NELSON SANCLEMENTE MADRID

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LA BUENA PUNTERA DE QUALA Aunque empresas como Nestl, Unilever, Nabisco y Meals se saben su nombre de memoria, muchos colombianos nunca han odo hablar de Quala. Ni siquiera saben que, a travs de los aos, poco a poco esta colombiana les ha quitado pedazos de la torta a las grandes multinacionales, con marcas como caldo Doa Gallina, Frutio, Batilado, La Sopera, condimentos Del Fogn, Bon Ice y Chupiplum. Aunque empresas como Nestl, Unilever, Nabisco y Meals se saben su nombre de memoria, muchos colombianos nunca han odo hablar de Quala. Ni siquiera saben que, a travs de los aos, poco a poco esta colombiana les ha quitado pedazos de la torta a las grandes multinacionales, con marcas como caldo Doa Gallina, Frutio, Batilado, La Sopera, condimentos Del Fogn, Bon Ice y Chupiplum. La estrategia de Quala ha consistido en lanzar productos en segmentos del mercado muy populares, donde hay un lder reconocido que no tiene un segundo competidor que le pise los talones. Luego rematan con agresivas campaas publicitarias y de mercadeo que ellos mismos disean para el posicionamiento de sus marcas. Un gerente de la competencia reconoce que la frmula funciona: Robar participacin es muy complicado cuando hay ms de dos lderes y Quala lo sabe. Ellos se meten en marcados donde no hay un segundo cercano al lder y luego hacen grandes inversiones en medios, acompaadas de muestreos, degustaciones y caravanas. Trabajan como un cartero, de puerta en puerta . En esta linea, el ao pasado Quala se convirti en el mayor anunciante de la televisin nacional en el segmento de alimentos y golosinas con inversiones por 15.968 millones de pesos en ese medio, segn datos de la revista Publicidad & Mercadeo, de junio del 2002. Uno de sus ejemplos ms exitosos es refrescos Frutio, que surgi a comienzos de los 90. El lder absoluto de esa categora era Royal, de Nabisco. Todava se recuerda a Ren Higuita en un comercial de Frutio, haciendo el escorpin que luego inmortaliz en el estadio de Wembley (Inglaterra). Hoy, Quala se disputa de t a t el liderazgo del mercado de los jugos instantneos en polvo con Royal. El tum tum. La misma frmula la repiti despus con Doa Gallina, cuando Maggi (de Nestl) y Knorr (de Unilever) se repartan casi por mitades el mercado de los caldos de gallina. La gente no distingua entre una y otra marca. Les daba lo mismo comprar Maggi o Knorr. Doa Gallina marc una gran diferencia, pues lleg como si fuera un segundo competidor , explic el publicista Hugo Vsquez. Hoy da, la competencia reconoce que Quala tiene el 30 por ciento del mercado de caldos de gallina, que an lidera Maggi con el 55 por ciento. Knorr qued relegado a un tercer lugar.

Lo mismo sucede ahora con tres nuevos productos que Quala lanz recientemente al mercado: las colombianas Chupiplum, condimentos Del Fogn y jugos Light Ya. El primero busca pellizcar el liderazgo que ejerce Colombina con Bon Bon Bum, mientras que el segundo trata de abrirse paso en un mercado controlado por Clight. En el segmento de los condimentos, El Rey no tiene un segundo muy bien definido y all estn atacando Del Fogn. Lderes con Bon Ice. Con Bon Ice, una versin moderna e industrializada de los refrescos congelados que en algunas regiones del pas se conocen como bolis o viquingos , Quala hizo una apuesta distinta a su tradicional estrategia: abrir un segmento y ser el lder. Hoy, Bon Ice le reporta a la compaa ventas anuales por ms de 15.000 millones de pesos. Quala estructur un sistema de mercadeo alternativo que no le cuesta nada y que le genera mucha presencia de marca. Funciona con distribuidores independientes, que a su vez controlan una fuerza de venta que oscila entre 20 y 30 personas. En Bogot puede haber ms de 60 distribuidores con ms de 1.200 vendedores ambulantes que recorren por sectores toda la ciudad. Bon Ice ya lleg a las capitales del pas y a varias ciudades intermedias. La multinacional Meals (Cream Helado) decidi, sin embargo, aplicarle su misma medicina. Lanz Superboli, con un esquema de comercializacin muy parecido. Cream Helado reaccion porque Quala con Bon Ice le estaba quitando la clientela de sus paletas de 300 pesos, que distribuye con vendedores ambulantes por los barrios de Bogot , explic un gerente de mercadeo. El, como los dems, reconoce que Quala ha logrado convertirse en una de las principales empresas nacionales (ver recuadro), gracias a su habilidad para llegarle a un consumidor que no sabe quin est detrs, pero que percibe en sus mensajes que le estn hablando en su lenguaje. Entre los grandes. Quala no solo ha logrado competir de frente con las multinacionales, sino que ya logr meterse en el grupo de las grandes empresas nacionales. Esta de tercero en el ranking de la revista Dinero, en el segmento de conservas, pasabocas y condimentos. Slo la superan Nestl y Disa. El ao pasado sus ventas ascendieron a 147.787 millones de pesos, lo que represent un incremento de 43,9 por ciento con respecto al 2001. Esta cifra la puso por encima de pesos pesados como Productos Margarita, Kellogg s, Yupi, Frito-Lay, El Rey, Incauca, Frugal y Conservas California. Una de las fortalezas de Quala ha sido el manejo de su publicidad. La empresa no contrata a grandes agencias. "Hacen convocatorias. Llaman a varios creativos para que se presenten sus propuestas y eligen la que ms se acerca a lo que ellos quieren trasmitir", explica Maria Cristina Henesing. asesora de la compaa.
Publicacin eltiempo.com Seccin

Otros Fecha de publicacin 18 de agosto de 2002 Autor CARLOS FERNANDO GAITAN O./Redactor EL TIEMPO

01. Quala
La motivacin es tan importante que, en un ao de crisis econmica, Quala registr el menor ndice de desperdicios y la rotacin de personal ms baja en su historia.

