour aboutir la signature de partenariats de co-formation et de co-diplmation. Ce sont enfin ces efforts qui sont recompenss par le CAMES qui, depuis le 1 ER Dcembre 2007, a reconnu les diplmes du premier cycle (BAC +3) et du second cycle (BAC +5) delivr par le groupe INSTEC (homologus depuis 1993 par le ministre de lenseignement Suprieur de Cte dIvoire) comme equivalents aux diplmes universitaires de mme niveau.
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Membre fondateur du RAMEGE.
La qualit de la formation est adapte aux besoins du march. Le groupe INSTEC est compos de quatre grandes Ecoles spcialises : ISAM (Institut Suprieur dAdministration et de Management), pour la formation au Diplme dAdministration et de Management (DAM) en finance, marketing et des affaires internationales dune dure de trois ans ; ISCGA (Institut Suprieur de Commerce et de Gestion Applique), pour la formation au Brevet de Technicien Suprieur (BTS) en Gestion Commerciale et en Gestion Comptable et financire dune dure de deux ans. IHEM (Institut des Hautes Etudes en Management) forme des inspecteurs commerciaux (BAC+3) et des Ingnieurs Commerciaux (BAC+5). Rompus aux techniques commerciales, marketing et affaires internationales (Commerce International). ISECF (Institut Suprieur des Etudes Comptables et Financires) forme des Ingnieurs financiers rompus aux techniques de gestion financires, de contrle de gestion, dexpertise comptable, de march financier, bancaire et des assurances , daudit et de commissariat aux comptes, capables dintgrer des entreprises et des organisations nationales et internationales.
Nous avons une ractivit exceptionnelle grce une pdagogie fonde sur lacquisition du comportement professionnel dynamique et instable. Le Groupe INSTEC dlivre des diplmes homologus par le ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique. Depuis le 1 erdcembre 2007, le CAMES a reconnu le diplme du premier cycle (BAC+3) et du second cycle (BAC+5), comme quivalent aux diplmes universitaires de mme niveau.
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Introduction
Lenvironnement actuel est marqu par des turbulences technologiques et conomiques. Leur diversit et leur densit rendent plus complexe et plus incertain le pilotage des entreprises. Les entreprises, et dautant plus les petites et moyennes entreprises (PME), sont contraintes dans leur volution par cet environnement. Elles se fixent donc des objectifs de ralisation : atteindre un certain niveau de chiffre daffaire, obtenir une certification qualit, bnfici dune meilleure image sur sa zone de chalandise etc. Le contrle de gestion devient alors un service cl de la PME. Il va sassurer via le systme dinformation dune part de la vracit des donnes comptables et dautre part de la trajectoire de lentreprise par rapport lobjectif fix par la direction. Il est suppos de faon implicite que les instruments et outils du contrle de gestion sont importants pour diriger une entreprise avec succs. Bien que ces modles soient gnralement labors sans toujours tenir compte de la taille de lentreprise, on remarque que les auteurs les conoivent en pensant au concept de la grande entreprise. Malgr le fait que la survie des PME dpend, en partie, de la qualit des outils de gestion dont elles disposent, celles-ci sont restes longtemps en dehors du champ dinvestigation des spcialistes en contrle de gestion. Le rle du contrle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considrer comme une grande entreprise en miniature. Lanalyse des particularits des PME fait ressortir des ralits de nature diffrente de celle des grandes entreprises. Il est intressant didentifier et danalyser les diffrents outils mis en oeuvres dans ce contexte. Rcemment, on a vu apparatre, quelques tudes de terrain qui portent sur lexistence du contrle de gestion dans les PME. Ces recherches sont effectues dans le contexte des pays dvelopps. Notre recherche, elle, vise tudier les pratiques du contrle de gestion dans les PME de services. Do quels outils du contrle de gestion pour les PME de services ? Aprs une revue de la littrature sur le sujet, qui comporte lhistorique du contrle de gestion, sa dfinition, les Fofana Assetou - licence 3 Page 11
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spcificits des PME ainsi que les diffrents outils de contrle de gestion recenss par les chercheurs dans ce domaine, une analyse sur sa ncessit et ses limites est donnes.
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I.
Gnralits sur contrle de gestion
A.
Historique
Cest entre les deux guerres aux Etats-Unis quon peut situer la naissance de la fonction du contrle de gestion, qui reste tout de mme une discipline rcente par rapport dautres fonctions au sein de lentreprise. En effet la cration de contrleurs Institute of America institut des contrleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de lapparition du contrle de gestion, depuis ce temps. Il sest dvelopp dans ce pays aprs la deuxime guerre mondiale ce qui a entrain son apparition en Europe o il est entrain de prendre une grande place dans les entreprises.
La jeunesse du contrle de gestion fait de lui un concept en constante volution, qui trouve son origine dans la comptabilit. Au dbut la fonction du contrleur tait celle dun expert comptable lintrieur des entreprises aux Etats-Unis. Mais aprs quinze vingts annes dexercice on a remarqu un prolongement de la fonction de contrle de gestion au del du rle comptable. Dans un ouvrage publi en 1947, DAVID .R. ANDERSON dfinissait la fonction de contrleur de gestion comme suit : la fonction comprend lenregistrement et lutilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de : protger les activits de lentreprise, se conformer aux exigences lgales de conservation des
enregistrements et de publication des rapports financiers, Communiquer la direction les informations qui laideront dans la
planification et le contrle des oprations .
En 1949 linstitut des contrleurs de gestion des Etats-Unis publia sa conception du contrle de gestion moderne . On y trouve sept fonctions. On remarque ici une Fofana Assetou - licence 3 Page 14
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volution de la fonction du contrle de gestion, tout en sloignant de la fonction comptable traditionnelle. Cela sillustre bien dans laddition rvise de
DAVID.R.ANDERSON en 1961 qui indique que le contrle de gestion doit entre autre : garder efficiente et conomique chaque partie de la structure complique et grandissante de lorganisation, Mettre en vidence clairement la segmentation de lentreprise dans ses diffrentes activits, dans le but dune planification intelligente de la gestion. Ainsi, il doit aussi sassurer de la performance adquate de systme de collecte de linformation cette volution constate dans les tats unis dans le domaine de contrle de gestion sexplique par la volont dEtat fdral, soucieux de mener son effort de guerre (1941-1945) au moindre cot, mobilise les contrleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et contribue par ce biais la diffusion de ces mthodes.
Justement aprs 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-mme tirs de la guerre (recherche oprationnelle) et une volont plus grande de maitriser lavenir (plan moyen et long terme). Actuellement on remarque un largissement du domaine de contrle de gestion. En ce qui concerne lEurope, lide existait dj mais peu ou mal utilise. La crise de 1929 enclenchera un protectionnisme dfensif, lequel sera consacr par la 2me guerre mondiale. La reconstitution aprs 1945 sans perptuer, cette situation napportera pas le renversement favorable limplication du contrle de gestion. On produit nimporte quel prix et pour une demande excdentaire. Cela va changer partir de 1950 sous leffet de plusieurs facteurs dont les plus importants sont:
