1) CAPITULO 15 LIDERANA NAS ORGANIZAES Liderana no sinnimo de administrao.

o. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para dar adequadamente com as pessoas que com trabalha. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. O administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situao: O poder e a sai aceitao por parte dos liderados. A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. Existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir: Poder Coercitivo. o poder baseado no temor e na coero. O liderado percebe que o fracasso em atender s exigncias do lder para lev-lo a sofrer algum tipo de punio ou penalidade que quer evitar. Poder de Recompensa. o poder que decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organizao formal, o supervisor de primeira linha percebido como algum que tem mais poder que os operrios, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem mais poder que o gerente. Poder de Competncia. o poder baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento tcnico da pessoa. Os liderados percebem o lder como algum que possui certos conhecimentos ou conceitos que ultrapassam os seus. Poder de Referncia. o poder baseado na atuao e no apelo. O lder que admirado por certos traos de personalidade possui poder referencial. um poder conhecido popularmente como carisma. O mundo foi profundamente marcado por lideres carismticos, como Jesus, Moiss, Napoleo, Gandhi, Vargas, Kenedy e etc. A liderana no deve ser confundida com direo, nem mesmo com gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar presentes no nvel institucional , intermedirio e operacional das organizaes.

A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: Influncia; Em uma situao; Pelo processo de comunicao; e Visando a objetivos a alcanar. As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso, como: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de delegar responsabilidades aos outros.

2) CAPTULO 16 MOTIVAO NAS ORGANIZAES Um dos maiores desafios do administrador motivar pessoas. Torna-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objetivos propostos. Energiz-las e estimul-las o suficiente para que sejam bemsucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da motivao humana indispensvel para que o administrador possa realmente contar com a colaborao irrestrita das pessoas. Muitos acreditam que a motivao um trao pessoal da personalidade humana que algumas pessoas possuem e outras no. H quem ache que as pessoas com pouca motivao so preguiosas e indolentes. O conhecimento atual a respeito da motivao demostra que essas pressuposies so errneas. A motivao funciona como o resultado da interao entre o individuo e a situao que envolve. O nvel de motivao varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa atravs do tempo. Alm das diferenas individuais, existem as variaes no mesmo indivduo em funo do momento e da situao. A motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de

satisfazer algumas necessidades individuais. A motivao est relacionada com trs aspectos: 1. A direo do comportamento (objetivo). 2. A fora e intensidade do comportamento (esforo). 3. A durao e persistncia do comportamento (necessidade). Existem duas teorias de contedo que, apesar de serem questionadas em termos de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivao das pessoas. Uma delas a hierarquia das necessidades humanas e a outra a teoria da motivao-higinica. 1) A teoria da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow a mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivao humana. Sua hiptese bsica que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas, so elas: Necessidades fisiolgicas, Necessidades de segurana, Necessidades sociais, Necessidades de estima e Necessidades de auto realizao. As necessidades humanas esto arranjadas em uma hierarquia, de modo que, quando uma necessidade relativamente satisfeita, a prxima necessidade mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas esto relativamente satisfeitas. 2) A teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, trata da motivao para o trabalho e tambm chamada de teoria dos fatores higinicos e motivacionais ou teoria da higiene-motivao. Os fatores higinicos ou insatisfacientes esto associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os fatores higinicos envolvem: salrio, polticas e diretrizes da organizao, estilo de superviso, condies ambientais de trabalho, segurana no emprego, e relaes com o superior, com colegas e com os subordinados. So fatores de entorno. Esto relacionados com as fontes de insatisfao no trabalho. J os fatores motivacionais ou satisfacientes esto relacionados com o contedo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados com as fontes de satisfao no trabalho. A teoria dos dois fatores criticada por basear-se em uma pesquisa em uma pequena amostra e fazer generalizaes a partir dela. Em segundo lugar, o trabalho de Herzberg simplifica demais a natureza da satisfao no trabalho, quando a satisfao ou insatisfao pode residir no contexto do trabalho, no contedo do trabalho ou em ambos ao mesmo tempo.

As teorias de Maslow e Herzberg sobre motivao proporcionam um arcabouo que permite ao administrador uma aplicao prtica no seu quotidiano. Como ambas carecem de confirmao cientifica, surgiram varias outras teorias contemporneas com algo em comum: Um certo grau de validade cientfica. Isso no significa que elas sejam perfeitamente corretas, mas constituem o estado atual da arte a respeito da motivao das pessoas. Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades e incentivos que geram o comportamento, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, como dirigido, como mantido e como termina. As principais teorias de processo so: A teoria da equidade e a teoria da expectncia. Uma organizao um sistema de contribuies e de recompensas: As pessoas contribuem para a organizao atravs do seu trabalho e recebem recompensas da organizao. A teoria da equidade avalia as contribuies (o que a pessoa d) em relao s recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho com as contribuies e recompensas de seu trabalho com as contribuies e recompensas do trabalho das outras pessoas. Essas comparaes servem para definir inequidades e ento reagir a elas ou tentar elimin-las. Uma teoria muito aceita a respeito da motivao a chamada teoria da expectncia ou da instrumentalidade, proposta por Vroom; A teoria da expectncia argumenta que a tendncia para agir de uma certa maneira depende da fora da expectativa de que a ao possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivduo. Em termos prticos, isso significa que um empregado estar motivado a se esforar quando ele acredita que o seu esforo o levar a uma boa avaliao do desempenho, a qual lhe proporcionar recompensas da organizao, como bnus, prmio, promoo, gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfaro os seus objetivos individuais.