El xito de la compaa se basa en la generacin de ideas y, por ende, en el talento de su recurso humano. Reconocer y estimular este pensamiento es su secreto.
Recuadros

Prima la diversidad acadmica Siempre hemos competido con grandes multinacionales, y nunca hemos sido la compaa de ms recursos. Sabemos que nuestro poder no est en la billetera, sino en las ideas, y que estas se construyen con el talento de nuestra gente. Con esta frase, Andrs Gonzlez, gerente general de Quala Colombia, explica grficamente el valor que esta firma de consumo masivo le da a su recurso humano, y da las pautas para entender por qu es la mejor empresa para trabajar. La historia de Quala se centra en su capacidad de innovacin, un talento que le ha permitido competir con xito contra compaas internacionales de la talla de Kraft, Nestl y Unilever, mordiendo participaciones importantes en mercados tan consolidados como los caldos de gallina, los frescos en polvo, las gelatinas y las sopas. El secreto para conquistar estos mercados est en una cultura que valora la discusin a profundidad, lo que genera una manera de pensar que fomenta la participacin de los empleados a favor de la innovacin. Esa participacin plena de todos los empleados de la compaa, desde los operarios hasta el presidente, ha sido nuestro mayor diferenciador en el tiempo, explica Gonzlez. Una prueba de la importancia que les dan a los colaboradores es que, en un ao tan difcil como 2009, tomaron la decisin de no afectar los incrementos salariales ni la nmina. Si se cortan la gente y la motivacin, se cortan las alas de la compaa y su futuro, afirma Gonzlez. La motivacin es tan importante, que en un ao de crisis econmica, Quala registr el menor ndice de desperdicios y la rotacin de personal ms baja en su historia, una de las productividades ms altas de la empresa y el mejor nivel de clima organizacional en las plantas. Todo, gracias al programa Copa Quala, que este ao se lanz en el rea de manufactura y que est enfocado hacia el reconocimiento, promoviendo altos niveles de productividad y premiando a los equipos de trabajo ms destacados. Este reconocimiento tiene dos subprogramas: Invitacin a la Excelencia, que busca inspirar a los colaboradores y lograr que cada da sean mejores, con una filosofa basada en la inspiracin y no en el castigo; y Desafo de Productividad, que fomenta el trabajo en equipo y la mejora en los indicadores. Promover el trabajo en equipo y el reto individual de superarse a s mismo, ha sido un nuevo paso en la motivacin del talento humano.

Quala: innovar para crecer

Michael de Rhodes, Presidente Quala. Escuchamos, respetamos y valoramos a todas las personas por igual y buscamos que la transparencia, justicia, consistencia y confianza orienten todas nuestras acciones y actuaciones.

Tras 28 aos creciendo dentro y fuera del pas, la capacidad de innovar de esta multinacional colombiana parece no tener lmite. As lo confirma el xito de sus 27 marcas, resultado de una cultura de la innovacin en productos, empaques, publicidad, mercadeo y estrategias de ventas.
Recuadros

Las claves del emprendimiento Quala le apost a la innovacin desde sus inicios en una pequea bodega en el sur de Bogot. Las siete personas que conformaban la empresa en 1980 fueron las encargadas de darle vida a Instacrem, el producto que llevara a la empresa, 28 aos ms tarde, a estar entre las cinco compaas ms grandes de consumo masivo en Colombia, contar con una planta de personal de 3.000 empleados y tener operacin directa en Mxico, Venezuela, Repblica Dominicana y Ecuador. El espritu innovador siempre ha estado en cabeza de Michael de Rhodes, un economista que capitaliz su breve paso por Roche y Unilever -tres aos en cada una de ellas- para lanzarse al emprendimiento con la fundacin de Quala, a sus 31 aos de edad. De Rhodes encontr una oportunidad de mercado en la debilidad de las grandes multinacionales extranjeras para posicionar sus marcas globales en mercados locales y se aventur a crear productos con valor agregado para el consumidor colombiano, estrategia que ha replicado en los mercados a los que ha llegado. "El fondo de Quala est en responder a las necesidades y gustos de los consumidores locales y de la regin latinoamericana de la forma ms asertiva y concreta posible", comenta a este respecto Michael de Rhodes, presidente de la compaa. "El xito fundamental est en entender a fondo al consumidor local", agrega. Un caso que ilustra bien este concepto es el de La Sopera, la marca de sopas de la empresa, para la cual crearon una referencia con sabor a ajiaco. La estrategia se socializ con el consumidor al incluir una frase al final del comercial de televisin que promocionaba el

