Liana Arias

Cmo hacer bien pensados

proyectos y propuestas

Iniciadores de Negocios 8

Cmo hacer proyectos y propuestas bien pensados.

Liana Arias
Este texto es un extracto, hecho por la autora, de su libro Cmo Elaborar Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores Una Visin Diferente.

Iniciadores de Negocios 8
Escrbenos a: aquiles.julian@gmail.com intercoach.dr@gmail.com Primera edicin: Julio 2008 Santo Domingo, Repblica Dominicana

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3 Historia de este e-libro

Empleo con suma frecuencia la Internet para aprender. Utilizo el buscador Google, una de esas bendiciones con que la tecnologa nos ha premiado, y pongo el tema, luego navego. En uno de esos momentos, tuve la dicha y el gratsimo honor de entrar en contacto con el website de Liana Arias, chilena, sobre elaboracin de informes y proyectos. Qued deslumbrado. Consejos sensatos y prcticos, opiniones certeras y ricas en calidad de informacin, una mente bien amoblada compartiendo los conocimientos destilados en toda una vida profesional, que ha condensado en dos libros y enseado en diversos seminarios en Chile. Me encant. No pude menos que escribirle y expresarle la positiva impresin que me haba causado su pgina web. Y fui bendecido por su respuesta. Increblemente, me comparti, yo era la primera persona que le daba feedback sobre su pgina web. Eso sucede con frecuencia: en ocasiones parece un esfuerzo ftil, porque hay personas que sienten que estn haciendo algo indebido cuando entran a un website en la Internet y disfrutan de su contenido. Pero no es as. Todo lo que se coloca en la Internet es de dominio pblico y para compartir. Si no, no se colocara. Y todo autor agradece recibir retroalimentacin. En mi caso particular, los emails que recibo, salvo alguna necedad de cuando en vez, son gratsimas bendiciones que agradezco y que disfruto, porque me dicen que este modesto esfuerzo editorial no es en vano: alguien lo aprecia, lo disfruta y agradece. Invit a Liana a preparar un e-libro sobre el tema de elaborar proyectos y propuestas. Es una tarea de primer orden en los negocios y los estudios, que muy pocos dominan. Y en la que ella es una autoridad. Y Liana acept! Luego fue intercambiar sobre el tema, despejar dudas y alinear puntos de vista. Y ste es el resultado. Un e-libro maravilloso, rico en informacin de valor, de amplia utilidad para profesionales, ejecutivos, estudiantes y tcnicos. Un aporte mayor que hay que difundir, llevar a las empresas, universidades, institutos e instituciones, estudiar y aplicar escrupulosamente, para bendecirnos y enriquecernos con la maestra de esta chilena que sac tiempo para compartir lo que ama y conoce al dedillo. Bendigamos a Liana por su aporte y seamos aprendices dignos de ella!

Aquiles Julin

Liana Arias

Experta en organizacin de documentos empresariales, habiendo desarrollado el tema a partir de la experimentacin prctica, de asesoras a empresas y personas, y ms de 30 aos de docencia continua.

Autora de los libros Cmo Organizar las Ideas (1998, discontinuado) y Cmo Elaborar Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores Una Visin Diferente" (2006), adems de mltiples manuales a lo largo del tiempo. Creadora y expositora del seminario Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores, que se ha dictado bajo diferentes nombres a las ms prestigiosas empresas de distintas actividades del pas (mineras, martimas, forestales, de energa, bancarias, de servicios, consultoras, informticas, universitarias, gubernamentales, etc.) a travs de Price Waterhouse Coopers, ICARE, otras organizaciones capacitadoras y en forma directa.

Interesado en contactar a Liana Arias?

Puedes escribirle al email

lianaariasf@gmail.com

A mis hijos Diego, Felipe y Mara Fernanda Mercier, con inmenso cario.

Registro de Propiedad Intelectual N 152.734 Ao 2006

6 NDICE
I. INTRODUCCIN 7 Bienvenida Despertando Destrezas Mentales Dormidas II. EL ANLISIS DE SITUACIN 9

Captar y Utilizar la Informacin Identificar y Manejar las Ideas Organizar las Ideas de Acuerdo a su Funcin A qu Deben Apuntar las Conclusiones Informacin Plana Versus Informacin Jerarquizada El Uso Inteligente de Anexos y Cuadros Presentar las Ideas III. EL ANLISIS DE ACCIN 22

Cmo Distinguir el Anlisis de Accin del Anlisis de Situacin Saber qu Informacin Exigir y Dar Aspectos Claves a Considerar en una Justificacin Estratgica Ventajas, Fortalezas y Beneficios como Atributos de Venta IV. LAS RECOMENDACIONES 31

Cmo se Generan Ideas Coherentes Coherencia entre Problema, Objetivo y Estrategia Cmo Agrupar las Acciones en Torno a los Beneficios Los Beneficios de Pensar con Claridad V. VI. VII. EL MISTERIOSO CAPTULO INTRODUCCIN O RESUMEN CMO CAPTAR EL INTERS A PARTIR EL TTULO CMO ESTRUCTURAR OTROS DOCUMENTOS 40 43 44

La Propuesta La Exposicin Oral Jerarquizada El One-Page Report El Proyecto o Informe Puntual VIII. JUSTIFICACIN ESTRATGICA DE ESTE LIBRO ON-LINE 58

I. INTRODUCCIN BIENVENIDA
Se estima que la Alta Administracin de cualquier organizacin destina el 70% de su tiempo a pensar y el 30% de su tiempo a ejecutar, y los Mandos Medios un 50% para cada actividad, o sea, gran parte la dedican a trabajar con ideas. Pensar es organizar la secuencia de las ideas; redactar es organizar la secuencia de las palabras. Para pensar bien, en forma efectiva, productiva e innovadora, tema de este texto, es necesario tener la mente clara. Una mente clara es capaz de identificar la funcin que cumple cada idea en un discurso, informe, proyecto privado o gubernamental, propuesta de negocio o de campaa poltica, investigacin, reunin, rendiciones de cuentas al pas, etc., para colocarlas en el lugar preciso. Al poner en movimiento este proceso, se despiertan las destrezas mentales de estudiantes de colegio, universitarios, directivos y profesionales de cualquier rubro, y es posible aplicarlas con habilidad superior. Si esta materia te atrae, gustas de lo innovatorio y no te importa hacer trabajar tus clulas grises, lee este libro.

DESPERTANDO DESTREZAS MENTALES DORMIDAS

Llamo destreza mental a la habilidad de captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas con la mente clara, y aplicar esas habilidades en cosas prcticas, como ser: Construir proyectos, propuestas, informes y presentaciones ganadoras; Dirigir o participar en reuniones fructferas, y Saber qu informacin exigir o dar, desde la ptica de su contenido.

Este nuevo enfoque prctico, directo, se adecua a las necesidades de un mundo cambiante, donde tambin han cambiado las empresas y las personas. Antes, los empresarios privados o autoridades pblicas planificaban para 10, 15 o ms aos, porque los cambios eran lentos y predecibles. Hoy no: Los cambios tecnolgicos son permanentes, la interdependencia provoca que lo sucedido en China repercuta en todas partes del orbe, y empresas y pases ya no rivalizan con sus pares locales, sino con competidores de cualquier parte. Esta situacin extrema conduce a que empresarios y autoridades estn constantemente desarrollando tres funciones:

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1. 2. 3. Analizando los nuevos escenarios, para detectar problemas, amenazas u oportunidades Tomando decisiones justificadas, y Actuando para solucionar el problema o amenaza, o aprovechar la oportunidad

En consecuencia, cuando construimos un proyecto, propuesta, informe o presentacin de cualquier tipo, destinados a quienquiera que sea, los resultados de esas tres funciones deben reflejarse en tres captulos bsicos: 1. Un captulo que tiene la funcin de analizar un escenario o situacin para detectar problemas, amenazas u oportunidades, y que llamaremos "Anlisis de la Situacin". Un segundo captulo, que tiene la funcin de justificar si nos conviene o no hacer algo (o sea, analiza una accin, como por ejemplo, tomar una decisin, aprobar una propuesta), el que recibe los nombres de "Justificacin Estratgica" o "Evaluacin de Alternativas de Solucin" Un tercer captulo, llamado "Recomendaciones", que tiene la funcin de generar objetivos y estrategias que: a) Solucionarn el problema o amenaza o b) aprovecharn la oportunidad detectada en el captulo Anlisis de la Situacin. Y yo voy a agregar un cuarto captulo, titulado "Resumen o Introduccin", que tiene la funcin de situar y resumir lo dicho en los 3 captulos anteriores, y que slo se usa cuando hay necesidad de resumir.

2.

3.

4.

Si t, cuando informas, ocupas un mayor nmero de captulos, con informacin distinta a la que te comento ms arriba, no ests ocupando las habilidades mentales de que hablo al inicio.

APYANOS DIFUNDIENDO LOS E-LIBROS REGLALOS! Colabora voluntariamente con este esfuerzo cultural, enviando los libros a tus familiares, amigos, colegas y conocidos. Regala este e-libro.

II.

EL ANLISIS DE SITUACIN

CAPTAR Y UTILIZAR LA INFORMACIN

Te seal que empresarios y autoridades estaban permanentemente analizando escenarios o situaciones, tomando decisiones y actuando. Nosotros, el comn de la gente, tambin analizamos, tomamos decisiones y actuamos, a nuestro nivel: Los estudiantes lo hacen cuando investigan, los profesionales cuando trabajan y la comunidad cuando enfrenta la vida, por lo cual este tema, si bien se usa ms en el campo laboral, tambin sirve en el diario vivir. Voy a partir hablndote del Anlisis de una Situacin. Cuando los humanos analizamos una situacin, primero captamos informacin (desde fuera) o la generamos (en nuestra mente); luego la utilizamos, la identificamos, la organizamos y, por ltimo, la presentamos. Voy a ir explicando estos pasos uno a uno. Qu es captar y utilizar la informacin? Supn que en un diario (newspaper) del lugar donde vives, ves el siguiente anuncio: "En el ao 2020, el 30% de la poblacin del pas tendr ms de 60 aos de edad". Para muchas personas, esta informacin no dice nada. Para otras, mucho. A m, por ejemplo, me dijo un montn de cosas:

Que los sistemas previsionales y de salud van a colapsar Que las universidades van a tener que preparar ms geriatras (mdicos para gente mayor) Que la investigacin mdica y farmacolgica deber orientarse ms hacia este grupo Que si este segmento va creciendo, ser necesario proporcionarle productos y servicios apropiados: Vivienda, turismo, entretencin, comida, vestuario, financiamiento, etc.

Y a base de un par de datos, brotaron conclusiones, proyecciones, recomendaciones, o sea, nuevas ideas. Y estas ideas se pueden utilizar. Fantstico, no? Y esta habilidad mental, se puede desarrollar practicando. A continuacin va un ejercicio para que dejes volar tu inventiva e imaginacin: "Hubo una vez un santo que tena el don de hablar con los animales. Un da, se acerc a una abeja que le pareci la ms sabia del grupo, y le pregunt: "Cmo es Dios? Se parece a las abejas?" y la sabia abeja le respondi: "Dios, parecido a las abejas? En absoluto! Las abejas, como puedes ver,

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tenemos un solo aguijn. Pero Dios tiene dos". Te diste el trabajo de hacer funcionar tus neuronas con este ejercicio? Yo s, y voy a darte dos ideas, entre otras que omito, que puede gatillar en la mente la historieta del sabio y la abeja:

La importancia del aguijn para la abeja: Su diferencia con Dios es que ste tiene un aguijn ms (!) La necesidad prosaica de encarnar lo invisible. Los humanos imaginamos a Dios como un seor barbudo en una nube. La abeja se lo imagina como una abeja con un aguijn ms

El ejercicio sobre el crecimiento del segmento de adultos mayores sirve para vislumbrar oportunidades de negocios. El de la abeja, para interpretar lo que piensan o sienten las personas. Y ambos sirven para que t tomes decisiones y actes respecto a los negocios (por ejemplo, empezar a elaborar productos para gente mayor) o respecto a las personas (por ejemplo, desarrollar la imaginacin de los nios para que vean ms all de lo que sus ojos perciben). Si sabes captar y sabes utilizar lo que captaste, ests empezando a ser un buen analista.

IDENTIFICAR Y MANEJAR LAS IDEAS

El siguiente paso que debe aprender un analista, adems de captar y utilizar la informacin, consiste en identificar y manejar con habilidad los elementos del "Anlisis de una Situacin", que son dos: La Conclusin y los Hechos, elementos que la gente suele confundir aun cuando sea muy preparada (aunque te cueste creerlo). Supn que t me pides que haga el anlisis del subway (tren subterrneo) de tu ciudad, y yo te entrego la siguiente informacin: EL SUBWAY ES UN BUEN MEDIO DE TRANSPORTE

Es rpido o un 25% ms rpido que un taxi o un 40% ms rpido que un bus colectivo Es masivo - transporta un milln de personas al da No contamina - usa electricidad Descongestiona el trfico de superficie

En este simplsimo ejemplo, hay muchsima informacin por captar y utilizar:

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Visualmente, se observa una idea principal, que es la "conclusin" (el subway es un buen medio de transporte). Las conclusiones deben contener un problema, una amenaza o una oportunidad que t detectaste en uno o varios rubros, como ser: Mercado, producto, produccin, ventas, etc. En el caso del subway, contiene una oportunidad, dado que lo bueno representa una oportunidad de usarlo, o tenerlo, etc.; en cambio algo malo, ineficiente, inadecuado, etc., representa un problema. En otras palabras, en una empresa no conviene analizar cualquier cosa, de cualquier modo, sino, analizar para detectar problemas o amenazas que vamos a solucionar, o detectar oportunidades que vamos a aprovechar. Luego, se observan ideas menores que se llaman "hechos", los que sustentan a la conclusin. Los hechos no se crean (como la conclusin, que es una opinin creada por uno) sino que estn. Por lo tanto, hay que detectarlos. Ms adelante veremos qu deben contener los hechos. Las conclusiones y hechos deben ir juntos, tal como se muestra en el ejemplo, para evitar salir a buscarlos en otro captulo. Los hechos, a su vez, pueden ser fundamentados por hechos ms pequeos en importancia, o sea, menores. Cuando uno ve cmo razona una persona, con su conclusin y los hechos en que se apoya escritos como un conjunto, si el razonamiento est bien hecho, uno se convence, porque hay coherencia entre lo que se concluye y los hechos. Se obtiene una sntesis tremenda, dado que slo se escribe lo que sirve para fundamentar la conclusin. Se suprime todo lo irrelevante y no relacionado con dicha opinin. La comprensin es rpida La lectura es rpida

La nica desventaja que tiene esta metodologa, para el emisor, es que la conclusin y los hechos, al estar juntos, permiten establecer de inmediato si el anlisis fue coherente, lo que exige una gran solidez razonante. Cuando la conclusin est en una hoja y los hechos estn desparramados en otras, establecer la relacin y coherencia entre ellos se dificulta. Sin embargo, ten presente que, si tu conclusin y los hechos son contundentes, tu razonamiento ser imbatible, no importa cuntas veces sea revisado. Si empiezas a construir de esta manera tus anlisis, vers que en tu mente empieza tambin a despertar una serie de habilidades analticas que hasta ahora has tenido dormidas.

