2.

1 Matriz de pagos
En la teora de decisiones, el resultado de una decisin depende del escenario o estado de la naturaleza que se va a producir. La decisin tomada afecta slo a quien toma la decisin y no altera el estado de la naturaleza. Para el desarrollo del anlisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que en realidad es una lista de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes alternativas de decisin. Dentro del cuerpo de la tabla, es decir, para el cruce de cada estado de la naturaleza y cada decisin figuran las utilidades (o prdidas). Tomemos como ejemplo la siguiente situacin: suponga que para un negocio a futuro se puede presentar dos escenarios (fuerte o dbil) y frente a estos se pueden tomar tres tipos de decisiones o estrategias (agresiva, bsica y cautelosa). Las utilidades estimadas de las decisiones en cada escenario se muestran en la siguiente matriz de pagos:
Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Estados de la naturaleza Fuerte Dbil 30 -8 20 7 5 15

El problema consiste en determinar qu decisin tomar. En realidad existen tres formas de presentar los estados de la naturaleza que a su vez definen tres tipos de decisiones, a saber: Decisin bajo certeza: Es aquella decisin en la que se sabe qu estado de la naturaleza ocurrir. Decisin bajo riesgo: Es aquella decisin en la que se conoce la distribucin de probabilidades de los estados de la naturaleza. Decisin bajo incertidumbre: Es aquella decisin que se toma sin conocer la probabilidad de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza. A continuacin se pone a consideracin distintos criterios para elegir la mejor decisin.

2.2 Decisiones bajo incertidumbre

Los criterios analizados a continuacin no consideran las probabilidades de ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza. ,

Criterio Maximax

Tambin conocido como criterio optimista. El mtodo consiste en que, tomando como base la matriz de pagos, para cada decisin se escoge el mejor rendimiento y con esos valores se construye la siguiente tabla:
Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Rendimiento mximo 30 20 15 El mayor de los valores de rendimient

Entonces, de acuerdo al criterio Mximax, la decisin que se deber tomar es la que maximiza los mayores rendimientos, es decir, para el caso analizado es la agresiva.

Criterio Maximin
Tambin conocido como criterio conservador o pesimista. El mtodo consiste en que, tomando como base la matriz de pagos, para cada decisin se escoge el menor rendimiento y con esos valores se construye la siguiente tabla.
Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Rendimiento mnimo -8 7 5

criterio Mximin, la decisin que se deber tomar es la rendimiento, es decir, la decisin es bsica.

El mayor de los valores De acuerdo de que rendimiento valor maximiza el mnimo

al del

Criterio Hurwicz
Con este criterio, la idea es combinar los criterios optimista y pesimista, decidiendo qu tan optimista o qu tan pesimista se desea ser, de la manera siguiente: 1. Escoja un coeficiente de optimismo, (alfa), que tiene un valor entero entre 0 y 1 (cunto ms cerca se est de 1, ms optimista se es). 2. Calcule para cada alternativa: Ganancia ponderada = * (ganancia mxima) + (1-) * ganancia mnima 3. Seleccione la alternativa que tenga la mayor ganancia ponderada. Para ilustrar este criterio tomemos como = 0.7. Este valor significa que usted es ms optimista que pesimista. Utilizando la frmula anterior, calcule la ganancia ponderada para las tres alternativas. Por ejemplo, para la alternativa agresiva: Ganancia ponderada = 0.7 * 30 + (1 0.7) * (-8) = 18.6

Los resultados de dichos clculos equivalentes para las otras dos alternativas de inversin se resumen en la tabla siguiente:
Alternativa Agresiva Bsica Cautelosa Ganancia mxima 30 20 15 Ganancia mnima -8 7 5 Ganancia ponderada 18.6 16.1 12.0

Sobre la base de estos resultados, se selecciona la alternativa agresiva porque su ganancia ponderada 18.6, es la mayor de las tres alternativas. Observe que si se toma como 1, entonces este criterio de convierte en el optimista, pues la ganancia ponderada se hace igual a la ganancia mxima. Cuando se escoge igual a cero, este criterio es el pesimista. As pues, cuanto ms cerca de 1 se elija el valor de , ms optimista es el criterio que se est utilizando para tomar la decisin. Del mismo modo, cuanto ms cercano a cero se escoja el valor de , ms pesimista ser el criterio que se est utilizando.

Criterio Laplace
Mediante este criterio, a cada estado de la naturaleza se le asigna la misma probabilidad de ocurrencia y se obtiene el rendimiento esperado para cada alternativa de decisin. De esa manera elegimos aquella alternativa que optimice lo que estamos buscando.

Criterio perjuicio o Minimax

Este criterio requiere que se construya una nueva tabla (matriz de perjuicios o arrepentimientos) en la que se presente el perjuicio neto por cada combinacin de decisin y estado de naturaleza. La tabla de perjuicios se obtiene de la siguiente manera: se resta el valor de utilidad mxima del estado de la naturaleza del respectivo valor en la matriz de pagos. La tabla de perjuicios para el ejemplo sera la siguiente:
Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Estados de la naturaleza Fuerte Dbil 0 23 10 8 25 0
P re m : o j p e lo mx o v lo dlec nro=5 im a r e s eai 1 (-)v lod pg r s et o= -7 a r e ao epciv pru i ej i o c = 8

Luego, de cada rengln de la tabla de perjuicios se selecciona el mayor valor y se construye la siguiente tabla.
Decisiones Agresiva Bsica Cautelosa Perjuicio mximo 23 10 25

El m enor de los m ayores perjuicios

De acuerdo a este criterio, quien toma la decisin deber elegir el que minimiza los perjuicios mximos, que en este caso es la decisin bsica.