nuevo producto que deca: Por qu una idea tan sencilla y tan buena no se le haba ocurrido a nadie antes? La frase fue muy reconocida por los colombianos y sirvi de publicidad gratuita para la compaa por su alta recordacin. La respuesta a la pregunta, seala de Rhodes, es porque muchos de sus competidores son multinacionales cuyos focos de negocios tienden a girar alrededor de regiones ms grandes o del mundo entero y se pierde el hecho de tener como foco de la actividad un pas concreto y unos consumidores concretos. "Yo dira que mucha de nuestra innovacin gira alrededor del tema de responder de la manera ms precisa y de la mejor forma posible a las necesidades y gustos del consumidor local", comenta. Enfrentando a los tradicionales La estrategia publicitaria de La Sopera de ajiaco se puede encontrar en otros productos de la compaa ms competidos que el de las sopas. Los refrescos en polvo era un mercado dominado tradicionalmente por las marcas Royal y Tang, pero Quala decidi entrar a participar en ese mercado con su marca Frutio. La clave del xito se dio en el lanzamiento del producto, que tuvo lugar en 1989, un ao antes de la participacin de la seleccin colombiana de ftbol en el Campeonato Mundial de Italia, un hecho que Quala supo capitalizar en la campaa televisiva del refresco al incluir en el comercial a Ren Higuita, arquero y figura del equipo colombiano en aquella poca. "Aprovechamos ese momento para contratar a Higuita y hacer una campaa memorable y muy fuerte que, adicional a muchas otras innovaciones detrs del producto, hicieron de ese lanzamiento uno muy importante, sostiene el presidente de la compaa. Si el caso de Frutio sorprende por el desarrollo publicitario, la audacia de competir hombro a hombro por un mercado tradicionalmente dominado llev una vez ms a Quala a usar sus dotes de innovacin, esta vez, agregando valor a un producto para el que Knorr y Maggi, hasta el momento, tenan la receta perfecta. Doa Gallina entr a competir con los dos gigantes extranjeros a pesar de las dificultades que supone lanzarse a un mercado tradicional y lo hizo a travs del entendimiento del consumidor y sus gustos y descubrir que el elemento diferenciador sera enfocar su estrategia de mercadeo hacia su principal ingrediente, la gallina de campo, "la gallina criolla con todo el sabor que uno busca cuando va a hacer un sancocho", dice de Rhodes. Y agrega que fue con base en esa idea sencilla que desarrollaron las formulaciones sobre la base de gallinas de campo, la estrategia y todo el producto, que posteriormente tuvo un xito enorme. Algo similar le pas a la empresa con su marca de caldo de costilla Ricostilla. "Era bastante palpable el hecho de que los caldos de pollo y gallina se vendan de una forma muy importante pero que el caldo de carne no. Cuando uno comienza a entrar en temas bastante conocidos y elementales, se da cuenta de que la gente utiliza hueso poroso cuando no tiene mucha plata, si tiene un poco ms de ingresos de pronto elige un hueso carnudo y cuando se tiene un buen nivel de ingresos, nada mejor que hacer un caldo de costilla. Dentro de esa tradicin culinaria nuestra nos decidimos a hacer un caldo de costilla, y fue as como naci Ricostilla, el cual ha sido muy exitoso", explica de Rhodes. El modelo de innovacin de Quala Quala es reconocida como una compaa con un equipo de personas entusiastas, que enfrenta el mercado con un gran nivel de decisin. De Rhodes comenta que los empleados de Quala trabajan en un ambiente de amplia participacin, con grandes responsabilidades pero

igualmente con unos niveles de satisfaccin muy grandes. El compromiso de los empleados ha sido decisivo desde el inicio de la compaa. El primer producto que lanz Quala fue Instacream, en 1980, una crema no lctea para el caf, un producto que para la poca no era muy utilizado. "La ley bsica del mercadeo cuando uno lanza un producto nuevo es darlo a conocer y eso se hace a travs de un muestreo masivo e intensivo, pero Quala no tena los recursos para hacer muestreos de esa magnitud y hubo una innovacin: salimos a vender los sobres de Instacream a las oficinas, tuvimos tropiezos al principio pero realmente los vencimos y al final logramos llegar con sobres a la oficina de una parte bien importante del pas, en un tiempo relativamente muy corto y a un costo bastante moderado", explica el presidente de la empresa acerca de la venta de un producto que hicieron directamente los empleados. Aunque realmente no hay una persona o un departamento de innovacin, en Quala la innovacin est presente prcticamente a todo lo largo y ancho de la compaa. "El tema es tan importante que hemos llegado, desde muchos aos atrs, a la conclusin de que lo que verdaderamente puede garantizar el xito y la perdurabilidad de la compaa hacia el futuro es la perdurabilidad de la innovacin, basados en la idea de que el pilar fundamental sobre el cual est construida la compaa es la innovacin y tratamos de racionalizar un poco el tema y entenderlo ms a profundidad y ver cmo podemos asegurar lo que est a nuestro alcance: que todas las personas que trabajamos en Quala entendamos los fundamentos que propician un ambiente innovador", seala de Rhodes. El modelo de innovacin de Quala reposa en tres pilares fundamentales. El primero es la produccin de las mejores ideas, es decir, el pensar y la participacin abierta de todas las personas alrededor de las diferentes problemticas en las diferentes reas. "Esto es fundamental para producir las mejores ideas", agrega de Rhodes. El segundo es la excelencia en la educacin para canalizar las ideas. A este respecto, el presidente de Quala comenta que "si no hay ejecuciones realmente sorprendentes y buenas, las ideas se quedan en el tintero". El tercer pilar, el ms importante, es contar con un equipo de personas que tengan las mentes y los corazones puestos en el juego. Adems, hay dos elementos que estn presentes en estos tres pilares: la discusin a profundidad con la participacin de todos y el cuestionamiento. "Este es nuestro principal valor diferencial, nos metemos a profundidad con una participacin de parte de todo el mundo, con apertura mental y con un cuestionamiento duro que genera muy buenas ideas y buenas ejecuciones", sostiene de Rhodes. Y agrega: "el mayor estmulo que uno tiene es sentir que va a ser tenido en cuenta, que uno puede participar, que hay respuestas y que cualquiera de nosotros puede hacerlo y vamos a ser escuchados". Quala no est en venta La compaa ha venido creciendo en trminos de inversiones en forma importante pero en la coyuntura actual el plan de inversiones de 2009 ha tenido que ser modificado. A este respecto, de Rhodes anota que "la situacin actual requiere de prudencia en las inversiones, de tal manera que estamos restringiendo las inversiones de este ao a los temas absolutamente claves e importantes y algunas inversiones de ms largo plazo para este ao las estaramos posponiendo, pero claramente Quala siempre ha sido una compaa abierta a su crecimiento y desarrollo que lgicamente implica inversiones".