ORGANIZAR LAS IDEAS DE ACUERDO A SU FUNCIN

Una vez conocidos los conceptos que te aclar en el captulo anterior, puedo ensearte una nueva manera de organizar las ideas que no desdice a la lgica actual, sino que la hace ms prctica y til. La lgica actual te ensea que hay dos tipos de argumentos (formas de razonar): Inductivo y Deductivo. El primero parte de hechos individuales que te conducen a una conclusin

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donde t generalizas, por ejemplo: a) Si en el aeropuerto de un pas te roban la maleta, b) el taxista te cobra lo que t ganas en un mes, y c) te venden billetes falsos, t inmediatamente declaras: "En este pas son todos unos ladrones". Indudablemente que no todos son ladrones. El segundo tipo de argumento parte al revs, de una generalizacin a lo individual, ejemplo: 1) Si todos los hombres mueren, 2) y yo soy un hombre, 3) yo voy a morir. Indudablemente que esto es cierto. Pero, si t enfrentas un problema, y me pides que te diga cmo lo analizas (o sea, cmo razonas), y yo te digo "haz argumentos inductivos y deductivos", mi ayuda es nula, porque te estoy diciendo cmo razonar, pero no "qu aspectos claves debes analizar. Sin embargo, si yo te enseo lo que viene a continuacin, s que te ayudo una enormidad.......... Tenemos que el anlisis se compone de dos elementos fundamentales: 1) Una conclusin y 2) hechos en los que se apoya dicha conclusin, y, creme, no hay ms elementos; y ambos cumplen una funcin: La conclusin tiene la funcin de contener el problema, amenaza u oportunidad que enfrentas, y los hechos tienen la funcin de: 1) demostrar que el problema o amenaza u oportunidad existen y determinar su magnitud; 2) determinar sus causas, y 3) determinar sus efectos (y, creme otra vez, no hay ms que hacer). Estas funciones se realizan en la medida en que se necesiten. Voy a darte un ejemplo de cmo proceder: Te envan a investigar respecto a los reclamos de los clientes sobre la calidad de los sweaters de lana (chalecos, chombas) que vende tu empresa, y tu informe es el siguiente: LA CALIDAD DE LOS SWEATERS ES MALA (conclusin que contiene el problema percibido) 1. Al tejido se le van los puntos 2. Las costuras se deshacen al poco tiempo de uso 3. El producto destie al lavado T acabas de demostrar que el problema existe y tiene una gran magnitud (la magnitud se cuantifica o califica, segn proceda). LA CALIDAD ES MALA A CAUSA DE LA OBSOLESCENCIA DE LAS MQUINAS 1. Las mquinas textiles son viejas y trabajan mal 2. Las overlock pertenecen a una generacin discontinuada, lo que dificulta su mantencin y consecuente funcionamiento T acabas de sealar las causas de la mala calidad. LOS EFECTOS DE LA MALA CALIDAD SON CONSIDERABLES 1. Las ventas han disminuido un X% 2. Se reciben numerosos reclamos de los distribuidores (X a la semana)

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3. Varios clientes (X a la fecha) han cancelado sus contratos de futuros negocios T acabas de sealar los efectos del problema. Cada punto (1, 2 o 3) de cada argumento, si procede, tiene que a su vez ser fundamentado, mostrando la disminucin de las ventas, los reclamos recibidos, la vejez de las mquinas, etc., en el mismo cuerpo del informe o en anexo. Si te detienes un poquito a pensar, vers que en este captulo te estoy enseando una nueva manera de organizar las ideas de forma novedosa y til. Ya te dije a qu aspectos claves deben apuntar los hechos: Demostrar, buscar causas y efectos. En el prximo captulo te dir a qu aspectos claves deben apuntar las conclusiones.

A QU DEBEN APUNTAR LAS CONCLUSIONES

LAS CONCLUSIONES DEBEN APUNTAR A PROBLEMAS, AMENAZAS U OPORTUNIDADES CLAVES. Qu debemos entender por clave? Hay ciertos rubros que constituyen preocupaciones comunes de las empresas, como ser: Cliente, mercado, gestin, competitividad, riesgos, servicio, calidad, imagen, productividad, precio, etc., adems de los aspectos prioritarios propios de cada actividad. Son aspectos preocupantes porque pueden llegar a constituir problemas que duelen y que nadie quiere tener: Ningn emprendedor quiere perder clientes; ningn pas ser considerado riesgoso; ningn directivo quiere ser recordado por su mala gestin. Entonces, cuando un informe o proyecto o propuesta denuncia problemas menores que no duelen o duelen poco, el impacto es bajo. Yo no apunto a que t, para causar gran impacto, magnifiques problemas pequeos, sino a que, por falta de visin, te enredes en problemas menores y no te proyectes ms all de lo que esos problemas pequeos digan (captar y utilizar la informacin, recuerdas?). Por ejemplo, un ejecutivo bancario hace el siguiente anlisis respecto de un proceso: PRINCIPALES DEBILIDADES DEL ACTUAL PROCESO Poco flexible, lo que dificulta la adaptacin a las necesidades del cliente Muchos procesos son manuales, lo que aumenta la probabilidad de errores No se genera informacin para realizar las rendiciones El sistema no tiene todos los filtros o advertencias necesarias en la originacin, que permitan que la informacin llegue sin errores al banco, lo que facilita la comisin de fraudes 5. No provee toda la informacin necesaria para calcular rentabilidad del producto Qu recomendaras t hacer luego de leer los problemas sealados en este informe? Simple: Flexibilizar, automatizar, generar ms informacin, poner 1. 2. 3. 4.

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filtros, etc., pero no es eso lo que realmente hay que hacer. Sgueme en el siguiente razonamiento: Este es el tpico informe que se anda por las ramas y no va al tronco. Fjate que no hay ninguna conclusin global que contenga un pronunciamiento bueno o malo sobre el actual proceso; slo tenemos 5 hechos que son debilidades, pero no sabemos a qu problemas claves especficos conducen, relacin que vamos a tener que establecer nosotros, ms o menos as:

Los puntos 2 y 4 permiten errores y fraudes, lo que generara riesgos operativos y financieros (no sabemos de qu magnitud) (conclusin especfica clave 1) Los puntos 1, 3 y 5 hablan de poca flexibilidad y proveer informacin insuficiente, lo que nos dice que el proceso est prestando un mal servicio al cliente interno y externo (tampoco sabemos la magnitud) (conclusin especfica clave 2) Y el punto 1, adems, si dificulta adaptaciones, lo ms probable es que ante cada nuevo requerimiento haya que modificarlo, encareciendo costos en algn porcentaje (conclusin especfica clave 3).

Entonces, si el proceso actual ofrece riesgos, mal servicio y encarecimiento de costos, quiere decir que es muy malo (conclusin global clave) , y la solucin es cambiarlo. Ests captando la tremenda conexin que hay entre una conclusin que contiene un problema clave con una recomendacin tambin clave? Si t denuncias problemas menores, las recomendaciones que avalas son tambin menores, y el tono de todo tu proyecto, propuesta o informe adquiere un cariz insignificante, de escaso impacto y, por lo tanto, perdedor. Ahora, por favor no creas que descubriste la rueda y te pongas a magnificar todo. No, hay que darles a las cosas su real magnitud. Pero no caigas en el error de quedarte en las ramas: ANDA AL TRONCO, que ah est el real problema a solucionar u oportunidad a aprovechar.

INFORMACIN PLANA VERSUS INFORMACIN JERARQUIZADA

Para que un anlisis sea slido, debe: 1) Contener conclusiones que apunten a problemas, amenazas u oportunidades claves, sobre lo cual habl en el captulo anterior, y 2) jerarquizar todos los niveles de la informacin, incluyendo los hechos. Muchos ejecutivos o profesionales de empresas suelen entregar las ideas en forma desordenada, lo que, como he sealado en otras ocasiones, dificulta relacionar cada conclusin con los hechos que la sustentan. Otros, intentan jerarquizar sus ideas, como en el siguiente ejemplo que te expongo sobre un supermercado, pero se limitan a establecer slo dos niveles, as:

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LA EMPRESA PIERDE CLIENTES (nivel 1)

Alto margen Descoordinacin con proveedores Mal servicio Reposicin lenta Precio alto Falta de control sobre reponedores

Los seis hechos son el nivel 2, pero ellos estn todos al mismo nivel (informe plano), de forma de que el lector tiene que establecer si hay dependencia entre ellos, o sea, si hay jerarquas. Y seguro que las hay. Voy a transformar este informe de dos niveles en uno de cuatro niveles: LA EMPRESA PIERDE CLIENTES (nivel 1)

Precio alto (nivel 2) o Alto margen (nivel 3) Mal servicio (nivel 2) o Reposicin lenta (nivel 3) Descoordinacin con proveedores (nivel 4) Falta de control sobre reponedores (nivel 4)

Observa cmo utilizando los mismos seis hechos y la misma conclusin, se fueron creando cuatro niveles jerrquicos de informacin, bajo una nueva visin. Y qu importancia tiene esto? El informe plano es enredado, difcil de comprender, hace trabajar al lector buscando l la relacin entre las ideas. En cambio, el informe jerarquizado pone de manifiesto la claridad de tu mente, es ordenado, facilita enormemente la comprensin de tu razonamiento, establece una red de causas y efectos que va dando la debida magnitud a los problemas y permite dividir la informacin que ests entregando en dos campos de importancia: 1) LAS MACRO-IDEAS constituidas por los dos primeros niveles que contienen el problema u oportunidad global (la empresa pierde clientes) y los problemas u oportunidades especficos (el precio es alto y el servicio es malo) que son las causas de perder clientes. Estas macro ideas interesarn a la alta administracin, formada por directivos que deben enterarse de lineamientos generales en poco tiempo, y LAS MICRO-IDEAS constituidas por los hechos ("alto margen", causa del alto precio, y "reposicin lenta", causa del mal servicio), reposicin lenta que, a su vez, es causada por "la descoordinacin con proveedores" y la "falta de control sobre reponedores". Estas micro ideas interesarn a los tcnicos que debern implementar el proyecto hasta el detalle. En cuanto a la informacin ms al detalle an, va en anexo, tema sobre el cual hablar en el prximo captulo.

2)

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Esta tcnica que te he expuesto permite hacer un solo informe o proyecto para toda la organizacin, donde cada individuo leer hasta el nivel que le interese, dentro del rubro que le interese, NO SIENDO NECESARIO hacer diversos informes para diversos receptores. Por otra parte, pregntate a ti mismo: 1) Los resmenes se confeccionan utilizando las macro-ideas o las micro-ideas? y 2) Si uno confecciona un informe plano puede hacer de l un resumen? Si t no aprendes a jerarquizar las ideas, difcilmente establecers cul es el problema u oportunidad clave que enfrentas, y si no estableces cul es el problema u oportunidad clave que enfrentas, difcilmente establecers tu objetivo clave, el cual consiste en solucionar dicho problema o aprovechar dicha oportunidad. Tampoco logrars tener una claridad absoluta sobre la situacin investigada, claridad mental que te proporcionar una seguridad en ti mismo que nada ms puede proporcionarte; porque el histrionismo, el desplante, los medios audiovisuales que t despliegas en tus presentaciones, etc. , es decir, el envoltorio, ayudan, pero la audiencia no se los lleva para la casa, all donde slo quedarn tus ideas desnudas expuestas en un papel. Medita sobre la importancia de lo que te he enseado.

EL USO INTELIGENTE DE ANEXOS Y CUADROS

Cuando hablo de uso inteligente de anexos y cuadros, me estoy refiriendo a un punto de vista estructural, no de contenidos. 1. Vayamos a los anexos.

A mi modo de ver, en el cuerpo del informe debe ir informacin relevante de lectura obligatoria, es decir, aquella informacin que todos (de cualquier rea o nivel) deben conocer porque es vital (ya sean textos o cuadros) . En cambio, los anexos constituyen informacin complementaria de lectura optativa (textos o cuadros), o sea, que el receptor decide si lee o no lee, segn su inters, de forma de que algunos leern uno o varios anexos y otros ninguno. Como puedes comprender, t eres, en primera instancia, el que determina qu va a anexo y qu no, mandando una seal muy importante en cuanto a la importancia de la informacin. Si te fijas, los anexos son el ltimo eslabn de una cadena informativa que se va entregando en la medida en que sea solicitada: Primero lo global, luego lo especfico, a continuacin los hechos ms destacados, y por ltimo los hechos ms al detalle (anexos), que estn compuestos por especificaciones muy tcnicas, metodologas minuciosas (salvo que el producto a vender sea la metodologa), descripciones de procesos, software, planillas, etc. Este criterio rige tanto para el anlisis como para las recomendaciones. 2. Pasemos a los cuadros (o grficos).