2.3 Decisiones bajo riesgo

La toma de decisiones se hace tomando en cuenta las probabilidades. En este caso quien toma las decisiones puede estimar la probabilidad de cada uno de los estados de la naturaleza. Para cada decisin se calcula el rendimiento esperado mediante la expresin:
VE = i i (decisin) V.P

Donde:

VE es el valor esperado de la decisin Vi es la utilidad de la decisin en el estado de naturaleza i Pi es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza i.

El criterio es tomar la decisin que maximiza el rendimiento esperado. En el ejemplo que estamos desarrollando, consideremos las probabilidades de cada estado de la naturaleza como:
Estados de la naturaleza Fuerte Dbil 0,45 0,55

Probabilidad

Calculando los valores esperados de cada una de las decisiones tendremos:

VEagresiva = 0,45 . (30) + 0,55 . (-8) = 9,10 VEbsica = 0,45 . (20) + 0,55 . (7) = 12,85

VEcautelosa = 0,45 . (5) + 0,55 . (15) = 10,50

De acuerdo a este criterio, se elige la decisin bsica.

2.4 Valor esperado de la informacin perfecta

El valor esperado de la informacin perfecta es el mximo valor que estaramos dispuestos a pagar por tener la certeza de que escenario ocurrir a futuro. Si nos dijeran lo que va a ocurrir y efectivamente ocurre, siempre tomaramos la mejor decisin, y el valor con informacin perfecta sera:
VE con IP = 0,45 . (30) + 0,55 . (15) = 21,75

En ausencia de informacin perfecta, la decisin adecuada es la bsica y su valor esperado es 12,85, es decir:
VE sin IP = 12,85

Por lo tanto, el valor de la informacin perfecta es:

VEIP = VE con IP VE sin IP = 8,9

Problema 2.1.Para la prxima estacin de cultivo, el granjero Jacinto tiene cuatro opciones: A1: Plantar maz; A2: Plantar trigo; A3: Plantar soya; A4: Usar la tierra para pastoreo Los pagos asociados con las diferentes acciones estn influidos por la cantidad de lluvia, que se presenta en uno de cuatro estados: S1: Lluvia fuerte; S2: Lluvia moderada: S3: Lluvia ligera; S4: Temporada de sequa Las utilidades estimadas se muestran en la siguiente matriz de pagos (en miles de soles):
A1 A2 A3 A4 S1 - 20 40 - 50 12 S2 60 50 100 15 S3 30 35 45 15 S4 -5 0 - 10 10

a. Cul es la decisin recomendable bajo incertidumbre? b. Si las probabilidades de ocurrencia de lluvia S1, S2 y S3 fueran 0,1, 0,6 y 0,2 respectivamente, Cul sera la mejor decisin bajo el criterio de valor esperado? c. Hasta cunto estara dispuesto a pagar el granjero por tener informacin ms concreta de la cantidad de lluvia que caer? Solucin: a. De acuerdo a los criterios bajo incertidumbre se escogern las alternativas indicadas a continuacin:
A1 A2 A3 A4 S1 - 20 40 - 50 12 S2 60 50 100 15 S3 30 35 45 15 S4 -5 0 - 10 10 Maximin - 20 0 - 50 10

De acuerdo al criterio Maximin, la alternativa adecuada es A4: usar tierra para pastoreo
A1 A2 A3 S1 - 20 40 - 50 S2 60 50 100 S3 30 35 45 S4 -5 0 - 10 Maximax 60 50 100

A4

12

15

15

10

15

De acuerdo al criterio Maximin, la alternativa adecuada es A3: plantar soya Para el criterio Mnimax primero elaboramos la matriz de arrepentimiento:
A1 A2 A3 A4 S1 60 0 90 52 S2 40 50 0 85 S3 15 10 0 30 S4 15 10 20 0 Minimax 60 50 90 85

De acuerdo al criterio Minimax, la alternativa adecuada es A2: plantar trigo b. Con los valores de probabilidad calculamos la utilidad esperada para cada alternativa:
S1 0,1 - 20 40 - 50 12 S2 0,6 60 50 100 15 S3 0,2 30 35 45 15 S4 0,1 -5 0 - 10 10 Valor Esperado 39,5 41,0 63,0 14,2

A1 A2 A3 A4

De acuerdo al criterio del valor esperado, la alternativa adecuada es A3: plantar soya. c. Si se conociera que escenario suceder en el futuro, las decisiones adecuadas seran:
S1 0,1 A1 A2 A3 A4 40 100 45 10 S2 0,6 S3 0,2 S4 0,1

El valor esperado con informacin perfecta de la utilidad ser: VE con IP = 40 . 0,1 + 100 . 0,6 + 45 . 0,2 + 10 . 0,1 = 74: Lo que estara dispuesto a pagar ser el valor de la informacin perfecta. VIP = 74 63 = 11 Lo que estara dispuesto a pagar sera S/. 11 000.