En cuanto a la internacionalizacin de la empresa, de Rhodes afirma que "cuando uno comienza a mirar la sumatoria de las poblaciones de los mercados en los que estamos, principalmente el poder adquisitivo de la poblacin mexicana, tenemos mucho en el plato. Hemos ido a esos pases porque estamos convencidos de que las compaas tienen que crecer y si no lo hacen van a terminar muriendo, para persistir y continuar en el tiempo tenemos que crecer". Por ltimo, contrario a lo que se ha insinuado, de Rhodes no muestra inters alguno en la venta de Quala: "tenemos como filosofa que en la medida en que estemos desarrollando la compaa competentemente no tenemos ninguna razn de pensar en que queremos tener ningn tipo de asociacin distinta a la que tenemos actualmente y estamos confiados en que estamos desarrollando y progresando en la compaa a los niveles a donde la queremos llevar"

Quala: razn de ser y de crecer

Las organizaciones modernas buscan ganar terreno en el mercado, pero para lograrlo ya no se centran en lo comercial, tambin han puesto especial cuidado a los empleados, quienes se convirtieron en la riqueza y garanta del xito de las empresas. El capital humano es para algunas compaas su mayor inversin y Quala S.A. lo tiene claro destacndose en el trabajo con sus empleados, por esto Great Place to Work Institute le otorg en noviembre de 2009 el primer lugar como la mejor empresa para trabajar en Colombia. Un proceso vivido en carne propia por Mara Victoria Serrano, gerente de Recursos Humanos de la multinacional colombiana. Es sicloga de la Universidad Javeriana con una especializacin en Gestin Humana y en Alta Direccin del Inalde adems de una certificacin de Coaching Internacional. Lleva 17 aos trabajando en Quala y quienes la conocen la describen como una mujer enrgica y apasionada por su familia y el trabajo. Serrano habl con IAlimentos sobre la poltica de la organizacin en gestin humana y el liderazgo de su equipo en el proceso para ser los mejores. IAlimentos: Cmo lograron ser la empresa nmero uno para trabajar en Colombia? Mara Victoria Serrano: Este es un reconocimiento no solo a la gestin del ao 2009 sino a un proceso que hemos desarrollado en los ltimos ocho aos en Quala. Lo primero que se puede decir desde el primer da que naci la compaa es que hemos venido construyendo este camino y se debe a que para nosotros la gente es fundamental, es la razn de ser de toda la organizacin y no es un clich como en otras compaas. Eso est explcito en la misin y la visin de la organizacin, en todas las prcticas y procesos el tema de gestin humana es fundamental para poder llegar a lograr los objetivos que nos hemos planteado, as ganamos este ao el premio. IA: Cul ha sido el trabajo de Quala en recursos humanos? Mara Victoria Serrano: Definimos la cultura organizacional de la compaa que permite tener un lenguaje comn entre todas las personas orientando todos los procesos, las polticas

