CHAPTER 1 INTRODUCTION OBJECTIVES -To explain the operations management function -To describe the components of the operations

s function -To classify organizations along dimensions that are relevant to operations -To place operations In its historical perspective and to Illustrate current problems and concerns In the field -To describe decision-making methodology and the use of models and solution techniques -To show the Integral nature of organizations and the relationship of operations to other business functions THE NATURE OF OPERATIONS MANAGEMENT The typical organization consists of the integration of many different functions. The two most obvious functions are to provide the product or service and to sell the product or service. Operations management focuses on the function of providing the product or service. It is concerned with the planning and controlling of all active ties necessary for the provision of the firms product or service. The goal of this book is to introduce the activities that are related to operations, the types of problems that arise in these activities, and the methods that exist for approaching those problems. The importance of operations management to those who will be future managers cannot be understated. It is important even to those who will not actually be operations managers because the integrative nature of organizations makes it essential that managers of other functions (for example, marketing, finance, engineering, and so forth) understand the effect that decisions in their areas will have on the provision of the firms major assetnamcly, its product or service. THE OPERATIONS MANAGEMENT FUNCTION Operations is the term that refers to the conversion of input to output. (Economists would use the term production, but we will reserve this word for later use.) A general framework for operations is given in Figure 1.1, where we have indicated the five major components of an operation: the inputs and the resources) which are fed into the transformation process, yielding the direct outputs and the by-products. Before we consider these individual components, let us examine the operations for a system with which we are all familiarthe educational system. Consider the operations management course in which you are enrolled. The input to the course is the student, and the direct output is a student who is knowledgeable about the operations management function. Resources include books, teachers, classrooms, blackboards, computers, and calculators. The transformation is education. It might not be readily apparent what the by-product is, but one does existnamely, the grade the student receives for the course. Note that our designation of an educated student as a direct output and a grade as a by-product presumes that the goal is to educate the student. If the goal is to receive an A, then the grade becomes the direct output and the educated student becomes the he-product. This role reversal would be quite reasonable if we were discussing courses that prepare students for standard exams (such as SAT, LSAT, GMAT, and GRE) rather than your operations management course, The lesson to he learned is (to modify an old saying), output s in the eyes of the beholder. We will discuss goals n store detail in the next section, when we talk about planning and control. Let us now consider each of the five components and their place in the operations function.

THE TRANSFORMATION PROCESS

There are as many different transformations as there exist entries in the index of the classification of yellow pages. Therefore, it is useful to classify transformations. One classification transformations scheme is the Standard Industrial Classification (SIC), which is provided by the U.S. Office of Management and Budget and is used by the Census Bureau. This appears in Table 1.1. The table lists eighty-six industry titles that have been aggregated into twelve categories. We would like to reorganize the SIC classifications in order to draw attention to, the important differences between and similarities among the eighty-six industries. One distinguishing feature is whether the transformation is a poduction (goodsproducing) transformation or a service transformation. Although the SIC has a services category (see industries 72 through 77), its listing is based on a very limited definition. In fact, most operations managers would consider items 65 through 86 to be service industries, Our immediate goal is to identify the difference between production and service. There are no hard and fast rules about the distinction, hut svc can make some generalizations. CHAPTER 1 TNTRODUC1]ON

TABLE 1.1 Standard industrial classification Industry Number and Title Agriculture, forestry, and fisheries 1 Livestock and livestock products 2 Other agricultural products 3 Forester sod fishers products 4 Agricultural, forestry, and fishery services

Mining 5 Iron and ferroalloy ores mining 6 Nonferrous metal ores mining 7 Coal noising 8 Crude petroleum and natural gas

9 Stone and clay mining and quarrying 10 Chemical and fertilizer mineral mining

Construction 11 New construction 12 Maintenance and repair contruction

Manufacturing 13 Ordinance and accessories 14 Food and kindred products 15 Tobacco products 16 Broad and narrow fabrics, yarn and thread mills 17 Miscellaneous textile goods and floor coverings 18 Apparel 19 Miscellaneous fabricated textile products 20 Lumber and synod products, except containers 21 Wooden containers 22 Household furniture 23 Other furniture and fixtures 21 Paper and allied products, except containers and boxes 25 Paperboard containers and boxes 26 Printing and publishing 27 Chemical and selected chemical products 28 Plastics and synthetic materials

29 Dr s, cleaning, and toilet preparations 30 Pains and allied products 31 Petroleum refining and related industries 32 Rubber and miscellaneous plastics products 33 Leather tanning and industrial leather products 34 Footwear and other leather products 35 Glass and glass products

Industry Number and Title 36 Stone and clay products 37 Primary iron and steel manufacturing 38 Primary nonferrous metals manufacturing 39 Metal containers 40 Heating, plumbing, and fabricated structural products 41 Screw machine product (bolts, nuts, and so on) and metal stampings 42 Other fabricated metal products 43 Engines and turbines 44 Farm machinery and equipment 45 Construction, mining, and oil field machinery and equipment 46 Materials handling machinery and equipment 47 Metalworking machinery and equipment 48 Special industry machinery and equipment 49 General industrial machinery and equipment 50 Machine shop products

51 Office, computing, and accounting machines 52 Service industry machines 53 Electric transmission and distribution equipment and electrical industrial apparatus 54 Household appliances 55 Electric lighting and wiring equipment 56 Radio, television, and communication equipment 57 Electronic components and accessories 58 Miscellaneous electrical machinery, equipment, and supplies 59 Motor vehicles and equipment 60 Aircraft and parts 61 Other transportation equipment 62 Professional, scientific and controlling instrumentsand supplies 63 Optical, ophthalmic, and photographic cqui ment and supplies 64 Miscellaneous manufacturing

Transportation, communication, electric, gas and sanitary services 65 Transportation and warehousing 66 Communications, except radio and television broadcasting 67 Radio and television broadcasting THE NATURE OP OPERATIONS MANAGEMENT

Industry Number and Title 68 Electric, gas, water, arid sanitary services Wholesale and retail trade 69 Wholesale and retail trade

Finance, insurance and real estate 70 Finance and insurance 71 Real estate and rental

Services 72 Hotels and lodging places; personal arid repair services, except automobile repair 73 Business services 74 Research and development 75 Automobile repair and services 76 Amusements 77 Medical, educational services, and nonprofit organizations

Industry Number and Title Government enterprises 78 Federal government enterprises 79 State and local government enterprises Imports 80 Gross imports of goods and services Dummy industries 81 Business travel, entertainment and gifts 82 010cc supplies 83 Scrap, used and secondhand goods Special industries 84 Government industry 85 Rest-of-the-world industry

86 Household industry

GENERALIZATION : A production transformation produces a direct output that - is a tangible object -is ultimately sold - has had a (physical) transformation in form

As a general rule (which has exceptions), if the output of an organization satisfies the three requirements listed, then that organization falls in the production classification. However, if one or more of the three requirements is not met, the organization is a member of the service industry.

GENERALIZATION 2: The distance between the production operation and the consumer is greater than the distance between the service operation and the consumer. Consider two operations related to automobiles; manufacturing and repair. The direct output of an automobile plant (production transformation) is a car, something tangible that has been physically transformed, which (after shipping) is sold to the consumer. The direct output of the repair shop (service transformation) is the repaired car itself, which is another tangible good that has been physically transformed but which, obviously, is not sold to the customer. Furthermore, the repair shop is in the customers neighborhood, while the automobile plant is likely to be hundreds of miles away-perhaps even across an ocean. To a large extent, there is very little conceptual difference between operating a production organization. and operating a service organization. However, there are some differences that affect the planning and control of the system. CHAPTER 1 INTRODUCTION

In a service system, it s possible for the customer to act as his or her own server. Examples of such systems are self-service gasoline stations, automatic teller machines, food vending machines, salad bars, automatic toll booths, and so on. It is unusual, but not impossible, for a customer to be his or her own server in a production system. An example of a self-service production organization is a picture-framing business where the store provides the materials but the customers make their own frames. Another distinction between service and production systems is when the transformation occurs. That is, in some cases, the transformation occurs after the demand, which is termed make to order, while in other cases, the transformation occurs before the demand, which is termed make to stock, As a general rule,

service usually is provided after it is demanded (make to order), while products arc provided before they are demanded (make to stock). For example, insurance claims arc processed after they are submitted, while appliances are manufactured before they arc ordered. Of course, there are goods that are manufactured after they arc demanded. Any custom-made good (clothing, furniture) is ... example of this. However, as a general rule, services are first demanded and then provided, while goods arc first provided and then demanded. In Figure 1.2, we present examples of each case for both service and production organizations. The implication of this distinction is that it is more difficult, if not impossible, to carry an inventory of finished goods in a service operation. The television manufacturer can carry an inventory of televisions if it produces too many sets. The hotel cannot carry its inventory of empty rooms from one day to the next. There is yet another difference between service and production: the element of risk, which is a major consideration in decision making at all levels of management. As a general rule, a service transformation involves a different type of risk than does a production transformation. The production of the automobile, like most production, takes place without any assurance that someone will buy it. Hence, there is the risk that a product will be produced but not sold. (This risk can be offset partially by putting the item into inventory, but at a cost). However, the service on the car (the repair) is never performed until the car (the customer) is present. Thus, there is no

THE NATURE OF OPERATION MANAGEMENT

risk of the service being performed without customer to bus the service, Of course, this risk of not selling the product can occur in service institutions, For example, every unsold airline scat or unused hotel room is an unsold product from the service sector, Because of this demand-serve relationship, service companies tend to be more flexible in the staffing of their organizations than do production organizations. (The reader has likely been made aware of the flexibility in the educational system either by having had a course canceled or being taught by a part-time instructor.) We note that the distinctions we have drawn between production and service are general rules that, as with most generalizations, may have exceptions. Within the service classification there is a twofold subclassification system. Presented by Troxell (1981), this system illuminates differences among service industries. The subclassivication system is presented in Figure 1.3. Along the horizontal axis we have plotted the length of time that a typical service takes, (Note that each axis has a logarithmic scale.) For example, fire fighting typically takes slightly longer than an hour, while auto body repair takes on the order of one month. Along the vertical axis we have the frequency of use of the service by an individual, For example, the telephone is used daily, while vacations occur semi-annually. The s of problems encountered by a service tend to vary according to the services location on this figure. Short duration, high persistence industries (in upper left quandrant) face qucucing (waiting line) problems, while long duration, low persistence industries (in lower right quandrant) face large-scale capacity problems.

Some operations may consist of both production and service. For example, consider a local restaurant. Within the restaurant, there may he more than one oration. The inputs to the bakery (production) operation at the restaurant are eggs. CHAPTER 1 INTRODUCTION

TABLE 1.2 A classification of some operations by transformation

Production Agriculture and forestry Wheat Rice Corn Cotton Tobacco Sugar Vegetables Cattle Hogs, sheeps Turkey Eggs Timber Tracs

Extraction Pine gum Fishing Hunting Iron ores FROM PLANNING THROUGH CONTROL Generally, managerial planning activities are categorized according to the length of time they require for accomplishment (see Figure 1.4). Typical time classifications are long-range planning (for more than twelve months in the future), medium-range planning (for one to twelve months) and short-range planning (for current execution). Of course, the times given

(one month and twelve months) vary, depending on the specific institution. For example, most mining companies consider any plans up to two years as short range. Some companies actually separate short-range planning from current execution. Long-range (or strategic) planning typically deals with issues of broad scope, such as product lines, the opening or closing of facilities, and capital equipment replacement. Medium-range (or operational) planning deals with general issues regarding, for example, the acquisition of raw materials or the addition or removal of personnel. Short-range planning deals with the specifics of scheduling operations. Examples of questions asked in short-range planning arc: Which product is to be run on the machine? Which operator works at the machine? Should overtime be scheduled? Of course, the three time classifications arc not entirely distinct: medium-range planning might indicate the need for another production facility (a long-range plan) or the need to subcontract for the next three months (a short-range plan).

LONG-RANGE PLANNING Typically, long-range plans are classified as either strategic or tactical. Strategic planning establishes the general corporate goals and objectives. Tactical planning selects the specific methods for carrying out the strategic plan. For example, part of a companys strategic plan might be to build plants in foreign countries, while part of its tactical plan might be to build a plant in Brazil. Although tactical plans are long range plans, they usually arc more specific than strategic plans. The strategic plans determine the companys direction in respect to both its desired profits and its role in society. The types of questions that must be answered in order to formulate on organizations strategic plan are: What should be the primary business of the organization? What will allow the company to maintain stability and/or grow? What are the financial objectives (profit and/or return on investment)? What are the strengths and weaknesses of the firm? What is the basic role of the firm in society? What is the responsibility of the firm with regard to ecology, product quality, equal opportunity, and other societal issues? The strategic plan leads to the tactical plan. Of course, both the strategic and the tactical plans deal with the organization as a whole. However, our concern is with strategic and tactical plans as they relate to operations. One major operations element that affects strategic planning is the long-range capacity needs of the company. We have discussed the five resources (labor, equipment, energy, facility, and materials) that are a part of the operations. There is, of course, a great deal of interaction among these resourceslaborers need equipment to accomplish their jobs, and this equipment must be housed in a facility. The long-range capacity decision-making process decides on the amount of these resources that will be available in the distant future. Longrange capacity decisions affect the company at different levels because the methods for modifying capacity vary from short range (working overtime) through medium range (adding a shift) to long range (opening a new plant). Although decisions on resources arc made in short-and medium-range planning as well as in long-range planning, long-range plans tend to deal with the addition (or deletion) of large blocks of capacity, such as the contruction of a new facility or the purchase of new equipment. MEDIUM-RANGE PLANNING The underlying objective of medium-range (or intermediate-range) planning is to meet customer demand. Intermediate-range planning is stressed in this text because it is the type of

planning most often performed by the managers who are working in operations. Long-range decisions are often made by the financial, accounting, marketing, or legal personnel within a company. The implementation of those long-range plans then falls on the operations manager. Medium-range planning in operations consists of production planning and/or aggregate planning. In production planning, production rates are set for up to the next eighteen months. Setting the production rate directly affects plans for the inventory levels of both raw materials and finished goods, the employment levels, and, hence, training and compensation costs. Of course, production rates are limited by capacities dictated by the long-range plans. The types of decisions made in medium-range planning deal with both the acquisition and the use of resources. The effect on capacity by the medium-range plans is not as great as the effect of long-range plans. Decisions regarding the level of the labor force, investment in new machines, redesigning the layout of the facility, and finished goods inventory levels for the coming year are examples of medium-range planning. SHORT-RANGE PLANNING The medium-range aggregate plan has to be broken down into specific production plans for each product at each factory, shop, or office. These plans then have to be implemented through the scheduling of the resources (personnel, materials, machines) and the ordering of the raw materials or component parts. At this level, a foreman or shop manager has responsibility for operations, but he or she must live within the constraints imposed by the longer-term plan for the system. At this level, most of the work consists of putting our fires. In other words, the operations manager responsible for day-to-day operations most often has no time to plan, working in a reactive node instead of the desirable proactive mode. The complaint most often voiced by operations managers is that they could do the jobs better if only the proper tools (resources) were available to them. Providing these tools is the Function of the longer-term planners. In Figure 15, we have indicated the types of planning performed in the different ranges. CONTROL Once plans are made and a business starts operating, the operations manager needs to become involved in the control of operations. Planning does not stop, however, so the manager now has to handle the responsibilities of both planning and control.We have already discussed planning. Control is the means by which the manager measures how effectively the plans are being carried out. To control operations, the manager must have a way of getting as much useful information as possible as fast as possible. This management information system (MIS) takes many forms. In one case, it may be a computer system providing daily reports to management. In another, it may be the managers spending time with workers to get a feel for how operations are going A good MIS will include both of these approaches. The key to control, then, is information. The successful manager focuses on the information that provides the best picture of operations, whether that picture shows success or failure.