2.5 Anlisis de sensibilidad

Los valores de probabilidades de los diferentes estados de la naturaleza que se utilizaron para calcular los valores esperado, muchas veces son solo referenciales 6

y estn sujetos a variaciones. Por tanto, dependiendo de la magnitud de las variaciones las decisiones podran cambiar. El anlisis de decisiones muestra los rangos en los que puede variar las probabilidad sin que cambien las decisiones. Sigamos con el ejemplo de los dos escenarios (fuerte y dbil) y calculemos el valor esperado con una probabilidad p para el estado de naturaleza Fuerte y (1-p) para el Dbil. El valor esperado de la decisin Agresiva es:
VEagresiva = p . (30) + (1-p) . (-8) = 38 p - 8

El valor esperado vara de acuerdo al valor de p, es decir, la expresin corresponde a la ecuacin de una recta, donde p vara desde 0 hasta 1. Si graficamos la expresin tendremos:
R n im no e d ie t e e d sp ra o
3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 -5 -8 -1 0 -1 0 A

R n im no e d ie t e e d sp ra o
3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 -5

P( =0 F)

P( =1 F)

Si el mismo proceso calculo lo aplicamos a las otras decisiones tendremos las siguientes expresiones:
VEbsica = p . (20) + (1-p) . (7) = 13 p + 7 + (1 - p) . (15) = -10 p + 15

VEcautelosa = p. (5)

Si graficamos estas expresiones junto con la anterior tendremos el siguiente grfico:

R n im n o e d ie t e e d sp ra o
3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 0 4 ,3 8 -5 -1 0 0 ,6 C B A

R n im n o e d ie t e e d sp ra o
3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 -5 -1 0

P( =0 F)

P( =1 F)

Observando el grfico con cuidado podemos ver que hay rangos de p en los que una determinada decisin tiene el mayor valor esperado. Por ejemplo: para valores de p entre 0 y 0,385 la decisin con mayor valor esperado es la Cautelosa. Luego si p tiene un valor entre 0,348 y 0,6 la decisin adecuada es la Bsica y finalmente para valores de p mayores a 0,6 la decisin correcta es la Agresiva. Lo importante en la estimacin de la probabilidad de un estado de la naturaleza es si se encuentra en un rango en el que la decisin es consistente. Tambin permite ver si alguna variacin en la estimacin de una probabilidad implica necesariamente un cambio de la decisin, es decir, qu tan sensible es la decisin a un cambio de probabilidad.

2.6 rbol de decisiones

Una herramienta muy til para el anlisis de decisiones es el rbol de decisiones. Para la construccin del rbol de decisiones se debe tener en cuenta los siguientes puntos: El punto de partida puede ser tomar una decisin (nodo cuadrado) o una diversidad de estados de la naturaleza (nodo circular). Las ramas describen las distintas secuencias de acontecimientos. Inicialmente se debe indicar en el rbol el valor de probabilidad de cada estado de la naturaleza y el valor de utilidad (o prdida) de cada situacin. Para facilitar su seguimiento, es recomendable enumerar los nodos.

Los nodos de estados de la naturaleza se reducen reemplazndolos por un valor equivalente al correspondiente valor esperado. Los nodos de decisin se reducen comparando los valores de utilidad y escogiendo el mayor. Finalmente el rbol se reduce a una decisin o a un valor esperado. Para el caso del ejemplo, el correspondiente rbol de decisiones es:

30
Fu P( er F) te = 0,4 5

5 ,5 0,5 ill )= b b D P(D

Ag re siv a

-8 20

B sica

P( F) Fue rt = 0,4 e 5 5 ,5 0,5 ill )= b b D P(D

P( F) Fue rt = 0,4 e 5 5 ,5 0,5 ill )= b b D P(D

Luego, los nodos de estados de naturaleza se reemplazan por los respectivos valores esperados, quedando el rbol como se muestra a continuacin:
2
9,10

Ag re siv a

a sa eo elo u ut Ca
B sica
a a o los ue ute Ca

7 5

15

12,8 5

10,5 0

La decisin que se toma es la de mayor valor esperado, es decir la decisin bsica. Problema 2.2.Larry Litigant acaba de recibir una llamada telefnica de su abogado, Bernie, en la que le informa que el mdico al que demand est dispuesto a cerrar el caso por $ 25 000. Larry debe decidir si acepta o no la oferta. Si la rechaza, el abogado estima una probabilidad de 20% que la otra parte retire su oferta y se vayan a juicio, un 60% de probabilidad que no cambie la oferta y un 20% de probabilidad que aumente su oferta a $ 35 000. Si la otra parte no cambia su oferta o la aumenta, Larry puede decidir de nuevo aceptar la oferta o irse a juicio. Su abogado ha indicado que el caso tiene posibilidades, pero tambin tiene lados dbiles. Cul ser la decisin del Juez? El abogado estima un 40% de probabilidad que el juez le d la razn al mdico, en cuyo caso Larry tendr que pagar aproximadamente $10 000 de gastos legales; un 50% que el dictamen salga a favor de Larry, quin recibira $ 25 000; y un 10% de probabilidad que gane el juicio y obtenga $ 100 000. a. Desarrolle el rbol de decisiones, indicando adecuadamente las probabilidades de cada situacin. b. Debera Larry aceptar o rechazar la oferta inicial? Sustente. c. En cunto puede aumentar los gastos legales de $10,000 para que la decisin ptima sea aceptar la oferta actual de $25,000? Solucin: a. El rbol de decisiones es:
m al d ico