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Cmo los encabezas? Seguramente con un ttulo: Productividad, Ventas, Ausentismo Laboral, etc. Pero si t utilizas ttulos, que es lo frecuente, la audiencia o el lector, para entender qu pretendes demostrar, se ve en la obligacin de sumergirse en las cifras o porcentajes contenidos en el cuadro, y empezar a analizarlos con el fin de determinar a qu conducen. Tedioso trabajo que t ya hiciste! Entonces, cada cuadro debe titularse con la conclusin (problema u oportunidad) correspondiente. Quiero ensearte algo maravilloso: As como puedes informar slo con textos, tambin puedes informar slo con cuadros, procedimiento muy apto para dirigirse a directorios, comits, en un par de minutos, para dar cuenta de una situacin, como por ejemplo, cmo le va a tu empresa. Si t haces los cuadros correspondientes con ttulos tradicionales, tal como te muestro a continuacin, la cosa se alarga y se complica con muchas preguntas de la audiencia y muchas explicaciones de tu parte: EJEMPLO 1, TRADICIONAL ANLISIS DEL MERCADO A LA FECHA 1. Evolucin del consumo de botellas plsticas en Chile 2. Nuevos mercados para el plstico 3. Variacin precio de la resina 4. Participacin por tipo de envase Imagina que t acabas de mostrar ante un comit estos cuatro cuadros, titulados en la forma tradicional, ms sus datos pertinentes. Qu sac en limpio el comit? NADA. Para saber cmo ha ido en cada uno de los cuatro rubros, uno tiene que empezar a leer y relacionar las cifras y sacar un resultado, no es cierto?, tal como se aprecia en el siguiente grfico:

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Mira ahora este otro ejemplo, que yo te propongo: EJEMPLO 2, ENCABEZADO CON LA CONCLUSIN EL NEGOCIO ES BUENO, CON UN MERCADO CRECIENTE Y CON POTENCIAL 1. El consumo de plstico en Chile ha crecido ininterrumpidamente desde 199... 2. Los nuevos mercados para el plstico son enormes 3. El precio de la resina ha ido a la baja en el ao 199... 4. El envase ms usado es el plstico, con una participacin de x% Y debajo de cada conclusin, va el cuadro pertinente. Adems, si quieres, debajo de cada cuadro, pones las causas y efectos atingentes. Fjate que el comit no tiene nada que analizar, porque toda la informacin necesaria est all, y tu exposicin dur minutos. Ya sabes: Puedes informar slo con textos, slo con cuadros o mezclar.

PRESENTAR LAS IDEAS

Con este captulo termino el tema Anlisis de una Situacin, que constituye el captulo II. de un proyecto o informe jerarquizado, es decir, estructurado a la manera en que te he enseado hasta ahora. El captulo I. sera la Introduccin o Resumen, donde va lo global, pero este captulo se construye al ltimo, una vez que conozcas lo que tienes que resumir. El captulo III. sera la Justificacin Estratgica de tu proyecto, y el IV. el Plan de Accin o Recomendaciones para solucionar el problema u oportunidad detectados en el Anlisis de la Situacin, recuerdas? Como el anlisis se compone de dos elementos, la conclusin y los hechos, para presentarlos hay dos opciones: 1) Partes de los hechos hacia la conclusin (bottom-up), o 2) partes de la conclusin hacia los hechos (topdown). Veamos ejemplos: 1. BOTTOM-UP

Un importante Presidente de un Banco Central, inform a su pas sobre el entorno externo a mayo de 2003, as: (no analices LO QUE dice, sino CMO lo dice): 1. El vecindario (Brasil y Argentina), se nos mejor

2. Hay ms incertidumbre, no sobre la recuperacin de EE.UU., sino cundo viene 3. En EE.UU. y Alemania se empieza a hablar de los riesgos de deflacin

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4. Los capitales estn volviendo a la regin, porque hay mucha liquidez internacional, entonces, entre tener un 1% en EE.UU. y un 12% en Brasil, es mejor Brasil La depreciacin del dlar va a crear dificultades a Europa, lo que nos complica Dado el aumento del cobre y la cada del petrleo (recuerde que esto se dijo en 2003, no en 2008), anticipamos un repunte significativo en trminos de intercambio de un 3% anual Entonces, en el escenario externo el vaso est medio lleno, pero tambin medio vaco

5.

6.

7.

Desde el punto de vista estructural, este es un informe plano y desordenado (toda la informacin est al mismo nivel). Esto dificulta distinguir la conclusin, que se encuentra camuflada en el punto 7, al final. Este tipo de presentacin bottom-up tiene las siguientes caractersticas: a) Se mantiene al receptor en suspenso (ste flucta desde la satisfaccin al temor, dependiendo de si el punto expuesto le es favorable o desfavorable) El receptor trabaja en busca de una conclusin (se pregunta: A dnde quiere llegar el expositor? y su mente trata de encontrar una respuesta) El receptor puede sacar sus propias conclusiones (eso puede ser un peligro, si son diferentes a las tuyas) No se jerarquizan las ideas (la conclusin global y las especficas, si las hay, no se destacan). Mientras ms largo el informe, ms difcil encontrarlas o deducirlas. Este esquema es ideal para "ablandar" a la audiencia para recibir conclusiones conflictivas, dado que la conclusin va al final; en cambio, si se parte con algo conflictivo, se crean anticuerpos de inmediato. TOP-DOWN

b)

c)

d)

e)

2.

Veamos ahora la misma presentacin pero jerarquizada, top-down, partiendo desde la conclusin a los hechos: 1. EN EL ESCENARIO EXTERNO EL VASO EST MEDIO LLENO PERO TAMBIN MEDIO VACO 1.1. NOTICIAS BUENAS 1.1.1 Vecindario Mejor Argentina mejor Brasil mejor

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1.1.2 Capitales Volviendo a la Regin Debido a Mucha Liquidez, etc. 1.1.3 Repunte 3% en Trminos de Intercambio Aumento precio cobre Baja precio petrleo 1.2. NOTICIAS MALAS 1.2.1. Situacin de Estados Unidos Crea Incertidumbre, porque no se sabe cundo viene recuperacin 1.2.2. EE.UU. y Alemania en Peligro de Deflacin 1.2.3. Dificultades en Europa por Depreciacin del Dlar, lo que nos complica Las caractersticas de esta presentacin Top-Down son: a) Se jerarquizan las ideas de lo macro a lo micro, dndoles niveles de importancia y creando una red causa-efecto Se centra la atencin en la conclusin de inmediato El receptor no trabaja en busca de la conclusin Se facilita el anlisis inmediato de cada hecho con respecto a la conclusin, lo que exige al emisor una gran solidez razonante

b) c) d)

Esta ltima presentacin top-down EXIGE QUE TODO TU RAZONAMIENTO SE VEA en el papel o pantalla, porque es la nica manera de relacionar conclusiones con hechos, pesar, evaluar, recordar. En cambio, lo que se habla no se ve, y por tanto, cmo relacionar lo que se dijo hace l5 minutos con lo que se est diciendo ahora?, cmo discutirle al expositor si su razonamiento es desordenado y no se sigue claramente su pensamiento y no se sabe adnde quiere ir a parar? No, amigo mo. La audiencia necesita ver tu pensamiento COMPLETO, DESNUDO, TRANSPARENTE, para que tu trabajo de relacionamiento, dependencia, red causa-efecto, jerarquizacin, est a la vista (adems de orlo), y sea ledo, reledo (si alguien quiere), analizado, comprendido, y entonces, la audiencia pregunte, debata y apruebe. Asusta no? porque mostrar abiertamente lo que pensamos nos hace vulnerables; si erramos, eso se notar de inmediato, pero si hemos hecho un buen trabajo, con ideas, estructura y presentacin buenas, somos imbatibles. A travs de este captulo Anlisis de la Situacin, te he enseado a captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas contenidas en tus informes profesionales, investigaciones en la universidad o en el colegio, rendiciones de cuentas, propuestas, presentaciones, etc., bajo una nueva visin. Estoy segura de que haberte ayudado a dominar estas fases y haberte aclarado las

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funciones que cumplen los captulos y las funciones que cumplen las ideas, te ha servido para potenciar fuertemente tu pensamiento. T tienes la suerte de NO pertenecer a ese ncleo duro de estudiantes, profesionales y personas de cualquier tipo, que preocupan a muchos gobiernos del mundo por su escasa capacidad de comprensin de lectura y escasa capacidad de expresin, es decir, de recibir ideas, procesarlas y transmitirlas. Qu triste desventaja! Pero, si no se ensea desde la edad temprana a pensar, razonar o analizar (llmalo como quieras), se produce un crculo vicioso: Se tienen ideas confusas, lo que deriva en expresarlas en forma confusa; lo que genera receptores confusos que a su vez gatillarn ms ideas confusas, y as ininterrumpidamente. Yo pretendo ayudarte a razonar slidamente, en forma simple, til, tanto en tu trabajo como en el da a da, para que seas t el que domine y dirija y aplique tu propio razonar. Ojal lo apliques para producir cosas constructivas. En el prximo captulo, empezar un nuevo tema: El captulo: "Anlisis de Accin".

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III. ANLISIS DE ACCIN CMO DISTINGUIR UN ANLISIS DE ACCIN DE UN ANLISIS DE SITUACIN.

Voy a hablarte de un captulo poco percibido, el cual se ocupa bajo varios nombres, pero sin estar muy conscientes de su funcin y los elementos que lo constituyen. Si yo te digo: "Te conviene vender tus acciones forestales", qu estoy haciendo: Analizando o recomendando? El 99% de las personas a quienes consulto contesta que estoy recomendando, pero... estn equivocadas! Estoy ANALIZANDO LA ACCIN DE VENDER, y esta frase contiene: 1. Una conclusin: CONVIENE (O NO CONVIENE) VENDER LAS ACCIONES FORESTALES, segn sea el caso (se debe usar el verbo convenir, para enviar una seal identificatoria de que se est analizando una accin, no recomendando una accin) 2. Hechos que sustenten a la conclusin: Cmo justifico que conviene vender? Simple: Con los beneficios o ventajas que traer esa accin. Y cmo justifico que no conviene vender? Simple: Con las desventajas o riesgos que traer esa accin. Qu funcin tiene, entonces, el anlisis de accin? Tiene la funcin de justificar si nos conviene o no hacer algo. Hay dos tipos de justificaciones: a) JUSTIFICACIN ESTRATGICA - Recibe este nombre cuando justificamos si conviene o no hacer una sola cosa, como por ejemplo: Justificacin Estratgica de MI proyecto, o justificar una decisin, una accin, una inversin, una propuesta, a mi empresa, etc. b) EVALUACIN DE ALTERNATIVAS - Recibe este nombre cuando justificamos porqu conviene una opcin entre varias acciones distintas (alternativas A, B o C). Ms adelante dar un ejemplo. Cmo diferenciar, entonces, un Anlisis de Situacin de un Anlisis de Accin? ANLISIS DE SITUACIN EL SUBWAY ES UN BUEN MEDIO DE TRANSPORTE (Conclusin que

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contiene una oportunidad) (Por qu es bueno?) Es rpido Es seguro Descongestiona Es masivo Es limpio No contamina

Los seis hechos son demostracin y causas (simultneamente) de que es bueno. ANLISIS DE ACCIN CONVIENE UTILIZAR EL SUBWAY (Conclusin que usa el verbo convenir) Por qu conviene? a) Ventajas o beneficios para el usuario - Como es rpido, disminuye el tiempo de viaje - Como es seguro, reduce riesgos de accidentes - Como es limpio, evita ensuciar la ropa - Como no usa combustible, no emite malos olores b) Ventaja o beneficio para el transporte - Como descongestiona, ayuda a agilizar el trfico de superficie c) Ventaja o beneficio para el ambiente - Como no contamina, no contribuye a la polucin Todos los hechos son ventajas o beneficios, en este caso. Aparentemente, ambos anlisis son casi iguales y uno podra pensar que no tiene justificacin hacer los dos; pero, para determinar si me conviene hacer algo, debo seguir la siguiente secuencia: 1) Primero analizo si el subway es bueno (analizo la situacin) 2) Luego analizo si me conviene utilizarlo, porque puede que sea bueno, pero A MI NO ME CONVENGA (analizo la accin de utilizarlo) 3) Posteriormente, ordeno su utilizacin (acto) Veamos ahora la diferencia entre Analizar una Accin (Justificacin Estratgica) y Recomendar: ANLISIS DE ACCIN O JUSTIFICACIN ESTRATGICA CONVIENE QUE LA EMPRESA SE ORIENTE MAS A LA VENTA QUE A LA PRODUCCIN (conclusin con el verbo convenir) Por qu conviene? Se dara a conocer el producto entre compradores potenciales

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Se encontraran nuevos clientes Hechos son ventajas o beneficios de orientarse ms a la venta. RECOMENDACIN LA EMPRESA DEBER ORIENTARSE HACIA LA VENTA (qu hacer?). Se debern distinguir los pasos vitales en un proceso de venta Se deber planificar el tiempo para las actividades de venta Se deber crear una fuerza de venta

Los tres puntos anteriores corresponden a cmo hacerlo? y pueden seguirse desglosando, cada uno de ellos, en acciones ms al detalle. En una recomendacin TODO ES ACCIN, uso el verbo deber si puedo ordenar, o debera si slo puedo sugerir. Entonces, en un anlisis (ya sea de situacin o de accin) van conclusiones y hechos. Y en las recomendaciones van slo acciones. Inquietante no? Si te estoy remeciendo el piso, no te asustes. Simplemente, cuestinate.