Thus, it is necessary for managers to have measures that define the success of a business. Profits, revenues, costs, production quantities, customers served, product quality, and return customers arc some measures frequently used. On a more detailed level, managers also seek to control the level and quality of output from each worker and each piece of equipment. A PLANNING CONTINUUM. Although we have explained the planning stages separately, they actually reside on a rime continuum and, of course, involve a great deal of feedback, because the specific tactics are highly interrelated. Much of this feedback is used in the control function. In Figure 1.4, we provided a general picture of operations management planning and where feedback occurs. We also indicated that demand is a critical input to the decision-making process at all levels. LEVELS OF MANAGEMENT An alternative way to classify the types of planning is to view them as belonging to different levels of management as well as to different te horizons (see Figure 1.6). Upper management is considerably less interested in detail than lower management. On the other hand, planning decisions made by upper management are more far-reaching in their effects on the company than are planning decisions made by lower types of decisions management. Links between upper management and long-range planning, middle upper, middle lower management and intermediate-range planning, and lower management and short-management range planning are obvious. However, a strategic decision may be made for short-range reasons. The manager making such a decision has a short-range problem but will not oversee short-range details. In this situation, it is the type of decision to be made, not the length of time involved, that separates planning levels. A strategic decision with a short-term planning horizon may be made when a company is going through a reorganization or has a temporary cash-flow problem. In either case, top management will watch the numbers very closely and make plans for the short-term to get through the crisis. But top management will only look at aggregate figures. Their decisions must be implemented immediately, but many of the details of the implementation will be left to their subordinates. Our discussion on planning and control has been very general. In order to get a better feel for the tasks of operations management, let us consider some specific problems that might be faced by operations managers. EXAMPLES OF OPERATIONS PROBLEMS Every organization, whether public, private, or governmental, whether for profit or not for profit, performs some transformation. Hence, someone (or some people) is responsible for decision making regarding the operation. Whether this person is called the operations manager is irrelevant. The problems he or she faces are common to many industries. Consider the following brief examples, which are representative of operations management problems and will be discussed in further detail in later chapters of this book. Example 1.1. Gamma Computers Inc. projects a growth in demand for their microcomputers. Hence, their capacity must grow from its current value of 300 units per (three-shift) day to 900 units per day over the next ten-year period. Should they expand their current facility, or should they plan on building one, two, or more new plants? During the times when capacity is insufficient, should they use overtime, add shifts, or subcontract?

Example 1.2. Gateway Delivery Service is purchasing a new car to use as a delivery vehicle. The choice has been narrowed down to two cars: one with a regular engine, and one with a diesel engine. The purchase prices are $10,000 for the regular car and S 13,000 for the diesel car. The operating costs for the regular car are 32 per mile, while the operating costs for the diesel car are 27t per mile. Which car should be purchased? Example 1.3. Tiara Computer Company produces microcomputer systems for home use. Provided with the system are joysticks. Currently, Tiara purchases the joysticks from Trackit Inc. for $10 per pair. A feasibility study has indicated that Tiara could produce the joysticks itself. The cost to set up the production would be $30,000 and the joysticks could be produced at a cost of $8 per pair. Should Tiara purchase the joysticks or manufacture them? Example 1.4. Mitlick Trucking is paying $50,000 for a new fuel-efficient tractor. The tractor is expected to last for five years and have no salvage value after that time. The tractor will save $15,000 per year in fuel costs over the five years. Is the $50,000 investment in the tractor better than a bank investment that earns 20 percent per year? Example 1.5. LG Inc. has plants in Phoenix and Philadelphia. Due to art expected increase in sales, they are going to build a new plant. The two cities being considered as the site of the new plant are Dallas and Chicago. Regardless of its site, the plant will be built with a given capacity. Goods are shipped from the companys plants to warehouses in Vancouver, St. Louis, Miami, and Boston. Which site, Dallas or Chicago, will minimize the total shipping cost of goods from the three plants to the four warehouses? Example 1.6. Ambler University is a small college that has recently expanded its library. One new wing of the library has three rooms, each of which will house one of the following services: duplication, periodicals, and a lounge. Which process should be in which room in order to minimize the amount of traffic in the hallway? Example 1.7. Warranty Unlimited (WIJ) repairs home appliances that are still under the manufacturers warranty. NU has many repairpersons, and each one works on one appliance at a time and is paid $10 per hour. When the repair person needs a part, he or she goes to the parts counter, waits until his or her turn, and then requests the part. Repair persons tend to arrive at the parts counter at a rate often per hour. The manager of WU has heard complaints from the repair persons about the time they spend waiting for parts and is considering replacing the current parts person with a more experienced (and more expensive) one. The current wages for the parts person are $4 per hour, and the average service times five minutes per request. The replacement would be paid $7 per hour but could service repairpersons in an average of four minutes. Should the manager make the change? Example 1.8. Abington Township is planning on building a new township playground. Building the playground requires the coordination of several activities, from the planning (architects drawings), clearing of the land, excavation, and purchase of the materials to assembly of the equipment, placement and cementing of the equipment, and painting of the equipment. Some activities must precede others. For example, planning must precede all of the other activities. The township has time estimates for each of the activities and is interested in knowing: If the project starts on, February 1, will the playground be completed before the end of the school term (June 21) for use during the summer? If not, which activities need to be accelerated in order for the project to finish on time?

Example 1.9. OCRA industries refines crude oil into gasoline. Two types of crude oil are available: light and heavy. Light crude oil costs 90c per gallon, and heavy crude oil cost one dollar per gallon. The oils arc blended into premium and regular gasolines. Premium sells for S 1.40 per gallon, while regular sells for S 1.25 per gallon. One gallon of premium consists of three-fourths gallon of heavy crude and one-half gallon of light crude. (There is a refining loss of one-fourth gallon.) One gallon of regular consists of one-half gallon of heavy oil and three-fourths gallon of light crude. (Again, there is a refining loss). Company policy dictates that at least 60 percent of the gasoline refined be regular. How much of each gas should be refined if heavy oil and light oil are available in quantities of 6,000 gallons and 4,000 gallons per day, respectively? Example 1.10. Cycles Unlimited is planning its bicycle production for November, December, and January. Sales are forecasted to be 200 for November, increasing to 500 for December, and decreasing to 300 for January. The production level at Cycles Unlimited is 250 bicycles per month, with overtime capacity of an additional 150 bicycles. The marketing department has indicated a price of $20 a bicycle to the stores. In each of the three months the cost of production per bicycle is $8 at regular time and $12 at overtime. However, each bicycle that is produced but not sold in the same month results in an additional $5 inventory cost per month. How many bikes should be produced in each of the three months? Example 1.11. The Aman Painting Company consumes 5S gallons of paint per day, at a cost of $5 per gallon. Assuming that the company works 251 days per year, its annual consumption is 14,558 gallons. The holding cost is $4 per gallon per year, and the order cost is $22 per order. Assuming a lead time of three days, how many gallons of paint should be requested at each order, and how low should the inventory of paint fall before new paint is ordered? Example 1.12. Six, automobiles are currently waiting for repair at Morts Body Shop. All six cars have been involved in accidents, but they require different amounts of work. In which order should Mort work on the cars to minimize the total amount of time the six customers must wait for their cars to be repaired? Example 1.13. Four programmersBob, Carol, Ted, and Alicehave the capability to write any of programs 1, 2, 3, or 4 that need to be completed. Although they have this capability as a group, their individual capabilities vary, due to the fact that the four programmers have strengths in different programming languages. Hence, the time required for each of the four programs is a function of the programmer. Each programmer is paid $10 per hour. The problem is to assign each programmer to a single program in order to complete all four programs in a minimum amount of time. Example 1.14. Allied Can Manufacturing (ACM) produces tin cans. The strength of the cans must be ten pounds per square inch. ACM has neither the time nor the money to inspect every can it produces, so it takes samples of some of the cans. What sample size will accept 95 percent of the cans that meet the ten-pound requirement and yet reject 90 percent of the cans that do not even meet an eight-pound requirement? These examples give an indication of the types of problems for which modern operations management can provide either a solution or insight into the solution. The questions that they

pose are addressed by the subject of this text and, as previously mentioned, many of these same problems are solved in later chapters. THE HISTORY OF OPERATIONS MANAGEMENT We have already indicated that every organization faces operations management problems. This, of course, is true not only of todays organizations but also of those organizations of times past. The major difference between the operations problems of yesteryear and the operations problems faced by the modern operations manager is not one of type, but one of degree. Several ancient civilizations were very efficient at management in general and at operations management in particular. It would be very interesting to see if given the simpler tools available to their ancesters, Egyptians today could manage the magnificent feats of building the pyramids and sphinxes. Could modern Chinese build the Great Wall of China? Or could the Greeks construct the Parthenon today? Not with standing these ancient marvels, the need for operations management can be traced to the industrial revolution. THE INDUSTRIAL REVOLUTION In 1769, James Watt patented the first practical steam engine. Prior to that time, there were steam-driven devices, but most were not fuel-efficient enough to merit being used The first steam engine was described by Hero of Alexandria (circa 130 B.C.), the earliest steam engine used is credited to Thomas Savery (1698), and the predecessor to Watts machine was invented by Thomas Newcomer and John Cawley (1705). k is well-known that Watts steam engine eventually was put to use in locomotives (1829) and padd1c-vhec1 steamboats (1802). However, the major impact of the ........ engine was not on transportation but rather was on the manufacturing system. Prior to the invention of the steam engine, most businesses were family businesses (cottage industries), operated at home. A family would buy a relatively inexpensive and simple machine, such as a loom, and convert raw materials into a finished product. However, machinery driven by steam was too expensive for a single family to purchase. Thus, the factory system emerged whereby all machinery was placed in one location and workers traveled to that location to do their work. One of the earliest problems addressed in operations management was the prob1cm of facility location. The 1800s saw a major development of factories, and a natural question vas where to locate these new factories. Much of the early work on this problem vas performed in Germany; Johann von Thunen and A. Schaffle (1878) were two pioneers in the facility location field. In 1909, Alfred Weber developed a comprehensive theory on facility location, which has been used extensively since then. SCIENTIFIC MANAGEMENT It is difficult to give a time for the beginning of operations management as a unified field. Prior to 1911, different areas of operations management were under scrutiny by several people (see Table 1.4). However, in 1911, Frederick Taylor published his classic work, The Principles of Scientific Management. Taylors basic premise was that the management of men and machines should be approached scientifically. Specifically, he advocated the following: defining each job in a single best fashion (job description), developing the appropriate output standards through measurement (time and motion studies), and implementing a differential piece-rate system.

Although Taylor organized these ideas in his famous book, he was not the first person to develop most (if not all) of these ideas. In the 1800s Matthew Boulton and James Watt developed a factory for manufacturing the steam engine. The factory was laid out according to the flow of operations (an assembly line). The job of each worker was defined and analyzed (job description, time and motion study). Wage payment systems were created to correspond to an expected amount of output. Later in the century, Charles Babbage, who is famous for his contributions to mathematics and computer science, offered his comments on what later became scientific management. Taylors work began a period that saw an enormous amount of research on operations management. Among the major contributors were Frank and Lillian Gilbrcth, Elton Mayo, and L. H. C. Tippett. Frank Gilbreth studied work simplification, while his wife studied industrial psychology (also studied by Mayo). Tippett examined work sampling. There is one more nineteenth-century contributor who is typically overlooked in management and operations management textsGeorge Westinghouse. Westing house is very famous among engineers because he was granted 361 patents, an average of above 5 patents per year from his birth in 1846 to his death in 1914. However, besides his major engineering accomplishments, which include the gas meter, the air brake, the air spring (shock absorber), and the electric streetcar, he was very concerned with the well-being of his employees. He was a pioneer in the institution of pension plans, medical benefits, and employee recreational and educational programs. However, his most significant contribution was reducing the workweek from six to five and a half days by declaring, in 1881, that Saturday would be a half-day holiday. This is rather significant because, from the time of cottage industries through 1881, the workweek was six days. Of course, the reduction from six days led to our current five-day workweek. For his contributions, we have classified Westinghouse as an industrial psychologist, even though he predates that field. Parallel with the developments of scientific management were the advances in the quantitative models of operations. The earliest notable model was presented in 1914 by Henry Gantt, who developed the activity chart. This chart is used extensively today, as will be seen in the chapters on project and job scheduling. Although Gantt is famous for his chart, he also had studied incentive pay. A second notable achievement was the inventory control model, developed by F. W. Harris in 1917. This model forms the basis for many of the inventory systems used today. In 1931, Walter Shewhart, Harold Dodge, and H. G. Romig derived the first quality control tables. THE COMPUTER REVOLUTION The development of modern computers began in the 1940s (discounting the machines of Babbage). Although these machines were clumsy and expensive compared with machines today, they greatly enhanced the scope of numerical computations. The arrival of the computer facilitated the development and use of the quantitative models that are standard fare in most operations. In the 1940s, George Dantzig presented linear programming, a model used for resource allocation, the transportation of goods, and the assignment of jobs to machines. In the 1950s critical path methods, as well as many job shop (nonassemblyline) scheduling models, were developed. In the l960s, computer simulation was developed and refined. In the l970s materials requirements planning was developed. The current decade is seeing the rapid development of higher-level forms of automation, such as robotics and flexible manufacturing systems.