del negocio y de la gente. La cultura Quala es como una casa donde el techo es la innovacin y est soportado en tres pilares importantes. Primero estn las mejores ideas. En segundo lugar est la ejecucin de esas ideas con excelencia y finalmente el tercer pilar es quien las genera: la gente, y lo escribimos mentes y corazones de todos nosotros en el juego. IA: De dnde surge la idea de montar toda esta estrategia para Quala? Mara Victoria Serrano: Sabemos que la diferencia de la organizacin est en la calidad de las personas y que ellas estn comprometidas y motivadas, de ah surge el tema. Por eso al ingresar a la organizacin se elabora una promesa de valor entre el empleado y la compaa donde se le garantiza al trabajador que se va a sentir orgulloso de la empresa en la que est. En segundo lugar le garantizamos una evolucin profesional y finalmente un ambiente de trabajo positivo con un jefe que sea modelo a seguir y una compensacin justa de acuerdo a su desarrollo en la organizacin. IA: Qu aciertos y desaciertos han tenido en este proceso? Mara Victoria Serrano: En el caso del clima organizacional se tiene una tendencia de mejoramiento, nuestro nivel de satisfaccin ha cambiado mucho y esto nos consolid como el mejor lugar para trabajar. Los desaciertos los hemos venido superando, tal vez no manejbamos adecuadamente la comunicacin. Por ejemplo si alguien se retira o es promovido la gente genera especulacin, quiz en esto no ramos acertados y en ese tema hemos venido siendo ms claros. IA: Velar por las personas es el xito de las compaas, esto es una obligacin o innovacin en las industrias? Por qu? Mara Victoria Serrano: Lo vemos ms que una obligacin, lo percibimos como un reto porque la naturaleza de una organizacin son las personas. Por ejemplo en la revolucin industrial lo importante eran las mquinas, los procesos, la eficiencia, los movimientos, pero ahora lo que se destaca es el talento de la gente, el conocimiento y es lo que permite sobrevivir y crecer en las empresas. IA: Cmo miden ustedes la satisfaccin de los empleados? Mara Victoria Serrano: Por medio de una encuesta de clima organizacional que hacemos anualmente. Un cuestionario con preguntas cerradas y dos o tres abiertas. Al final profundizamos las inquietudes particulares de las personas con grupos focales. IA: Y cmo es la comunicacin con los trabajadores? Mara Victoria Serrano: Buena. En Quala hay consultores internos asignados a las reas de la organizacin. Por ejemplo en el rea de Mercadeo alguien atiende todos los requerimientos en gestin humana pero como el jefe es el responsable de dirigir y guiar a su gente, esta persona acta como su asesor. As logramos una relacin ms cercana.

IA: Algunos califican la Gerencia de Recursos Humanos como un mal en las organizaciones. Es un mal necesario? Mara Victoria Serrano: Se puede pensar que si los jefes estn apropiados de la gente no se necesita del rea de recursos humanos, pero el tema es que se debe garantizar un lenguaje comn, unas polticas uniformes, porque cada jefe o rea tiene sus problemticas particulares y se pierde el manejar con equidad y objetividad todos los temas de la compaa. Quala, en las ligas mayores

Esta empresa colombiana ha logrado pelear de t a t con multinacionales como Nestl, Unilever y Nabisco. Ya se ha convertido en la piedra en el zapato.
Recuadros

En los ltimos aos se ha disparado la inversin en publicidad Las ventas de la compaa han crecido consistentemente... Los pilares El portafolio
En el mundo entero, el mercado de caldos de gallina estaba repartido entre dos grandes multinacionales: la suiza Nestl con su marca Maggi, y la angloholandesa Unilever, con Knorr. Esa era la verdad irrebatible hasta 1999, cuando una empresa colombiana alter el estado natural de las cosas, y col una marca local

como el segundo caldo de gallina ms importante de Colombia, al desplazar de su puesto a Knorr y quitarle mercado a Maggi. La protagonista de esta proeza fue Quala, una empresa que naci en 1980 en una bodega sobre la Avenida Boyac en Bogot, y que prcticamente desde su nacimiento mostr su inclinacin a competir en el terreno de las multinacionales. En 1981 se enfrent por primera vez con Nabisco, al lanzar Baticrema y Batilado, para competir con Chantilly y Royal, las marcas de la multinacional. Cinco aos despus entr por primera vez en el terreno de Maggi y Knorr al ingresar a la categora de sopas con la compra de Hogarea y el lanzamiento de La Sopera. En 1989 volvi a competir con Nabisco, al lanzar Fresco Frutio y enfrentarse al Fresco Royal. A pesar de los xitos que cosech en estas categoras, solo hasta 1996, cuando lanz caldo Doa Gallina y logr posicionarlo como la segunda marca en el pas, se consolid como un contendor de grandes ligas. El xito que obtuvo con Doa Gallina, al posicionarse como caldo de gallina criolla, fue tal (ver grfico), que en febrero de 2001 oblig a Nestl a acompaar a su tradicional gallina azul con su marca Rico, bajo la cual lanz un caldo de gallina campesina que dur algn tiempo en el mercado, pero ya no se consigue. A Quala, Doa Gallina le sirvi de punta de lanza para entrar al mercado de Repblica Dominicana, pas que tiene el mayor consumo per cpita de este tipo de caldos, y donde Quala, que ya tiene una participacin importante, entr primero con exportaciones y luego con planta propia. Pero tambin le gener una fuerte competencia con Nestl en Ecuador, aun antes de entrar, ya que esta multinacional decidi utilizar las mismas armas -incluyendo el mensaje publicitario- que le dieron el xito a Quala en Colombia para proteger ese mercado del caldo colombiano. Como afirma Nestl, sus estudios de mercadeo le demostraron que esta era la lnea que deba seguir en su comunicacin. La frmula Cuando uno le pregunta a Andrs Leal, gerente general de la compaa, cul es la frmula que le ha permitido tener xito en un terreno dominado por multinacionales, responde: "Quala es una compaa enfocada al mercadeo, que s oye al consumidor. Esto es lo que dicen todos los libros y los expertos en mercadeo. Lo que pasa es que Quala s lo hace". Aunque podra parecer una respuesta por salir del paso, al hablar a profundidad con l y con Andrs Gonzlez, gerente del grupo culinarios, as como con competidores suyos de la industria, se empieza a entender lo que hay detrs de esta afirmacin. Las tres grandes fortalezas de Quala provienen de su actitud innovadora, del conocimiento del consumidor y de su gran capacidad para comunicarle el mensaje que quiere llevar con cada marca y producto, para lograr un contacto emotivo con l. Y estas tres caractersticas estn sustentadas en una cultura organizacional de la compaa que valora y premia estas habilidades en sus empleados. La otra frmula "ganadora", como reconocen sus competidores, es que Quala entra a nichos de mercado donde los mrgenes son altos y donde puede tener buena participacin.