SABER QU INFORMACIN EXIGIR O DAR

Acabamos de ver la diferencia entre Analizar Situaciones, Analizar Acciones y Recomendar. Es muy posible que te preguntes: 1) Para qu sirve hacer esta diferenciacin y 2) si funciona en la realidad cotidiana de nuestra vida laboral. Las respuestas son: 1) Que sirve para aclarar nuestra mente y 2) funciona maravillosamente en la realidad laboral. Y voy a demostrrtelo. Supongamos que tu jefe, presidente de un holding, un da te llama y te plantea lo siguiente: "Mira, he recibido algunos comentarios acerca de que a la Planta ABD le estara yendo mal. Para aclarar si esto es o no real, hazme un informe que contenga lo que sigue: 1) Hazme un anlisis de la situacin actual de la Planta ABD 2) Si la situacin es mala, hazme una justificacin estratgica de la VENTA de la Planta ABD 3) Por ltimo, dame tus recomendaciones Ojal todos los jefes hicieran peticiones de informacin en forma tan clara, con tres funciones delineadas perfectamente! Lo que sucede es que el presidente de este holding sabe QU INFORMACIN EXIGIR. Qu haces t, ahora, ante esta solicitud? Si t tambin tienes las ideas claras y, en consecuencia,

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sabes QU INFORMACIN ENTREGAR, debes informar de acuerdo a la siguiente pauta: I. RESUMEN (A la empresa le va mal = problema global) (Debemos venderla = recomendacin global) II. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE ABD (Demostraciones, causas y efectos de que le va mal) III. JUSTIFICACIN ESTRATGICA DE LA VENTA DE ABD (Conviene venderla = Beneficios o ventajas de la venta) IV. RECOMENDACIONES (Cmo venderla) Te escucho reclamar: Pero aqu hay cuatro funciones y me solicitaron tres! En efecto, pero no crees que este caso amerita un captulo Resumen, donde se pone el problema global y la solucin global, de forma de que tu jefe, con la lectura de las dos primeras lneas de tu informe ya sabe qu problema enfrenta y cmo lo soluciona? Yo lo encuentro grandioso. Ahora, supn que la situacin de ABD vara un poco y tu jefe, en vez de la peticin anterior, te hace esta otra: 1. Hazme un anlisis de la situacin actual de la Planta ABD 2. Si la situacin es mala, hazme una evaluacin de alternativas de solucin: Vender ABD Inyectarle Capital 3. Por ltimo, dame tus recomendaciones Qu debes informar ahora? Fcil: I. RESUMEN (A la empresa le va mal = problema global) (Debemos inyectarle capital = solucin global) II. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE ABD (Demostraciones, causas y efectos de que le va mal) III. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN (Qu conviene ms?) 3.1. ANLISIS DE LA VENTA DE ABD (No conviene) 3.2. ANLISIS DE INYECTARLE CAPITAL (S conviene) IV. RECOMENDACIONES (Cmo inyectarle capital) Cmo se llega a determinar que conviene ms inyectarle capital? Sper simple: Evaluando beneficios o ventajas contra riesgos o desventajas de las acciones Vender e Inyectarle Capital desde distintos puntos de vista, es decir,

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visualizando a qu actores o sectores favorece o perjudica cada accin. Comprendes, ahora, que si no sabes distinguir qu informacin va en cada captulo y por qu, slo consigues que tu informe sea una mezcla confusa de ideas que delata tu confusin y que tambin provoca la confusin del lector o del oyente?Viste que las funciones que te estoy enseando se presentan siempre en la vida real? Cualquiera sea la actividad que desarrolles, el lugar donde trabajes, la formacin profesional que tengas, el pas donde vivas, siempre vas a estar analizando situaciones, analizando acciones, recomendando y resumiendo. No encuentras que es mejor tener estos conceptos muy claros para manejarlos con habilidad ganadora?

ASPECTOS CLAVES A CONSIDERAR EN UNA JUSTIFICACIN ESTRATGICA

Para construir una Justificacin Estratgica contundente es necesario distinguir qu aspectos claves debo considerar en su confeccin. Con el fin de explicar estos aspectos, voy a recurrir a un ejemplo de Justificacin Estratgica desaprovechado y confuso, para que lo rehagamos y le saquemos partido. Imagina que un ejecutivo bancario presenta a la gerencia general un proyecto para que el banco ofrezca a sus clientes que traspasen al banco el pago a proveedores. Este ejecutivo, primero tiene que vender esta idea al gerente general, y luego venderla a los clientes, y con ese fin elabora la siguiente justificacin estratgica de su proyecto: JUSTIFICACIN ESTRATEGICA DEL PROYECTO 1. Este es un proyecto estratgico para incrementar el float en cuentas corrientes y tener una oferta integral para el manejo de caja local de nuestros clientes. 2. El proyecto es un producto altamente rentable que no requiere solvency, por lo que contribuye a mejorar el ROS (retorno sobre ventas) de nuestros clientes. Visualmente, dos ventajas o beneficios. A lo mejor, son suficientes como para conseguir la aprobacin del proyecto, pero estimo que, si a travs de esta justificacin se estn justificando cosas tan importantes como: 1) El proyecto del emisor; 2) La toma de decisin del gerente general, y 3) la posterior venta del servicio al cliente, todo ello gracias a las ventajas o beneficios del proyecto...qu poca seduccin y convencimiento se estn transmitiendo en su defensa! Y no me refiero a escribir un discurso encendido, sino a recurrir a todos los elementos necesarios, en todos los captulos, que entusiasmen a la o las audiencias a aprobar MI proyecto. Vayamos en busca de esos elementos. Empezamos a revisar el proyecto, y vemos que, ms adelante, el ejecutivo bancario expone otra diapositiva (slide) que dice:

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BENEFICIOS DEL PROYECTO PERMITE A NUESTROS CLIENTES EXTERNALIZAR SUS PAGOS, LO QUE SE TRADUCE EN LOS SIGUIENTES BENEFICIOS: 1. LIBERACIN DE CARGA ADMINISTRATIVA 1.1. 1.2. 1.3. 2. EVITA EL FLUJO DE PERSONAS EXTRAAS A LA COMPAA, DISMINUYENDO RIESGOS DE ROBOS, ASALTOS, ETC. 3. TRASPASA AL BANCO LA ATENCIN DE CONSULTAS ASOCIADAS A LOS PAGOS Qu muestra esta diapositiva? BENEFICIOS! y DNDE deben reunirse (como en un resumen) los diferentes beneficios? Pues, deben reunirse en la Justificacin Estratgica. Entonces, ya no tenemos dos ventajas o beneficios, sino varios. Pero todava nos queda otro elemento clave a considerar. Observa la siguiente diapositiva que vena despus: OBJETIVOS DEL PROYECTO 1. MEJORAR EL SERVICIO 1.1. 1.2. 2. DISMINUIR RIESGOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS 2.1. 2.2. 3. REDUCIR COSTOS 3.1. 3.2. Imagino tu reaccin: Qu tienen que ver los Objetivos con la Justificacin Estratgica!! Tienen que ver, porque los Objetivos de las Recomendaciones SIEMPRE son beneficios, porque NADIE se fija objetivos perjudiciales para l o su compaa. "Mejorar el Servicio", "Disminuir Riesgos" y "Reducir Costos" son beneficios o ventajas a obtener, puesto que representan la solucin a problemas de Servicio, Riesgos y Costos existentes. Qu hacemos con estos nuevos beneficios? Integrarlos a la Justificacin Estratgica, que en definitiva, queda as: JUSTIFICACIN ESTRATGICA DEL PROYECTO El proyecto conviene plenamente, porque es muy beneficioso: I. BENEFICIOS O VENTAJAS PARA EL BANCO

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A) FINANCIEROS 1. Proyecto altamente rentable 2. Incrementa el float en cuentas corrientes 3. No requiere solvency 4. Disminuye costos 5. Disminuye riesgos por fraudes B) OPERATIVOS 6. Representa oferta integral para el manejo de caja del cliente 7. Mejora la calidad del servicio 8. Disminuye riesgos por errores II. BENEFICIOS O VENTAJAS PARA EL CLIENTE 9. Mejora su ROS 10. Lo libera de carga administrativa 11. Disminuye sus riesgos de robos, asaltos, etc., al evitar el flujo de personas extraas a la compaa 12. Homogeneiza los medios de pago 13. Aumenta la eficiencia del manejo de su caja Como puedes observar, el trabajo de reorganizacin que hicimos fue tan simple como congregar en un solo captulo llamado Justificacin Estratgica, en forma sectorizada y ordenada, las ventajas o beneficios para distintos actores, que estaban esparcidos bajo distintos ttulos, ocultando su verdadera naturaleza y dificultando su deteccin.

VENTAJAS, FORTALEZAS Y BENEFICIOS ATRIBUTOS DE VENTA DE UN PROYECTO

Acabo de mostrarte, a travs de un ejemplo, qu aspectos claves sirven para construir una Justificacin Estratgica contundente: Las ventajas, los beneficios, y tambin las fortalezas. Como la Justificacin es un captulo que puede hacer la diferencia entre un pensamiento ganador o perdedor, quiero destacar la diferencia entre esos tres elementos. 1. VENTAJAS O FORTALEZAS DEL PROYECTO, QUE RECOMIENDAN SU APROBACIN - (ahora) Una FORTALEZA es una excelencia que una cosa tiene. Una VENTAJA es una excelencia que una cosa tiene, y que la hace superior a otras.

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Ambas, ventaja o fortaleza, se presentan AHORA, porque son inherentes al proyecto, es decir, estn en l, independientemente de si ste se implementa o no. Distingo dos tipos de ventajas o fortalezas: 1.1. Ventajas o fortalezas (excelencias) propias del proyecto en s, como ser: Altamente rentable; experticia del grupo gestor; uso de la misma tecnologa disponible, etc., etc. 1.2. Ventajas o fortalezas (excelencias) del entorno (mercado con potencial; clima favorable; estabilidad socio-econmica del pas, etc., etc.). 2. BENEFICIOS PROVENIENTES DE LOS OBJETIVOS DE LAS RECOMENDACIONES DEL PROYECTO, DESTINADOS A DAR SOLUCIN A LOS PROBLEMAS DETECTADOS - (despus) Son aquellos beneficios que nacen de cada Objetivo del Captulo Recomendaciones con el fin de solucionar los problemas detectados en el Captulo Anlisis de la Situacin. Los beneficios provenientes de la eliminacin de dichos problemas, se obtienen despus de concretado el proyecto, porque un BENEFICIO es un provecho que se saca de una cosa. Por eso es un despus. 3. BENEFICIOS PROVENIENTES DE OPORTUNIDADES ADICIONALES (VALOR AGREGADO) - (despus) Son aquellos beneficios que provienen de oportunidades adicionales detectadas en el Anlisis de la Situacin como producto de nuestra experticia, como ser: Establecer alianzas, aprovechar tratados comerciales o franquicias tributarias, etc., etc. Estos beneficios adicionales constituyen un plus que puede hacer la diferencia entre presentaciones. En otras palabras, al cliente lo entusiasmo dicindole en el Captulo Justificacin Estratgica: "Mire, este proyecto tiene fortalezas o ventajas en s mismo, le soluciona los problemas que tiene, y, adems, le permite aprovechar oportunidades que nosotros, desde nuestra experticia en el tema, hemos detectado. Interesante, no? Para qu sirve, entonces, una Justificacin Estratgica? Si t lo piensas, todos los captulos de un proyecto, propuesta o informe "venden" cuando estn bien hechos, pero la Justificacin Estratgica da el empujn final a la toma de decisin porque contiene en forma clara y aglutinada "todas las ventajas o beneficios" de dichos proyectos. Si estas ventajas o beneficios estn desparramados a lo largo del proyecto, bajo distintos ttulos, cuntos pasarn inadvertidos? A continuacin te entrego una lista de ideas donde identifico qu elemento de una Justificacin Estratgica o Evaluacin de Alternativas de Solucin es cada una:

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1. Conviene que nos retiremos de la localidad - Justificacin Estratgica Conclusin 2. A es ms conveniente tcnicamente Evaluacin de Alternativa de Solucin - Conclusin 3. Reduce costos - Beneficio 4. Dueos con visin en los negocios - Fortaleza 5. Afectara la estabilidad social Riesgo 6. No conviene C desde el punto de vista precio Evaluacin de Alternativa de Solucin - Conclusin 7. Permitir acortar distancia - Beneficio 8. Conviene buscar un socio que aporte capital Justificacin Estratgica conclusin 9. El proyecto es rentable - Fortaleza 10. Sera altamente conveniente acogerse al artculo X Justificacin Estratgica conclusin 11. No existe otro motor ms potente en el mercado Ventaja 12. Equipo gestor conoce bien el negocio - Fortaleza Con este ejercicio terminamos el captulo Anlisis de Accin.