One of the reasons that it is difficult to give a date of origin of the field is that operations management draws on several different areas, notably, finance, industrial engineering, operations research, statistics, computer Science, psychology, and others (see Figure 1.7). Furthermore, the field has evolved into its current form, where we speak in terms of a general transformation from its original form, which relied strictly on the manufacturing transformation. That is, before the term operations management came into use, the name of the field was production management and prior to that, was manufacturing management. Although the fields original concerns were examined in the context of a factory, production managers realized that service operations had the same or similar problems. Hence, the expansion of the field from factory to all organizations is parallel to the evolution of our national economy from one based on production to one weighted toward service. MODERN OPERATIONS MANAGEMENT Our explanation of operations management has centered on the long-, medium-, and shortrange decision-making responsibilities of management. The examples stated previously lend some insight into the types of problems faced by an operations manager. The modern operations manager understands the problems of his or her organization, the general models that have been developed for solving similar types of problems, and the assumptions and implications of these models. As management is Koonrz, ODonnell, and Weihrich (1984) note, effective management is situational. All managers, including operations managers, strive for the best possible solutions to problems specific to their company and its situation. Thus, we cannot overemphasize that the output of these standard models is only an aid to the decision-making process and does not constitute the decision-making process itself. As described previously, operations managers are constantly faced with decisions. The problems encountered range from immediate ones (for example, Do we work overtime today?) to long-range plans (such as, Should we build a plant in Taiwan?). Many of the decisions, especially for the short-term problems, are made repeatedly. Furthermore, many of the problem types are common to several institutions. Therefore, it is useful to have standard methods for making these decisions. Ultimately, these standard methods will evolve into either the use of a formula (equation) or a quantitative procedure for solving the problem. It is imperative that the operations manager (and his or her associates) understand the basis for the formula, the assumptions underlying the formula, and the repercussions of using the formula. In order to attain this understanding, it is necessary to understand to general decision-making methodology. THE DECISION-MAKING METHODOLOGY The decision-making process consists of six highly interrelated steps. 1. Formulating the problem 2. Identifying the alternative solutions 3. Testing the alternative solutions 4. Choosing the best solution 5. Implementing the chosen solution 6. Monitoring the system FORMULATING THE PROBLEM AND IDENTIFYING THE ALTERNATIVES A problem exists whenever the decision maker is faced with a choice of alternatives. Many of the alternatives faced by the operations manager are alternatives in quantity for example, whether to produce lo units rather than 15 units, whether to order 100 pounds of raw material rather than 50 pounds, or whether to hire four salespeople rather than three salespeople. Other

alternatives are qualitative in nature: Whether to locate production in Dallas rather than in Philadelphia, whether to have the second clerk in the supermarket bag for the first clerk rather than open a new cash register, whether to replace a bridge toll collector with a machine, or whether to change the jobs on an assembly line. Each alternative leads to a different outcome. For example, hiring four sales people rather than three leads to faster service and higher total wages. An automatic goals teller machine usually lowers operating costs, but it also reduces the variety of types of services offered. As these two examples indicate, most decisions involve a trade-off among objectives. Therefore, one of the first steps the operations manager must take is the identification of the goals and/or objectives. These objectives may take many forms. For example, an objective might be Satisfy all customer demands (never run out of stock) or it might be Try to satisfy all customer demands (do not run out of stock more than 1 percent of the time) Only after the goals arc identified is it possible to determine how well the competing alternatives meet the various goals. TESTING THE ALTERNATIVES In an ideal system, a manager would be able to test alternatives by actually implementing them in the system. And sometimes this is possible. For example, if a supermarket manager is undecided between a staff of three checkers and a staff of four checkers, he or she can run the store for one month with three checkers and then hire temporary help for a second month to see what happens with four. However, there are situations where the alternatives, cannot be implemented in the real system. For example, if we are trying to decide on the location of a new plant, we cannot open a plant in two trial cities. When we cannot implement alter-models natives, the most common method for testing them is with the use of models. A model is a representation of the entity or system being examined. The models are less complicated than the real systems and, hence, arc easier to manipulate and examine. There are three different types of models. ICONIC MODELS: An icon is a picture or image. Hence, an iconic model is a representation of the system or object that differs from reality only in scale. The iconic model looks like what it is supposed to represent. Familiar examples of iconic models are scale representations of buildings or airplanes, the NASA space shuttle simulator (which never leaves the ground), blueprints and road maps (one inch one mile), and the famous Macintosh computer icons. ANALOGUE MODELS: Analogue means similarity. An analogue model uses similar properties to represent the real system. For example, a graph is an analogue model, as is a relief map that uses three-dimensional detail to represent height above sea level. SYMBOLIC MODELS: A symbolic model represents the propel-ties of the entity through the use of symbols. Notes on a musical scale are a symbolic model (of the sounds made when these notes are played). The majority of symbolic models employ mathematical symbols. For example, equation is a symbolic model (while its corresponding graph is an analogue model). The mathematical model is the one most easy to manipulate, so it is the most useful for the operations manager. The reader must bear in mind at all times, though, that whenever an equation is written it is still a model, and not the real system.

Although the use of models is a great help in decision making, the modeling process takes time arid money. The better (more accurate) the model is, the more trade-off costly it will be. Hence, there is a trade-off that must be controlled. This is exhibited in Figure 1.8. This figure will apply to many different problems presented in the chapters in this text. The idea of making trade-offs in decision making is a central one in operations management, and understanding the set of underlying factors to be traded off against each other is the key to understanding the problems and building models to solve them. CHOOSING THE BEST SOLUTION The models that are used by operations managers may be described as descriptive or prespective. The descriptive models examine the effects of choosing one alternative out of many, while the prescriptive models find the best alternative out of many. When using a descriptive model, one simply uses the same model on different alternatives and then chooses the alternative that best meets the goals. When using a prescriptive model, the goals must be specified first (maximize profit, minimize lateness, or minimize number of employees, for example) and then the best alternative is found. For the prescriptive models, there are two different types of solution techniques. For many problems, techniques have been developed that always find the best (optimal) solution to the problem. These techniques are termed optimization methods. For other problems, techniques that arc guaranteed to solve the problem optimally have not yet been developed or the optimization technique will not work on large problems. In these situations, we apply techniques that find very good solutions, but that are likely not the best possible solutions. Such methods are called heuristic techniques, a term that comes from the Greek, meaning to point out (a good solution). Trial and error techniques or rules of thumb are examples of heuristic techniques. IMPLEMENTATION The last step in the decision-making process is the implementation of the chosen solution. Sometimes this may be simple. For example an order quantity (of parts) can easily be changed from 50 parts per order to 100 parts per order. At other times, implementation may be difficult, such as the building of a new plant. MONITORING THE SYSTEM We just called implementation the last step of the decision-making process, but we have not yet spoken of monitoring the system. Monitoring is not a part of solving any one particular problem, rather, it is an ongoing activity, as is indicated in Figure 1.9. CURRENT ISSUES IN OPERATIONS MANAGEMENT For over a decade, there has been grave concern about the health of U.S. industries. The market shares of U.S. automobile and steel manufacturers have declined due to the increased importing of foreign goods. Many of the problems that we face are attributed to the operations function. Buffa has indicated that, in the l960s, top management had its attention on marketing while, in the l970s, its attention was on finance. While U.S. producers neglected production during these decades, foreign manufacturers-in particular, those in Japandid not and arc currently reaping the benefits. Books by Buffa (Meeting the Competitive Challenge, 1984), Haves and Wheelwright (Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, 1984), and Schonberger (Japanese Manufacturing Techniques, 1982), indicate the areas of concern in operations management. We will

introduce these areas now, and we will discuss them in more detail in later chapters of this book. PRODUCT QUALITY It used to be that the term Made in Japan was synonymous with cheap and poor quality. This is not the case anymore. In 1949, the Japanese recognized the importance of product quality and began intensive efforts to improve it. Initially, the goal was to implement the statistical quality control techniques that, at the time, were being used in the United States (as will be seen in Chapter 15). Essentially these techniques measured the quality of raw materials and finished goods. Since 1949, though, the Japanese have done much more than simply inspect finished goods to find defects. The current Japanese philosophy is to prevent, rather than just find, defects. Quality b become a prime goal in the strategic plans of top management and is no longer simply an inspection process on a shop floor. WORKER INVOLVEMENT One tool for preventing defects is the now famous quality circle, which was developed circa 1962. A quality circle is a small group of employees who meet to discuss product quality. Aside from the fact that, many times, workers can make better suggestions for the production process than can management, there is a very positive psychological impact on employees who feel recognized. These effects have been known since Mayos famous Hawthorn experiment. An employee suggestion box fulfills the same purpose, but not nearly to the same extent, because of the absence of peer reinforcement and the slow feedback. JUST-IN-TIME PRODUCTION Just-in-time production is a simple idea that may be difficult to implement. The basic concept is that finished goods should be produced just in time for delivery, and raw materials should be delivered just in time for production. When this occurs, materials or goods never sit idle, which means that a minimum amount of money is tied up in raw materials, semifinished goods, and finished goods. For example, suppose that a car manufacturer plans on making 1,000 cars on Tuesday. The just-in-time production concept would require 4,000 tires to be delivered on Monday night. This is easier said than done. A Monday night delivery does not allow for time to inspect the tires for defects. Just-in-time production at the car manufacturer goes hand in hand with quality control at the tire manufacturer. The car manufacturer demands good tires and is willing to pay a premium in order to be guaranteed nondefective tires, thus eliminating one of its inspection points and reducing the time that it must keep the tires in stock. More details on this topic will be given in Chapter 13, but the just-in-time philosophy relates to many topics and will be discussed in several chapters. EQUIPMENT REPLACEMENT The major buildup of Japanese and German manufacturing companies occurred after World War II. This means that Japanese factories have more modern equipment than many of their U.S. counterparts, which means, in turn, that items produced in Japan have had lower unit costs. The U.S. government modified the tax code, by accelerating depreciation, in order to encourage U.S. companies to invest in more modem equipment. This modification helped U.S. companies to modernize and close the equipment gaps to a certain extent, and newer tax laws have reduced the acceleration of depreciation. THE SERVICE ECONOMY The transition of our economy from one based on manufacturing to one based on service presents new challenges to the operations manager. Most of the methods of scientific management were developed for and applied to manufacturing systems. Now, we know that

these same methods arc useful in service organizations. However, the differences between service and manufacturing operations require some different approaches Work in Service operations is, for the most part, less repetitive than work in manufacturing operations. For this reason, it is more difficult to automate a service operation and less reliance on automation is a difference that is a concern to the operations manager. The scheduling of operations is another major difference between service and manufacturing. The demand for the product of a service business is more difficult to translate into smooth production schedules. Also, it is more difficult to measure the quality of many service operation. When a product is produced, there are many ways to test if it is good or bad. However, in many service institutions, for example, a restaurant, evaluation of the service is subjective. In addition, the design of employees tasks is more difficult in a service institution than in a production institution. ROBOTICS Robotics, and automation in other forms, is one of the brightest new developments in operations. Today, their use is limited to a small, but growing, number of tasks in the manufacturing sector. Although robotics is a field that is still in its infancy, the types of actions that a robot can take, and the ways in which it can move, are in-creasing. The number of tasks that can be performed by robots will continue to grow, holding our best hope for significant productivity gains in both the service and manufacturing sectors of the economy. PRODUCTIVITY There has been concern in recent years that foreign organizations are more productive than U.S. organizations. Some of the productivity differences can he attributed to the equipment problems mentioned previously, and other productivity differences can be attributed to government regulations. However, there is a common perception that U.S. workers operate under the principle of more pas for less work, and this perceived attitude is being attributed to the growth of labor unions in the United States. This worker productivity problem is slowly being addressed by both labor and management. In addition, increasing attention is being given to job design (Chapter 8)as a means of allowing each worker to accomplish more with the same amount of effort. This last concern is the one to be addressed b the operations manager. OPERATIONS MANAGEMENT WITHIN THE ORGANIZATION This text focuses on the functions and tools of operations management; however, operations clearly is not an isolated organization function. Operations necessarily interacts with the entire organization, as we will show throughout the following chapters. Some examples of these relationships follow. The most basic and essential functions of a business arc operations (provide the product or service), marketing (sell the product or service), and finance (provide the money to execute operations and marketing). Obviously, there must be a great deal of coordination among these three functions. The coordination involves implementing several different approaches. MARKETING 1. Satisfying demand (long term): In order to plan for production, the operations manager must have a forecast of the future demand. While the operations manager might estimate demand on his or her own, it is usual for the manager to involve the marketing department,

which has the information that yields the most accurate forecasts. This is particularly true when the manager is forecasting demand for a new product that does not have past data on which the manager can rely. 2. Satisfying demand (short term): The sales orders provide the information on what needs to be produced immediately. Good communication channels between marketing and operations will avoid problems that can arise when there is a sudden and unexpected order. 3. Quality: Although quality of the product or service is determined at both! The engineering and production stage, the feedback on quality typically comes through the marketing function. 4. Inventory control: Inventory is one of the primary responsibilities in operations management. Both too much and too little inventory are of concern. Sometimes, inventories will be too high and this will result in high costs. One way to reduce inventory is through aggressive sales. If inventories are too low customer service may be affected adversely. FINANCE AND ACCOUNTING The operations manager may be faced with decisions regarding equipment. Two basic, most common decisions are whether to buy or lease equipment or which of two machines to buy. 1. Provision of money: Previously, we excluded capital as a resource. We did this because it is the function of finance to provide the money for equipment, for raw materials, or for a new plant. 2. Analysis: It is with the tools of finance (present value, and so forth) and accounting (taxes and depreciation) that these decisions arc analyzed. 3. Cost data: The accounting function is responsible for providing the costs of materials, labor, overhead, and so on. PERSONNEL (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) Even in this day, most firms are not yet run by robots. The personnel department responds to the operations needs with respect to recruiting labor, training labor, and labor (union) relationships. RESEARCH AND DEVELOPMENT New products and new processes are the function of research and development (R & D). However, any new product currently under development will be produced later by a production facility. The operations people responsible for mass production must be involved in R & D to assure that prototypes are designed in such a way as to facilitate assembly by modern production equipment. The mass production environment is very different from the lab where the prototype is assembled. As an example of the importance of the relationship between operations and research and development we offer the following quote from Business Week (19 May 1986,118): S.C. Johnson & Sons Inc., the consumer marketing company, began including its manufacturing group in strategic and product development decisions two years ago. The result: When Johnson designers developed a bottle for its Curd skin lotion, its manufacturing executives suggested sizing it to fit existing equipment. The savings: S250,000.

Other operations functions are involved with R & D as well. Project scheduling is required to ensure that the R & D effort is accomplished within time and budget constraints. The inventory problems of R & D are of special interest because of the small inventories maintained. Finally, quality assurance people are involved to assure that the resulting design facilitates inspection, and reliability people are involved to establish standards of product performance. COMPUTER AND INFORMATION PROCESSING Hardly any organization existing today does not have some relationship with computers. Computer usage will grow even greater in the future as microcomputers become more valuable because of their decreased cost and increased software capabilities and availability. While the computer is useful for mundane data processing tasks, such as payroll, one of its greatest assets is that it can be used to analyze operations management models. In fact, as previously mentioned, one of the reasons for the growth of the field of operations management is the development of the computational capability provided by computers for analyzing large models. QUANTITATIVE SUPPORT SERVICES While there are general models available for standard operations problems, each institution will have its own specific problem details. It is the responsibility of the operations manager to ascertain whether the model is representative of the companys specific problem. If it is, then all is well and, typically, software exists to solve the problem. If not, new or modified models must be developed, and generally, this is the responsibility of the firms quantitative support service. The operations manager must be able to converse with the quantitative people and vice versa. THE SCOPE AND PLAN OF THIS BOOK In our discussion of planning and our examples of operations management problems, there was one common denominator: capacity. The goal of operations management is to meet demand in the most efficient manner. In fact, in our discussion on resources, we stated that the major emphasis in operations is twofold: Acquire the appropriate amount of each resource at be appropriate time, and use the resources in the most efficient manner. This means that operations management activities can be divided into two types. There are tasks that modify (increase or decrease) the amount of capacity available, and there are tasks that indicate the best was to allocate the available capacity in order to meet demand. This book is organized along these lines. In Part I of this book, we discuss the basic notion of capacity (Chapter 2) and general methods for modifying capacity. in addition, we discuss forecasting demand (Chapter 3), because forecasts indicate the amount of capacity that will be required. Capacity and demand (forecasting) form the base of operations management (see Figure 1.10). Part II of this book is devoted to the decisions that actually modify the capacity. These include decisions on opening new facilities, designing the facilities, designing the distribution network, designing jobs, and deciding on the number of workers. Part III of this book deals with those activities devoted to the proper allocation of the available resources, many of which are limited by capacity decisions made earlier. These activities include aggregate planning, linear programming, inventory, job scheduling, project scheduling, job and assignment, and controlling the quality of output.