Creatividad y cultura La principal caracterstica de Quala es que mide a los gerentes de mercadeo por los resultados, pero tambin por su capacidad para innovar y generar ideas. Aunque no hay estndares del nmero de ideas que tienen que generar, el grupo termina estimulando al creativo y rechazando al que no lo es. Y, algo muy importante, no se castiga el fracaso, siempre y cuando la idea haya sido bien desarrollada. "Estamos dispuestos a cometer errores y a aprender de ellos. Es una cultura organizacional que sirve para cosechar ideas", explica Leal. Precisamente, Leal es un ejemplo de esta filosofa, en la que prima trabajar en forma adecuada, aunque los resultados en un momento dado no hayan sido los previstos. Cuando se desempeaba como gerente de mercadeo lanz Activate, una bebida hidratante en polvo, que era una alternativa econmica en este segmento. Los estudios de mercado mostraron que Activate tena un gran potencial, y las caractersticas del producto en

cuanto a sabor, empaque y mercadeo hacan prever que tendra muy buena acogida en el mercado. Sin embargo, los resultados no fueron los previstos, porque en Colombia la mayora de las personas que hacen deporte lo practican ocasionalmente y no preparan su equipo deportivo con tiempo, por lo que prefieren tener una bebida lista para refrescarse. Activate tuvo buena acogida entre los deportistas habituales que tenan la previsin de prepararlo antes de salir a practicar su rutina, pero no cumpli las expectativas de ventas que se tenan sobre l. Aunque el resultado no fue el esperado, el desarrollo del producto fue tan adecuado que dej un aprendizaje, y Leal es hoy el gerente de la compaa. Para Andrs Gonzlez, otra caracterstica importante de la compaa es que se ensea por emulacin. "Cuando uno ve que alguien propone una idea y se lleva a cabo, es el mejor estmulo para seguir generando ideas", afirma. Esta es una gran diferencia con las multinacionales, en las cuales una idea debe presentarse ante tantas instancias, que el proceso que toma mucho tiempo y puede ser agotador. Sobre todo si la idea fracasa.

La otra mirada Esta cultura de la innovacin, que lideran el presidente y el gerente de la compaa y se esparce a toda la organizacin, le ha permitido al equipo de Quala cambiar sus parmetros de observacin y entender mejor al consumidor. Como cuentan algunos miembros del equipo que provienen de multinacionales de consumo masivo, cuando trabajaban en esas firmas iban a los supermercados y nicamente les interesaban los lineales donde estaban expuestos sus productos. En Quala aprendieron a mirar todas las gndolas, a observar qu llevan los compradores en sus carritos de mercado y a hablar con ellos. Se convirti en una actitud de vida. Esta capacidad de observacin les ha permitido entrar a mercados donde todo pareca estar inventado y donde haba un statu quo que pareca inmodificable, como el caldo de gallina. Aunque en Colombia entraron marcas como Gallina Blanca, ninguna logr poner en jaque a Maggi y Knorr. Por qu Quala s fue exitosa en este terreno? La primera respuesta es por su capacidad para conocer al consumidor. La idea de entrar a ese negocio estuvo rondando en Quala unos dos aos, debido al tamao del mercado que solo en Colombia mueve al mes unos 110 millones de cubos, es decir, unos $16.500 millones mensuales. Sin embargo, la supremaca de Maggi y Knorr en el mundo pareca una barrera infranqueable, hasta cuando empezaron a preguntarles a los consumidores qu era mejor que la gallina. Y obtuvieron la respuesta: la gallina criolla. Con esta idea en mano, vino la validacin con los consumidores, mediante investigaciones de mercado cualitativas y cuantitativas. Despus de or al consumidor, el departamento de investigacin y desarrollo cre la frmula. Se busc un nombre ganador, Doa Gallina, y se dise el concepto grfico de la marca: una gallina colorada con sombrero campesino metida en un canasto que sali al mercado por primera vez en 1996. Esta imagen, mucho ms real y cercana, contrastaba con el concepto de la gallina azul de Maggi y la imagen grfica de la gallina de Knorr. Pero en julio de 1998, cuando lanzaron el comercial del aleteo (Pipe, el niito que canta "Doa Gallina" de camino a la tienda y que al llegar le pide al tendero el caldo imitando el aleteo de la gallina), lograron establecer un vnculo emotivo muy fuerte con el consumidor, lo cual se reflej en el aumento en su participacin. Y esta es la segunda respuesta a su xito. Como reconoce un gerente de mercadeo de otra compaa de alimentos, con este comercial Quala logr una conexin directa con el consumidor: crear vnculos con la familia con la ayuda del niito, incorporar el canal con el tendero y darle la sensacin al ama de casa de estar en cualquier rincn de Colombia. "Los elementos estaban ah, lstima que no se nos hubiera ocurrido la idea a nosotros primero", afirma.