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IV. RECOMENDACIONES

CMO SE GENERAN IDEAS COHERENTES

Corresponde que ahora pasemos a hablar del captulo Recomendaciones, el cual tiene la funcin de generar los objetivos y estrategias coherentes que: a) Solucionarn el problema o amenaza detectados en el Anlisis de la Situacin, o b) permitirn aprovechar la oportunidad detectada en dicho anlisis. Este captulo recibe varios nombres: Recomendaciones, Plan de Accin, Estrategia a Seguir, Medidas Correctivas, Accin Propuesta, Solucin Propuesta, Implementacin del Proyecto. T eliges el ms adecuado. A m, el ms pasivo me parece el de Recomendaciones. Pero bueno, cada cual con su gusto. El captulo Recomendaciones, como he sealado en otras ocasiones, slo debe contener acciones. Para recomendar se debe usar el verbo DEBER: 1) Se deber hacer tal cosa, cuando puedo dar rdenes o cuando no hay otra opcin, o 2) se debera hacer tal cosa, cuando no puedo dar rdenes sino slo sugerir; tambin se puede usar el verbo RECOMIENDO cuando se quiere ser menos impositivo. Sin embargo, es conveniente tener presente que el verbo deber transmite ms seguridad que el verbo recomendar, sugerir u otros. Para entender cmo se generan los objetivos y las estrategias que uno debe desplegar en el captulo Recomendaciones, voy a desarrollar un cuadro que he titulado "Generacin de Ideas Coherentes", exhibido en la hoja siguiente, donde explico cmo, a partir de los hechos, generamos las conclusiones, y cmo, a partir de las conclusiones generamos objetivos, y cmo, a partir de los objetivos generamos estrategias. Puedo decirte sin caer en especulaciones, que este cuadro es un perfecto resumen de todo lo que te he enseado en los captulos anteriores, y todo lo que voy a ensearte en los captulos venideros. Preprate!

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CUADRO RESUMEN = GENERACIN DE IDEAS COHERENTES ESTRUCTURA DE LA INTRODUCCIN Exponer Problema, Objetivo y Qu Hacer Globales, para Resumir y Situar

PROBLEMA GLOBAL Bco. Pierde Merc. No es Competitivo

OBJETIVO GLOBAL (PARA QU)

(QU) GLOBAL

Recuperar Mercado

Hacer al banco competitivo

Prod. caro
1 1.1.

Mal . Serv.
2 1.1

Mal makr 3

Bajar . precio
1 1.1.

Mejor Serv.
2 1.2

Mejor Mark
(QUIN) (CUNDO) (DNDE) (CUNTO) 3

(CMO ESTRATEGIA)

(PORQU)

ESTRUCTURA ANLISIS SITUACIN Detectar Problemas u Oportunidades Especficos y Puntuales

ESTRUCTURA RECOMENDACIONES Generar Objetivos Especficos y Estrategias para Solucionar Problemas o Aprovechar Oportunidades

LOS HECHOS GENERAN CONCLUSIONES LAS CONCLUSIONES GENERAN OBJETIVOS LOS OBJETIVOS GENERAN ESTRATEGIAS

COHERENCIA ENTRE PROBLEMA, OBJETIVO Y ESTRATEGIA

Para darle vida al contenido de dicho cuadro, invent la situacin de un banco que tiene un problema que le duele: Est empezando a perder mercado. El Gerente General te llama a ti, estimado amigo, y te pide investigar las causas de esta prdida. T te vas a terreno y, de acuerdo a lo que te he enseado, construyes el Anlisis de la Situacin del Banco, detectando hechos que te llevan a 3 conclusiones especficas, que contienen los 3 problemas especficos que estn causando la prdida de mercado (que es el problema global). El mencionado anlisis queda as: EL BANCO PIERDE MERCADO PORQUE NO ES COMPETITIVO EN PRECIO, SERVICIO Y MARKETING (conclusin con el problema global) 1. LOS PRODUCTOS DEL BANCO SON CAROS (primera conclusin especfica) 1.1 Costos altos

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1.2 Otro 2. EL BANCO PRESTA UN MAL SERVICIO (segunda conclusin especfica) 2.1. 2.2. Los ejecutivos de venta tienen un pobre desempeo El banco es poco gil y detiene el flujo de las operaciones

3. LA ESTRATEGIA MARKETERA DEL BANCO NO SE ORIENTA A CAPTAR Y FIDELIZAR CLIENTES (tercera conclusin especfica) 3.1. 3.2. El banco es ineficiente en la captacin de inversiones medianas y pequeas debido a que se proyecta como institucin cerrada y elitista No se efectan estudios de mercado peridicos para establecer el grado de satisfaccin del cliente

T has detectado 3 causas especficas que ocasionan la prdida de mercado, con los correspondientes hechos que las respaldan. Si es necesario, cada hecho lo fundamentas a su vez, actividad que en esta oportunidad yo no ejecuto para no alargar innecesariamente el ejemplo. Y aqu termina el anlisis y te toca ahora construir el captulo Recomendaciones, de la siguiente manera: Cuando uno tiene un problema, ya sea global o especfico, uno tiene que fijarse un OBJETIVO: Eliminar el problema (o por lo menos, aminorarlo). Y si en lugar de un problema uno tiene una oportunidad, el objetivo ser aprovecharla. En consecuencia, EL OBJETIVO DE UNA RECOMENDACIN ES UN FIN BENEFICIOSO (para qu) que nace del problema u oportunidad detectados. Para alcanzar ese fin u objetivo beneficioso, hay que desarrollar una ESTRATEGIA que consiste en "el qu hacer, cmo hacerlo, quin, cundo, dnde y cunto". Por tanto, el objetivo no debe separarse de la correspondiente estrategia, de la misma manera que no debe separarse la conclusin de los correspondientes hechos. En resumen, una Recomendacin debe constar de: A) EL OBJETIVO (beneficio) (para qu) B) LA ESTRATEGIA, compuesta por: 1. 2. 3. 4. 5. Qu hacer y cmo hacerlo (la o las acciones) Quin (responsable de la accin) Cundo (plazos para ejecutar la accin) Dnde (lugar en que se ejecutar la accin) Cunto (costo de hacerlo)

Los puntos 2 al 5 se usarn en la medida en que se necesiten. Cmo aplicamos esta metodologa al ejemplo del banco que pierde mercado? Fcil: Partimos de lo global a lo puntual: Si el problema global del banco es que EST PERDIENDO MERCADO porque no es competitivo, el objetivo global debe ser RECUPERAR EL MERCADO.

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Para recuperar el mercado debemos fijarnos la respectiva estrategia: 1. Qu hacer? Si el banco no es competitivo, hay que hacerlo competitivo (el qu es algo as como el resumen del cmo). 2. Cmo hacerlo? Hacindolo competitivo en precio (es caro), servicio (es malo) y marketing (es inadecuado), o sea, solucionando los tres problemas especficos. Y cmo hacerlo competitivo en precio, servicio y marketing? Simple: Si el producto es caro, hay que bajar el precio (no el costo, como se apresura la gente a recomendar). Ahora bien, la estrategia para bajar el precio, puede considerar bajar costos. Si el servicio es malo, hay que mejorar el servicio, considerando agilizar procesos, mejorar desempeos, etc. Si el marketing no se orienta a captar y fidelizar clientes, pues lo reorientaremos en tal sentido.

3. Quin lo hace? Los responsables adecuados 4. Cundo se hace? De aqu a tres meses 5. Dnde se hace? En todo el banco 6. Cunto cuesta? X pesos Como puedes ver, cada objetivo se gesta a base del respectivo problema, de forma de que entre ambos elementos se establece una coherencia mutua tan grande, que: a) Si t conoces el problema (precio alto) de inmediato sabrs que el objetivo debe ser bajar el precio, y b) si t conoces el objetivo (bajar el precio) de inmediato sabrs que el problema debe ser precio alto. En cuanto a las Estrategias al detalle, pueden basarse en los hechos menores, o simplemente en tus conocimientos, tu experticia o experiencia. Escribamos las recomendaciones para el Banco: PARA RECUPERAR EL MERCADO PERDIDO, EL BANCO DEBER HACERSE COMPETITIVO EN PRECIO, SERVICIO Y MARKETING 1. Para ser competitivo en precio, deber revisar costos y margen 1.1 Para bajar costos, deber____________ 1.2 Para__________, el margen deber________ 2. Para mejorar el servicio, deber hacerse gil y proactivo 2.1. Para agilizar procesos deber_________ 2.2. Para reaccionar con rapidez, deber_________ 2.3. Para mejorar desempeo, deber_________

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3. Para reorientar el marketing hacia el cliente, deber_________ 3.1. Proyectar una imagen que_________ 3.2. Otros Si tienes reparos respecto a este ejemplo ("Yo no hara lo mismo en mi banco!"), piensa que es slo un pretexto para ensear. Fjate en la estructura, ms que en las palabras.

CMO AGRUPAR LAS ACCIONES (ESTRATEGIA) EN TORNO A LOS BENEFICIOS (OBJETIVOS)

Veremos a continuacin ejemplos de cmo presentar juntas las acciones y los beneficios. Partiremos con un caso simple, estructuralmente. Una cadena de restaurantes ve una oportunidad de ampliar su clientela hacia un nuevo nicho: UNIVERSITARIOS - PROYECTO CUPONERA ESTUDIANTIL (Ttulo) NUESTRO OBJETIVO Capturar y fidelizar un nuevo nicho de mercado, los universitarios, pertenecientes a Universidades cercanas a nuestros restaurantes, como ser: (Aqu se nombra a las Universidades). ESTRATEGIA 1. Crear una cuponera /pocket estudiantil con tickets de productos canjeables en todos los restaurantes, a precios rebajados, accesibles para ese segmento. La cuponera tendr una duracin de cuatro meses (agosto-noviembre) para ver resultados y considerar repetir experiencia. Ser entregada a los presidentes de cada centro estudiantil para que ellos la repartan en los diferentes campus. Para generar frecuencia, mensualmente correspondern cuatro tickets. Se adjuntar un cupn a ser llenado con los datos de cada estudiante para ser incorporado a nuestra base La misma cuponera servir para comunicar dirigidamente este beneficio y otros que se incorporen a futuro.

2. Detectar los productos ms atractivos para ofrecrselos 3. Tener un proveedor partner para que nos apoye en la produccin y comunicacin de este beneficio.

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JUSTIFICACIN ESTRATGICA DEL PROYECTO Principales beneficios: Aumentar ventas (%) Abrirse a nuevos nichos Posicionarse como marca que se renueva Enviar a los jvenes el concepto comunicacional de preocupacin por ellos Ocupar capacidad ociosa de los restaurantes

Observa que se va a lo substancial de inmediato, el mensaje se comprende con facilidad y en escaso tiempo, la estrategia destaca el beneficio de cada accin (la palabra para est destacada). Veamos ahora un ejemplo tcnico, donde se vende a un cliente una metodologa para exterminar una plaga rebelde: RECOMENDACIONES CMO ERRADICAR LA PLAGA X PARA OPTIMIZAR LOS RESULTADOS de las aplicaciones areas como mtodo de control de la plaga X, se recomiendan los siguientes parmetros que aumentarn la eficacia y eficiencia de la operacin: 1. PARA MEJORAR LA DISTRIBUCIN DEL DEPSITO, se deber: Aplicar el depsito a una altura de vuelo de 5 metros por sobre la copa de los rboles (Ver otros resultados en anexo 1.) Con un ancho de pasada de 20 metros.

2. PARA OPTIMIZAR LA COBERTURA Y HOMOGENEIDAD DE LA APLICACIN, se considerar: Que el viento no tenga una velocidad superior a los 16 km/hr., mejorando los resultados si el viento es cruzado. Que se observen las condiciones meteorolgicas de humedad relativa y temperatura de rigor, para mejorar el comportamiento del producto durante las aplicaciones.

3. PARA PRODUCIR UNA COBERTURA MNIMA DE 50 GOTAS/CM2 SOBRE LA SUPERFICIE APLICADA, QUE SEAN INFERIORES A 175 MICRONES, LO QUE PERMITE QUE SE DEPOSITEN EN LUGARES ESCONDIDOS Y DE MENOR TAMAO, se deber: Utilizar un volumen de 4 lt/h, con 4 atomizadores A 6 lt/h, para los atomizadores B A una velocidad de vuelo de 100 km/hr

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4. PARA EVITAR LA EVAPORACIN QUE SUFREN LOS PRODUCTOS ACUOSOS, se debern utilizar de preferencia las soluciones oleosas. 5. PARA ASEGURAR EL XITO DE LA ACTIVIDAD, se deber:

Desarrollar las aplicaciones areas con una estrecha supervisin. El responsable de la operacin manejar eficientemente los parmetros bsicos determinados en este estudio y ser capaz de ajustarlos a las condiciones especficas que se le presenten

Respecto a este ejemplo, observa lo siguiente: 1. La metodologa contra la plaga X no se expone en orden cronolgico (haga esto primero, lo otro despus), sino las acciones se agrupan en torno a los beneficios a obtener, los cuales estn debidamente destacados. De esta forma, al cliente le queda absolutamente claro que los mejores resultados los conseguir siguiendo las instrucciones dadas y no otras. 2. Para que t te percates de la importancia de los beneficios, brralos, y vers que dichas instrucciones se transforman en rdenes arbitrarias. Hablemos ahora de un caso estructuralmente complejo. Cuando se tiene que informar sobre cualquier tema complejo, lo primero que debemos considerar es desde qu punto de vista vamos a enfocar el tema. Por ejemplo: a) Si t tuvieras que informarle a un marciano respecto a qu y cmo es el hombre, podras organizar la informacin a partir de muchos puntos de vista: De gnero (hombre-mujer); socio-econmico (rico-pobre); geogrfico (europeo-asitico), etc. b) Si vas a hablar de la contaminacin ambiental, puedes organizar la informacin considerando los tipos de contaminacin: Aire, suelos, aguas, etc.; c) Si vas a informar sobre la delincuencia, puedes organizar la informacin considerando los actores intervinientes: El victimario y la vctima. Teniendo decidido este aspecto, t empiezas a armar la estructura de tu proyecto o informe. Imaginemos que el gobierno nos encarga un plan para enfrentar el problema de la drogadiccin. Tenemos 2 actores: 1) El ciudadano que ya consume o puede consumir, para el cual procede crear un plan de proteccin, y 2) el proveedor o narcotraficante, para el cual procede crear un plan de ataque, as: CAPTULO III. RECOMENDACIONES CMO COMBATIR LA DROGADICCIN

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PARA COMBATIR LA DROGADICCIN (objetivo global) SE DEBER IMPLEMENTAR UN PLAN DE PROTECCIN AL CIUDADANO Y ATAQUE AL NARCOTRFICO (qu hacer global) 1. PARA PROTEGER AL CIUDADADO (objetivo especfico 1) se deber aplicar una estrategia de prevencin y otra de rehabilitacin (qu) a) Para Prevenir el Consumo se debern desplegar acciones destinadas a sectores de alto y bajo riesgo: Sector alto riesgo - Plan educativo, etc. y Sector bajo riesgo_____

b) Para Rehabilitar a los Drogadictos se reforzarn los planes educativo, de insercin al trabajo, de prcticas deportivas y de tratamiento mdicopsicolgico 2. PARA ATACAR AL NARCOTRFICO (objetivo especfico 2) se debern proporcionar recursos para fortalecer la fiscalizacin de produccin, ingreso y distribucin de drogas en el pas (qu) a) Para Erradicar la Produccin Interna se aumentar la dotacin de policas b) Para Detener el Ingreso se reforzarn controles en pasos fronterizos, martimos y aduanas c) Para Desbaratar la Distribucin Interna, policas y personal de Investigaciones coordinarn operativos que___, etc. Nota que cada objetivo es seguido inmediatamente por la estrategia respectiva, de manera de que las ideas se enlazan unas con otras en forma lgica, racional y ordenada. Te he dado harto en qu pensar.