Previously, we discussed planning horizons and levels of management as they relate to operations decision making. In Figure 1.11, we indicate, in general, the relationships between these concepts and the areas of operations management. We also have indicated the flexibility of decisions in the figure. Long-range decisions are generally less flexible (once implemented) than short-range decisions.
BAB 1 PENDAHULUAN TUJUAN -Untuk menjelaskan fungsi operasi manajemen -Untuk menggambarkan komponen operasi berfungsi -Untuk mengklasifikasikan organisasi di sepanjang dimensi yang relevan dengan operasi -Untuk menempatkan operasi Dalam perspektif sejarah dan untuk ilustrasi masalah saat ini dan kekhawatiran Di lapangan -Untuk menggambarkan pengambilan keputusan metodologi dan penggunaan model dan teknik solusi -Untuk menunjukkan sifat Integral organisasi dan hubungan operasi untuk fungsi bisnis lainnya SIFAT MANAJEMEN OPERASI Organisasi yang khas terdiri dari integrasi fungsi yang berbeda. Dua fungsi yang paling jelas adalah untuk menyediakan produk atau jasa dan untuk menjual produk atau jasa. Operasi manajemen berfokus pada fungsi penyediaan produk atau jasa. Hal ini berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian dari semua hubungan aktif yang diperlukan untuk penyediaan produk perusahaan atau jasa. Tujuan dari buku ini adalah untuk memperkenalkan kegiatan yang berkaitan dengan operasi, jenis masalah yang timbul dalam kegiatan tersebut, dan metode yang ada untuk mendekati masalah tersebut. Pentingnya manajemen operasi bagi mereka yang akan menjadi manajer masa depan tidak dapat understated. Hal ini penting bahkan bagi mereka yang tidak akan benar-benar menjadi manajer operasi karena sifat integratif organisasi membuatnya penting bahwa manajer dari fungsi lain (misalnya, pemasaran, keuangan, teknik, dan sebagainya) memahami efek bahwa keputusan di daerah mereka akan terhadap penyediaan produk utama perusahaan aset-namcly, atau layanan. FUNGSI OPERASI MANAJEMEN Operasi adalah istilah yang mengacu pada konversi input ke output. (. Ekonom akan menggunakan produksi panjang, tapi kami akan cadangan kata ini untuk digunakan nanti) Sebuah kerangka umum untuk operasi diberikan pada Gambar 1.1, di mana kita telah menunjukkan lima komponen utama dari operasi: input dan sumber daya) yang dimasukkan ke dalam proses transformasi, menghasilkan output langsung dan oleh-produk. Sebelum kita pertimbangkan komponen individu, mari kita memeriksa operasi untuk sistem yang kita semua terbiasa-sistem pendidikan. Pertimbangkan kursus manajemen operasi di mana Anda terdaftar. Input ke kursus adalah mahasiswa, dan output langsung adalah mahasiswa yang memiliki pengetahuan tentang fungsi manajemen operasi. Sumber daya meliputi buku, guru, ruang kelas, papan tulis, komputer, dan kalkulator. Transformasi adalah pendidikan. Ini mungkin tidak mudah terlihat oleh apa-produk, tapi memang ada-yaitu, kelas siswa menerima untuk kursus. Perhatikan bahwa kami penunjukan seorang mahasiswa berpendidikan sebagai output langsung dan kelas sebagai oleh-produk Dianggap bahwa tujuannya adalah untuk mendidik siswa. Jika tujuannya adalah untuk menerima A, maka kelas menjadi output langsung dan siswa terdidik menjadi he-produk. Ini pembalikan peran akan cukup masuk akal jika kita sedang mendiskusikan program studi yang mempersiapkan siswa untuk ujian standar (seperti SAT, LAST, GMAT, dan GRE) daripada operasi kursus manajemen Anda, Pelajaran yang ia pelajari adalah (untuk memodifikasi tua

mengatakan), "output s di mata yang melihatnya." Kami akan membahas tujuan n detil toko di bagian berikutnya, ketika kita berbicara tentang perencanaan dan pengendalian. Mari kita sekarang "mempertimbangkan masingmasing dari lima komponen dan tempat mereka dalam fungsi operasi. PROSES TRANSFORMASI

Ada transformasi yang berbeda sebanyak terdapat entri dalam indeks klasifikasi halaman kuning. Oleh karena itu, hal ini berguna untuk mengklasifikasikan transformasi. Salah satu klasifikasi skema transformasi adalah Klasifikasi Industri Standar (SIC), yang disediakan oleh Kantor AS Manajemen dan Anggaran dan digunakan oleh Biro Sensus. Hal ini muncul dalam Tabel 1.1. Tabel daftar judul industri delapan puluh enam yang telah dikumpulkan ke dalam dua belas kategori. Kami ingin menata kembali klasifikasi SIC dalam rangka untuk menarik perhatian, yang penting perbedaan antara dan persamaan di antara delapan puluh enam industri. Salah satu fitur yang membedakan adalah apakah transformasi adalah poduction (barang-penghasil) transformasi atau transformasi layanan. Meskipun SIC memiliki kategori layanan (lihat industri 72 sampai 77), pencatatan didasarkan pada definisi yang sangat terbatas. Pada kenyataannya, sebagian besar operasi manajer akan mempertimbangkan item 65 sampai 86 menjadi industri jasa, tujuan jangka pendek kami adalah untuk mengidentifikasi perbedaan antara produksi dan pelayanan. Tidak ada aturan yang keras dan cepat tentang perbedaan, tapi svc dapat membuat beberapa generalisasi. BAB TABEL Industri Pertanian, 1 2 3 4 Peternakan produk Forester Pertanian, merumput kehutanan, 1.1 1 klasifikasi Nomor kehutanan, dan pertanian nelayan perikanan dan TNTRODUC1] industri dan dan produk ON Standar Judul perikanan ternak lainnya 'produk jasa

Pertambangan 5 6 7 8 9 10 mentah Batu dan Kimia minyak pertambangan dan Besi logam dan ferroalloy Nonferrous Batubara bumi dan pupuk dan penggalian pertambangan gas tanah bijih bijih tambang tambang noising alam liat mineral

Konstruksi 11 12 Pabrik 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 mebel 23 21 Kertas kotak 25 26 27 produk 28 29 30 31 32 33 34 35 Industri Dr Kimia Plastik s, Pains Minyak Karet Kulit Sepatu kaca Nomor lain dan karton Percetakan dan dan pembersihan, dan penyulingan dan penyamakan dan dan dan dan aneka industri produk dan kimia kain barang luas dan Ordonansi Makanan dan Tembakau sempit, benang dan dan benang penutup tekstil kecuali dan produk aksesoris keluarga produk pabrik lantai Pakaian dibuat kontainer kontainer Tangga dan kecuali dan dan yang bahan persiapan sekutu industri produk produk kulit produk dan perlengkapan wadah dan kardus penerbitan dipilih sintetis toilet produk terkait plastik kulit lainnya kaca Judul Pemeliharaan New dan perbaikan konstruksi konstruksi

tekstil

Miscellaneous produk produk Kayu Rumah furniture sinode,

Miscellaneous Lumber dan

produk

bersekutu, kemasan

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Batu Primer Primer

dan besi nonferrous Logam

produk dan

tanah manufaktur logam

liat baja manufaktur kontainer

Pemanasan, Screw produk

pipa, mesin (baut,

dan mur, lainnya dan

produk

struktural dan stamping

dibuat logam

sebagainya) logam dan

Produk Mesin pertanian Konstruksi, Bahan pertambangan,

fabrikasi turbin

mesin dan ladang

dan minyak mesin dan dan khusus Umum produk dan mesin mesin dan dan dan

peralatan peralatan peralatan peralatan peralatan peralatan 50 akuntansi 52

penanganan mesin industri industri Mesin

mesin

47 Metalworking 48 49 Toko 51 Layanan Kantor, mesin mesin

komputasi, industri

53 transmisi listrik dan distribusi peralatan dan alat industri listrik 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Transportasi, persediaan Optical, mesin Listrik Radio, Komponen listrik Kendaraan Pesawat Peralatan instrument dan lain profesional, cqui ilmiah pemerintah dan dan Rumah pencahayaan televisi, dan elektronik Miscellaneous, bermotor dan dan peralatan peralatan dan peralatan, dan dan Tangga kabel komunikasi aksesoris perlengkapan peralatan bagian transportasi pengendali perlengkapan manufaktur gas dan sanitasi jasa

mata,

fotografi

Miscellaneous komunikasi, listrik,

65 66 67 SIFAT Industri 68 Grosir 69 Keuangan, 70 71 Layanan 72 personal 73 74 75 76 77 Kedokteran, Listrik,

Transportasi Komunikasi, Radio OP Nomor gas, dan Grosir asuransi Keuangan Real estate dan dan air, kecuali dan radio

dan dan penyiaran

pergudangan televisi penyiaran MANAJEMEN dan Judul sanitasi kering perdagangan perdagangan real estate asuransi dan sewa

televisi OPERASI

jasa eceran eceran

dan

Hotel perbaikan

dan layanan

kering,

tempat kecuali

penginapan; perbaikan mobil Jasa

Bisnis Penelitian Mobil perbaikan dan dan

pengembangan layanan Amusements

pelayanan Nomor

pendidikan,

dan dan

organisasi

nirlaba Judul perusahaan

Industri Pemerintah 78 79 Impor 80 Dummy 81 82 83 Scrap, Bisnis Gross Negara

perusahaan dan

pemerintah pemerintah daerah

Federal perusahaan

impor

barang

dan

jasa industri

perjalanan, 010cc digunakan

hiburan

dan

hadiah pasokan

dan

barang

bekas

Khusus 84 85 86 PEMERATAAN: transformasi -Pada Telah Rumah Tangga produksi output obyek akhirnya transformasi (fisik) dalam Pemerintah

industri industri Rest-of-dunia-industri industri A yang nyata dijual bentuk

menghasilkan Adalah memiliki

langsung

Sebagai aturan umum (yang memiliki pengecualian), jika output dari suatu organisasi memenuhi tiga persyaratan yang tercantum, maka organisasi itu jatuh dalam klasifikasi produksi. Namun, jika satu atau lebih dari tiga syarat ini tidak terpenuhi, organisasi merupakan anggota dari industri jasa. PEMERATAAN 2: Jarak antara operasi produksi dan konsumen lebih besar dari jarak antara layanan operasi dan konsumen. Pertimbangkan dua operasi yang berhubungan dengan mobil, manufaktur dan perbaikan. Output langsung dari pabrik mobil (transformasi produksi) adalah mobil, sesuatu yang nyata yang telah berubah secara fisik, yang (setelah pengiriman) yang dijual kepada konsumen. Output langsung dari bengkel (layanan transformasi) adalah mobil diperbaiki sendiri, yang lain baik yang nyata yang telah berubah secara fisik tetapi, jelas, tidak dijual kepada pelanggan. Selain itu, bengkel ini di lingkungan pelanggan, sedangkan pabrik mobil cenderung ratusan mil jauhnya-bahkan mungkin di seluruh samudra. Untuk sebagian besar, ada perbedaan konseptual sangat sedikit antara operasi sebuah organisasi produksi. dan operasi layanan organisasi. Namun, ada beberapa perbedaan yang mempengaruhi perencanaan dan pengendalian sistem. BAB 1 PENDAHULUAN

Dalam sistem pelayanan, itu s mungkin bagi pelanggan untuk bertindak sebagai nya atau server sendiri. Contoh sistem seperti stasiun bensin self-service, anjungan tunai mandiri, penjual makanan mesin, salad bar, gerbang tol otomatis, dan sebagainya pada. Hal ini tidak biasa, tetapi bukan tidak mungkin, bagi pelanggan untuk menjadi nya server sendiri dalam sistem produksi. Contoh dari organisasi produksi self-service adalah bisnis gambar-framing mana toko menyediakan bahan tetapi pelanggan membuat frame sendiri. Lain perbedaan antara layanan dan sistem produksi adalah ketika transformasi terjadi. Artinya, dalam beberapa kasus, transformasi terjadi setelah permintaan, yang disebut make to order, sedangkan dalam kasus lain, transformasi terjadi sebelum permintaan, yang disebut membuat untuk saham, Sebagai aturan umum, layanan biasanya disediakan setelah dituntut (make to order), sedangkan produk-produk busur diberikan sebelum mereka dituntut (buat stock). Misalnya, klaim asuransi busur diproses setelah mereka disampaikan, sedangkan peralatan yang diproduksi sebelum

mereka memerintahkan busur. Tentu saja, ada barang yang diproduksi setelah mereka busur menuntut. Setiap custom-made yang baik (pakaian, furnitur) adalah ... Contoh dari hal ini. Namun, sebagai aturan umum, layanan yang pertama diminta dan kemudian diberikan, sementara barang busur pertama disediakan dan kemudian menuntut. Dalam Gambar 1.2, kami menyajikan contoh-contoh dari setiap kasus untuk kedua layanan dan organisasi produksi. Implikasi dari perbedaan ini adalah bahwa hal itu lebih sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk membawa persediaan barang jadi "barang" dalam operasi pelayanan. Para produsen televisi dapat membawa inventarisasi televisi jika menghasilkan set terlalu banyak. Hotel tidak bisa membawa persediaan kamar kosong dari satu hari ke depan. Ada lagi perbedaan antara pelayanan dan produksi: unsur risiko, yang merupakan pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan pada semua tingkat manajemen. Sebagai aturan umum, transformasi layanan melibatkan berbagai jenis risiko daripada melakukan transformasi produksi. Produksi mobil, seperti produksi yang paling, berlangsung tanpa jaminan bahwa seseorang akan membelinya. Oleh karena itu, ada risiko bahwa suatu produk akan diproduksi namun belum terjual. (Risiko ini dapat diimbangi sebagian dengan menempatkan item dalam persediaan, tetapi dengan biaya). Namun, layanan pada mobil (perbaikan) tidak pernah dilakukan hingga mobil (pelanggan) hadir. Dengan demikian, tidak ada

SIFAT

MANAJEMEN

OPERASI

risiko layanan yang dilakukan tanpa pelanggan untuk 'bus layanan, Tentu saja, ini risiko tidak menjual produk dapat terjadi di lembaga pelayanan, Misalnya, setiap scat maskapai terjual atau kamar hotel yang tidak terpakai adalah "produk" yang tidak terjual dari layanan sektor, Karena hubungan permintaan melayani, perusahaan jasa cenderung lebih fleksibel dalam staf organisasi mereka daripada organisasi produksi. (Pembaca memiliki kemungkinan telah dibuat sadar akan fleksibilitas dalam sistem pendidikan baik dengan telah memiliki kursus dibatalkan atau yang diajarkan oleh instruktur paruh waktu.) Kami mencatat bahwa perbedaan kami telah ditarik antara produksi dan layanan aturan umum bahwa, seperti generalisasi kebanyakan, mungkin memiliki pengecualian. Dalam klasifikasi layanan ada sistem subklasifikasi ganda. Disampaikan oleh Troxell (1981), sistem ini menerangi perbedaan antara industri jasa. Sistem subclassivication disajikan pada Gambar 1.3. Sepanjang sumbu horisontal kita telah merencanakan lamanya waktu bahwa layanan khas membutuhkan, (Perhatikan bahwa sumbu masing-masing memiliki skala logaritmik.) Misalnya, pemadam kebakaran biasanya membutuhkan waktu sedikit lebih lama dari satu jam, sedangkan auto body repair mengambil urutan satu bulan. Sepanjang sumbu vertikal kita memiliki frekuensi penggunaan layanan oleh seorang individu, Misalnya, telepon yang digunakan sehari-hari, sementara liburan terjadi setiap enam bulan. The s masalah yang dihadapi oleh layanan cenderung bervariasi sesuai dengan lokasi layanan pada angka ini. Durasi pendek, industri ketekunan yang tinggi (dalam quandrant kiri atas) wajah qucucing (menunggu baris) masalah, sedangkan durasi panjang, industri persistensi yang rendah (di quandrant kanan bawah) menghadapi skala besar masalah kapasitas. Beberapa operasi dapat terdiri dari produksi dan pelayanan. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah restoran lokal. Dalam restoran, ia mungkin ada lebih dari satu orasi. Masukan untuk operasi (produksi) bakery di restoran adalah telur.