-10 000

25 000
Ac ep tar

3 3

n az ar 0 zd ue 0.4 J Larry gana dictamen La rr yg

0.50
an aj uic io

25 000

0 .1 0
Re tira

0.20

1
ar az ch Re

25 000
Ac ep ta r

100 000
l na m o di c

-10 000

Mantiene

0.60

Ir a juicio

raz da 0 ez 0 .4 Ju Larry gana dictamen La rry ga

0.50
na jui cio

25 000

0 .1 0
nta me Au
Ac ep ta r

100 000 35 000

a zd raz n a lm dic o

b. Para determinar la mejor decisin calculamos los valores esperados de los nodos de probabilidad. El rbol de decisiones quedara de la siguiente manera: 10

0.20

-10 000

Ju

Ir a juicio

Larry gana dictamen

La rry ga na jui c

0 0.4

0.50

25 000

0 .1 0

io

100 000

25 000
Ac ep tar

18 500

t i ra

0 .2 0

1
Re ch az ar

Re

25 000
ep ta r

Mantiene

Ac

0.60

Ir a juicio

18 500

Ac

ep

ta r

En cada uno de los nodos de decisin tomamos la mejor opcin, por lo que el rbol de decisiones quedara de la siguiente manera:
25 000
Ac ep tar

Au me nta

0 .2 0

35 000

Ir a juicio

18 500

18 500

Mantiene

0.2 0

Re tira

1
ar az ch Re

0.60

25 000

Finalmente reducimos el nodo 2 reemplazndolo por el respectivo valor esperado y el rbol de decisiones quedara de la siguiente manera:
2 00 50
A c e p t a r

nta me Au

0.20

35 000

1
r a z a h c e R

2 70 50

Larry debera rechazar inicialmente la oferta.

2.7 Decisiones con informacin muestral

11

Las decisiones pueden modificarse si se tiene disponible nueva informacin resultado de una investigacin. La nueva informacin permite mejorar las decisiones modificando los valores esperados inicialmente estimado. Para calcular los valores estimados con esta nueva informacin se debe aplicar la teora bayesiana de probabilidades, tal como lo muestra el siguiente ejemplo. Problema 2.3.Para ahorrar en gastos, Irene y Sebastin acordaron compartir el automvil para ir y regresar del trabajo. Irene prefiere ir por la Avenida que es la ms larga pero ms consistente. Sebastin prefiere la Autopista que es ms rpida, pero acord que tomaran la Avenida si la Autopista tena un embotellamiento de trnsito. La siguiente tabla de resultados proporciona la estimacin de tiempo en minutos para el viaje de ida o de regreso.
Alternativa de decisin Avenida Autopista Estado de la naturaleza Autopista abierta Autopista embotellada 30 30 25 45

Con base en su experiencia con problemas de trnsito, Irene y Sebastin acordaron una probabilidad de 0,15 de que la autopista est embotellada. Adems acordaron que el clima pareca afectar las condiciones de trnsito de la autopista. Sea C = despejado; O = nublado y R = lluvioso y se aplican las siguientes probabilidades condicionales:
P(C / autopista abierta) = 0,8 P(O / autopista abierta) = 0,2 P(R / autopista abierta) = 0,0 P(C / autopista embotellada) = P(O / autopista embotellada) = P(R / autopista embotellada) = 0,1 0,3 0,6

a. Muestre el rbol de decisiones para este problema indicando en l las correspondientes probabilidades. b. Cul es la estrategia de decisin ptima? Cul es el tiempo de viaje esperado? Interprete el resultado Solucin: a. Antes de construir el rbol de decisiones, elaboramos la tabla de contingencias donde se muestren las probabilidades simples y las probabilidades conjuntas de los eventos sobre las condiciones de trnsito y sobre las condiciones del clima. Para calcular las probabilidades conjuntas usamos la frmula de probabilidad condicional y el teorema de Bayes de la siguiente manera: Sabemos que para dos eventos A y B se cumple: P(A y B) = P(A / B) . P(B) Aplicando esta frmula a cada uno de los casos de la tabla de contingencias tenemos:
Si P(C / autopista abierta) = 0,8 y P( autopista abierta) = 0,85, entonces P(C y autopista abierta) = 0,8 . 0, 85 = 0,68

12

De manera similar calculamos las otras probabilidades conjuntas y obtenemos la siguiente tabla de contingencias:
Condiciones de trnsito Autopista abierta Autopista embotellada Condiciones del clima C - Despejado 0,680 0,015 0,695 O - Nublado 0,170 0,045 0,215 R - Lluvioso 0,000 0,090 0,090
rta ie ab ta 4 8 pis uto 0,97 A = P

0,85 0,15 1

Con estos valores construimos el rbol de decisiones

30

ida en Av

2
Au top ist a

Au to P = pist 0,0 aem 216 bo tel lad a 30

rta ie ab ta 4 pis uto 0,978 A P=

Au top P = istae m 0,0 216 bote llad a

25

D esp eja P(C do )= 0,6 95

45 30

ida en Av

Nb d u la o P(O) =0,215

3
Au top ist a

rta ie ab ta pis 07 uto =0,79 A P Au top P = ista 0,2 em 093 bote llad a rta bie aa ist 07 top 9 Au =0,7 P Au top P = ista 0,2 em 093 bote llad a rta ie ab ta pis uto 0,0 A = P
Au to P = pist 1,0 aem bo tel lad a

30 25

so 9 vio Llu =0,0 ) P(R

45 30

a nid ve A

4
Au top ist a

30 25

rta ie ab ta pis uto 0,0 A = P Au top P = istae 13 m 1,0 bo tell ad a

45

b. Para tomar una decisin, reducimos la complejidad del rbol utilizando el criterio de valor esperado:
ida en Av

