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Core Business y Core Competence

Core Business y Core Competence

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Published by: Jimmy Belial Chavez Veliz on Sep 19, 2012
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12/05/2013

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CORE BUSINESS
El core business es también conocido como el corazón del negocio que es el conjunto de actividades querealiza una empresa y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado, es decir; son aquellasactividades que destacan de una empresa de su competencia.Las competencias distintivas (core business) se determinan mediante análisis de la cadena de valor, quepermiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientoscorrespondientes.
¿Cómo podemos identificar un core business?
 Se debe pensar de qué función, de las que se realizan en la misma, cumple la condición de ser una actividad(no un producto) que puede permitir la introducción de la empresa en diferentes mercados.Ejemplo:* Proceso de producción,* Buena relación con los clientes que permita definir el producto en función de sus necesidades,* Formato único de canales de distribución, etc.El core business es una habilidad que debe ser difícil de imitar por los consumidores y esta debe ser apreciada o demandada por los consumidores, al poseer la empresa un core business el costo del producto oservicio aumenta y los consumidores deben de estar dispuestos a pagar más por ella.La atribución de una competencia básica o core business no sólo se fundamenta en disponer de unatecnología adecuada o unas habilidades de producción, elementos que ambos pueden ser adquiridos ocomprados a un tercero, sino principalmente, en el grado de conocimiento y aprendizaje de la organización,para conocer y manejar esta tecnología y coordinar tales habilidades.La definición de cada core business es una de las fases fundamentales que permiten a una organizacióndecidirse por la subcontratación, outsourcing o internalización, estratégica de algunas de sus actividadesTodas las actividades de una empresa son externalizables, a excepción de las que componen su corebusiness; es decir, la norma básica es no dar en outsourcing ninguna de las funciones que se consideranfundamentales en la empresa. Por ejemplo: Telmex nunca hará outsourcing con la telefonía y el internet queposee pues es casi un monopolio, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía, gestión de personalo servicios de apoyo a la producción.Las principales ventajas de la externalización de los servicios accesorios son la reducción de costos y elaumento de la calidad como consecuencia de que dichos servicios adicionales están realizados por especialistas y la propia empresa puede enfocarse en su verdadera competencia. Sin embargo, el outsourcingtambién tiene inconvenientes.El outsourcing requiere, en ocasiones, compartir información clave del negocio con la empresa subcontratada,lo que obliga a una cláusula de confidencialidad y custodia de información privilegiada. Por ello, se debebuscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en elcampo de las alianzas, con lo cual se asegura un mayor compromiso por parte del contratista. Por lo tanto,aunque el outsourcingtiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, sino que se trata más bien de establecer alianzascon firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.Esta técnica se puede aplicar tanto a pequeñas, medianas o grandes empresas.En el hogar empleamos la externalización de servicios cuando contratamos a cuidadoras de niños, asistentasdel hogar, reparto de comida a domicilio, etc. O sea, que por mucho que el término suene muy técnico y seaplique principalmente al mundo empresarial, no deja de ser una actividad al alcance de todo el que tenga unpoco de imaginación.El core business lo podemos relacionar con core competence o ventaja competitiva pues estas tres lo quebuscan es obtener calidad dentro de la empresa y destacar de las demás que se encuentran dentro delmercado pero ¿qué diferencia existe entre ellas? Una ventaja competitiva puede o no ser un corecompetence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta utilizada en su capacidad óptima, varias bocas deatención al cliente, pueden ser ventajas competitivas. Cualquiera de ellas puede ser imitada, con los recursos
 
suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal especialmente entrenado en mi producto,porque participó en el desarrollo, o realizó y realiza una capacitación intensiva que me aventaja del resto, estosí lo es. Estoy ubicado en una posición que nadie puede copiar de inmediato, y que si la protejo (continuandola inversión en ella) mantengo la brecha que me separa de los competidores
¿cómo selecciono mis core business?
es una decisión difícil. si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en términos de la visión ytrabajar en la construcción de habilidades únicas a mediano plazo. si existen varias habilidades, la elecciónpasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los competidores, y hacia donde están tendiendo lasnecesidades de los clientes, para determinar qué core competences deberán definir mi posición.
 
CORE COMPETENCE
 1.-Es una habilidad esencial de la organización, debe ser difícil de imitar, ya sea por la experiencia o eldominio de esta habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que permite elingreso a diferentes mercados.Puede ser:
• El dominio de un proceso de producción
 
• Buena interacción con los clientes que permita definir el producto en función de sus neces
idades
• La forma en que el cliente puede acceder 
 Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, existe demanda. Paraalcanzar una posición única, inimitable, se necesita generar permanentemente ventajas competitivasdinámicas, que evolucioneny sean más difíciles de seguir. Esto se logra definiendo claramente las habilidades esenciales (Corecompetence o competencia escencial).
¿Qué se puede lograr?
 Cuando el core competence está identificado, se convierte en una llave para ingresar a varios mercadospotenciales, derivados de la actividad central.Identificación de un core competence:Los riesgos son muchos cuando la organización no puede identificarse a sí misma en función de un corecompetence. Si la organización no tiene nada que genere una posición única en el mercado, la situación esdébil, y fácilmente superableComo mantenerse:Si se concentran los negocios alrededor de los core competence, estos se potencian, crecen y se desarrollan.Se necesita mantener la atención en el core competence, evitando la tentación de crecer sin control, y perder el rumbo.Condiciones:
• Entrenar al personal permanentemente. No se trata de impartir conocimientos. Deben enseñarse nuevas
habilidades y actualizar constantemente.
• Las competencias adquiridas, deben ser continuamente usadas, compartidas y reconfiguradas.
 
• Ser menos respetuosos en términos administrativos y orientarse más al desempeño y la creación de
oportunidades.
• La
competitividad no puede ser desarrollada a menos que seamos capaces de reunir grupos depersonas que no solo corten transversalmente los cargos sino tambiénlos niveles organizacionales. Debería ser posible tener cinco niveles de gente en el mismo equipo.2.- Un core competence es una habilidad esencial de la empresa, se trata de una actividad o la integración deun conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con mis clientes que mepermita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.Esta habilidad es apreciada o requerida por los consumidores y en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella. Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra algún "know how"que no está disponible o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o lainversión realizada en investigación.3.-
El concepto de “Core Competences” desarrollado por Prahalad y Hammel define la empresa como una“bolsa de capacidades” frente a la concepción tradicional de orientación a un producto o gama de productos.Una “Core Competente” es una habilidad escencial d
e la empresa, no un producto, que le permite a laempresa la introducción en diferentes mercados. Esto puede estar basado tanto en el dominio de un procesode producción, como una muy buena interacción con los clientes que permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.4.-
Una Competencia esencial puede definirse como “El aprendizaje colectivo en la organización” Este
aprendizaje se centra, por lo general, en la producción y en las habilidades relacionadas con la tecnología encompañías diversificadas. Esta definición presenta a los directivos un desafío para que diseñen unaarquitectura en la que estas competencias puedan circular con fluidez y eficacia a través de las distintasunidades de la empresa.

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