BAB TABEL 1.2 Sebuah klasifikasi

1 beberapa operasi dengan

PENDAHULUAN transformasi

Produksi Pertanian Gandum Beras Jagung Kapas Tembakau Gula Sayur-sayuran Ternak Hogs, Turki Telur Kayu TRACS domba dan kehutanan

Pencabutan Pine Penangkapan Pemburuan Bijih

gusi ikan besi

DARI PERENCANAAN MELALUI PENGENDALIAN Umumnya, kegiatan perencanaan manajerial dikategorikan sesuai dengan lamanya waktu yang mereka butuhkan untuk prestasi (lihat Gambar 1.4). Klasifikasi waktu yang khas perencanaan jangka panjang (lebih dari dua belas bulan ke depan), perencanaan jangka menengah (selama satu sampai dua belas bulan) dan jarak pendek perencanaan (untuk eksekusi). Tentu saja, waktu yang diberikan (satu bulan dan dua belas bulan) bervariasi, tergantung pada institusi tertentu. Sebagai contoh, perusahaan tambang yang paling mempertimbangkan rencana hingga dua tahun sebagai jarak dekat. Beberapa perusahaan benar-benar terpisah jarak pendek dari perencanaan eksekusi. Jangka panjang (atau strategis) perencanaan biasanya berhubungan dengan permasalahan ruang lingkup yang luas, seperti lini produk, pembukaan atau penutupan fasilitas, dan penggantian peralatan modal. Jarak menengah (atau operasional) perencanaan berkaitan dengan isu-isu umum mengenai, misalnya, akuisisi bahan baku atau penambahan atau penghapusan personil. Jarak pendek perencanaan penawaran dengan spesifikasi operasi penjadwalan. Contoh pertanyaan yang diajukan dalam jangka pendek busur perencanaan: produk mana yang akan dijalankan pada mesin? Yang Operator bekerja di mesin? Lembur harus dijadwalkan? Tentu saja, tiga kali klasifikasi busur tidak sepenuhnya berbeda: perencanaan jangka menengah mungkin menunjukkan perlunya lain

fasilitas produksi (rencana jangka panjang) atau kebutuhan untuk subkontrak untuk tiga bulan ke depan (rencana jangka pendek). LONG-RANGE PERENCANAAN Biasanya, rencana jangka panjang diklasifikasikan sebagai strategis atau taktis. Perencanaan strategis menetapkan tujuan perusahaan umum dan tujuan. Perencanaan taktis memilih metode khusus untuk melaksanakan rencana strategis. Misalnya, bagian dari rencana strategis perusahaan mungkin untuk membangun pabrik di luar negeri, sementara bagian dari rencana taktis mungkin untuk membangun pabrik di Brazil. Meskipun rencana taktis merupakan rencana jangka panjang, mereka biasanya busur lebih spesifik daripada rencana strategis. Rencana strategis menentukan arah perusahaan sehubungan dengan baik keuntungan yang diinginkan dan perannya dalam masyarakat. Jenis-jenis pertanyaan yang harus dijawab untuk merumuskan rencana strategis organisasi adalah:? "? Apa yang harus menjadi bisnis utama dari organisasi" "'Apa yang akan memungkinkan perusahaan untuk menjaga stabilitas dan / atau tumbuh" "Apa tujuan keuangan (profit dan / atau return on investment)? "" Apa kekuatan dan kelemahan perusahaan? "" Apa peran dasar perusahaan dalam masyarakat ""? "Apa tanggung jawab dari perusahaan sehubungan dengan ekologi, kualitas produk, kesempatan yang sama, dan masalah sosial lainnya? "Rencana strategis mengarah ke rencana taktis. Tentu saja, baik strategis dan rencana taktis berurusan dengan organisasi secara keseluruhan. Namun, perhatian kita adalah dengan rencana strategis dan taktis karena terkait dengan operasi. Satu operasi besar elemen yang mempengaruhi perencanaan strategis adalah kebutuhan kapasitas jangka panjang perusahaan. Kami telah membahas lima sumber daya (tenaga kerja, peralatan, energi, fasilitas, dan materi) yang merupakan bagian dari operasi. Ada, tentu saja, banyak interaksi antara sumber daya-buruh membutuhkan peralatan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka, dan peralatan ini harus ditempatkan di fasilitas. The jangka panjang kapasitas proses pengambilan keputusan memutuskan pada jumlah sumber daya yang akan tersedia di masa depan yang jauh. Long-range keputusan kapasitas mempengaruhi perusahaan pada tingkat yang berbeda karena metode untuk memodifikasi kapasitas bervariasi dari jarak dekat (bekerja lembur) melalui jarak menengah (menambahkan pergeseran) untuk jarak jauh (membuka pabrik baru). Meskipun keputusan tentang sumber daya busur dibuat dalam perencanaan jangka pendek dan menengah serta dalam perencanaan jangka panjang, rencana jangka panjang cenderung berurusan dengan penambahan (atau penghapusan) dari blok besar kapasitas, seperti konstruksi yang baru fasilitas atau pembelian peralatan baru. MENENGAH RANGE PERENCANAAN Tujuan mendasar dari jarak menengah (atau jarak menengah) perencanaan adalah untuk memenuhi permintaan pelanggan. Menengah perencanaan jangka ditekankan dalam teks ini karena itu adalah jenis perencanaan yang paling sering dilakukan oleh para manajer yang bekerja dalam operasi. Long-range keputusan sering dibuat oleh, personel akuntansi keuangan, pemasaran, atau hukum dalam perusahaan. Pelaksanaan yang rencana jangka panjang kemudian jatuh pada manajer operasi. Perencanaan jangka menengah dalam operasi terdiri dari perencanaan produksi dan / atau perencanaan agregat. Dalam perencanaan produksi, tingkat produksi ditetapkan sampai delapan belas bulan ke depan. Mengatur tingkat produksi secara langsung mempengaruhi rencana untuk tingkat persediaan dari kedua bahan baku dan barang jadi, tingkat lapangan kerja, dan, karenanya, pelatihan dan biaya kompensasi. Tentu saja, tingkat produksi dibatasi oleh kapasitas didikte oleh rencana jangka panjang.

Jenis-jenis keputusan yang dibuat dalam jarak menengah kesepakatan perencanaan dengan baik akuisisi dan penggunaan sumber daya. Efek kapasitas oleh jarak menengah rencana tidak sama besar sebagai efek dari rencana jangka panjang. Keputusan mengenai tingkat angkatan kerja, investasi mesinmesin baru, merancang ulang tata letak fasilitas, dan tingkat persediaan barang jadi untuk tahun mendatang adalah contoh perencanaan jangka menengah. SHORT-RANGE PERENCANAAN

Rencana agregat menengah harus dipecah menjadi rencana produksi khusus untuk setiap produk pada setiap pabrik, toko, atau kantor. Rencana ini kemudian harus dilaksanakan melalui penjadwalan sumber daya (personil, bahan, mesin) dan pemesanan bahan baku atau komponen. Pada tingkat ini, seorang manajer mandor atau toko memiliki tanggung jawab untuk operasi, tetapi dia harus hidup dalam batasan yang dikenakan oleh rencana jangka panjang untuk sistem. Pada tingkat ini, sebagian besar pekerjaan terdiri dari "menempatkan kebakaran kami." Dengan kata lain, manajer operasi bertanggung jawab untuk hari-hari operasi yang paling sering tidak memiliki waktu untuk merencanakan, bekerja di node reaktif bukannya proaktif modus diinginkan . Keluhan yang paling sering disuarakan oleh manajer operasi adalah bahwa mereka bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik jika hanya alat yang tepat (sumber daya) yang tersedia bagi mereka. Menyediakan alat ini adalah Fungsi jangka panjang perencana. Pada Gambar 15, kita telah menunjukkan jenis perencanaan yang dilakukan dalam rentang yang berbeda. KENDALIKAN Setelah rencana dibuat dan bisnis mulai operasi, manajer operasi perlu untuk terlibat dalam kontrol operasi. Perencanaan tidak berhenti, bagaimanapun, jadi manajer sekarang harus menangani tanggung jawab baik perencanaan dan control.We telah dibahas perencanaan. Kontrol adalah sarana yang manajer mengukur seberapa efektif rencana sedang dilakukan. Untuk mengontrol operasi, manajer harus memiliki cara untuk mendapatkan sebanyak berguna Informasi mungkin secepat mungkin. Ini sistem informasi manajemen (MIS) banyak bentuk. Dalam satu kasus, mungkin sistem komputer yang menyediakan laporan harian kepada manajemen. Di lain, mungkin menghabiskan waktu manajer dengan para pekerja untuk mendapatkan merasakan bagaimana operasi akan Sebuah MIS yang baik akan mencakup kedua pendekatan. Kunci untuk kontrol, maka, adalah informasi. Para manajer yang sukses berfokus pada informasi yang memberikan gambar yang terbaik dari operasi, apakah gambar yang menunjukkan keberhasilan atau kegagalan. Dengan demikian, perlu bagi manajer untuk memiliki langkah-langkah yang menentukan keberhasilan bisnis. Laba, pendapatan, biaya, jumlah produksi, pelanggan dilayani, kualitas produk, dan kembali busur pelanggan beberapa langkah sering digunakan. Pada tingkat yang lebih rinci, manajer juga berusaha untuk mengontrol tingkat dan kualitas output dari setiap pekerja dan masing-masing peralatan. Sebuah KONTINUUM PERENCANAAN. Meskipun kami telah menjelaskan tahap perencanaan secara terpisah, mereka benar-benar berada pada kontinum rime dan, tentu saja, melibatkan banyak umpan balik, karena taktik yang spesifik sangat saling terkait. Sebagian besar umpan balik ini digunakan dalam fungsi kontrol. Pada Gambar 1.4, kita memberikan gambaran umum perencanaan manajemen operasi dan di mana umpan

balik terjadi. penting untuk

Kami juga menunjukkan bahwa permintaan adalah masukan proses pengambilan keputusan di semua tingkatan.

TINGKATAN MANAJEMEN Cara alternatif untuk mengklasifikasikan jenis perencanaan adalah untuk melihat mereka sebagai milik berbagai tingkat manajemen serta cakrawala te yang berbeda (lihat Gambar 1.6). Manajemen atas jauh kurang tertarik secara rinci dari manajemen yang lebih rendah. Di sisi lain, keputusan perencanaan yang dibuat oleh manajemen atas yang lebih luas dalam efek mereka pada perusahaan daripada perencanaan keputusan yang dibuat oleh jenis yang lebih rendah dari keputusan manajemen. Hubungan antara manajemen atas dan perencanaan jangka panjang, menengah ke atas, menengah ke bawah perencanaan manajemen dan jarak menengah, dan manajemen yang lebih rendah dan pendekmanajemen perencanaan jangka yang jelas. Namun, keputusan strategis dapat dibuat untuk jarak pendek alasan. Manajer membuat keputusan seperti itu memiliki masalah jangka pendek tetapi tidak akan mengawasi jarak pendek detail. Dalam situasi ini, itu adalah jenis keputusan yang akan dibuat, bukan lamanya waktu yang terlibat, yang memisahkan tingkat perencanaan. Sebuah keputusan strategis dengan cakrawala perencanaan jangka pendek dapat dibuat ketika perusahaan sedang mengalami reorganisasi atau memiliki masalah arus kas sementara. Dalam kedua kasus, manajemen puncak akan "menonton nomor" sangat erat dan membuat rencana untuk jangka pendek untuk melewati krisis. Tapi manajemen puncak hanya akan melihat angka agregat. Keputusan mereka harus segera dilaksanakan, namun banyak rincian pelaksanaan akan diserahkan kepada bawahan mereka. Diskusi kita pada perencanaan dan kontrol sudah sangat umum. Dalam rangka untuk mendapatkan merasa lebih baik untuk tugas-tugas manajemen operasi, mari kita mempertimbangkan beberapa masalah spesifik yang mungkin dihadapi oleh manajer operasi. CONTOH MASALAH OPERASI