-le retour dune certaine abondance, laquelle donne au march sa fonction de slection, -Le march commun ralise lintgration des Economies Europennes,
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-Le redploiement du commerce international.
Face ces situations plus comptitives, lentreprise europenne adopte le contrle de gestion de faon plus ou moins systmatique. Aprs ce bref aperu historique sur les conditions logiques de la rcente croissance du contrle de gestion, on peut dire que ce dernier est le rsultat dun contexte socioconomique.
B.
Dfinition du contrle de gestion.
Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile. Les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt lexpression contrle de gestion reoit une acception si large quil devient difficile de faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral. Tantt au contraire cette expression est interprte dune manire tellement restrictive que lon pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre des mthodes et doutils.
1. Dfinition de H. Bouquin
Pour Henri bouquin le contrle de lentreprise est un ensemble de dispositifs qui peuvent tre regroups en trois catgories, le contrle de gestion y joue un rle charnier et ambigu. Il est certain et un consensus indiscutable existe cet gard qui il nexiste pas de systme de contrle universellement efficace, malgr les illusions quon fait naitre des modes passagers, pourtant, si on assigne au contrle le rle principale de faire maitriser les facteurs cls de succs de lentreprise, une mthodologie de diagnostic peut tre labore.
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Henri Bouquin met en vidence la ncessit de penser le contrle de gestion dans le contexte le plus large de contrle de lentreprise. Le contrle de lentreprise comprend trois niveaux relis qui dosent diffremment les modes opratoires qui sont les objectifs, les normes, les rgles, les outils. Il sadresse en effet a des pilotes dont les choix mettent en cause des horizons diffrents et qui entretiennent des rapports diffrents avec lenvironnement do trrois catgories quil est commode de distinguer. Le contrle stratgique : comprend les dispositifs adopts un contrle dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage horizon en gnral annuel de lentreprise sur le long terme, Le contrle de gestion comprend les dispositifs dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage horizon en gnrale annuel en incitant les responsables grer les facteurs cls de succs dans le sens requis par la stratgie, Le contrle dexcution : runit les dispositifs construits pour garantir le bon droulement des tches de routine.
2. Dfinition de RN. Anthony
Pour RN Anthony le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en ouvre les stratgies de manire efficace et efficiente .
Cette dfinition prsente le contrle de gestion comme une fonction daccompagnement du dploiement de la stratgie. il permet de concrtiser les objectifs stratgiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir faire du quotidien au niveau stratgique. Fofana Assetou - licence 3 Page 17
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il offre une vision managriale en soulignant limplication des dirigeants dans le contrle de gestion et dans la dfinition du modle de performance
il affirme limportance de la gestion du couple cot-valeur en reformulant le concept defficience.
Cette approche financire structurelle dANTHONY qui a domin le contrle de gestion des annes soixante, nest plus considre comme la rfrence absolue. Elle est dsormais peu pertinente pour un nombre dentreprise. Elle est critique notamment sur trois plans : dans sa tonalit financire : on a pris conscience du fait que lorsque le langage financier et comptable enregistre des drivs, il est parfois trop tard pour les composer,
dans son orientation introvertie : consistant ne se comparer qu ses prvisions, celles-ci tant parfois dlicates faire, le risque est rel de ne plus mener, sous la dnomination de gestion prvisionnelle, quune gestion rtrospective, dans sa philosophie trop schmatiquement inspire de la cyberntique : il est certes bon de chercher maintenir ltat du systme, qu est lentreprise par des feed-back forms de rtroactions ngatives, mais il faut aussi savoir exporter les opportunits non prvues (rtroactions positives) et avant tout savoir remettre en cause la trajectoire souhaite .
Enfin on peut retenir que le contrle de gestion est un systme qui par lexploitation du systme dinformation comptable vise orienter le management et sassurer que le suivi stratgique et le suivi oprationnel des activits sont cohrents , il sagit dun contrle non seulement au sens de vrification , mais aussi au sens de pilotage , le credo du contrle de gestion est quon se pilote que ce que lon mesure , et le contrle de gestion vise a dterminer ce qui doit tre mesur ainsi que lcart de la situation avec le but vis. Fofana Assetou - licence 3 Page 18
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II.
LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
Plusieurs outils peuvent tre utiliss pour mettre en place un contrle de gestion au sein dune entreprise. Nous pouvons citer : Le contrle budgtaire Le calcul des cots Les tableaux de bord La comptabilit analytique
A. LE CONTROLE BUDGETAIRE Ceci permet de constater, danalyser et de rechercher les motifs des carts et si ncessaire, de mettre en uvre des actions correctrices portant sur les moyens attribus ou les objectifs fixs. Le but du contrle budgtaire nestt pas de rduire les carts nant mais damliorer le processus prvisionnel. Les critiques qui sont adresses au contrle budgtaire trouvent leurs sources dans une utilisation inadquates des carts qui manis sans prcaution, gnrent des conflits et des tensions. Le contrle budgtaire dpend de la culture et de la structure de lentreprise : la culture dentreprise sera dautant plus prgnante que le contrle a une vise de socialisation et quil rgnre la culture, ladhsion aux valeurs partages, les comptences, et les dlgations de pouvoirs ; la structure des entreprises se modifiant par croissance externe ou interne la
prpondrance des managers plutt scientifiques ou financiers vont utiliser et dvelopper
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diffremment le contrle budgtaire. Un cot prtabli est valu a priori pour faciliter certains traitements budgtaires et permettre le contrle et l'analyse des carts. B. LE CALCUL DES COUTS Cette technique, assez simple mettre en uvre partir dune nomenclature de gestion, permet didentifier un certain nombre de cots quand cela est ncessaire. Les applications sont nombreuses et rpondent une varit de besoins internes de gestion et de dveloppement de projets. LES COUTS INDUITS: En gnral ce sont les cots de fonctionnement gnrs par un tablissement. Il est intressant de ne pas les oublier dans lanalyse du cot dun tablissement et den tenir compte pour toute la dure de vie de ce dernier. De plus, entre les diffrentes options possibles pour le choix dun investissement, la prise en compte des cots induits permet dapprcier de manire objective la charge relle que supportera lentreprise, lment dterminant de la dcision. LES COUTS CACHES: Cest lensemble des charges dont le cot nest pas identifi de manire budgtaire, mais que lentreprise supporte du fait de dysfonctionnements ou de manque de performances: Dysfonctionnements dans les services: - absentisme - absence dobjectifs prcis - outils obsoltes Erreurs de gestions: - surstock - marchs mal ngocis - emprunts mobiliss trop tt.
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C. LES TABLEAUX DE BORD