Trasciende fronteras El modelo de Quala se ha validado con su ingreso a otros mercados, pero especialmente en Venezuela. La razn? El estudio del consumidor en ese pas les permiti darse cuenta a tiempo de que el concepto de Doa

Gallina, que haba sido tan exitoso en Colombia y en Repblica Dominicana, no iba a tener resultado en ese mercado. "Mediante exhaustivos estudios con el consumidor, Quala determin que para las amas de casa venezolanas la gallina tena connotaciones de grasosa y dura y que el producto preferido era el pollo y no la gallina", explica Andrs Gonzlez. Por eso, mientras el 28 de septiembre de 2000 Nestl lanz Maggi Gallina Criolla en ese mercado, anticipndose al ingreso de Quala, la compaa colombiana lanz 8 das ms tarde "El Criollito", un caldo de pollo criollo que hoy tiene el 22% del mercado venezolano, segn la empresa. Si bien el producto era distinto, el mensaje publicitario era el mismo. El comercial del aleteo, que aceler su ventaja en Colombia, tambin se convirti en un elemento diferenciador en Venezuela (adaptado a la nueva marca) y en Repblica Dominicana. Esto fue posible por las semejanzas entre las culturas, lo que hace que el entorno del comercial pueda asimilarse no solo a cualquier rincn de Colombia, sino de los mercados andino y caribeo. Sin embargo, el xito del mensaje se volte en contra de Quala, porque Nestl decidi adoptarlo como parte de su estrategia para frenar la carrera expansionista de la compaa colombiana. Mientras en Colombia y Venezuela Nestl respondi con caldos de gallina campesina, en Ecuador decidi lanzar el mismo tipo de comercial del aleteo de Quala para su "Caldo Doa Criollita". La nica diferencia es que el nio, en vez de mover los brazos para simular un aleteo, hace un movimiento con los dedos de su mano. Como reconoce Nestl, la estrategia de Quala fue validada en el mercado y demostr ser exitosa. Aunque Quala no se ha quedado quieta y est acudiendo a las instancias legales del caso, considera que el dao que se le hizo en Ecuador es muy difcil de reparar, porque aunque retiren el comercial del aire, la estrategia de comunicacin que han tenido hasta ahora queda invalidada. Si esta conducta se convierte en una estrategia permanente de Nestl, Quala tendr que demostrar, nuevamente, su capacidad de sorprender al mercado y a la competencia a partir de su conocimiento del consumidor.

La guerra de los refrescos

La estrategia de Fresco Royal, de la multinacional Kraft, al rebajar los precios el ao pasado, sacudi la categora de refrescos en polvo. La colombiana Quala, cuya marca lder es Frutio, dej en claro que defender, a cualquier precio, el mercado que lidera.
Recuadros

El mercado en Colombia

Kraft, nueva etapa

Hace un ao, la multinacional Kraft Foods decidi lanzarse con todo a recuperar el liderazgo de Fresco Royal en el mercado de refrescos en polvo, e inici una de las guerras de precios ms largas que se hayan dado en el sector. Hoy, cuando los precios se normalizaron, el resultado de esta estrategia est muy lejos del que se esperaba. La colombiana Quala logr resistir el embate, y sigue siendo la lder con cerca del 70% del mercado con sus marcas Frutio, Familia Y Narany, Moray y Fresay, entre otras y Lighty. La guerra, si bien logr poner de nuevo a las marcas de Kraft Foods en el radar del mercado (Fresco Royal, Tang y Clight), dej sendas heridas en el P&G de ambas compaas. Analistas del mercado consideran que la reduccin de 54% en las utilidades netas de Quala durante 2006, estn muy influenciadas por la dura batalla que tuvo que librar, mientras que Kraft Foods continu con un saldo en rojo en sus utilidades, aunque menor al de 2005 ($-776 millones frente a $-441 millones en 2006). El objetivo de Kraft Foods al reducir el ao pasado los precios de sus refrescos en polvo en cerca del 30%, era recapturar un mercado que haba perdido hace ms de siete aos, cuando sus marcas de refrescos en polvo perdieron foco luego de la fusin con multinacionales como Nabisco, sirvindole el mercado en bandeja de plata a la colombiana Quala, que supo capitalizar a su favor esta coyuntura. "Decidimos bajar los precios porque de esta manera entrbamos con mayor facilidad al comercio. Era fundamental recuperar la confianza en Fresco Royal por parte del canal, del tendero, del mayorista y del supermercado y hacer que nos tuvieran de nuevo en su portafolio", dice Thor Borresen, director de bebidas y postres de Kraft Foods. Con lo que no contaban era con que Quala iba a poner una resistencia frrea a esta estrategia. La compaa colombiana envi al mercado un claro mensaje: est dispuesta a hacer apuestas de largo plazo, cuidar su participacin de mercado y defender el negocio que ha construido, incluso, sacrificando parte de las utilidades del ao. Por eso, a la par con la baja de los precios, increment la pauta en medios particularmente en televisin, casi en un 90%, lanz nuevos productos cuatro nuevas presentaciones y mantuvo su presencia en las cerca de 200.000 tiendas a las que llega en el pas. Quala, con Frutio, empez una agresiva estrategia basada en tres grandes pilares: una distribucin masiva, un precio adecuado y una estrategia de comunicacin muy cercana al consumidor colombiano. Y paralelamente, posicion los productos Y. Segn fuentes del sector, Frutio tiene hoy, por segmentos, ms del 55% en el refresco ms econmico; mientras que en el segmento familiar Y tiene el 60% y Lighty pas del 40% al 53%. El resultado? Las ventas totales de la compaa aumentaron 10,8% el ao pasado y llegaron a $387.737 millones; pero sus utilidades netas se redujeron y pasaron de $14.380 millones, en 2005, a $6.505 millones el ao anterior, segn cifras de las 5.000 Empresas de la Revista Dinero. En el caso de Kraft Foods, las ventas solo crecieron 1,9%, y registraron ingresos por $123.981 millones, mientras que sus utilidades netas se mantuvieron negativas, aunque mejoraron. Vali la pena? Esta categora, segn clculos de los jugadores, puede facturar cada ao ms de $100.000 millones, de los cuales ms del 90% corren por cuenta de Quala y Kraft Foods. Hay otros jugadores con una participacin muy pequea como Corpora de Chile, mientras que otras marcas con un gran respaldo, como Zumm de Noel, tuvieron que retirarse debido a la alta concentracin y competencia. Lo paradjico de la guerra de precios, que el ao pasado llev el sobre de Fresco Royal y Frutio de $400 a $300 y en algunos momentos a $250, es que ni siquiera sirvi para ampliar la categora que segn Kraft vena creciendo a dos dgitos antes de 2006. "Esperbamos que la categora creciera 15% y 20%, lo cual ayudara a cuadrar el tema de precios, pero el crecimiento fue de casi cero. La dinmica de otros segmentos, como aguas, aguas saborizadas, bebidas lcteas, jugos y gaseosas, hizo ms difcil la competencia", explica Borresen, de Kraft Foods, al explicar los alcances de la estrategia para su compaa. "En esos nueve meses, pas de todo en la categora. Pero fue una guerra frontal donde se benefici el consumidor, no solo por los precios sino porque reconoci una marca con una tradicin muy grande, como Fresco Royal, con ms presencia en el mercado", afirma. De hecho, segn fuentes de otros segmentos de bebidas, refrescos en polvo fue la nica categora que decreci el ao pasado. Su caracterstica es que en el mundo tiene el 10% en volumen, mientras que en Colombia est entre el 18% y 20%. "Pero al verlo por valor, disminuye y pasa a ser el 5%. Desde el punto de vista de transaccin, es muy bajo y adems se dio una guerra de precios que los lastim", dice la fuente