Setiap organisasi, baik publik, swasta, atau pemerintah, baik untuk keuntungan atau tidak untuk keuntungan, melakukan transformasi beberapa. Oleh karena itu, seseorang (atau beberapa orang) bertanggung jawab atas pengambilan keputusan tentang operasi. Apakah orang ini disebut manajer operasi tidak relevan. Masalah dia menghadapi umum untuk banyak industri. Perhatikan contoh singkat berikut, yang merupakan perwakilan dari masalah manajemen operasi dan akan dibahas lebih lanjut dalam bab-bab selanjutnya dari buku ini. Contoh 1.1. Gamma Komputer Inc memproyeksikan pertumbuhan permintaan mereka mikrokomputer. Oleh karena itu, kapasitas mereka harus tumbuh dari nilai saat ini dari 300 unit per (tiga shift) hari untuk 900 unit per hari selama periode sepuluh tahun berikutnya. Haruskah mereka memperluas fasilitas mereka saat ini, atau haruskah mereka berencana untuk membangun satu, dua atau lebih tanaman baru? Selama saat-saat kapasitas tidak cukup, harus mereka gunakan lembur, menambah shift, atau subkontrak? Contoh 1.2. Gateway Layanan Pengiriman membeli mobil baru untuk digunakan sebagai kendaraan pengiriman. Pilihan telah dipersempit ke dua mobil: satu dengan mesin biasa, dan satu dengan mesin diesel. Harga pembelian adalah $ 10.000 untuk mobil reguler dan S 13.000 untuk mobil diesel. Biaya operasional untuk mobil biasa adalah 32 per mil, sedangkan biaya operasi untuk mobil diesel yang 27t per mil. Mobil mana yang harus dibeli? Contoh 1.3. Perusahaan Komputer Tiara memproduksi sistem untuk digunakan di rumah. Dilengkapi dengan sistem tersebut mikro adalah

joystick. Saat ini, Tiara pembelian joystick dari Trackit Inc sebesar $ 10 per pasang. Sebuah studi kelayakan telah menunjukkan bahwa Tiara bisa menghasilkan joystick itu sendiri. Biaya untuk mengatur produksi akan menjadi $ 30.000 dan joystick bisa diproduksi dengan biaya $ 8 per pasang. Haruskah Tiara membeli joystick atau memproduksi mereka? Contoh 1.4. Truk Mitlick membayar $ 50.000 untuk traktor hemat bahan bakar baru. Traktor diperkirakan akan berlangsung selama lima tahun dan tidak memiliki nilai sisa setelah waktu itu. Traktor akan menghemat $ 15.000 per tahun dalam biaya bahan bakar selama lima tahun. Apakah investasi $ 50.000 dalam traktor lebih baik daripada bank investasi yang menghasilkan 20 persen per tahun? Contoh 1.5. LG Inc memiliki pabrik di Phoenix dan Philadelphia. Karena peningkatan seni yang diharapkan dalam penjualan, mereka akan membangun pabrik baru. Dua kota yang dianggap sebagai lokasi pembangkit baru Dallas dan Chicago. Terlepas dari situsnya, pabrik akan dibangun dengan kapasitas yang diberikan. Barang dikirim dari pabrik perusahaan untuk gudang di Vancouver, St Louis, Miami, dan Boston. Yang situs, Dallas atau Chicago, akan meminimalkan biaya pengiriman total barang dari tiga pabrik ke empat gudang? Contoh 1.6. Ambler University adalah sebuah perguruan tinggi kecil yang baru-baru ini diperluas yang perpustakaan. Salah satu sayap baru dari perpustakaan memiliki tiga kamar, masing-masing akan rumah salah satu layanan berikut: duplikasi, majalah, dan lounge. Proses yang harus di mana ruang untuk meminimalkan jumlah lalu lintas di lorong? Contoh 1.7. Garansi terbatas (Wij) perbaikan peralatan rumah yang masih dalam garansi dari produsen. "NU memiliki repairpersons banyak, dan masingmasing bekerja pada satu alat pada suatu waktu dan dibayar $ 10 per jam. Ketika orang membutuhkan perbaikan bagian, ia pergi ke counter bagian, menunggu sampai nya atau gilirannya, dan kemudian meminta bagian. Perbaikan orang cenderung tiba di konter bagian pada tingkat sering per jam. Manajer WU telah mendengar keluhan dari orang-orang perbaikan tentang waktu yang mereka habiskan menunggu suku cadang dan sedang mempertimbangkan mengganti bagian orang saat ini dengan (dan lebih mahal) lebih berpengalaman satu. Upah saat orang bagian adalah $ 4 per jam, dan waktu pelayanan rata-rata lima menit per permintaan. Penggantian akan dibayar $ 7 per jam tapi bisa melayani repairpersons dalam rata-rata empat menit. Haruskah manajer membuat perubahan? Contoh 1.8. Township Abington berencana untuk membangun taman bermain kota baru. Membangun taman bermain membutuhkan koordinasi dari beberapa kegiatan, dari perencanaan (gambar arsitek), kliring, penggalian pembelian tanah, dan bahan-bahan untuk perakitan penempatan, peralatan dan penyemenan peralatan, dan lukisan peralatan. Beberapa kegiatan harus mendahului orang lain. Sebagai contoh, perencanaan harus mendahului semua kegiatan lain. Kota ini memiliki perkiraan waktu untuk masing-masing kegiatan dan tertarik untuk mengetahui: Jika proyek dimulai pada 1 Februari, akan taman bermain akan selesai sebelum akhir masa sekolah (21 Juni) untuk digunakan selama musim panas? Jika tidak, mana kegiatan harus dipercepat agar proyek selesai tepat waktu? Contoh 1.9. Ocra industri memurnikan minyak mentah menjadi bensin. Dua jenis minyak mentah yang tersedia: ringan dan berat. Biaya minyak mentah light 90C per galon, dan minyak mentah berat biaya satu dolar per galon. Busur minyak dicampur ke bensin premium dan teratur. Premium dijual seharga S 1,40 per galon, sedangkan reguler dijual seharga S 1,25 per galon. Satu galon premium terdiri dari tiga-perempat galon minyak mentah berat dan

satu-setengah galon minyak mentah light. (Ada kerugian penyulingan dari seperempat galon.) Satu galon reguler terdiri dari galon satu-setengah dari minyak berat dan tiga-perempat galon minyak mentah light. (Sekali lagi, ada kerugian penyulingan). Kebijakan Perusahaan menyatakan bahwa setidaknya 60 persen dari bensin disempurnakan menjadi teratur. Berapa banyak dari masing-masing gas perlu diperbaiki jika minyak berat dan minyak ringan tersedia dalam jumlah 6.000 galon dan 4.000 galon per hari, masing-masing? Contoh 1.10. Siklus Unlimited merencanakan produksi sepeda untuk November, Desember, dan Januari. Penjualan diperkirakan menjadi 200 untuk November, meningkat menjadi 500 untuk Desember, dan menurun menjadi 300 untuk Januari. Tingkat produksi pada Siklus Unlimited 250 sepeda per bulan, dengan kapasitas lembur dari 150 sepeda tambahan. Departemen pemasaran telah menunjukkan harga $ 20 sepeda ke toko. Dalam setiap tiga bulan biaya produksi per sepeda adalah $ 8 pada waktu yang teratur dan $ 12 di lembur. Namun, setiap sepeda yang diproduksi tetapi tidak dijual di bulan yang sama hasil dalam biaya persediaan tambahan $ 5 per bulan. Berapa banyak sepeda harus diproduksi di masing-masing dari tiga bulan? Contoh 1.11. Perusahaan Lukisan Aman mengkonsumsi 5S galon cat per hari, dengan biaya $ 5 per galon. Dengan asumsi bahwa perusahaan bekerja 251 hari per tahun, konsumsi tahunan adalah 14.558 galon. Biaya holding $ 4 per galon per tahun, dan biaya pemesanan adalah $ 22 per order. Dengan asumsi waktu memimpin tiga hari, berapa banyak galon cat harus diminta pada setiap pesanan, dan bagaimana rendah harus persediaan jatuh cat sebelum cat baru memerintahkan? Contoh 1.12. Enam, mobil sedang menunggu perbaikan di Body Shop Mort itu. Semua enam mobil telah terlibat dalam kecelakaan, tetapi mereka membutuhkan jumlah yang berbeda dari pekerjaan. Di mana urutan harus Mort bekerja pada mobil untuk meminimalkan jumlah total waktu enam pelanggan harus menunggu mobil mereka untuk diperbaiki? Contoh 1.13. Empat programmer-Bob, Carol, Ted, dan Alice-memiliki kemampuan untuk menulis program 1, 2, 3, atau 4 yang perlu diselesaikan. Meskipun mereka memiliki kemampuan ini sebagai sebuah kelompok, kemampuan masingmasing bervariasi, karena fakta bahwa keempat programer memiliki kekuatan dalam bahasa pemrograman yang berbeda. Oleh karena itu, waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing dari empat program adalah fungsi dari programmer. Programmer Setiap dibayar $ 10 per jam. Masalahnya adalah untuk menetapkan masing-masing programmer untuk satu program dalam rangka untuk menyelesaikan semua empat program dalam waktu yang minimal. Contoh 1.14. Sekutu Manufaktur Can (ACM) menghasilkan kaleng. Kekuatan kaleng harus sepuluh pound per inci persegi. ACM memiliki waktu maupun uang untuk memeriksa setiap bisa menghasilkan, sehingga dibutuhkan sampel dari beberapa kaleng. Berapa ukuran sampel akan menerima 95 persen dari kaleng yang memenuhi persyaratan sepuluh pound dan belum menolak 90 persen dari kaleng yang bahkan tidak memenuhi persyaratan delapan pon? Contoh-contoh ini memberikan indikasi jenis masalah yang moderen operasi manajemen dapat memberikan solusi baik atau wawasan ke dalam larutan. Pertanyaan-pertanyaan yang mereka ajukan ditangani oleh subjek teks ini dan, seperti yang disebutkan sebelumnya, banyak masalah yang sama diselesaikan dalam bab-bab selanjutnya. SEJARAH MANAJEMEN OPERASI

Kami telah menunjukkan bahwa setiap organisasi menghadapi manajemen operasi masalah. Ini, tentu saja, benar bukan hanya dari organisasi saat ini tetapi juga dari organisasi-organisasi dari masa lalu. Perbedaan utama antara

masalah operasi lampau dan masalah operasional yang dihadapi oleh manajer operasi modern tidak salah satu dari jenis, tapi satu derajat. Beberapa peradaban kuno yang sangat efisien dalam manajemen pada umumnya dan pada manajemen operasi pada khususnya. Akan sangat menarik untuk melihat apakah diberi alat-alat sederhana yang tersedia untuk ancesters mereka, Mesir hari ini bisa mengelola prestasi megah dari bangunan piramida dan sphinx. Cina modern bisa membangun Tembok Besar China? Atau bisa orang Yunani membangun Parthenon hari ini? Tidak dengan berdiri keajaiban kuno, kebutuhan untuk manajemen operasi dapat ditelusuri ke revolusi industri. REVOLUSI INDUSTRI Pada 1769, James Watt mematenkan mesin uap pertama praktis. Sebelum waktu itu, ada uap-driven perangkat, namun sebagian besar tidak efisien bahan bakar cukup untuk mendapat digunakan Mesin uap pertama digambarkan oleh Hero dari Alexandria (sekitar 130 SM), mesin uap awal digunakan dikreditkan ke Thomas Savery (1698), dan pendahulu ke mesin Watt diciptakan oleh Thomas dan John Cawley Newcomer (1705). k dikenal bahwa mesin uap Watt akhirnya dimasukkan untuk digunakan dalam lokomotif (1829) dan padd1c-vhec1 kapal uap (1802). Namun, dampak utama dari ........ Mesin tidak pada transportasi melainkan pada sistem manufaktur. Sebelum penemuan mesin uap, kebanyakan bisnis keluarga bisnis (industri rumahan), dioperasikan di rumah. Sebuah keluarga akan membeli mesin relatif murah dan sederhana, seperti alat tenun, dan mengubah bahan baku menjadi produk jadi. Namun, mesin didorong oleh uap terlalu mahal untuk satu keluarga untuk membeli. Dengan demikian, sistem pabrik muncul dimana mesin semua ditempatkan di satu lokasi dan pekerja bepergian ke lokasi tersebut untuk melakukan pekerjaan mereka. Salah satu masalah yang paling awal dibahas dalam manajemen operasi adalah prob1cm lokasi fasilitas. 1800-an melihat perkembangan utama pabrik, dan vas pertanyaan alami di mana untuk mencari pabrik-pabrik baru. Sebagian besar pekerjaan awal pada vas masalah dilakukan di Jerman, Johann von Thnen dan A. Schaffle (1878) adalah dua pelopor di bidang lokasi fasilitas. Pada tahun 1909, Alfred Weber mengembangkan teori komprehensif tentang lokasi fasilitas, yang telah digunakan secara luas sejak saat itu. MANAJEMEN ILMIAH Sulit untuk memberikan waktu untuk awal manajemen operasi sebagai sebuah bidang terpadu. Sebelum tahun 1911, daerah yang berbeda dari manajemen operasi berada di bawah pengawasan oleh beberapa orang (lihat Tabel 1.4). Namun, pada tahun 1911, Frederick Taylor menerbitkan karya klasiknya, The Prinsip Manajemen Ilmiah. Premis dasar Taylor adalah bahwa pengelolaan manusia dan mesin harus didekati secara ilmiah. Secara khusus, ia menganjurkan berikut: mendefinisikan setiap pekerjaan dengan cara terbaik tunggal (job description), mengembangkan standar output yang sesuai melalui pengukuran (waktu dan studi gerak), dan menerapkan diferensial sepotongtingkat sistem. Meskipun Taylor diselenggarakan ide-ide dalam bukunya yang terkenal, ia bukan orang pertama yang mengembangkan sebagian besar (jika tidak semua) dari ide-ide. Pada tahun 1800 Matthew Boulton dan James Watt mengembangkan pabrik untuk pembuatan mesin uap. Pabrik ditata sesuai dengan arus operasi (jalur perakitan). Tugas setiap pekerja didefinisikan dan dianalisis (deskripsi pekerjaan, time and motion study). Upah sistem pembayaran diciptakan untuk sesuai dengan jumlah yang diharapkan dari output. Kemudian di abad, Charles Babbage, yang terkenal karena kontribusi untuk matematika dan ilmu komputer, menawarkan komentarnya pada apa yang kemudian menjadi manajemen ilmiah. Karya Taylor memulai periode yang melihat sejumlah besar penelitian tentang manajemen operasi. Di antara kontributor utama adalah Frank dan Lillian Gilbrcth, Elton Mayo, dan LHC Tippett. Frank Gilbreth