1. Dfinition Un tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu permettant au gestionnaire de ragir en temps rel par rapport un objectif clairement fix. 2. Elaboration du tableau de bord Son laboration repose sur quelques principes simples: Il faut un destinataire qui exprime son besoin Cest un ensemble de donnes organises Il est compos dindicateurs pertinents, cest--dire relis un objectif. Sa prsentation doit tre simple et conviviale (nimporte qui doit le comprendre) Il doit tre priodique date fixe Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres Cest un outil danticipation et de management participatif (car il faut tre daccord sur un objectif).
Il ny a pas de forme standard de prsentation dun tableau de bord et chaque dentreprise adopte celle qui lui convient le mieux en fonction des cots. En tout tat de cause le modle prsent ci-aprs le mrite de rassembler toutes les informations ncessaires, dtre simple lire et peu onreux diter.
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Exemple de tableau de bord
D. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE La comptabilit analytique ou comptabilit de gestion est un outil driv de la comptabilit gnrale qui consiste classer les dpenses de la collectivit selon des familles homognes de destination et analyser le total de ces dpenses sur ces catgories. Certaines de ces sections (dpenses des fonctions supports par exemple) dites secondaires sont ensuite reclasses dans les sections sectorielles (dpenses lies des productions de biens et de services) dites principales selon des cls de rpartition. Les rsultats obtenus permettent la fois de fournir des indicateurs globaux de cot des activits mais galement des indicateurs plus spcifiques comme des ratios dvaluation de la performance de la gestion ou encore du cot des services. Citant ses caractristiques, de la comptabilit analytique : - Offre une lecture dtaille de laction des services publics et du cot des diffrentes prestations rendues aux usagers. De pratique totalement volontariste, elle est labore le Fofana Assetou - licence 3 Page 22
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plus souvent autour de codes gestionnaires ou de codes services qui ont vocation reflter les centres de cots qui ressortent de lorganisation ; - Aujourdhui rserve des cas de figures spcifiques, notamment des recherches de connaissances prcises de cots dans des activits de services rendus ou de production de biens ; - Les outils informatiques rcents de gestion financire permettent de raliser un lien direct avec la comptabilit budgtaire ; - Interne et organise selon les besoins de pilotage des gestionnaires et donc na pas vocation tre publie ou normalise au mme titre que la comptabilit gnrale ; - Pertinente et adapte la faon dont la collectivit est pilote ; - Sappuie sur des donnes communes ; - Quelquefois confondue avec le contrle de gestion, elle nen est quun outil. Plusieurs mthodes sont possibles pour mettre en place un suivi des cots. Le choix de recourir lune plus qu une autre va dpendre de lanalyse des besoins, dune rflexion sur les usages attendus de cet outil et de la dmarche de pilotage retenue. Le critre du cot de la mise en place et de lvolution plus ou moins lourd sera galement dterminant au regard des rsultats qui en sont attendus.
III.
LE CONTROLEUR DE GESTION
A. Dfinition Le contrleur de gestion analyse la sant financire dune entreprise. Il a pour objectif damliorer la rentabilit dune socit.
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B. Rle Le contrleur de gestion, galement appel responsable de la planification et de la gestion, exerce un contrle permanent sur les budgets de lentreprise. Il labore la prvision budgtaire et met en place des procdures du contrle. Enfin, il fournit une assistance dans tous les domaines afin de permettre l'utilisation optimale des ressources. Le contrleur de gestion ralise des budgets prvisionnels et labore les outils ncessaires au suivi des rsultats (tableaux de bord, indicateurs).
En termes de prvision, le contrleur de gestion participe la dfinition des objectifs dun service ou dun dpartement, partir des lments donns par les services commerciaux. Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables oprationnels : niveau de production atteindre, moyens financiers, humains et techniques mettre en uvre. Il peut aussi tre amen raliser des tudes conomiques et financires. En termes de contrle des rsultats obtenus, cest lui qui labore ses outils. Ce sont les tableaux de bord qui font apparatre lensemble des rsultats de lentreprise (production, activit commerciale, stocks, rentabilit des investissements). Ces tableaux sont raliss partir de programmes de collecte et de traitement des informations comptables et financires mis au point avec des ingnieurs. Toutes ces interventions du contrleur de gestion servent notamment lanalyse des carts existant entre les prvisions et la ralit. Il fait remonter linformation jusqu la direction gnrale et prconise des solutions pour remdier aux difficults rencontres. Les missions du contrleur de gestion sont plus ou moins tendues suivant lentreprise dans laquelle il travaille. Dans les PME, le contrle de gestion est assur en mme temps que dautres fonctions comme la comptabilit, les finances, ladministration, la gestion du personnel ou linformatique. Dans les grandes entreprises, la fonction est plus spcialise. Le contrleur de gestion doit avoir une solide formation comptable et financire et une bonne matrise de linformatique. Il est amen se dplacer notamment dans les filiales des entreprises. Fofana Assetou - licence 3 Page 24
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Le contrle de gestion dans les pme de services Organisation dune PME de service
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I.
La recherche sur les PME a commenc se dvelopper partir de la fin des annes 70. cette poque on a commenc identifier les spcificits des PME vis--vis des grandes entreprises. Progressivement, ces recherches commencent se multiplier, se structurer et sorganiser afin de constituer un objet de recherche. Suite cet accroissement deux courants thorique ont fait leur apparition. Le premier tient compte de la spcificit des PME (Julien et Marchesnay, 1988), et essaye de lunifier par une seule approche. Le deuxime adopte une approche contingente, selon ce courant il est impossible de considrer quil existe une thorie unique des PME. Dans notre recherche, nous avons adopt le courant qui suit les spcificits des PME, tout en mettant en relief la diversit des cas. On considre que lon ne peut pas ignorer une approche contingente du fait que les PME sont htrognes, mais sans oublier leurs similitudes communes. En effet, on considre que le rle central du dirigeant est une Caractristique invariante et spcifique des PME malgr leur htrognit. Par cette approche on essaye de crer un cadre danalyse conciliant spcificit et diversit (Torrs, 1997).
A. Dfinition de la PME
Au dpart il faut reconnatre que les PME ne sont pas des grandes entreprises en miniature. Les recherches antrieures ont bien montr quune PME ne peut plus tre considre comme un simple modle rduit dun archtype dentreprises, elle constitue un tre qui a sa propre ralit et sa propre existence (Julien, 1988). Toutefois, il nexiste pas une dfinition unique des PME mais plusieurs typologies ont t conues par diffrents Chercheurs afin de retrouver les ressemblances communes. On trouve des typologies traditionnelles bases sur des critres quantitatifs. Aussi, plusieurs auteurs ont cherch dpasser ceux-ci en prenant en compte des critres qualitatifs permettant une typologie Fofana Assetou - licence 3 Page 26