consultada por Dinero. Sin embargo, el proceso sirvi para que la multinacional mejorara su cadena de distribucin y hoy llega a cerca de 90.000 tiendas. Mejorar su penetracin en el canal tradicional tiendas de barrio era vital en la estrategia de Kraft, pues cerca del 80% del mercado de refrescos se mueve a travs de l. Por eso decidi entregarle el ao pasado a Casa Luker la distribucin exclusiva de sus productos en el canal tradicional, y en febrero de este ao, el canal de supermercados y de grandes cadenas. Esta tercerizacin le ha permitido a Kraft concentrarse en sus marcas y en la estrategia. "Estamos en un mercado en desarrollo, donde el 70% de la poblacin est en los estratos medios y medios bajos. Es una poblacin que busca opciones econmicas convenientes, con marcas que las respalden en especial en el caso de alimentos y que vayan con el gusto de la familia. El que sean prcticos, ya es un commodity de la categora", explica un analista al comentar la importancia de mejorar la presencia en el canal tradicional. El precio, eje de la confrontacin Por lo general, las decisiones estratgicas de bajar precios las toman las empresas locales, para buscar una mayor tajada del mercado, aprovechar los consumidores caza ofertas y debilitar la posicin de las grandes multinacionales internacionales. As ha sucedido en categoras como los detergentes, en las que multinacionales como Colgate Palmolive con su marca Fab y Procter & Gamble con Ariel y Rindex tuvieron que enfrentar y competir con jugadores locales como Dersa con su marca As, cuyo pilar estratgico es el precio. De hecho, con esta jugada, Dersa logr morder gran parte del mercado hace cinco aos. Los libros de texto de mercadeo sealan que entrar en una guerra de precios puede generar una situacin muy compleja en donde la marca puede deteriorarse y volver a aumentar los precios es un gran riesgo. Sin embargo, para Kraft Foods y Quala la estrategia de precio frente al consumidor fue clara y volver a los precios tradicionales no tuvo tropiezos. "No siempre lo ms inteligente es responder a la reduccin de un competidor oportunista con una reduccin general de precios. A veces, es aconsejable ignorar dicha movida, en caso de que se trate de un competidor estratgicamente ms dbil, o acomodarse a las nuevas reglas si el otro tiene una ventaja competitiva en costos", explica el consultor Nicols Restrepo, en el artculo Las guerras de precios: cmo reaccionar inteligentemente? Segn voceros de Quala y Kraft, el consumidor percibi esta disminucin de precios como una promocin que ya termin. De hecho, las plataformas de precio retornaron a las tradicionales. Est claro que el efecto de la guerra de precios no fue positivo para el crecimiento de la categora, donde no se dinamiz el volumen ni el valor. Este planteamiento coincide con el de Kraft. "Tan es as que la categora, el ao pasado, no tuvo grandes crecimientos, pero este ao con los precios de nuevo en sus niveles tradicionales, creci 9% en los primeros cuatro meses. Adems, el precio que se traa antes de la guerra no haba subido en aos. En la actualidad lo que vemos es que el mercado est dispuesto a pagar un poco ms por sus bebidas en polvo", agrega Borresen. Como lo menciona este directivo, la guerra fue como 'una terapia de choque'. El mercado se estabiliz y entr en una nueva etapa, en la que el juego por buscar rentabilidades ser la prioridad, despus del 'lapo' que se dieron las empresas el ao pasado.