30

2
De sp eja P( do C) =0 ,69 5
Au top ist a

25,432 30

a nid ve A

Nb o u lad P(O) =0,215

so vo vio 9 Llu ,09 =0 )= P(R

3
Au top ist a

29,186 30

ida en Av

4
Au top ist a

45

2
De sp eja P( do C) =0 ,69 5
Au top ist a

25,432

Nb d u la o P(O) =0,215

3
Au top ist a

De acuerdo al rbol de decisiones, y dependiendo de las condiciones del clima, se tomara la decisin, es decir, si el clima est despejado o nublado la decisin debe ser tomar la autopista, si el clima est lluvioso la decisin debe ser tomar la avenida.

so is vio 9 Lu Llu 00 0,0 )= PR P(R

29,186 30

a nid ve A

14

2.8 Problemas de teora de decisiones

1. A continuacin se muestra la distribucin de ventas de cintas para impresoras para la tienda Mega Print S.A.:
Cantidad comprada por los clientes 200 unidades 250 unidades 400 unidades 600 unidades Nmero de das que ocurrieron 15 30 50 25

Mega Print S.A. compra estas cintas a $6 cada una y las vende a $10. a. Elabore una matriz de pagos que muestre las retribuciones, donde las alternativas de decisin son la cantidad de cintas a comprar. b. Recomiende una decisin a base a los datos mostrados. c. Cunto estara dispuesto a pagar, para tener la informacin de la posible demanda futura? 2. Un empleado de una concesin de ventas de refrescos en el Estadio Nacional de Lima debe elegir entre trabajar detrs de un mostrador y recibir una suma fija de S/. 50 por tarde o andar por las tribunas vendiendo y recibir una comisin variable. Si elige esta ltima opcin, el empleado puede ganar S/. 90 durante una tarde calurosa, S/. 70 en una tarde de calor moderado, S/. 45 en una tarde fresca y S/. 15 en una tarde fra. En esta poca del ao, las probabilidades de una tarde calurosa, moderada, fresca y fra son respectivamente 0,1; 0,3; 0,4 y 0,2. Qu forma de venta es la ms conveniente para el empleado en esta poca del ao?. Sustente. 3. El administrador de una librera necesita hacer el pedido semanal de una revista especializada de medicina. Por registros histricos, se sabe que las frecuencias relativas de vender una cantidad de ejemplares es la siguiente:
Demanda de ejemplares Frecuencia relativa 1 1 / 15 2 2 / 15 3 3 / 15 4 4 / 15 5 3 / 15 6 2 / 15

El administrador paga S/. 2,50 por cada ejemplar y lo vende a S/. 10. De mantenerse las condiciones bajo las que se registraron los datos y si las revistas que quedan no tienen valor de recuperacin, cuntos ejemplares de revista debera solicitar el administrador? 4. El administrador de una tienda de computadoras est pensando comprar un mximo de computadoras de cierta marca a S/. 500 cada unidad para venderlas a S/. 1 000 cada una. Si no se logra vender las computadoras en un tiempo especificado, el fabricante aceptar la devolucin del producto con un cargo por gastos de transporte y administrativos de S/. 200 por computadora, es decir que de los S/. 500 el fabricante devolver a la tienda slo S/. 300 por producto. Para el tiempo establecido las

15

probabilidades de venta son mostradas en la siguiente tabla. Cuntas computadoras debera comprar el administrador de la tienda? Sustente.
Demanda de computadoras Probabilidad 0 0,1 1 0,2 2 0,4 3 0,3

5. El administrador de Antonios Pizza tiene que tomar una decisin respecto a la orden de preparacin de la pizza especial. Cada noche vende entre 1 y 4 de estas pizzas, las cuales son muy laboriosas de preparar por lo que deben tenerlas listas y almacenadas en el congelador para cuando sean solicitadas. El costo de cada pizza es de S/. 20 y el precio de venta es de S/. 36. Adems, por cada pizza especial solicitada por un cliente pero que no es vendida por no tenerla lista, Antonios Pizza ofrece al cliente gratis un postre cuyo costo es de S/. 4. Tambin se sabe que las pizzas especiales preparadas pero no vendidas durante la jornada deben ser desechadas. Cuntas pizzas especiales recomendara preparar con antelacin, sabiendo que su demanda tiene la siguiente probabilidad?
Nmero de pizzas demandadas Probabilidad 0 0,10 1 0,35 2 0,25 3 0,20 4 0,10

6. El gerente de la tienda Enigma Hardware S.A. debe decidir cuntas podadoras ordenar este verano. Es difcil ordenar unidades adicionales cuando se inicia la temporada y, por otro lado, se tiene un costo correspondiente por tener ms unidades de las que se pueden vender. Una podadora cuesta $ 150 y se vende en $ 200. Las unidades que no se vendieron para final de temporada se venden a una casa de venta por catlogo en $ 25. Se sabe que slo puede ordenar pedidos por cientos. Despus de revisar los registros de otros aos y proyectar la demanda para la prxima temporada se determin que slo poda ordenar 300, 400, 500, 600 700 unidades de podadoras, las probabilidades de las demandas de dichas cantidades se muestran en el siguiente cuadro:
Demanda Probabilidad 300 0,10 400 0,20 500 0,30 600 0,25 700 0,15