LOS BENEFICIOS DE PENSAR CON CLARIDAD

En varias oportunidades te he demostrado lo valioso de pensar con claridad, pero an me falta sealarte otros beneficios. Pensar con claridad ayuda a: 1. DESEMPEARSE DESTACADAMENTE -Tener las ideas claras es una tremenda herramienta de gestin si consideramos que los ejecutivos de la alta administracin ocupan el 70% de su tiempo en trabajar con ideas, es decir, analizar y gestar estrategias, y los ejecutivos de mandos medios ocupan el 50% de su tiempo en lo mismo. 2. LIDERAR O PARTICIPAR EN REUNIONES FRUCTFERAS - El tiempo que se pierde en reuniones estriles es cuantioso, ya se trate de agendas anunciadas o improvisadas. Estas reuniones se hacen productivas cuando los participantes tienen la habilidad de pensar con claridad absoluta, para lo cual no se requiere de tantos conocimientos tcnicos, sino tan slo ubicarse

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en el mapa en el que nos estamos moviendo. Por ejemplo, estando un grupo en reunin, alguien dice: 2.1. Conviene que nos retiremos de la zona. T inmediatamente captas que se trata de una conclusin de una Justificacin Estratgica. En consecuencia, procede analizar los beneficios y riesgos que la accin implica. O bien: Retirarnos significar perder presencia en toda la regin. T captas un riesgo o desventaja de una Justificacin Estratgica. Por tanto, procede analizar si conviene o no la accin, poniendo en la balanza todos los beneficios, fortalezas y ventajas contra todos los riesgos o desventajas. 2.2. El rea de mantenimiento no se ha alineado con nuestro objetivo de duplicar produccin en el corto plazo. T inmediatamente captas que se trata de una conclusin de un Anlisis de Situacin. En consecuencia, procede detectar las causas y efectos. O bien: Las fallas en los equipos pudieron ser previstas en un 60%. T captas un hecho comprobado de un Anlisis de Situacin. Por tanto, procede detectar a qu problema clave (conclusin) conduce. 2.3. Deberamos visitar a los clientes del norte. T captas que se trata de una Recomendacin (qu hacer). Por tanto, procede visualizar el objetivo de esa accin: Para qu?. Si el objetivo es bueno, procede desarrollar la estrategia: Cmo, cundo, dnde, quines, cunto? O bien: Los clientes del norte slo nos compran el 15% de lo que necesitan anualmente. T captas un hecho que denuncia un problema clave detectado en el Anlisis de Situacin: Les vendemos poco. Por tanto, procede indagar las causas de ese problema y, en consecuencia, desarrollar un objetivo clave y su correspondiente estrategia: Aumentar las ventas considerablemente mediante un acercamiento importante. Esta prctica se traduce en la conduccin ordenada de las ideas, descarta lo inconducente, detecta en qu puntos claves falta informacin, y permite ir tomando decisiones inmediatas o a futuro. Tambin permite que t destaques, porque una persona con la mente confusa aportar confusin y una con la mente clara aportar claridad. Lo mismo debieran hacer los profesores de colegios o universitarios para inculcar a los alumnos una disciplina mental, desde pequeos, de acuerdo a su edad.

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V. EL MISTERIOSO CAPTULO INTRODUCCIN O RESUMEN

Aunque t no lo creas, un informe, proyecto, propuesta o presentacin, es un cuento. La Introduccin es un resumen de todo tu proyecto, o sea, de todo TU cuento, y por tanto, debe contener las 3 partes de que consta una historia, y que son: UN ANTES, UN AHORA y UN DESPUS, a nivel global (lo especfico y puntual va en los captulos Anlisis y Recomendaciones). Para clarificar estas tres partes, contemos el cuento de la Bella Durmiente: EL ANTES : rase una vez un rey y una reina que inesperadamente tuvieron una hija. Para celebrar, hicieron una fiesta entre cuyos invitados estaban las Hadas del Bosque. EL AHORA : Pero, de improviso, apareci el Hada Mala, quien, despechada por no haber sido invitada a la fiesta, le lanz a la nia un hechizo: Cuando cumpliera 16 aos, ella y los habitantes del reino dormiran durante 100 aos. EL DESPUS : Qu hacer para deshacer el hechizo? Para deshacer el hechizo, un prncipe deber darle un beso de amor. Necesitas una explicacin? Pues, ah va: EL ANTES equivale a una situacin (buena o mala) que se ha mantenido estable durante algn tiempo (largo o corto) y que se enfrenta ANTES de que surja el problema, amenaza u oportunidad que har variar esa situacin estable. Esta parte de la Introduccin se presta para contar antecedentes histricos (la empresa naci ... y se dedic... y se fusion luego con ...). EL AHORA equivale a la situacin que se enfrenta hoy a raz de haber surgido ya el problema, amenaza u oportunidad que est haciendo variar la situacin del ANTES para bien o para mal. Si te detienes a pensar, notars que ese problema, amenaza u oportunidad es un quiebre que nos descoloca, y en consecuencia, gatilla una serie de inquietudes que exigirn la confeccin del informe, dado que si no hay quiebre, no hay informe. Por eso, si t recibes un proyecto enredado y descubres el quiebre, se puede decir que has encontrado la hebra que te permitir desenredar la madeja. Para ello, slo necesitas

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hacerte la pregunta: Por qu se est haciendo este informe? En el caso de la Bella Durmiente el quiebre es el hechizo. EL DESPUS equivale a la situacin en que quedaremos una vez aplicadas las acciones propuestas para solucionar el problema o amenaza o para aprovechar la oportunidad, acciones que deben constar del OBJETIVO GLOBAL (deshacer el hechizo para que despierte la princesa) y el QU HACER GLOBAL (darle un beso de amor). Entonces, bajo esta NUEVA VISIN, la Introduccin es un RESUMEN de tu cuento completo, que tiene la funcin de 1) dar a conocer el problema, amenaza u oportunidad global que se encara, y 2) dar a conocer las acciones para solucionar el problema o amenaza o para aprovechar la oportunidad. Y si ests recordando que siempre se te ha dicho que la solucin no debe ir en la Introduccin porque quita suspenso, recapacita, porque los Gerentes no estn para novelas de misterio, y prefieren quedar enterados de todo, en dos prrafos. Si aprendes a confeccionar buenas introducciones te evitars hacer el conocido Resumen Ejecutivo que suele ofrecerse al principio de los informes, adems de la Introduccin. Veamos ejemplos de Introducciones o Resmenes. Un da, tu Jefe te llama y te dice: T sabes que nuestra empresa se ha caracterizado por una baja rotacin de personal calificado (x%). Sin embargo, desde hace seis meses el xodo ha aumentado progresivamente. Tu jefe te est contando EL ANTES y EL AHORA de una situacin que empieza a dolerle, cuyo quiebre es un problema (el aumento de la rotacin). Para redondear el cuento, slo falta EL DESPUS con la solucin, que, por supuesto, corresponde que lo plantees t, pero no ahora mismo, porque t primero tienes que investigar ciertas cosas relativas al problema planteado: Qu magnitud tiene? Considerable. Cules son las causas? Descontento Cules son los efectos? Varios. Y dependiendo del problema global (el xodo), t fijas un Objetivo global (detener el xodo) mediante un Qu Hacer global (aumentar incentivos para revertir descontento). Redactemos? I. INTRODUCCIN Nuestra empresa se ha caracterizado por una baja rotacin (x%). Sin embargo, desde hace 6 meses, el xodo de personal calificado ha aumentado a lmites preocupantes (y%). Luego de analizar en el captulo II. Anlisis de la Situacin, cul es la magnitud de este xodo, las causas que lo originan y sus efectos, hemos determinado que el xodo se debe a un creciente descontento, y que, para detener esta fuga de cerebros, la compaa deber mejorar sus incentivos a niveles atractivos. En el captulo III. Recomendaciones detallamos cmo hacerlo.

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Ves como la Introduccin resume el problema y la solucin? Adems de resumir, sita, ya que le dice el lector con qu se va a encontrar en los captulos siguientes. Veamos otro ejemplo. Te plantean lo siguiente: T sabes que nuestra empresa lleg a tener una cartera hipotecaria financiada con recursos propios del orden de 11.000 millones. Hoy esa cartera ha disminuido a 1.880 millones debido a que en su mayora los deudores optaron por reprogramar bajo los acuerdos x y z. La empresa AAB ha manifestado bastante inters en adquirir la totalidad de esta cartera, bajo las siguientes condiciones generales_________. Te han plantado EL ANTES y EL AHORA de una situacin cuyo quiebre (la oferta de compra) es una posible oportunidad de negocio, y falta EL DESPUS con la respuesta, que te corresponde a ti desarrollar. Esta vez no ests ante un problema que requiere solucin, sino ante una accin (vender) que hay que analizar: Conviene vender? Por tanto, procede una Justificacin Estratgica de la accin vender, con sus beneficios y riesgos. Redactemos: I. INTRODUCCIN Nuestra compaa era duea de una cartera hipotecaria de 11.000 millones que por reprogramacin de los deudores bajo los acuerdos x y z se encuentra reducida hoy a 1.880 millones. AAB ha manifestado bastante inters en adquirir la totalidad de esta cartera en las siguientes condiciones________. Luego de analizar en el captulo II. la conveniencia de vender de acuerdo a la situacin actual de la cartera y las condiciones de compra que nos ofrecen, pensamos que nos conviene vender. Por tanto, en el captulo III. Recomendaciones detallamos cmo vender. En pocas lneas hemos sealado la oportunidad que se nos presenta y la conveniencia de aprovecharla. Has aprendido a confeccionar Introducciones o Resmenes directos, aptos para quienes necesitan enterarse de lineamientos globales en un mnimo tiempo, pudiendo optar por ir al detalle en el captulo sealado, si as lo requieren.

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VI. CMO CAPTAR EL INTERS A PARTIR DEL TTULO

Los ttulos debemos disearlos dependiendo de si el proyecto o informe tiene accin o no la tiene. TTULOS PARA DOCUMENTOS QUE CONTIENEN ACCIN Deben centrarse en el BENEFICIO que se obtendr de la accin: Cmo aumentar nuestras exportaciones a China Estrategia para aumentar nuestras exportaciones a China Cmo combatir eficazmente la plaga X Estrategia para combatir eficazmente la plaga X

La diferencia entre Cmo y Estrategia reside en el peso o volumen de las acciones. Cambiar un repuesto de una mquina es importante, pero quizs sea ampuloso llamarlo estrategia. TTULOS PARA DOCUMENTOS QUE NO CONTIENEN ACCIN Deben centrarse en el Objetivo del documento, que puede no ser un beneficio: Descripcin del proceso X Determinacin del precio de venta del inmueble Anlisis de factibilidad de traer electricidad a travs de la lnea Z

Vers que los objetivos de estos documentos son tiles, pero no necesariamente un beneficio (traer electricidad ser un beneficio cuando se implemente, es decir, cuando el anlisis se transforme en accin). Con el desarrollo del ttulo de los documentos, termino el tema Estructura del Informe o Proyecto Jerarquizado, cuyo cuadro estudiamos bajo el nombre Generacin de Ideas Coherentes. En las pginas siguientes y finales, hablar de la Propuesta, la Exposicin Oral Jerarquizada, el One-Page Report y el Informe Puntual.

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VII. CMO ESTRUCTURAR OTROS DOCUMENTOS EMPRESARIALES CMO ESTRUCTURAR LA PROPUESTA

La propuesta se estructura utilizando la misma metodologa que te he venido enseando hasta ahora. Es el documento con que t (consultor, contratista o proveedor) respondes a un llamado a Licitacin, donde una empresa X solicita que le hagan un trabajo que ella no quiere o no puede hacer. Tenemos, entonces, 2 actores: 1) El que quiere algo (el que llama a Licitacin), y 2) el que propone hacerle ese algo. No piensas t que esta definicin tan simple seala claramente cmo deben llamarse los dos primeros captulos de una Propuesta? Veamos un caso minero: I. LO QUE QUIERE MINERA X Minera X es una empresa que se dedica a la explotacin de salares. Minera X quiere analizar la factibilidad de construir una planta de carbonato de litio que produzca 20 millones de libras por ao, con la posibilidad de doblar produccin en el futuro cercano. Para llevar a efecto este proyecto de manera ptima, ha solicitado a nuestra empresa consultora la elaboracin de una propuesta que contemple: 1) El Desarrollo de la Ingeniera Conceptual y 2) La Estimacin de Costos de Inversin Correspondientes. Este primer captulo, como habrs notado, equivale a la Introduccin que contiene toda la informacin macro necesaria de lo que quiere el cliente: 1) Su ANTES (se dedicaba a la explotacin de salares), su AHORA (la oportunidad de negocio de construir una planta de carbonato de litio), para cuya concrecin necesita la Ingeniera Conceptual y los Costos). Comentemos: A) Para qu sirve este captulo primero? Pues, para decirle al cliente: Esto es lo que yo entend de su situacin, porque lo ms probable es que las bases tcnicas sean enredadas B) Por qu no va en este captulo el DESPUS del cliente? Pues, porque el DESPUS es tu propuesta.