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plus complexe et plus globale. Par consquent, il est difficile de les dfinir. On trouve plusieurs dfinitions des PME labores selon diffrents contextes. Dans ce qui suit on se rfre la dfinition de Julien (1988) pour qui la petite et moyenne entreprise est avant tout une entreprise juridiquement, sinon financirement indpendante, oprant dans des secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de responsabilits incombent le plus souvent une personne en gnral seul propritaire du capital . A ce stade de notre recherche, il est indispensable didentifier les spcificits et les Caractristiques des petites entreprises qui peuvent avoir un impact sur notre problmatique.
B. La taille
Les PME se distinguent des grandes entreprises par leur taille modeste. Les typologies les plus connues sont bases sur des mthodes quantitatives qui se rfrent des donnes quantitatives demplois (effectif et salaris), dactif ou de chiffre daffaires. Julien et Marchesnay (1988) proposent la distinction entre trois catgories : les trs petites entreprises qui ont un effectif compris entre un et neuf salaris, les petite entreprise entre dix et quarante neuf salaris et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre vingt dix neuf salaris. En effet, la classification des entreprises par leur taille, diffre dun pays un autre. Chaque pays possde sa propre dfinition de la PME selon la rglementation sociale, fiscale ou juridique, mais aussi lintrieur du mme pays chaque secteur a ses propres rfrences de taille. Caractrises, par leur petite taille en termes dactivit et deffectifs, le volume des ressources techniques et financires mis la disposition du dirigeant au sein des PME est limit.
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C. Le rle du dirigeant
Une caractristique essentielle de la petite entreprise est le rle trs particulier que joue son dirigeant. (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment la trs forte influence du dirigeant de PME sur son systme de gestion (Lefebvre, 1991). Il est souvent le fondateur de son entreprise, il possde une forte tendance personnifier lentreprise selon ses motivations et ces antcdents personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue le rle du directeur, du manager, et du gestionnaire. De faon gnrale les dirigeants de PME, pour prendre leurs dcisions, ont exclusivement recours leurs seuls jugements, intuitions et expriences (Mintzberg, 1976). Ils acceptent peu de dlguer leur pouvoir et leur responsabilit aux autres acteurs. De mme, ils ont peu recours un systme dinformation de gestion formalis. On constate que le systme de contrle de gestion dans le contexte dune PME est fortement conditionn par le propritaire dirigeant et reprsente ses aspirations personnelles.
D. Une structure simple
La petite entreprise est caractrise par une faible spcialisation des tches au sein de lentreprise. La spcialisation est gnralement accompagne de laugmentation de la taille. Selon Mintzberg (1982), au fur et mesure que la firme grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail devient plus spcialis. De plus, ltude de Kalika (1987) sur la structure des entreprises affirme que plus lentreprise est petite, moins il y a des procds formaliss et plus les dcisions sont centralises chez le propritaire dirigeant. La taille et le rle important que joue le propritaire dirigeant et sa rtention dlguer ses responsabilits aux autres acteurs a un effet sur la structure de lentreprise. Les PME prsentent une structure simple, centralise qui possde un nombre limit de ressources humaines et financires.
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E. Un systme dinformation peu dvelopp Le systme de gestion des PME est caractris, dune part, par un systme dinformation interne peu complexe qui est souvent standard et peu organis et, dautre part, par un systme dinformation externe simple. Le contact et le dialogue constituent le vecteur essentiel de linformation au sein des PME. Comme nous lavons dj not, la structure de la PME est peu formalise et peu hirarchise. Par le mme effet, les systmes dinformation et de communication sont aussi peu formaliss. Linformation vhicule souvent dune manire informelle en fonctionnant par dialogue et par contact direct (Mintzberg, 1982) qui, pour le dirigeant, sont les meilleures pratiques pour exercer le contrle. De mme, le systme dinformation externe dans les PME est simple. Il est reprsent par le contact direct entre le dirigeant et les diffrents acteurs de son environnement constitu essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers.
F. Prise de dcision
La taille rduite de la firme et sa structure simple, permet souvent au patron de prendre les choses en main et favorise la rapidit de la prise de dcision, ce qui permet de ragir rapidement aux turbulences de lenvironnement. La centralisation de la prise de dcision par le propritaire dirigeant fait que ce dernier donne la priorit aux diffrentes tches oprationnelles ce qui empche une vision stratgique a moyen ou long terme. Les dcisions sont, dans la plus part du temps, prises pour le court terme. Selon une enqute cite par Duchneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de PME prfrent lintuition la prvision et la considre comme trs importante dans la prise de dcision. Par suite la fonction de dcision dans une PME se fait de la manire suivante : Intuition Dcision Action. La PME est caractrise par une concentration de la gestion et une centralisation de la plupart des dcisions chez un seul individu, le propritaire dirigeant. Ce dernier tient Fofana Assetou - licence 3 Page 29
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remplir toutes les fonctions, il est retissant dlguer les responsabilits, il souhaite garder le contrle complet et la prise de dcision sappuie principalement sur son intuition. Ces diffrentes spcificits de la PME permettent de conclure que la fonction de contrle de gestion dans celle-ci est une fonction peu instrumente o le propritaire dirigeant joue un rle trs important. Par consquent, la comprhension du fonctionnement des petites et moyennes entreprises passe par la connaissance des profils de leur dirigeant. Ces diffrentes constatations nous permettent de construire un cadre thorique de base pour notre recherche quil faut valider la suite par lobservation du terrain.
II.
Le contrle de gestion et les PME
Plusieurs chercheurs se sont proccups du contrle de gestion, dautres ont analys les spcificits des PME, mais les recherches relatives au contrle de gestion dans les PME restent encore rares. Depuis quelques annes, on a vu apparatre un certain nombre de travaux portant sur lexistence du contrle de gestion dans le contexte des PME. (Chapellier, 1997 ; Fernandez et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre 2001). Ces diffrentes recherches sont nanmoins contradictoires, certaines mettent en vidence un bon dveloppement des outils de contrle dans le contexte des petites et moyennes entreprises, dautres prsentent des rsultats plus nuancs. Aprs avoir ralis une synthse de plusieurs recherches empiriques, McMahon et Holms (1991) considrent que ltat des connaissances sur ce sujet est insuffisant. En effet, la plupart des tudes existantes traitent de lapplication dun outil particulier dans le contexte des PME : Chadefaux (1991), par exemple, tudie les prvisions dans les PME de moins de 500 salaris travers une enqute ralise en auprs de 1000 PME. Cette tude montre que les PME ralisent des prvisions essentiellement court terme, et ne prsentent aucun objectif stratgique. Bescos (1991) prsente travers une analyse critique les apports et les limites des tableaux de gestion mis au point dans le cadre des PME. Par contre, on trouve une srie dtudes qui dresse un premier bilan de la situation du contrle de gestion dans les PME dans une approche contingente. Fofana Assetou - licence 3 Page 30