a. Elabore la matriz de pagos. b. Determine el nmero adecuado de podadoras a ordenar este verano. c. Si no se conocieran los valores de probabilidad y de acuerdo a los criterios estudiados en clase, cul sera la decisin adecuada para cada criterio? d. Determine e interprete el valor esperado de la informacin perfecta. 7. Se ha desarrollado un nuevo tipo de pelcula fotogrfica. Se empaca en juegos de cinco placas, en donde cada placa proporciona una fotografa instantnea. En la promocin de esta pelcula el fabricante ofrece el reembolso del precio total de la compra si una de las cinco placas resulta defectuosa. Este reembolso debe pagarlo la tienda y el precio de venta se ha fijado en $ 2,00 si la garanta se hace vlida. La misma tienda puede vender la pelcula por $ 1,00 si la garanta anterior se sustituye

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por una que paga $ 0,20 por cada placa defectuosa. La tienda paga $ 0,40 por la pelcula y no la puede regresar. a. Elabore la matriz de pagos correspondiente al nmero de placas defectuosas que puede contener un paquete frente a las dos opciones que tiene la tienda de ofrecer el producto. b. De acuerdo a los criterios estudiados en clase, cul de las dos formas de venta de la pelcula sera la adecuada para la tienda? c. Si cada estado de la naturaleza es igualmente probable, cunto esperara ganar la tienda si vende 500 pelculas en una semana ofreciendo los productos de la manera ms conveniente? d. Determine e interprete el valor esperado de la informacin perfecta. 8. En la compaa AUTOSUSADOS SA se desea tomar una decisin acerca de la inversin para el prximo ao. La decisin ser tomada por consenso de dos gerentes y el dueo de la empresa. El gerente general es una persona adversa al riesgo, el gerente comercial es una persona propensa al riesgo. El dueo es de la opinin de para tomar la decisin basndose una estrategia de perjuicio minimax. Qu decisin debe tomar la empresa?, si la informacin que se presenta contiene los posibles rendimientos asociados (en miles de dlares) a los cinco proyectos en cartera y los cuatro posibles escenarios.
Proyectos 1 2 3 4 5 A 18 20 10 -5 0 Escenarios B C 12 20 12 29 14 30 20 26 10 22 D 15 14 20 13 14

9. Enigma Rent-a-Car es una pequea empresa local que compite con grandes empresas transnacionales. Enigma Rent-a-Car ha planeado un nuevo contrato para ofrecerlo a sus clientes potenciales que desean alquilar un automvil por slo un da y que lo devolvern en el aeropuerto. Por $35, la empresa alquilar por un da un automvil compacto econmico a cualquier cliente, cuyo gasto adicional ser llenar el tanque del automvil al trmino del da. Enigma Rent-a-Car tiene planeado comprar un cierto nmero de automviles compactos a precio especial de $6 300. La pregunta que se tiene que responder es cuntos automviles se debe comprar?. Los ejecutivos de la compaa han estimado la siguiente distribucin para la demanda diaria del servicio:
Nmero de automviles alquilados Probabilidad 13 0,08 14 0,15 15 0,22 16 0,25 17 0,21 18 0,09

El servicio se debe ofrecer seis das a la semana (312 das laborables al ao) y estima que, se alquile el auto o no, el gasto por automvil por da laborable ser de $2,50. Al trmino del ao la compaa espera vender los automviles y recuperar 50% del costo original. Sin tomar en cuenta el valor temporal del dinero ni cualquier otro gasto que no sea en efectivo, determine el nmero ptimo de automviles que debe comprar la compaa.

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10. Un empresario est considerando la posibilidad de comprar uno de los siguientes negocios al menudeo: una tienda de cmaras, una tienda de equipos de cmputo o una tienda de aparatos electrnicos, todas con aproximadamente la misma inversin inicial. Para la tienda de cmaras, estima que hay una probabilidad de 20% de que el desempeo de las ventas sea el promedio, lo que tendra como resultado una recuperacin anual de S/.20 000. Estos valores e informacin parecida para las tiendas de equipo de cmputo y de aparatos electrnicos se resumen en las siguientes tablas de ganancias y de probabilidades:
Tienda Cmaras Equipos de cmputo Aparatos electrnicos Promedio 20 000 30 000 25 000 Desempeo de ventas Bueno Excelente 75 000 100 000 60 000 100 000 75 000 150 000

Tienda Cmaras Equipos de cmputo Aparatos electrnicos Promedio 0,20 0,15 0,05

Desempeo de ventas Bueno Excelente 0,60 0,20 0,70 0,15 0,60 0,35

a. Sin tomar en cuenta los valores de probabilidad, determine la decisin correcta de acuerdo a los criterios desarrollados en clase. b. Trace apropiadamente un rbol de decisiones que describa la situacin planteada. c. Identifique la decisin ptima. 11. Jacinto Prez, propietario de la empresa comercializadora de prendas de vestir Ropas T, est estudiando un cambio de su principal tienda ubicada en el Centro a una nueva Plaza de compras. Ya que Jacinto ha tenido su tienda en el Centro por 20 aos, ha formado una clientela sustancial y piensa que si se muda del Centro a la nueva Plaza de compras hay un 20% de probabilidad de que su negocio bajar en S/. 100 000, un 30% de probabilidad que permanecer estable, y un 50% de probabilidad de que aumentar en S/. 175 000. Adems, el ayuntamiento est estudiando la remodelacin del Centro justo frente a la tienda de Jacinto. l cree que hay un 70% de posibilidades de que la remodelacin sea aprobada por el Concejo de la ciudad. Si se hace, estima que el negocio en la actual tienda del Centro aumentara en S/. 200 000. Si no se realiza la remodelacin, Jacinto piensa que su negocio en la actual tienda del el Centro declinar en unos S/. 50 000. El tiempo es muy importante y los dueos de la nueva Plaza de compras necesitan una respuesta inmediatamente o perder la oportunidad de instalarse all. Construya un rbol de decisin y diga cul es la mejor decisin. 12. La empresa ABC descubre una sustancia que puede emplearse como base para las cremas bronceadoras. La empresa XYZ ofrece comprar los derechos de desarrollo y comercializacin del producto en $ 20 000.