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C) Cmo titularas esta propuesta de manera atractiva? Tiene accin, la que t vas a proponer, por tanto el ttulo debe orientarse al beneficio de la accin, por ejemplo: ESTRATEGIA PARA CONSTRUIR LA PLANTA DE CARBONATO DE LITIO EN LOS MEJORES TRMINOS DE CALIDAD, SEGURIDAD Y APROVECHAMIENTO DE RECURSOS D) Qu espera luego la mente del cliente? Que le hables de la ubicacin de la planta, del clima, los contratos, como suele suceder? No, la mente de tu cliente espera tu propuesta, o sea, el captulo II. II. LO QUE PROPONE ZZ CONSULTORES A) PROPUESTA RESPECTO A LA INGENIERA CONCEPTUAL 1. Qu Haramos Desarrollar la Ingeniera Conceptual 2. Para qu hacerlo Para que el cliente tenga la mejor pauta para la construccin de la planta 3. Cmo lo Haramos 1) Determinando la ubicacin de la planta, 2) determinando los procesos, 3) fijando criterios de diseo por disciplina, y 4) sobredimensionando equipos para la duplicacin de produccin 4. Quines lo Haran Responsables y equipo 5. Cundo se Hara Plazos de desarrollo del trabajo B) PROPUESTA RESPECTO DE LOS COSTOS DE INVERSIN DEL PROYECTO (cunto) costos que se confrontan con los beneficios de la propuesta, que vienen en el prximo captulo III. III. JUSTIFICACIN ESTRATGICA A) POR QU ELEGIR NUESTRA PROPUESTA 1. Fortalezas o ventajas del proyecto en s 2. Beneficios provenientes de la solucin de problemas 3. Beneficios adicionales detectados por el consultor

B) POR QU ELEGIR A NUESTRA EMPRESA

1. 2. 3. 4. 5. Experticia en el desarrollo del mismo tipo de proyecto Experiencia como empresa en el rubro minero Poltica de calidad Poltica de seguridad Otros

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IV. COSTOS DE LA CONSULTORA Los costos por la consultora permiten establecer una relacin con los beneficios de trabajar con nuestra empresa consultora. En cuanto a los detalles de todo lo expuesto aqu, van en este mismo documento, debajo de cada punto pertinente, o bien en anexos. A m me parece una propuesta directa, ordenada, convincente, donde se destaca lo que debe destacarse, no se cae en la torpeza de sobrevendernos sin mostrar los atributos necesarios, y no se cae en la tentacin de sobreinformar.

CMO ESTRUCTURAR LA EXPOSICIN ORAL JERARQUIZADA

Llamo exposicin oral jerarquizada a la que jerarquiza las ideas que contiene, al igual que un proyecto o informe jerarquizado. Quiero partir este tema hacindote un par de preguntas: Crees t que el contenido de la exposicin oral debe ser distinto del contenido de la exposicin escrita? No contestes sin pensar. Uno entrega dos productos distintos o el mismo producto? Es un solo producto, no es cierto?! Lo que vara es la forma como se entrega el producto, uno en forma oral, el otro por escrito; en consecuencia, uno debe confeccionar UNA SOLA VERSIN que nos va a servir para: 1. Entregarla a la audiencia en papel o medio computacional, al final de la exposicin, porque si la entregas al principio se ponen a leer y se acaba el suspenso. 2. Exhibirla en diapositivas animadas en PowerPoint u otro medio tecnolgico que exista, donde la informacin va a ir apareciendo de a poco, porque si la entregas toda de inmediato se ponen a leer en vez de escucharte. Este set de diapositivas no es necesario entregarlo a la audiencia porque su contenido es igual a la versin escrita. Para explicar cmo se confeccionan y presentan las diapositivas, recurrir a un informe de una empresa siderrgica que ya fue estructurado de manera jerarquizada, que se explica por s solo, y que iremos exponiendo y comentando de a poco. Partir diciendo que la Introduccin de ese informe, que va incluida en la versin escrita, en la exposicin oral no se exhibe, SE CUENTA, porque, como ense anteriormente, un proyecto es un cuento. Mientras narro y sito, aprovecho de establecer contacto visual, y como la introduccin es un resumen, percibo cmo es recibido el tema. El texto de esa Introduccin y el ttulo del proyecto son los siguientes:

CMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN LA ZONA NORTE

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I. INTRODUCCIN Las pesqueras A y B son importantes usuarios de hojalata, dado su poder exportador, pero no son grandes clientes de esta Siderrgica, ya que el porcentaje mayoritario de su produccin va contenido en tarros de hojalata importada acogida al Decreto 409 (este decreto otorga franquicias tributarias a la hojalata que se importa y luego sale exportada en forma manufacturada, por ejemplo, como tarro conservero, lo que hace que sea ms barata que la hojalata nacional); estos tarros son confeccionados por Envases 1 fundamentalmente. Para ambas empresas pesqueras el mercado interno es marginal; sin embargo, participan en licitaciones gubernamentales y mediante el abastecimiento de Envases 1 y Envases 2 han usado envases fabricados en hojalata nacional (producida por la Siderrgica), llegando a un 10% de consumo aproximadamente. O sea, les vendemos poco (EL ANTES). Nuestra empresa est interesada en aumentar sus ventas en la zona norte (EL AHORA Y SU QUIEBRE = de alguna forma han visto una oportunidad de aumentar ventas), y con el fin de constatar si efectivamente hay oportunidades de negocio, si el mercado es atractivo y qu hacer para aprovechar esta oportunidad, si la hay, se comision a los suscritos para que visitaran a las Pesqueras A y B, que son las ms importantes de la regin. Luego de analizar dicho mercado, cuyos resultados al detalle estn en el captulo II. Anlisis del Mercado Nortino, determinamos que la zona norte es atractiva y se dan condiciones favorables para aumentar nuestras ventas, para lo cual debemos hacernos competitivos en precio y servicio (qu hacer), conforme lo propuesto en el captulo III. Recomendaciones (cmo hacerlo)(EL DESPUS).

Hemos destacado la oportunidad de negocio (aumentar ventas) y la estrategia para conseguirlo (hacernos competitivos en precio y servicio). Luego de contar la Introduccin, pasamos al Anlisis, donde debemos demostrar que efectivamente se dan oportunidades de negocios, jerarquizando nuestras conclusiones y hechos, as:

II. ANLISIS DEL MERCADO NORTINO EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO PORQUE: 1. A y B son clientes insatisfechos 1.1. Estn insatisfechos porque tienen problemas:

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a. Tienen problemas de calidad en hojalata importada a.1. El problema de oxidacin de la hojalata sudafricana es una experiencia que no desean repetir. a.2. Tienen problemas con los espesores y dureza en los envases importados acogidos al decreto 409 que usan actualmente. b. Tienen problemas con el mal servicio que proporcionan actuales proveedores de tarros (Envases 1 y Envases 2) b.1. No tienen suficiente stock de envases para das de captura abundante b.2. Tampoco tienen stock de envases litografiados, lo que genera atrasos en las entregas 1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgara la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el ao, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportacin de conservas. 2. Existe inters en la zona por aumentar poder exportador, lo que abre potenciales mercados de gran tamao para la industria conservera 2.1. El Comit Econmico y Social ha comisionado a cinco personas a fin de fomentar exportaciones 2.2. De los primeros contactos con eventuales compradores de conservas han aparecido mercados de gran tamao (Ver anexo 1click) 3. Se proyecta un importante crecimiento en el consumo de hojalata por parte de ambas pesqueras en el corto plazo, segn proyeccin a 19..... Proyeccin... 4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar. Como ves, en el Anlisis exhibimos nuestras 4 conclusiones y sus correspondientes hechos sustentatorios, y estos 4 puntos t los vas haciendo aparecer uno a uno, y los vas leyendo junto con la audiencia, porque son cortitos.

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Lo ideal es que en cada diapositiva se exhiba un argumento completo, es decir, la conclusin ms los hechos correspondientes; pero, si el argumento es largo, ello no ser posible. Cuando eso sucede, no queda otra solucin ms que continuar en la prxima diapositiva. Supongamos que en el ejemplo anterior slo cabe en la primera diapositiva el punto 1 ms los puntos 1.1., a. y b. y que no cabe el punto 1.2., debido a lo cual estoy obligada a llevarlo al inicio de la segunda diapositiva, as: 1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgara la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el ao, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportacin de conservas. Observa que se pierde de vista qu es lo que est fundamentando 1.2., no es cierto?, lo que demuestra lo frgil que es la memoria del ser humano y la necesidad de ver. Cuando se te presente esta situacin, inicia la nueva diapositiva con las ideas macro que est sustentando el punto 1.2., y contina con las ideas que siguen, as: EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO........ 1. A y B son clientes insatisfechos...... 1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgara la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el ao, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportacin de conservas. 2. Existe inters en la zona por aumentar poder exportador, lo que abre potenciales mercados de gran tamao para la industria conservera 2.1. El Comit Econmico y Social ha comisionado a cinco personas a fin de fomentar exportaciones 2.2. De los primeros contactos con eventuales compradores de conservas han aparecido mercados de gran tamao (Ver anexo 1click) 3. Se proyecta un importante crecimiento en el consumo de hojalata por parte de ambas pesqueras en el corto plazo, segn proyeccin a 1987. Proyeccin....... 4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar.

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De esta forma es imposible perderse, porque estoy viendo que 1.2. fundamenta a 1. y que 1., 2., 3. y 4. fundamentan que el mercado nortino es atractivo y propicio. Esta relacin, si fuera hablada, sera imposible recordarla, lo que pone de manifiesto la ventaja de ver por sobre or en una exposicin, o, lo que es mejor, la ventaja de ocupar ambos medios simultneamente. Vayamos ahora a las Recomendaciones del informe de la Siderrgica: III. RECOMENDACIONES CMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN EL MERCADO NORTINO PARA CAPTAR ESE MERCADO, NUESTRA EMPRESA DEBE HACERSE COMPETITIVA EN PRECIO Y SERVICIO, MANTENER CALIDAD Y ESTABLECER RELACIONES DE CONFIANZA. 1. Para hacernos competitivos en los precios, se deber estudiar la posibilidad de fijar un precio especial a la hojalata para exportadores, de acuerdo a aumento de volmenes en la demanda. 2. Para hacernos competitivos en servicio, se deber asegurar oportunidad en entregas programadas de acuerdo a volmenes de necesidad global en el ao. 3. Para asegurar satisfaccin del cliente debemos mantener nuestros actuales estndares de calidad, dado que las pesqueras no han tenido problemas con nuestra hojalata. 4. Por ltimo, para establecer relaciones de confianza con los clientes de la zona, debemos acercarnos e interesarnos en aquellos aspectos en que podamos aportarles valor.

Y con las recomendaciones que son coherentes con el anlisis efectuado, se termina el informe total que contiene 3 diapositivas de lectura relevante obligatoria (dos para el anlisis y una para las recomendaciones) y un par de anexos que t estimes convenientes. Y la informacin de cada diapositiva, entonces, t la haces aparecer punto por punto, y la lees junto con tu audiencia. Ya! Hasta aqu me llegan tus protestas: Cmo se le ocurre? Presentar una diapositiva llena de texto produce pavor! Hoy prima la imagen por sobre el texto! Eso lo dice cualquier manual!. Clmate! Yo te dije desde un principio que te ofrecera una visin diferente y te ped que la examinaras con la mente abierta. Djame explicarte. Yo s que los ejecutivos acostumbran escribir en las diapositivas dos o tres palabras y punto, y el resto lo hablan. Eso puede no ofrecer mayor problema en una exposicin tradicional, pero no en una jerarquizada, porque si t expones 6 diapositivas con 15 palabras, y hablas 9.231 palabras en la hora y media que dur tu conferencia, y ms encima la versin escrita que entregaste es distinta a lo que ests diciendo,

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qu retuvo ese pobre hombre que asiste a tu charla? El 90% de las palabras habladas se volatilizan, y por tanto hablar tiene ciertos inconvenientes: El expositor tiene que hacer esfuerzos por recordar lo que debe decir (slo tiene como guas las dos o tres palabras que puso en la diapositiva, palabras que no contienen pensamientos completos) El oyente tiene que hacer esfuerzos por recordar lo dicho por el expositor, y se le hace casi imposible relacionar cosas que se dijeron antes con las que se estn diciendo ahora Cuando se estn relacionando las ideas entre s en una exposicin jerarquizada, no se pueden ahorrar palabras dado que se dificulta la percepcin de esa relacin y se dificulta el recordar las palabras precisas que utiliza el expositor. Esta situacin conduce a que se pueda tergiversar lo dicho por el orador: Usted dijo tal cosa. No, yo no dije tal cosa, dije esta otra, y cmo pruebo esto?