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Daprs ces tudes on peut tirer que les variables expliquant la nature du contrle de gestion dans les PME sont dfinies par la taille de la PME, le rle du chef dentreprise et les caractristiques de loffre et de la demande dfinissant lespace concurrentiel. Dans les dveloppements qui suivent, nous allons essayer de dresser, travers la littrature existante, un panorama des diffrents outils de contrle mis en uvre dans les PME.
A. La fonction contrle de gestion dans les PME
La fonction contrle de gestion dans les PME est souvent sous structure (Fournier, 1992). Elle est souvent assimile la fonction comptable ou financire. Plusieurs tudes montrent que, pour la plupart des dirigeants, le systme de contrle de gestion est dfini, par le systme de comptabilit conu principalement pour rendre compte aux autorits fiscales. Cependant on ne doit pas considrer que la fonction de contrle de gestion, dans une PME, nexiste pas. Dans ce contexte particulier, elle est souvent associe dautres fonctions. La position dans lorganigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis en place : dune part, ce peut tre le comptable qui labore les budgets et utilise les techniques du contrle, dautre part, cest le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activits.
B. Les outils recenss
En se rfrant aux travaux de Moisdon (1997), il importe de faire plusieurs distinctions. Un outil de gestion nest pas une rgle dans la mesure o une rgle peut tre informelle. Elle peut tre justifie par lexprience ou le savoir-faire par exemple, et rester tacite alors quun outil de gestion sera formalis. Un outil de gestion est une formalisation de lactivit organise . Rowe, Fernandez et Picory (1994), travers une tude ralise dans 102 PME dont 64,3% ont un effectif infrieur 50 salaris, ont entrepris de montrer Fofana Assetou - licence 3 Page 31
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que le pilotage des PME ntait pas d uniquement des dcisions intuitives. Dans cette perspective, ils ont recens une batterie doutils de gestion trs utiliss dans les PME. Le premier objet de leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de nombreux outils de gestion existent dans les PME. Ces outils sinscrivent dans la dimension instrumentale du contrle de gestion. Ainsi les outils de prvision, de suivi, et danalyse sont la concrtisation des phases de finalisation, de pilotage et dvaluation.
- Les outils de prvision : Les outils de prvision sont matrialiss par les plans et les budgets. Il sagissait de reprer la diffusion de ces outils dans les PME. Les taux levs de rponses positives conduisent les auteurs sinterroger sur le degr de confiance accorder ces rsultats. En effet, parce que llaboration de certains outils (plan de formation, plan prvisionnel de rentabilit des investissements) est complexe, les taux de rponses doivent, selon eux, tre plus faibles. Toutefois, ils constatent quil existe une relation inverse entre le degr de complexit de loutil et son utilisation dans lentreprise.
- Les outils de suivi : Les outils de suivi sont reprsents dans les tableaux de bord. Ce recensement permet entre autres, de se faire une ide sur la varit des indicateurs que lon trouve dans un tableau de bord de dirigeant de PME et de leur poids respectif dans laide la dcision. Cette tude montre que la gestion court terme est privilgie tant au niveau du suivi des indicateurs de rentabilit, de la demande, que de la production. - Les outils danalyse : Les outils danalyse sont matrialiss par la comptabilit analytique, ils sont la concrtisation de lamendement du contrle de gestion. Les rsultats montrent que dans les PME, cest la mthode des cots complets qui est utilise alors quelle est de plus en plus remise en cause par les chercheurs. De plus, le calcul des cots est utilis pour remplir ses rles traditionnels de fixation des prix et de calcul de la marge.
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Cette liste des outils recenss par Rowe et al. (1994) a t complte par une autre tude de ces mmes auteurs (Fernandez et al., 1996). Les outils recenss partir de cette tude sont : pour les outils de prvision : les plans prvisionnels des ventes, le plan prvisionnel de production ; pour les outils de suivi : le chiffre daffaires, le nombre de commandes, les dlais fournisseurs, les stocks de matires premires ; Pour les outils danalyse : les cots unitaires de fabrication et les carts sur prvision des quantits. Dans cet article, il sagit entre autres, de voir les caractristiques de ces outils en fonction des secteurs. De plus, ltude de Bajan-Banaszak (1993) oriente sur les petites entreprises montre que 48% des entreprises utilisent une comptabilit financire oriente gestion et seulement 27% des entreprises disposent doutils de gestion autres que la comptabilit. Les taux dutilisation sont les suivants : comptabilit analytique 18%, tableaux de bord 19%, prvisions globales 19%, analyse des carts 12% et le budget par fonction 7%. Nobre (2001), partir dune tude ralise auprs de 86 entreprises de taille suprieure 50 employs, prcise que les outils de pilotage comme le tableaux de bord, la fixation dobjectifs collectifs, la fixation dobjectifs individuels, la dtermination de rsultats mensuels, la procdure budgtaire et le calcul dcarts, sont largement rpandus au sein des PME. Cet ensemble doutils recenss forme une liste qui nous semble assez complte. Une tude mene sous la direction de M.Gervais dans les PME du GrandOuest concernant les tableaux de bord, prsente les mme indicateurs dj cits par Rowe et al.,(1994). De plus, une tude plus globale effectue en 1987 par le Magazine Tertiel avec les lves de lEDHEC, montre que les dirigeants de PME utilisent majoritairement les outils de comptabilit analytique, les budgets prvisionnels un an et les tableaux de bord, et ces outils font lobjet dun traitement informatis. De mme, McMahon et Holms (1991) ont observ que les outils financiers traditionnels tels les carts financiers, les budgets, les systmes de cot de revient, sont largement prsents dans les PME. Enfin, Chapellier (1997), dans son article recense la majorit des outils que nous avons prsents. Fofana Assetou - licence 3 Page 33
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Cette liste doutils peut, donc, tre considre comme une reprsentation fiable des outils de gestion dans les PME. Elle nous semble assez complte mais elle est loin dtre exhaustive et na pas une telle vocation. Dune part, parce que la plupart des PME ne disposent pas dune liste tendue doutils et, dautre part, les besoins de ces outils ne sont pas toujours ncessaires ni identiques.
C. La comptabilit analytique et les techniques de calcul de cots Les entreprises doivent faire face aujourdhui un environnement de plus en plus hostile, complexe, incertain et en perptuelle mutation : les concurrents sont plus nombreux, les clients plus exigeants. Face la mondialisation et la concurrence qui se durcit, les entreprises doivent dvelopper leurs outils de contrle de gestion. Plus particulirement, elles doivent dvelopper leur comptabilit analytique pour tablir un systme de mesure et constituer un outil de prise de dcision. Le calcul des cots joue un rle fondamental dans tout systme de contrle de gestion. Il assure la cohrence de laction par rapport aux objectifs globaux. Et lallocation des moyens au sein de lentreprise pour atteindre ses objectifs par un langage simple, commun et clair. Le calcul des cots permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens mis en oeuvres, et de montrer les rsultats obtenus ou prvus par produit. Enfin, cest un outil pour la prise de dcision que le manager ne doit pas sous estimer. Ntant gnralement pas obligatoire (le code de commerce ne fait aucune rfrence la comptabilit analytique), la raison dtre de la comptabilit analytique est son utilit. Dans le contexte des PME, si la comptabilit gnrale existe parce quelle est obligatoire, la comptabilit analytique apparat peu frquemment. Pourtant la connaissance des cots est essentielle pour la comptitivit des PME dans lenvironnement actuel et le contrle des dcisions et des actions permet de mieux orienter les dcisions. Ltude de Chapellier (1997) est une des seules recherches ayant tent de caractriser globalement les pratiques comptables des PME, dfinies en termes de production et dutilisation des donnes par le dirigeant, relativement aux quatre champs suivants de la Fofana Assetou - licence 3 Page 34