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Ante esta propuesta, la empresa ABC tambin est considerando la posibilidad de ella misma desarrollar el producto a un costo de $ 30 000 y estima que dicho desarrollo tiene iguales posibilidades de tener xito como de fracaso. Si la empresa ABC desarrolla el producto con xito, varias compaas tratarn de comprar el producto para su comercializacin y estima que existe un 40% de posibilidades de recibir una oferta de $80 000 y un 60% de posibilidades de recibir una oferta de $45 000 por los derechos de comercializacin. Si la empresa ABC decide ella misma comercializar el producto, los posibles ingresos seran $10 000, $50 000 y $150 000 con probabilidades estimadas de 0,3; 0,5 y 0,2 respectivamente. Si ABC fracasa en el desarrollo del producto, estima que todava podra vender la sustancia en $5 000. Con estos datos determine el plan ptimo de accin que debe tomar ABC. 13. La hipotecaria Enigma Inversiones S.A. acaba de embargar una propiedad utilizada como club de playa en un conocido balneario al sur de Lima. El club de playa fracas porque no haba rompeolas para evitar que las olas grandes daaran los atracaderos. El analista principal de Enigma considera que la compaa tiene las siguientes opciones: Se puede vender la propiedad en las condiciones actuales por $ 400 000. Se puede renovar los atracaderos y construir un rompeolas a un costo de $ 200 000 y vender la propiedad. El rompeolas puede no funcionar, en cuyo caso la propiedad tendr que venderse en $ 300 000. La probabilidad de que el rompeolas no funcione se estima en 0,1. Si el rompeolas funciona, la propiedad podra venderse inmediatamente a $ 800 000. Si el rompeolas funcione, tambin se puede decidir en operar el club contratando a una empresa de servicios mediante un contrato a cinco aos a un costo de $ 300 000. Si se decide operar la propiedad, el precio de venta variara dependiendo del comportamiento de la demanda por los atracaderos del club. La demanda de los atracaderos puede ser alta, media o baja. Si la demanda es alta (probabilidad estimada de 0,1) la propiedad se puede vender en $ 1 300 000. Si se tiene una demanda media (probabilidad estimada de 0,5), la propiedad se puede vender en $ 1 100 000. Si la demanda es baja (probabilidad estimada de 0,4) la propiedad se puede vender en $ 900 000. a. Desarrolle el diagrama de rbol de decisiones. b. Determine la mejor decisin. 14. Larry Litigant acaba de recibir una llamada telefnica de su abogado, Bernie, en la que le informa que el mdico al que demand est dispuesto a cerrar el caso por $ 25 000. Larry debe decidir si acepta o no la oferta. Si la rechaza, el abogado estima una probabilidad de 20% que la otra parte retire su oferta y se vayan a juicio, un 60% de probabilidad que no cambie la oferta y un 20% de probabilidad que aumente su oferta a $ 35 000. Si la otra parte no cambia su oferta o la aumenta, Larry puede decidir de nuevo aceptar la oferta o irse a juicio. Su abogado ha indicado que el caso tiene posibilidades, pero tambin tiene lados dbiles. Cul ser la decisin del Juez? El abogado estima un 40% de probabilidad que el juez le d la razn al mdico, en cuyo caso Larry tendr que pagar aproximadamente $10 000 en gratificaciones; un 50% que el dictamen salga a favor de Larry, quin recibira $ 25 000; y un 10% de probabilidad que gane el juicio y obtenga $ 100 000. 19

a. Trace un rbol de decisiones apropiado en el que se identifiquen los nodos de probabilidad y los de decisin. b. Calcule la ganancia asociada en cada nodo de decisin c. Debera Larry aceptar o rechazar la oferta inicial? d. En cunto puede aumentar los gastos legales de $10,000 para que la decisin ptima sea aceptar la oferta actual de $25,000? 15. Hoy da, la cotizacin en bolsa de las acciones de Enigma Instruments cerr en S/. 10 por accin. Para maana se espera que al cierre de las operaciones de bolsa la accin se cotice a S/. 9, 10 u 11, con probabilidades de 0,3; 0,3 y 0,4 respectivamente. Para pasado maana se espera que la accin cierre a 10% menos , sin cambio 10% ms del precio al cierre de las operaciones de maana con las probabilidades mostradas en la siguiente tabla:
Cierre del martes 9 10 11 10 % menos 0,4 0,2 0,1 Sin cambio 0,3 0,2 0,2 10 % ms 0,3 0,6 0,7