mempelajari penyederhanaan kerja, sementara istrinya mempelajari psikologi industri (juga dipelajari oleh Mayo). Tippett memeriksa sampel kerja. Ada satu lagi abad kesembilan belas kontributor yang biasanya diabaikan dalam pengelolaan dan manajemen operasi teks-George Westinghouse. Westing rumah sangat terkenal di kalangan insinyur karena ia diberikan 361 paten, rata-rata di atas 5 paten per tahun dari kelahirannya pada tahun 1846 sampai kematiannya pada 1914. Namun, selain prestasi utamanya rekayasa, yang meliputi meteran gas, rem udara, udara musim semi (shock absorber), dan trem listrik, dia sangat prihatin dengan kesejahteraan karyawannya. Dia adalah seorang pelopor dalam lembaga dana pensiun, tunjangan kesehatan, dan program kerja rekreasi dan pendidikan. Namun, kontribusi paling signifikan mengurangi hari kerja dari enam sampai lima dan setengah hari dengan menyatakan, pada tahun 1881, hari Sabtu akan menjadi hari libur setengah hari. Ini agak penting karena, dari waktu industri rumahan melalui 1881, jam kerja adalah enam hari. Tentu saja, penurunan dari enam hari menyebabkan saat hari kerja kami lima hari. Untuk kontribusinya, kami telah diklasifikasikan Westinghouse sebagai psikolog industri, meskipun ia mendahului bidang tersebut. Sejalan dengan perkembangan manajemen ilmiah adalah kemajuan dalam model kuantitatif operasi. Model terkenal paling awal disajikan pada tahun 1914 oleh Henry Gantt, yang mengembangkan grafik aktivitas. Bagan ini digunakan secara luas saat ini, seperti yang akan terlihat dalam bab tentang proyek dan penjadwalan pekerjaan. Meskipun Gantt terkenal dengan petanya, ia juga pernah belajar upah insentif. Sebuah pencapaian penting kedua adalah pengendalian persediaan model, yang dikembangkan oleh F. 'W. Harris pada tahun 1917. Model ini membentuk dasar bagi banyak sistem persediaan digunakan saat ini. Pada tahun 1931, Walter Shewhart, Harold Dodge, dan HG Romig berasal tabel kontrol kualitas pertama. REVOLUSI KOMPUTER Perkembangan komputer modern dimulai pada 1940-an (mendiskontokan mesin dari Babbage). Meskipun mesin ini kikuk dan mahal dibandingkan dengan mesin saat ini, mereka sangat meningkatkan cakupan perhitungan numerik. Kedatangan komputer memfasilitasi pengembangan dan penggunaan model kuantitatif yang tarif standar di sebagian besar operasi. Pada tahun 1940, George Dantzig disajikan pemrograman linear, model yang digunakan untuk alokasi sumber daya, transportasi barang, dan penugasan pekerjaan ke mesin. Dalam metode jalur kritis tahun 1950, serta job shop banyak (nonassemblyline) model penjadwalan, dikembangkan. Dalam l960s, simulasi komputer dikembangkan dan disempurnakan. Dalam l970s bahan persyaratan perencanaan dikembangkan. Dekade saat ini adalah melihat perkembangan pesat dari tingkat yang lebih tinggi bentuk otomatisasi, seperti robotika dan sistem manufaktur fleksibel. Salah satu alasan bahwa sulit untuk memberikan tanggal asal lapangan adalah bahwa manajemen operasi mengacu pada beberapa bidang yang berbeda, terutama, keuangan, teknik industri, riset operasi, statistik, Ilmu komputer, psikologi, dan lain-lain (lihat Gambar 1.7). Selain itu, lapangan telah berkembang menjadi bentuk yang sekarang, di mana kita berbicara dalam hal transformasi umum dari bentuk aslinya, yang mengandalkan ketat pada transformasi manufaktur. Artinya, sebelum manajemen operasi jangka mulai dipakai, nama lapangan adalah manajemen produksi dan sebelum itu, adalah manajemen manufaktur. Meskipun keprihatinan asli dari lapangan tersebut diperiksa dalam konteks pabrik, manajer produksi menyadari bahwa operasi jasa memiliki masalah yang sama atau mirip. Oleh karena itu, perluasan lapangan dari pabrik untuk semua organisasi sejajar dengan evolusi ekonomi nasional kita dari satu didasarkan pada produksi satu tertimbang terhadap pelayanan.

MODERN OPERASI MANAJEMEN Penjelasan kami dari manajemen operasi telah berpusat pada panjang, menengah, dan pendek jarak pengambilan keputusan tanggung jawab manajemen. Contoh dinyatakan sebelumnya meminjamkan beberapa wawasan ke dalam jenis masalah yang dihadapi oleh manajer operasi. Manajer operasi modern memahami masalah organisasi nya, model umum yang telah dikembangkan untuk memecahkan jenis yang sama masalah, dan asumsi dan implikasi dari model ini. Karena manajemen Koonrz, O'Donnell, dan Weihrich (1984) catatan, manajemen yang efektif adalah situasional. Semua manajer, termasuk manajer operasi, berusaha untuk solusi terbaik untuk masalah spesifik untuk perusahaan mereka dan situasi. Dengan demikian, kita tidak bisa terlalu menekankan bahwa output dari model standar hanya bantuan untuk proses pengambilan keputusan dan tidak merupakan proses pengambilan keputusan itu sendiri. Seperti dijelaskan sebelumnya, operasi manajer selalu dihadapkan dengan keputusan. Masalah yang dihadapi berkisar dari yang langsung (misalnya, "Apakah kita bekerja lembur hari ini?") Untuk rencana jangka panjang (seperti, "Haruskah kita membangun pabrik di Taiwan?"). Banyak keputusan, terutama untuk jangka pendek masalah, yang dilakukan berulang-ulang. Selain itu, banyak dari jenis masalah yang umum untuk beberapa lembaga. Oleh karena itu, hal ini berguna untuk memiliki metode standar untuk membuat keputusan ini. Pada akhirnya, metode standar akan berkembang menjadi salah satu penggunaan dari rumus (persamaan) atau prosedur kuantitatif untuk "memecahkan" masalah. Sangat penting bahwa manajer operasi (dan rekan nya) memahami dasar formula, asumsi yang mendasari formula, dan dampak dari menggunakan rumus. Untuk mencapai pemahaman ini, maka perlu memahami untuk umum pengambilan keputusan metodologi. METODOLOGI KEPUTUSAN-PEMBUATAN Proses pengambilan keputusan terdiri dari enam langkah yang sangat saling terkait. 1. Merumuskan masalah 2. Mengidentifikasi alternatif solusi 3. Pengujian solusi alternatif 4. Memilih "terbaik" solusi 5. Menerapkan solusi yang dipilih 6. Pemantauan sistem Merumuskan masalah DAN IDENTIFIKASI ALTERNATIF Masalah muncul ketika pengambil keputusan dihadapkan dengan pilihan alternatif. Banyak alternatif yang dihadapi oleh manajer operasi alternatif dalam kuantitas misalnya, apakah akan memproduksi unit lo bukan 15 unit, apakah akan memesan 100 pon bahan baku dan bukan dari 50 kilogram, atau apakah untuk menyewa empat tenaga penjualan daripada tiga penjual. Alternatif lain bersifat kualitatif: Apakah untuk menemukan produksi di Dallas daripada di Philadelphia, apakah akan memiliki petugas kedua dalam kantong supermarket untuk petugas pertama daripada membuka kasir baru, apakah akan mengganti kolektor tol jembatan dengan mesin , atau apakah untuk mengubah pekerjaan pada jalur perakitan. Setiap alternatif mengarah ke hasil yang berbeda. Misalnya, mempekerjakan empat orang penjualan daripada tiga mengarah ke layanan yang lebih cepat dan total upah yang lebih tinggi. Sebuah mesin teller otomatis tujuan biasanya menurunkan biaya operasi, tetapi juga mengurangi berbagai jenis layanan yang ditawarkan. Sebagai contoh kedua menunjukkan, sebagian besar keputusan melibatkan trade-off antara tujuan. Oleh karena itu, salah satu langkah pertama manajer operasi harus mengambil adalah identifikasi tujuan dan / atau tujuan. Tujuan-tujuan dapat mengambil banyak bentuk. Sebagai contoh, sebuah tujuan mungkin Memenuhi permintaan pelanggan semua (pernah kehabisan stok)

atau mungkin Cobalah untuk memenuhi permintaan pelanggan semua (tidak kehabisan stok lebih dari 1 persen dari waktu) Hanya setelah busur tujuan diidentifikasi apakah mungkin untuk menentukan seberapa baik alternatif bersaing memenuhi berbagai tujuan. PENGUJIAN ALTERNATIF Dalam sistem yang ideal, manajer akan dapat menguji alternatif dengan benar-benar menerapkannya dalam sistem. Dan kadang-kadang ini adalah mungkin. Misalnya, jika seorang manajer supermarket adalah ragu-ragu antara staf dari tiga catur dan staf empat dam, ia dapat menjalankan toko selama satu bulan dengan tiga catur dan kemudian menyewa bantuan sementara untuk bulan kedua untuk melihat apa yang terjadi dengan empat . Namun, ada situasi di mana alternatif, tidak dapat diimplementasikan dalam sistem nyata. Sebagai contoh, jika kita mencoba untuk memutuskan lokasi pabrik baru, kita tidak bisa membuka pabrik di dua kota sidang. Ketika kita tidak bisa menerapkan mengubah model-pribumi, metode yang paling umum untuk menguji mereka adalah dengan penggunaan model. Sebuah model adalah representasi dari entitas atau sistem sedang diperiksa. Model yang lebih rumit daripada sistem nyata dan, karenanya, lebih mudah untuk memanipulasi busur dan memeriksa. Ada tiga jenis model. Model ikonik: Ikon adalah gambar atau citra. Oleh karena itu, model ikonik adalah representasi dari sistem atau objek yang berbeda dari realitas hanya dalam skala. Model ikonik terlihat seperti apa yang seharusnya untuk mewakili. Contoh Familiar model ikonik adalah representasi skala bangunan atau pesawat terbang, ruang NASA simulator pesawat ulang-alik (yang tidak pernah meninggalkan tanah), cetak biru dan peta jalan (satu inci satu mil), dan Macintosh yang terkenal ikon komputer. ANALOG MODEL: kesamaan berarti Analog. Sebuah model analog menggunakan sifat yang mirip untuk mewakili sistem nyata. Sebagai contoh, grafik adalah model analog, seperti sebuah peta relief yang menggunakan tiga-dimensi rinci untuk mewakili ketinggian di atas permukaan laut. MODEL SIMBOLIS: Sebuah model simbolis mewakili propel-ikatan entitas melalui penggunaan simbol-simbol. Catatan pada skala musik adalah model simbolik (dari suara yang dibuat ketika catatan dimainkan). Sebagian besar model simbolik menggunakan simbol matematika. Sebagai contoh, persamaan adalah model simbolik (sementara grafik yang sesuai adalah model analog). Model matematika adalah yang paling mudah untuk memanipulasi, sehingga yang paling berguna bagi manajer operasi. Pembaca harus diingat setiap saat, meskipun, bahwa setiap kali sebuah persamaan ditulis masih model, dan bukan sistem nyata. Meskipun penggunaan model merupakan bantuan besar dalam pengambilan keputusan, proses pemodelan mengambil uang gersang waktu. Semakin baik (lebih akurat) model tersebut, semakin banyak trade-off biayanya. Oleh karena itu, ada trade-off yang harus dikendalikan. Hal ini dipamerkan dalam Gambar 1.8. Angka ini akan berlaku untuk berbagai masalah yang disajikan dalam bab-bab dalam teks ini. Ide pembuatan trade-off dalam pengambilan keputusan adalah salah satu sentral dalam manajemen operasi, dan memahami serangkaian faktor yang mendasari untuk diperdagangkan off melawan satu sama lain adalah kunci untuk memahami masalah dan membangun model untuk menyelesaikannya. MEMILIH 'TERBAIK "SOLUSI Model yang digunakan oleh manajer operasi dapat digambarkan sebagai deskriptif atau prespektif. Model deskriptif memeriksa efek dari memilih salah satu alternatif dari banyak, sedangkan model preskriptif menemukan

alternatif terbaik dari banyak. Bila menggunakan model deskriptif, satu hanya menggunakan model yang sama pada alternatif yang berbeda dan kemudian memilih alternatif yang paling memenuhi tujuan. Bila menggunakan model preskriptif, tujuan harus ditentukan terlebih dahulu (memaksimalkan keuntungan, meminimalkan keterlambatan, atau meminimalkan jumlah karyawan, misalnya) dan kemudian alternatif terbaik ditemukan. Untuk model preskriptif, ada dua jenis teknik solusi. Bagi banyak masalah, teknik telah dikembangkan yang selalu menemukan solusi (optimal) terbaik untuk masalah ini. Teknik-teknik ini disebut metode optimasi. Untuk masalah lain, teknik yang busur dijamin untuk memecahkan masalah secara optimal belum dikembangkan atau teknik optimasi tidak akan bekerja pada masalah besar. Dalam situasi ini, kita menerapkan teknik yang menemukan solusi yang sangat baik, tapi itu mungkin bukan solusi terbaik. Metode semacam ini disebut teknik heuristik, sebuah istilah yang berasal dari bahasa Yunani, yang berarti "untuk menunjukkan" (solusi yang baik). Trial and error teknik atau aturan praktis adalah contoh dari teknik heuristic. IMPLEMENTASI Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah implementasi dari solusi yang dipilih. Kadang-kadang hal ini mungkin sederhana. Sebagai contoh kuantitas pesanan (bagian) dengan mudah dapat diubah dari 50 bagian per bagian untuk 100 per pesanan. Di lain waktu, implementasi mungkin sulit, seperti pembangunan pabrik baru. PEMANTAUAN SISTEM Kami hanya disebut implementasi langkah terakhir dari proses pengambilan keputusan, tapi kami belum berbicara pemantauan sistem. Pemantauan bukan merupakan bagian dari pemecahan masalah yang tertentu, melainkan merupakan kegiatan yang sedang berlangsung, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.9. SAAT INI ISU DALAM MANAJEMEN OPERASI Selama lebih dari satu dekade, telah ada keprihatinan tentang kesehatan industri AS. Pangsa pasar dari AS mobil dan produsen baja telah menurun akibat peningkatan impor barang asing. Banyak masalah yang kita hadapi yang dikaitkan dengan fungsi operasi. Buffa telah menunjukkan bahwa, di l960s, manajemen puncak memiliki perhatian pada pemasaran sementara, di l970s, perhatian pada keuangan. Sementara produsen AS diabaikan produksi selama dekade ini, produsen-in asing tertentu, orang-orang di Jepang-tidak dan busur saat menuai manfaat. Buku oleh Buffa (Menghadapi Tantangan Kompetitif, 1984), kaya dan Wheelwright (Memulihkan Daya Saing kami: Bersaing Melalui Manufaktur, 1984), dan Schonberger (Teknik Manufaktur Jepang, 1982), menunjukkan bidang yang menjadi perhatian dalam manajemen operasi. Kami akan memperkenalkan daerah-daerah sekarang, dan kami akan membahasnya secara lebih rinci dalam bab-bab selanjutnya dari buku ini. KUALITAS PRODUK Ini digunakan untuk menjadi bahwa istilah Made in Japan adalah identik dengan murah dan miskin kualitas. Hal ini tidak terjadi lagi. Pada tahun 1949, Jepang mengakui pentingnya kualitas produk dan mulai upaya intensif untuk memperbaikinya. Awalnya, tujuannya adalah untuk menerapkan teknik pengendalian mutu statistik yang, pada saat itu, sedang digunakan di Amerika Serikat (seperti yang akan terlihat dalam Bab 15). Pada dasarnya teknik ini mengukur kualitas bahan baku dan barang jadi. Sejak 1949, meskipun, Jepang telah melakukan lebih dari sekedar memeriksa barang jadi untuk menemukan cacat. Filosofi Jepang saat ini adalah untuk mencegah, bukan hanya menemukan, cacat. B Kualitas menjadi tujuan utama dalam rencana strategis manajemen puncak dan tidak lagi hanya sebuah proses pemeriksaan di lantai toko. PEKERJA KETERLIBATAN Salah satu alat untuk mencegah cacat adalah lingkaran kualitas sekarang