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comptabilit : gnrale, contrle de gestion, analyse financire et tableau de bord. Dautres tudes, notamment celles de Lavigne (1999), se sont concentres sur le champ particulier de la comptabilit gnrale. Ces diffrentes recherches en sinscrivant dans le courant de la thorie de la contingence, ont dmontr lhtrognit du systme comptable des PME et ont identifi certains de ses dterminants. Ltude de Lavigne (2002) part quand elle, de la consultation de donnes manant de 282 PME manufacturires. Cette recherche permet de conclure que, bien que majoritairement informatiss, les systmes dinformation comptable des PME sont divers et dtermins principalement par des facteurs de contingence structurelle, dont la taille qui joue un rle essentiel, et le mode de croissance de lentreprise. Une hypothse particulire lie lutilisation dinformations comptables de gestion est mise : les PME plus complexes et ayant des acteurs comptables plus influents adoptent davantage des pratiques de comptabilit de gestion pour favoriser la performance financire et organisationnelle des entreprises. Le calcul des cots constitue lune des tches de base de la comptabilit analytique. Daprs ltude de Nobre (2001) on peut conclure que la majorit des PME utilisent une seule mthode de calcul de cot : la mthode de cot complet qui leur parat plus que satisfaisante. Elle est fortement polarise sur le calcul du cot de production. Quand aux pratiques de fixation de prix, trois mthodes sont utilises par les PME. La premire, qui est la plus courante, consiste ajouter une marge au cot de revient, quelque soit le type de cot de revient utilis. La seconde conduit saligner sur les prix pratiqus sur le march. La troisime mthode consiste valoriser un lment de charge de rfrence jug prpondrant dans le cot de revient, et appliquer un taux de structure permettant dintgrer les autres charges et la marge bnficiaire. Un systme de comptabilit analytique doit tre appropri aux spcificits de la PME. Bien que la majorit des PME dbutent leur activit sans avoir un systme de comptabilit analytique, son utilit apparat au propritaire-dirigeant, au fur et mesure que lactivit se dveloppe. Toutes les entreprises qui oprent dans un mme secteur nont pas les attentes identiques vis--vis de la comptabilit analytique. Selon la taille les moyennes entreprises ont besoin dun systme plus complexe qui leur permet de Fofana Assetou - licence 3 Page 35
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prendre des dcisions sur le cot et les prix de leurs produits. Quelque soit la taille de lentreprise un systme de comptabilit analytique, simple, efficace, flexible et adapt lactivit est fondamental pour la planification, le contrle et la prise de dcision dans lentreprise.
III.
Ncessit et limites du contrle de gestion dans les PME
Autrefois utilis dans les entreprises de taille importante et complexes, le contrle de gestion connat aujourdhui un essor considrable dans les entreprises plus restreintes. Actuellement le contrle de gestion se dveloppe de plus en plus dans les petites et moyennes entreprises qui ont souvent t accuses de ne pas avoir modernis leurs outils de gestions. Toutefois certains managers pensent que les PME ne sont pas suffisamment structures pour ncessiter un contrle de gestion. Ainsi dans quelle mesure le contrle de gestion est-il ncessaire dans les pme ?
A. Le contrle de gestion, une ncessit pour les PME ? Les PME sont accuses de ne pas avoir doutils modernes , en particulier, de manquer de contrle de gestion . Mais, lorsquil considre ce que recouvre ce terme, le patron de PME est perplexe, voire inquiet. Mais sait-il que le contrle de gestion peut tre une mthodologie ambulatoire ?
a. La PME championne de Contrle de gestion Quappelle-t-on contrle de gestion ? Le mcanisme qui fait que lentreprise sassure en permanence que sa tte et ses jambes vont dans la mme direction . En consquence, la PME a un systme de contrle de gestion remarquablement performant, puisque cest la tte qui contrle directement les jambes . En effet laction du dirigeant rend inutile la plupart des postes dencadrement qui alourdissent les Fofana Assetou - licence 3 Page 36
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cots fixes des grandes socits, il est en contact direct avec ses quipes. Il sassure quelles sont pntres de ses ides (ce qui se fait souvent de manire implicite), mais que, surtout, quelles partagent sa motivation. En outre, la PME a gnralement une connaissance intime de son march, fait dun tout petit nombre de clients fidles. Il ny a quasiment pas de barrire entre client et fournisseur. Ainsi, le dirigeant sent les volutions du march et les transmet immdiatement son entreprise. Il y a de quoi faire rver un patron de multinationale.
b. Les paradoxes du Contrle de gestion En fait, les critiques faites aux PME, cest lhistoire lenvers : le contrle de gestion tel quon lentend aujourdhui est n au moment o le dirigeant na plus pu contrler directement son entreprise, trop importante ou trop tendue (plusieurs sites de production) .Il a eu besoin de techniques de contrle distance. On crdite Alfred Sloan, alors patron de General Motors, davoir invent ce contrle de gestion moderne dans les annes 20, afin de mettre un peu dordre dans la tour de Babel de socits qui composaient General Motors(GM) et qui menaait de seffondrer. Que reste-t-il de ce modle ? Lembauche de nues de contrleurs (plus de 6000, semble-t-il, pour GM), des systmes dinformation ruineux (pouvant dpasser les 150milles euros). Autrement dit, la croyance que lentreprise peut-tre pilote par la comptabilit. Le succs de cette vision du contrle de gestion est difficile comprendre, car elle gnre plus de paradoxes quelle ne contrle : En effet chaque fois quil pense avoir pris la mesure de lentreprise, il apparat un effet pervers qui dsolidarise les intrts des employs de ceux de la socit. Par ailleurs le contrle de gestion financier repose sur des modlisations simplistes immdiatement mises en chec : le calcul des prix de transfert est quasiment impossible, de mme que lvaluation de la performance dun centre de profit ; lexercice budgtaire tend rpartir les ressources de lentreprise entre ses composants, en fonction de leur pouvoir dinfluence, mais non crer de nouvelles richesses ou en rduire les cots
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Le nud du problme est dans ce dernier exemple : lorganisation retourne le contrle de gestion contre les intrts de lentreprise
c. Faire du Contrle de gestion une mthodologie ambulatoire