Usted recibe instrucciones de comprar 100 acciones. Todas las compras se hacen al cierre de las operaciones del da, al precio conocido para ese da, de manera que sus nicas opciones son comprar al final de las operaciones de maana o al final de las operaciones de pasado maana. Usted quiere determinar la estrategia ptima para hacer la compra maana o aplazar la compra hasta pasado maana dado el precio de maana, con el fin de minimizar el precio esperado de la compra. Determine claramente la estrategia ptima de decisin. 16. B&C S.A. tiene la posibilidad de construir dos tipos de plantas industriales, una mediana (d1) y una grande (d2). En ambos casos se tiene la posibilidad de una alta aceptacin (S1) y de una baja aceptacin (S2). Los resultados para esta situacin de la empresa se muestra en la siguiente tabla en millones de dlares:
d1 d2 S1 10 25 S2 7 -4

Si las probabilidades de alta aceptacin y de baja aceptacin son 0,7 y 0,3 respectivamente, determine: a. El valor esperado de la decisin a elegir. b. Determine el valor de la informacin perfecta. c. Se hace un muestreo para ver si se tiene un informe favorable (F) o desfavorable (U) acerca de los estados de la naturaleza y se obtiene que: P(F/S1) = 0,85; P(U/S1) 0,15; P(F/S2) = 0,40; P(U/S2) = 0,60. Determine el valor de la informacin obtenida de la muestra. 17. Lawsons Departament Store se enfrenta a una decisin de compra para un producto estacional, para el cual la demanda puede llegar alta, media o baja. El comprador de Lawson puede ordenar 1, 2 3 lotes de producto antes que se inicie la temporada, pero posteriormente no puede reordenar. Las proyecciones de utilidades (en miles de dlares) se muestran a continuacin: 20

Alternativa de decisin Pedido de 1 lote Pedido de 2 lotes Pedido de 3 lotes

Demanda alta 60 80 100

Estado de la naturaleza Demanda media Demanda baja 60 50 80 70 30 10

a. Si las probabilidades estimadas inicialmente para los tres estados de la naturaleza son: 0,3; 0,3 y 0,4 respectivamente, cul es la cantidad recomendada de orden? b. En cada junta de ventas de pretemporada, el consultor de la empresa opina sobre la relacin con la demanda potencial de este producto. Debido a su naturaleza optimista, sus predicciones de la situacin de mercado han sido excelentes (E) o muy buenas (V). Las probabilidades condicionales para cada estado de la naturaleza son las siguientes:
Estado de la naturaleza Demanda alta Demanda media Demanda baja Prediccin Excelente 0,80 0,75 0,60 Muy buena 0,20 0,25 0,40

Cul es la estrategia ptima de decisin de acuerdo a las predicciones del consultor? 18. Gorman Manufacturing Company debe decidir si fabrica un componente en su planta, o compra el componente con un proveedor. La ganancia resultante depende de la demanda para el producto. La siguiente tabla de pagos muestra la ganancia proyectada (en miles de dlares).
Alternativa de decisin Fabricar Comprar Estado de la naturaleza Demanda baja Demanda media Demanda alta - 20 40 100 10 45 70

Las probabilidades del estado de la naturaleza son: P (demanda baja) = 0,35; P(demanda media) = 0,35 y P(demanda alta) = 0,30. Se espera que el estudio de la demanda potencial para el

producto reporte condiciones favorables (F) o desfavorables (U).

P(F / demanda baja) = 0,10 P(F / demanda media) = 0,40 P(F / demanda alta) = 0,60 P(U / demanda baja) = 0,90 P(U / demanda media) = 0,60 P(U / demanda alta) = 0,40

Cul es la estrategia de decisin ptima de Gorman? Sustente. 19. Usted es el nuevo encargado de los proyectos de nuevos productos en la empresa. En estos momentos le toca decidir sobre un nuevo producto. La decisin que debe tomar es si debe introducir, no introducir o hacer una prueba con el nuevo producto. Si se introduce el producto puede tener ventas altas lo cual genera un

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ingreso de 4 millones de soles o ventas bajas con una prdida de 2 millones de soles. Si se decide no introducir esto no genera ni ganancias ni prdidas. Si se decide probar, entonces se realiza un estudio que puede tener como resultado xito, fracaso o resultados no concluyentes. Si el estudio tiene resultado xito, entonces se puede introducir o no el producto. Si se introduce el producto, puede tener resultados de ventas altas lo cual genera un ingreso neto de 3,8 millones de soles, o ventas bajas con una prdida de 2,2 millones de soles. Si no se introduce se genera una prdida de 0,2 millones de soles. Si el resultado del estudio es fracaso entonces se puede introducir o no el producto. Si se introduce el producto puede tener resultados de ventas altas lo cual genera un ingreso neto de 3,8 millones de soles o ventas bajas con una prdida de 2,2 millones de soles. Si no se introduce el producto se genera una prdida de 0,2 millones de soles. Si el estudio tiene resultado no concluyentes, entonces se puede introducir o no el producto. Si se introduce el producto puede tener resultados de ventas altas lo cual genera un ingreso neto de 3,8 millones de soles o ventas bajas con una prdida de 2,2 millones de soles. Si no se introduce se genera una prdida neta de 0,2 millones de soles. Las probabilidades a considerar son: Nivel de ventas Ventas altas Ventas bajas xito 0.09 0.14 Pronstico de estudio Fracaso 0.06 0.21 No concluye 0.15 0.35

a. Elabore el rbol de decisiones de la situacin planteada. b. Qu decisin debe tomar? Sustente.

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