terkenal, yang dikembangkan sekitar tahun 1962. Sebuah lingkaran kualitas adalah sekelompok kecil karyawan yang bertemu untuk membahas kualitas produk. Selain dari fakta bahwa, berkali-kali, para pekerja dapat membuat saran yang lebih baik untuk proses produksi dari manajemen bisa, ada dampak psikologis yang sangat positif pada karyawan yang merasa diakui. Efek ini telah dikenal sejak percobaan Hawthorn terkenal Mayo. Sebuah kotak saran karyawan memenuhi tujuan yang sama, tapi tidak hampir pada tingkat yang sama, karena tidak adanya penguatan sebaya dan umpan balik lambat. JUST-IN-TIME PRODUKSI Just-in-waktu produksi adalah ide sederhana yang mungkin sulit untuk melaksanakan. Konsep dasar adalah bahwa barang jadi harus diproduksi tepat pada waktunya untuk pengiriman, dan bahan baku harus disampaikan tepat pada waktunya untuk produksi. Ketika ini terjadi, bahan atau barang tidak pernah duduk diam, yang berarti bahwa jumlah minimum uang yang terikat dalam bahan baku, barang setengah jadi, dan barang jadi. Sebagai contoh, anggaplah bahwa produsen mobil berencana membuat 1.000 mobil pada Selasa. Konsep produksi just-in-time akan membutuhkan 4.000 ban yang akan disampaikan pada Senin malam. Hal ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Sebuah pengiriman Senin malam tidak memungkinkan untuk waktu untuk memeriksa ban untuk cacat. Just-in-waktu produksi di produsen mobil bergandengan tangan dengan kontrol kualitas di pabrik ban. Para produsen mobil menuntut ban yang baik dan bersedia membayar premi agar dapat dijamin ban tidak rusak, sehingga menghilangkan salah satu titik pemeriksaan dan mengurangi waktu yang harus menjaga ban dalam saham. Detail lebih lanjut tentang topik ini akan diberikan dalam Bab 13, tetapi filosofi just-in-time berhubungan dengan banyak topik dan akan dibahas dalam beberapa bab. PERALATAN PENGGANTIAN Penumpukan utama dari perusahaan manufaktur Jepang dan Jerman terjadi setelah Perang Dunia II. Ini berarti bahwa pabrik-pabrik Jepang memiliki peralatan lebih modern daripada banyak rekan-rekan mereka di AS, yang berarti, pada gilirannya, bahwa barang yang diproduksi di Jepang memiliki biaya per unit yang lebih rendah. Pemerintah AS memodifikasi kode pajak, depresiasi dengan percepatan, dalam rangka mendorong perusahaan-perusahaan AS untuk berinvestasi dalam peralatan lebih modem. Modifikasi ini membantu perusahaan-perusahaan AS untuk memodernisasi dan menutup kesenjangan peralatan sampai batas tertentu, dan peraturan perpajakan baru telah mengurangi percepatan depresiasi. EKONOMI LAYANAN Transisi dari ekonomi kita dari satu didasarkan pada manufaktur satu didasarkan pada layanan menyajikan tantangan baru kepada manajer operasi. Sebagian besar metode manajemen ilmiah yang dikembangkan untuk dan diterapkan pada sistem manufaktur. Sekarang, kita tahu bahwa busur metode yang sama berguna dalam organisasi pelayanan. Namun, perbedaan antara pelayanan dan operasi manufaktur membutuhkan beberapa Kerja pendekatan yang berbeda dalam operasi Layanan ini, untuk sebagian besar, kurang berulangulang daripada bekerja di operasi manufaktur. Untuk alasan ini, lebih sulit untuk mengotomatisasi operasi layanan dan ketergantungan kurang pada otomatisasi perbedaan yang menjadi perhatian bagi manajer operasi. Penjadwalan operasi merupakan perbedaan utama antara jasa dan manufaktur. Permintaan untuk "produk" dari bisnis jasa lebih sulit untuk diterjemahkan ke dalam jadwal produksi lancar. Juga, lebih sulit untuk mengukur kualitas operasi layanan banyak. Bila produk yang dihasilkan, ada banyak cara untuk menguji apakah itu baik atau buruk. Namun, dalam lembaga-lembaga pelayanan banyak, misalnya, restoran, evaluasi layanan adalah subyektif. Selain itu, desain tugas karyawan lebih sulit dalam institusi pelayanan daripada di lembaga produksi.

ROBOTICS Robotika, dan otomatisasi dalam bentuk lain, merupakan salah satu perkembangan baru cemerlang dalam operasi. Hari ini, penggunaannya terbatas pada kecil, tapi berkembang, sejumlah tugas di sektor manufaktur. Meskipun robotika adalah bidang yang masih dalam masa pertumbuhan, jenis tindakan yang robot dapat mengambil, dan cara-cara yang bisa bergerak, dalam-kusut. Jumlah tugas yang dapat dilakukan oleh robot akan terus tumbuh, memegang harapan terbaik kita untuk keuntungan produktivitas yang signifikan dalam layanan dan sektor manufaktur ekonomi. PRODUKTIVITAS Ada kekhawatiran dalam beberapa tahun terakhir bahwa organisasi asing lebih produktif daripada organisasi AS. Beberapa perbedaan produktivitas dapat ia dikaitkan dengan masalah peralatan yang disebutkan sebelumnya, dan perbedaan produktivitas lainnya dapat dikaitkan dengan peraturan pemerintah. Namun, ada persepsi umum bahwa AS pekerja beroperasi di bawah prinsip yang lebih 'pas untuk pekerjaan kurang, dan sikap ini dirasakan sedang dikaitkan dengan pertumbuhan serikat buruh di Amerika Serikat. Masalah produktivitas pekerja secara perlahan sedang ditangani oleh tenaga kerja dan manajemen. Selain itu, meningkatkan perhatian sedang diberikan kepada desain pekerjaan (Bab 8) sebagai sarana yang memungkinkan setiap pekerja untuk mencapai lebih banyak dengan jumlah yang sama usaha. Ini keprihatinan terakhir adalah salah satu yang harus ditangani 'b manajer operasi. OPERASI MANAJEMEN DALAM ORGANISASI Teks ini berfokus pada fungsi dan alat-alat manajemen operasi, namun, operasi jelas bukan merupakan fungsi organisasi yang terisolasi. Operasi harus berinteraksi dengan seluruh organisasi, seperti yang kita akan menunjukkan seluruh bab-bab berikut. Beberapa contoh dari hubungan ini mengikuti. Fungsi yang paling dasar dan penting dari operasi bisnis busur (menyediakan produk atau jasa), pemasaran (menjual produk atau jasa), dan keuangan (menyediakan uang untuk mengeksekusi operasi dan pemasaran). Jelas, harus ada banyak koordinasi antara ketiga fungsi. Koordinasi yang dilakukan adalah menerapkan pendekatan yang berbeda. PEMASARAN 1. Permintaan memuaskan (jangka panjang): Dalam rangka untuk merencanakan produksi, manajer operasi harus memiliki proyeksi permintaan di masa mendatang. Sementara manajer operasi mungkin memperkirakan permintaan sendiri nya, biasanya manajer untuk melibatkan departemen pemasaran, yang memiliki informasi yang menghasilkan perkiraan yang paling akurat. Hal ini terutama berlaku ketika manajer adalah peramalan permintaan untuk produk baru yang tidak memiliki data masa lalu di mana manajer dapat mengandalkan. 2. Permintaan memuaskan (jangka pendek): Perintah penjualan memberikan informasi tentang apa yang perlu diproduksi segera. Baik saluran komunikasi antara pemasaran dan operasi akan menghindari masalah yang dapat timbul ketika ada pesanan tiba-tiba dan tak terduga. 3. Kualitas: Meskipun kualitas produk atau jasa ditentukan di kedua! Rekayasa dan tahap produksi, umpan balik pada kualitas biasanya datang melalui fungsi pemasaran. 4. Inventory control: Persediaan merupakan salah satu tanggung jawab utama dalam manajemen operasi. Keduanya terlalu banyak dan terlalu sedikit persediaan menjadi perhatian. Kadang-kadang, persediaan akan terlalu tinggi dan hal ini akan mengakibatkan biaya tinggi. Salah satu cara untuk mengurangi persediaan adalah melalui penjualan agresif. Jika persediaan layanan pelanggan terlalu

rendah

mungkin

akan

terpengaruh

secara

negatif.

KEUANGAN DAN AKUNTANSI Manajer operasi mungkin menghadapi keputusan mengenai peralatan. Dua dasar, keputusan yang paling umum adalah apakah akan membeli atau menyewa peralatan atau yang dari dua mesin untuk membeli. 1. Penyediaan uang: Sebelumnya, kami dikecualikan modal sebagai sumber daya. Kami melakukan ini karena itu adalah fungsi keuangan untuk memberikan uang untuk peralatan, bahan baku, atau pabrik baru. 2. Analisis: Ini adalah dengan alat keuangan (nilai sekarang, dan sebagainya) dan akuntansi (pajak dan depresiasi) bahwa busur keputusan dianalisis. 3. Data Biaya: Fungsi akuntansi bertanggung jawab untuk memberikan biaya bahan, tenaga kerja, overhead, dan sebagainya. PERSONIL (MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA) Bahkan di hari ini, sebagian besar perusahaan belum dijalankan oleh robot. Departemen personalia menanggapi kebutuhan operasi sehubungan dengan tenaga merekrut, tenaga pelatihan, dan (serikat) buruh hubungan. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Produk baru dan proses baru adalah fungsi penelitian dan pengembangan (R & D). Namun, setiap produk baru saat ini sedang dikembangkan akan diproduksi kemudian oleh fasilitas produksi. Operasi orang yang bertanggung jawab untuk produksi massal harus terlibat dalam R & D untuk memastikan bahwa prototipe ini dirancang sedemikian rupa untuk memudahkan perakitan oleh peralatan produksi modern. Lingkungan produksi massal sangat berbeda dari laboratorium di mana prototipe telah dipasang. Sebagai contoh pentingnya hubungan antara operasi dan penelitian dan pengembangan kami menawarkan kutipan berikut dari Business Week (19 Mei 1986,118): SC Johnson & Sons Inc, perusahaan pemasaran konsumen, mulai termasuk kelompok manufaktur di strategis dan keputusan pengembangan produk dua tahun lalu. Hasilnya: Ketika Johnson desainer mengembangkan botol untuk lotion kulit Curd nya, eksekutif manufaktur menyarankan ukuran agar sesuai dengan peralatan yang ada. Penghematan: S250, 000. Lainnya operasi fungsi terlibat dengan R & D juga. Penjadwalan proyek diperlukan untuk memastikan bahwa upaya R & D dicapai dalam waktu dan keterbatasan anggaran. Masalah persediaan dari R & D adalah dari minat khusus karena persediaan kecil dipelihara. Akhirnya, orang jaminan kualitas yang terlibat untuk memastikan bahwa desain yang dihasilkan memfasilitasi pemeriksaan, dan orang-orang keandalan yang terlibat untuk menetapkan standar kinerja produk. KOMPUTER DAN INFORMASI PENGOLAHAN Hampir setiap organisasi yang ada saat ini tidak memiliki hubungan dengan beberapa komputer. Penggunaan komputer akan tumbuh lebih besar di masa depan sebagai mikrokomputer menjadi lebih berharga karena biaya mereka menurun dan kemampuan software meningkat dan ketersediaan. Sementara komputer yang berguna untuk tugas-tugas pengolahan data, biasa seperti gaji, salah satu aset terbesarnya adalah bahwa hal itu dapat digunakan untuk menganalisis model operasi manajemen. Bahkan, seperti yang disebutkan sebelumnya, salah satu alasan untuk pertumbuhan bidang manajemen operasi adalah pengembangan kemampuan komputasi yang disediakan oleh komputer untuk menganalisis model besar. KUANTITATIF DUKUNGAN LAYANAN Walaupun ada model umum yang tersedia untuk masalah operasi standar, masing-masing lembaga akan memiliki detail tersendiri masalah khusus. Ini adalah tanggung jawab manajer operasi untuk memastikan apakah model

tersebut mewakili masalah spesifik perusahaan. Jika ya, maka semuanya baikbaik dan, biasanya, perangkat lunak ada untuk memecahkan masalah. Jika tidak, model baru atau diubah harus dikembangkan, dan umumnya, ini adalah tanggung jawab dari layanan dukungan kuantitatif perusahaan. Manajer operasi harus mampu berkomunikasi dengan orang-orang kuantitatif dan sebaliknya. RUANG LINGKUP DAN RENCANA BUKU INI Dalam diskusi kami perencanaan dan contoh kami masalah manajemen operasi, ada satu common denominator: kapasitas. Tujuan dari manajemen operasi adalah untuk memenuhi permintaan dengan cara yang paling efisien. Bahkan, dalam diskusi kami pada sumber daya, kita menyatakan bahwa penekanan utama dalam operasi ada dua: Memperoleh jumlah yang tepat dari sumber daya masing-masing pada waktu yang tepat akan, dan menggunakan sumber daya dalam cara yang paling efisien. Ini berarti bahwa operasi kegiatan manajemen dapat dibagi menjadi dua jenis. Ada tugas yang memodifikasi (menambah atau mengurangi) jumlah kapasitas yang tersedia, dan ada tugas yang menunjukkan yang terbaik adalah 'untuk mengalokasikan kapasitas yang tersedia untuk memenuhi permintaan. Buku ini diselenggarakan di sepanjang garis-garis ini. Dalam Bagian I dari buku ini, kita membahas gagasan dasar kapasitas (Bab 2) dan metode umum untuk memodifikasi kapasitas. di samping itu, kita membahas peramalan permintaan (Bab 3), karena perkiraan menunjukkan jumlah kapasitas yang akan dibutuhkan. Kapasitas dan permintaan (forecasting) membentuk dasar dari manajemen operasi (lihat Gambar 1.10). Bagian II dari buku ini dikhususkan untuk keputusan yang benar-benar mengubah kapasitas. Ini termasuk keputusan pada pembukaan fasilitas baru, merancang fasilitas, merancang jaringan distribusi, merancang pekerjaan, dan memutuskan jumlah pekerja. Bagian III buku ini berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang ditujukan untuk alokasi yang tepat dari sumber daya yang tersedia, banyak yang dibatasi oleh keputusan kapasitas dibuat sebelumnya. Kegiatan ini meliputi perencanaan agregat, program linear, persediaan, penjadwalan pekerjaan, penjadwalan proyek, pekerjaan dan tugas, dan mengendalikan kualitas output. Sebelumnya, kita bahas cakrawala perencanaan dan tingkat manajemen yang berkaitan dengan pengambilan keputusan operasi. Pada Gambar 1.11, kita mengindikasikan, secara umum, hubungan antara konsep-konsep dan bidang manajemen operasi. Kami juga telah menunjukkan fleksibilitas keputusan dalam gambar. Long-range keputusan umumnya kurang fleksibel (sekali dilaksanakan) dibandingkan jarak pendek keputusan.