Une mtaphore utile : soit un entraneur et une quipe de football. Notre homme observe son quipe et ses concurrentes, il en tire une intime conviction , un objectif long terme (gagner le championnat), la stratgie quil va suivre pour ce faire (type dentranement). Il assigne chacun un poste, une responsabilit (avant-centre, gardien de but), et lui fixe, chaque match, une ligne de conduite ( marquer la culotte le butteur adverse) ; attention : le joueur ne doit jamais oublier quil nest rien sans son quipe : jouer perso est un pch mortel ! Lentraneur veille en permanence aux signes avant-coureurs dune volution de son quipe (joueur en mauvaise forme) ou de ses concurrentes, et adapte sa stratgie en fonction ; il sait que son arme absolue est la qualit de ses hommes et, surtout, leur motivation ; elle peut renverser lissue dun match, comme le montrent les succs de modestes quipes dans toutes les coupes nationales. Lesprit du contrle de gestion est ici : facteur cl de succs , ce que lentreprise doit absolument faire pour russir ; organisation en centres de responsabilit ; importance de lhomme et de sa motivation ; systme de vigilance . Loin des schmas directeurs gnriques chers aux entreprises modernes, on y voit une mthodologie ambulatoire , une technique de rsolution de problme qui structure et guide la rflexion, mais ne donne pas de solution toute faite. On y retrouve la dmarche dAlfred Sloan : message fort, son autobiographie est une suite de rsolutions de problmes ; chaque fois, il observe la question, construit, par essais / erreurs, une solution adapte. Il accorde une importance dterminante son quipe et sa motivation. Comment lobtient-il ? En confiant des centres de responsabilit des leaders : GM tait constitue de marques diriges par des patrons exceptionnels, convaincus de conduire leur propre entreprise. Dans ces conditions son contrle de
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gestion avait pour but dviter des drives financires, mais aussi loubli des valeurs suprieures du Groupe : do de multiples comits transversaux. Mais, alors, que faire des mthodes ABC, BBZ, EVA, du Target Costing, des Balanced Scorecards et autres Options Relles ? Des mthodologies ambulatoires : une fois dbarrasses de leur habillage commercial, il ne reste que du solide bon sens, dont lintrt se rvlera lesprit clair.
d. Contrle de gestion et hygine de lentreprise
Construire un contrle de gestion est un exercice de bon sens. La PME a un contrle de gestion efficace, mais elle commet lerreur fatale de ne pas le remettre en cause rgulirement. En effet les erreurs suivantes sont souvent constates :
Syndrome du dinosaure.
La PME est tellement bien adapte son cosystme, quelle disparat avec lui : plus sa situation est dsespre, plus elle saccroche aux rflexes qui ont fait son succs et qui maintenant prcipitent sa chute. Le dirigeant, lorsquil rflchit un systme de contrle de gestion, dpoussire son intime conviction , remet ses employs une place adapte, et renouvelle leur motivation.
Russir sa croissance :
Le dirigeant contrle souvent si bien son entreprise quil ltrangle. Celle-ci arrive une certaine taille (qui peut varier entre 30 et 500 personnes), sa volont de matrise tatillonne asphyxie ses collaborateurs. Une grande entreprise est une entreprise qui a russi faire gagner en productivit son dirigeant. Cest lobjectif du contrle de gestion .
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Prparer le passage de tmoin :
De nombreuses PME ne trouvent pas repreneurs, parce quelles semblent des botes noires aux acheteurs potentiels, souvent cadres dirigeants de grands groupes, bards de diplmes, rompus aux outils conceptuels, mais peu familiers du contrle invisible quexerce le fondateur de lentreprise. Construire un systme de contrle de gestion met en lumire ce qui fait la valeur de lentreprise, en garantit la prennit et le contrle, arguments dterminants pour rassurer un entrepreneur peu aguerri et obtenir de lui un prix correct.
e. Le contrle de gestion en action dans la PME
Prenons une PME, ancienne, qui a connu une belle prosprit. Depuis quelques annes son chiffre daffaires se contracte, ses pertes entament le patrimoine de la famille actionnaire. Un dirigeant appel au secours rationalise loutil de production. Paradoxe : le cercle vicieux se poursuit, le chiffre daffaires dcline plus vite que les conomies ralises. Seule solution : relancer la croissance. Le dirigeant observe son march, le savoir-faire de son entreprise, son actif principal - une image de marque exceptionnelle. Il conclut que lentreprise sacharne sur une clientle condamne. Il identifie des produits prometteurs, de nouveaux marchs. ce point, le facteur cl de succs est commercial : il doit transformer une entreprise qui ne sait quattendre le client en une machine de guerre qui va le chercher. Il restructure son entreprise autour des composants de loffre quil a identifie, pour chacun desquels il choisit un champion qui porte sa commercialisation ( centre de responsabilit ). Avec lui, il construit un plan daction et des objectifs simples et symboliques, mobilisateurs. Lentreprise ellemme a les yeux rivs sur un objectif global, une rentabilit cible. Ces objectifs fournissent des indicateurs , les compteurs que chacun consulte rgulirement. Paralllement, il doit tenir ses cots sous contrainte, identifier toute drive. Sa direction financire conoit un systme de vigilance , qui collecte les principales informations dont il a besoin.
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En quelques semaines, lentreprise a chang de cap et connu une rupture de rythme brutale. La motivation est leve. Cest cela, faire du contrle de gestion une mthodologie ambulatoire .
B. Limites du contrle de gestion dans les PME de service
Le contrle de gestion n'est pas pour autant la panace tout dans l'entreprise. Les limites sont nombreuses telles que la ralisation des indicateurs. Une fois l'indicateur calcul, la seule russite de cet indicateur peut masquer d'autres lments qui pourraient permettre la ralisation des objectifs. De plus, tout ne se calcule pas, et certains indicateurs ne remplaceront jamais le suivi sur le terrain du chef d'entreprise.
Citons quelques limites du contrle de gestion dans les pme de services : tout n'est pas mesurable un cot raisonnable, et pourtant il faut bien quand mme piloter le systme. Le contrle de gestion n'est pas la panace; une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au systme de contrle de gestion, mme si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utiliss, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit du stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent exiger l'impossible. les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrle de gestion, mais doivent aussi rgulirement constater sur place ce qui se passe dans les units de l'entreprise (et aussi rencontrer en direct des clients), vu que les indicateurs ne dtectent pas tout.
D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrle de gestion sa place. Le contrle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement Fofana Assetou - licence 3 Page 41
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driver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter un contrle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide la dcision, ou d'analyse conomique, ou encore prendre en charge des responsabilits oprationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles lies une autre forme de mtiers, malgr tout assez proche, savoir l'audit interne.
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CONCLUSION