Ten presente, entonces, que la nica manera de recordar, volver atrs, relacionar, comparar, pesar, evaluar, es VIENDO el razonamiento, y cmo puedo ver lo que t hablas? A veces observo a conferencistas, relatores, profesores, solazarse en orse, sentados, apabullando con sus conocimientos, citas, cifras, y a los asistentes (borrachos de informacin e inactivos) sujetndose la cabeza a dos manos para no dormirse en el hombro del seor de al lado. Este nuevo tipo de exposicin oral jerarquizada, donde se ven nuestras conclusiones y sus respectivos hechos o nuestros objetivos y sus respectivas estrategias, tiene la fantstica ventaja de ir mostrando en cada diapositiva nuestro pensamiento COMPLETO, DESNUDO, TRANSPARENTE, listo para que la audiencia lo lea, lo comprenda, y entonces pregunte, debata, apruebe. Asusta un poco no?, porque nos hace ms vulnerables. En un puzzle revuelto es difcil darse cuenta de si faltan una o ms piezas y si estn en el lugar correspondiente; hasta podran haber piezas de otro juego. Aqu no. Si erramos, eso se notar de inmediato, y la audiencia puede tragarnos como un monstruo; pero si hemos hecho un buen trabajo, con estructura, ideas y presentacin buenas, somos imbatibles. Creo que estas exposiciones jerarquizadas son perfectas para ser PREPARADAS Y EXPUESTAS POR EQUIPOS, no por una sola persona, y que el ms solvente en cada tema, resuelva o explique aquello que le competa y que suscite dudas o inquietudes. Detrs de un equipo hay ms de dos ojos, hay ms de dos mentes consensuadas movilizando sus potenciales tras un mismo fin. Y si no hay consenso, qu enriquecedor el debate con altura de miras de dos ponencias que no intentan vencer sino convencer. Utpico no?, pero he tenido la suerte de verlo. Por otra parte, en relacin con tu temor a las diapositivas llenas de texto, djame decirte que ellas producen pnico cuando se exhiben llenas desde un principio; sin embargo, si la informacin va apareciendo de a poco, no provoca ese efecto.

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Respecto a que la tecnologa privilegia la imagen por sobre el texto, encuentro excelente recurrir a dibujos, videos, juegos, sonidos, acciones, que irn reforzando, en forma aclaratoria, amenizadora y en el momento preciso, lo que uno expone. Incluso puedes trabajar a dos bandas, es decir, exponer las ideas en una pantalla y graficarlas en otra. Ejemplo: En un teln mencionas las mltiples ventajas de tu producto, y en un video las muestras en accin. Impacto profundo no? Para terminar el tema de la exposicin oral, te dir que si tu presentacin es muy larga, conviene que expongas slo lo macro y en algn punto determinado por tu criterio, des un corte al detalle, que puede abrumar a la audiencia. Ese detalle, en todo caso, va en anexos que puedes enlazar al texto con links que te permitirn abrirlos en caso de que alguien desee verlos, y adems, tambin estn consignados en la versin escrita. Que te luzcas en tu prxima presentacin!

CMO ESTRUCTURAR EL ONE-PAGE REPORT DE UN PROYECTO O INFORME JERARQUIZADO

El One-Page Report (OPR) (informe de una pgina) es un tipo de resumen exigido por gerentes que gustan quedar enterados de todo mientras bajan del 7 al 6 piso por el ascensor. Se diferencia de una Introduccin (que tambin es un resumen) en que sta contiene el problema y la solucin a nivel global, en tanto que el OPR contiene el problema global ms los especficos, y la solucin global ms la especfica, es decir, todas las ideas macro. Y en una hoja? S, pero si te excedes un poquito, no pasa nada. Para ensearte a confeccionar el OPR voy a recurrir al mismsimo ejemplo de la siderrgica que analizamos en el captulo anterior, dedicado a la exposicin oral jerarquizada. Para hacer resmenes, t sabes que hay que suprimir informacin. Cul? Las micro-ideas. Si tu Jefe te exigiera un OPR que sintetice TODO EL INFORME de la siderrgica sobre las Pesqueras en una pgina, qu suprimiras? Observa de nuevo el siguiente argumento de la siderrgica (vamos a trabajar con uno solo, ya que no es necesario hacerlo sobre el reporte completo):

ANLISIS DEL MERCADO NORTINO

EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO PORQUE: 1. A y B son clientes insatisfechos que ven con buenos ojos a un proveedor nacional 1.1. Estn insatisfechos porque tienen problemas: a. Tienen problemas de calidad en hojalata importada

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a.1. El problema de oxidacin de la hojalata sudafricana es una experiencia que no desean repetir. a.2.Tienen problemas con los espesores y dureza en la hojalata importada acogida al decreto 409 que usan actualmente. b. Tienen problemas con el mal servicio que proporcionan actuales proveedores (Envases 1 y Envases 2) b.1. No tienen suficiente stock de envases para das de captura abundante b.2. Tampoco tienen stock de envases litografiados, lo que genera atrasos en las entregas 1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgara la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el ao, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportacin de conservas Qu evidente resulta la respuesta, no es cierto? Se suprimen los hechos (el detalle) y uno se queda con lo macro de lo macro, que est con negritas. Te das cuenta de que si el informe primitivo no tuviera ni conclusiones ni recomendaciones, HABRA SIDO IMPOSIBLE HACER UN RESUMEN? Bueno, esta misma operacin la repetimos con cada argumento del anlisis, con cada recomendacin y con los elementos de la introduccin, as: CMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN LA ZONA NORTE (Ttulo) A las pesqueras A y B les vendemos slo el 10% de la hojalata que consumen, dado que la hojalata importada les resulta ms barata. Sin embargo, ahora se nos presenta la oportunidad de venderles ms.(EL ANTES Y EL AHORA). I. ES ATRACTIVO ESE MERCADO Y SE DAN LAS CONDICIONES PARA AUMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN? (anlisis de la situacin) La respuesta es positiva: 1. A y B son clientes insatisfechos por calidad y servicio, y ven con buenos ojos a un proveedor nacional. 2. Existe inters en la zona por aumentar poder exportador, y ya se han abierto posibilidades de nuevos grandes mercados para la industria conservera. 3. Se proyecta un importante crecimiento en consumo de hojalata por parte de ambas pesqueras en el corto plazo, segn proyeccin a 19.... 4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar.

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II. QU ESTRATEGIA SEGUIR PARA AUMENTAR PARTICIPACIN? (recomendaciones con EL DESPUS) Debemos hacernos competitivos: 1. Para hacernos competitivos en los precios, se deber estudiar la posibilidad de fijar un precio especial a la hojalata para exportadores, de acuerdo a aumento de volmenes en la demanda. 2. Para hacernos competitivos en servicio, se deber asegurar oportunidad en entregas programadas de acuerdo a volmenes de necesidad global en el ao. 3. Para asegurar satisfaccin del cliente debemos mantener nuestros actuales estndares de calidad, dado que las pesqueras no han tenido problemas con nuestra hojalata. 4. Por ltimo, para establecer relaciones de confianza con los clientes de la zona, debemos acercarnos e interesarnos en aquellos aspectos en que podamos aportarles valor. Y se es todo el documento, coherente, slido, brevsimo y contundente. Hemos hecho un resumen de una pgina con la informacin ms importante, debidamente identificada. Si tu Jefe te pide algn detalle, dile que no moleste y que se lea el informe primitivo, de tres pginas NUESTRA

CMO ESTRUCTURAR EL PROYECTO O INFORME PUNTUAL

En los captulos anteriores, nos referimos prioritariamente al proyecto o informe jerarquizado, el cual tiene informacin a varios niveles (desde lo global a lo puntual). Pero, qu sucede cuando tenemos un solo problema y, en consecuencia, no hay jerarquas? Grafiquemos la diferencia entre ambos esquemas: PROYECTO JERARQUIZADO PROBLEMAS Problema Global PROYECTO PUNTUAL PROBLEMA

Problemas Especficos Hechos Puntuales

AMERITA RESUMIR Y CONTAR EL CUENTO (INTRODUCCIN O RESUMEN) NO AMERITA RESUMIR (SIN INTRODUCCIN)

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El proyecto puntual, como habla de un solo problema, es bastante ms simple que el jerarquizado, estructuralmente. Vamos a dar un ejemplo completo, y a medida de que lo vayamos leyendo, lo analizaremos: CMO REDUCIR COSTOS Y CONTAMINACIN MEDIANTE MEJORAS EN SISTEMA DE AGITACIN EN CAUSTIFICADOR 151 (Ttulo)

1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA En la actualidad se produce, en el piso y en la parte inferior de las paredes del caustificador 151, una sedimentacin de carbonato de calcio (leja blanca) (problema nico). En anexo N1 se incluye esquema que muestra la forma y el tamao del material sedimentado. La causa radica en que las aspas se atascan. En cuanto a los efectos que ocasiona la sedimentacin, son considerables: a) Para efectuar la limpieza interior hay que dejar fuera de servicio el estanque (cuatro veces al ao), lo que significa interrumpir procesos, con los consiguientes costos. b) La sedimentacin (230 m3 por ao), se vacia al ro, con lo que se est produciendo contaminacin. c) Para proceder a la limpieza del estanque hay que contratar personal externo, lo que origina gastos de contratacin. Vamos a detenernos un poquito para destacar algunas cosas interesantes: 1. El ttulo atrae al sealar los beneficios 2. Como hay un solo problema, no hay introduccin porque no hay nada que resumir, sino se empieza de inmediato con el problema y su anlisis: a) En el primer prrafo demostramos que la leja sedimenta (ello se ve en el piso y paredes del caustificador) b) En el segundo prrafo nos enteramos de la causa y los efectos Sigamos. Luego del problema viene la solucin que se plantea con toda sencillez, as: 2. SOLUCIN PROPUESTA Para solucionar este problema y sus efectos, se deber: a) Instalar 3 c/u baffles en la pared interior del estanque.

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b) Cambiar el impulsor existente por otro A310 de alta eficiencia y de mayor dimetro

Y qu captulo viene despus?

3. JUSTIFICACIN ESTRATGICA DEL PROYECTO (se inserta despus de conocida la accin en la Solucin Propuesta) 3.1 BENEFICIOS ECONMICOS Los baffles bien diseados favorecen las corrientes ascendentes y mejoran el modelo de mezcla a obtener Con la misma potencia actual se puede usar un impulsor de mayor dimetro, con lo que: Se acerca el aspa a la pared, evitando la decantacin de slidos suspendidos Se duplica el flujo producido

Estos beneficios estn comprobados con la experiencia en otros caustificadores que disponen de baffles e impulsores adecuados 3.2. BENEFICIOS CUANTIFICABLES Ahorro leja Ahorro mano de obra 3.3. BENEFICIOS NO CUANTIFICABLES Para la empresa - Se elimina potencial de accidentes - Se mantiene estabilidad operativa al eliminarse F/S (fuera de servicio) Para el ambiente - Disminuye contaminacin de efluente lquido, ya que se dejarn de descargar 230 m3 de leja blanca al ro 3.4. VENTAJA DEL PROYECTO Arroja indicadores econmicos positivos (Ver captulo 4)

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Con esta Justificacin Estratgica se justifica el proyecto, se justifica la inversin (relacin costo/beneficios) y se justifica la aprobacin del mismo. Capta la cantidad de beneficios o ventajas que se acopiaron desde distintos campos. Y todava nos quedan unos captulos ms: 4. INDICADORES ECONOMICOS - (TIR-VAN) (cuando procede) 5. COSTOS (se confrontan con los beneficios de la Justificacin anterior) 6. IMPLEMENTACIN (cuando procede) Eso era todo. Qu te parece? A m me parece un documento contundente, claro y breve.

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VIII. JUSTIFICACIN ESTRATGICA DE ESTE LIBRO ON-LINE

An me queda una Justificacin Estratgica importante por realizar: La de este libro. Porque si esta obra no tuviera objetivos beneficiosos para ti y tu empresa, no valdra la pena mi esfuerzo de escribirla, el tuyo de leerla y el del editor de divulgarla.

BENEFICIOS PARA EL LECTOR

1. Fortalecer su gestin analtica - Visin, conceptos y herramientas diferentes y de aplicacin inmediata, respecto a cmo captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas, con la mente clara 2. Aplicar sus destrezas mentales para construir propuestas, proyectos, informes, resmenes y presentaciones ganadoras; para dirigir y participar en reuniones fructferas; para saber qu informacin pedir o dar, desde la ptica de su contenido.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA DEL LECTOR

1. Potenciar sus proyectos, informes y propuestas: Buenas ideas Buena estructura Buena presentacin

2. Facilitar la toma de decisiones, las que se apoyarn en estudios comprometidos, contundentes y fluidos 3. Liberar tiempo a sus clientes, directorio y gerentes (lectura, comprensin y acuerdos rpidos) Hasta siempre!

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1. Llevar a Gladys de Vuelta a Casa y otros cuentos 2. Letras sin Dueos (Seleccin de parbolas) 3. Msica, Maestro 4. Una Carta a Garca 5. 30 Historias de Nasrudn Hodja 6. Historias para Crecer por Dentro 7. Acres de Diamantes 8. 3 Historias con un pas de fondo 9. Pequeos prodigios 10. El Go-getter 11. Mujer que llamo Laura 12. Historias para cambiar tu vida 13. El ingenio del Mul Nasrudn 15. Algo muy grave va a suceder en este pueblo 16. Cuatro cuentos 17. Historias que iluminan el alma 18. Los temperamentos 19. Una rosa para Emily 20. El abogado y otros cuentos 21. Luis Pie y Los Vengadores Aquiles Julin Aquiles Julin Aquiles Julin Elbert Hubbard Aquiles Julin Aquiles Julin Russell Conwell Armando Almnzar R. Aquiles Julin Peter Kyne Aquiles Julin Aquiles Julin Aquiles Julin G. Garca Mrquez Juan Bosch Aquiles Julin Conrado Hock William Faulkner Arkadi Averchenko Juan Bosch

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1. Inteligencia de Salud y Bienestar: 7 pasos 2. Cmo prevenir la osteoporosis Cristina Gutirrez Cristina Gutirrez

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2008