L'analyse du contrle de gestion au sein des PME, dont l'effectif est compris entre 50 et 500 salaris, a permis de complter les approches prcdentes plutt orientes sur les plus petites PME, en diffrenciant les mthodes de calcul de cots et de fixation des prix et les outils de pilotage. L'approche contingente dfinit ainsi un dterminisme technicoconomique pour les premires et un dterminisme organisationnel pour les secondes. La fonction de contrle de gestion dans les PME est une fonction invisible. Elle est assure gnralement par le comptable et par le propritaire dirigeant lui-mme. Lorsquune PME dtermine sa stratgie, ses besoins de pilotage sont importants. Il faut dfinir un ensemble dindicateurs, pas seulement financiers, qui indiquent si les objectifs stratgiques pralablement dfinis ont bien t atteints. Il est crucial que le dirigeant connaisse la plupart des leviers sur lesquelles il doit agir pour amliorer la performance. En consquence, si lun des objectifs est la matrise des cots, la PME doit se doter dune comptabilit de gestion aussi dveloppe et prcise quune grande entreprise. La dmarche budgtaire est importante pour envisager les plans dactions futurs et piloter la performance dans le temps. Dans ce cas les budgets permettent de vrifier ladquation entre les projets stratgiques et lobtention dune situation financire saine. La particularit des petites structures est labsence de dlgation. Les dcisions sont prises par le dirigeant ; ses proches collaborateurs se limitent, dans la plupart des cas un directeur commercial et un directeur financier. Il nya pas toujours de poste de contrleur de gestion dans les PME. Le contrle de gestion existe cependant dans les PME bien que sa dfinition et son contenu soient souvent luvre du dirigeant et non dun spcialiste. Le dirigeant est souvent la personne la plus approprie pour valuer les besoins de contrle et pour repartir les tches entre ses collaborateurs, plus particulirement vers la direction financire en raison de son lien direct avec la comptabilit.
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BIBLIOGRAPHIE
WWW .GOOGLE.COM
Georges Langlois, Michel Bringer, Carol Bonnier ; Contrle de gestion manuel et applications ; DCG 11
Mmoire de fin danne de Dagnogo Ramata, tudiante au Groupe INSTEC, ISECF 4, promotion 2007.
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Sommaire
Introduction ................................................................................................................................... 11 I. A. B. 1. 2. II. A. B. C. 1. 2. D. III. A. B. I. A. B. C. D. F. Gnralits sur contrle de gestion ............................................................................. 14 Historique ..................................................................................................................... 14 Dfinition du contrle de gestion. .......................................................................... 16 Dfinition de H. Bouquin ....................................................................................... 16 Dfinition de RN. Anthony .................................................................................... 17
LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION ................................................................ 19 LE CONTROLE BUDGETAIRE ................................................................................. 19 LE CALCUL DES COUTS .......................................................................................... 20 LES TABLEAUX DE BORD ....................................................................................... 21 Dfinition ................................................................................................................... 21 Elaboration du tableau de bord ........................................................................... 21 LA COMPTABILITE ANALYTIQUE .......................................................................... 22 LE CONTROLEUR DE GESTION ................................................................................. 23 Dfinition ....................................................................................................................... 23 Rle................................................................................................................................. 24 Organisation dune PME de service ............................................................................. 26 Dfinition de la PME ................................................................................................... 26 La taille .......................................................................................................................... 27 Le rle du dirigeant .................................................................................................... 28 Une structure simple ................................................................................................. 28 Prise de dcision ........................................................................................................ 29 Page 45
Le contrle de gestion dans les pme de services II. A. B. C. III. A. a. b. c. d. e. B.
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Le contrle de gestion et les PME ................................................................................ 30 La fonction contrle de gestion dans les PME ................................................... 31 Les outils recenss .................................................................................................... 31 La comptabilit analytique et les techniques de calcul de cots .................. 34 Ncessit et limites du contrle de gestion dans les PME ................................. 36 Le contrle de gestion, une ncessit pour les PME ? .................................... 36 La PME championne de Contrle de gestion .................................................. 36 Les paradoxes du Contrle de gestion ............................................................. 37 Faire du Contrle de gestion une mthodologie ambulatoire .................... 38 Contrle de gestion et hygine de lentreprise ............................................... 39 Le contrle de gestion en action dans la PME................................................ 40 Limites du contrle de gestion dans les PME de service ............................ 41
CONCLUSION ............................................................................................................................. 43 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 44
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DEDICACE REMERCIEMENTS AVANT_PROPOS INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION

Gnralits sur contrle de gestion

A. Historique B. Dfinition et caractristiques du contrle de gestion

LE CONTROLEUR DE GESTION A. Dfinition B. Rle

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Le contrle de gestion dans une PME de service

Ncessit et limites du contrle de gestion dans les PME

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Nos premiers remerciements vont lendroit de Dieu.

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Membre fondateur du RAMEGE.

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Gnralits sur contrle de gestion

planification et le contrle des oprations .

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-Le redploiement du commerce international.

Dfinition du contrle de gestion.

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2. Dfinition de RN. Anthony

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il affirme limportance de la gestion du couple cot-valeur en reformulant le concept defficience.

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LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

prpondrance des managers plutt scientifiques ou financiers vont utiliser et dvelopper

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C. LES TABLEAUX DE BORD

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Exemple de tableau de bord

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