MATERIAL COMPLEMENTAR DE ESTUDO

APOSTILA DE EMPREENDEDORISMO

UNIP ALPHAVILLE ADMINISTRAO PROF BRUNA ROSSETTI

PLANO DE ENSINO CURSO: ADMINISTRAO SRIE: 7/6 Semestres TURNO: Diurno e Noturno DISCIPLINA: Gesto e Empreendedorismo CARGA HORRIA SEMANAL: 2 h/a semanais I EMENTA Esta disciplina trata da questo da formulao das estratgias para abrir um empreendimento. (seu prprio negocio) a partir da identificao do perfil e das caractersticas prprias do futuro empreendedor, estas caractersticas que iro dar as bases para a viabilidade do empreendimento. Trata, tambm, de definies de um Plano de Negcios, sua importncia e sua finalidade para o futuro empreendedor. Trata, por fim, da analise e viabilidade de um novo negcio. II OBJETIVOS GERAIS Permitir que os alunos possam adquirir conhecimentos sobre os fundamentos da gesto e do empreendedorismo e permitir o conhecimento das principais prticas de gesto aplicadas pelas organizaes (com ou sem fins lucrativos), tendo em vista a busca da excelncia de desempenho. Caber a disciplina Gesto e Empreendedorismo, desenvolver competncias dos alunos para a criao, gesto e sobrevivncia de novos empreendimentos, a partir das informaes e os conhecimentos necessrios para o seu desenvolvimento, requer: Identificar e desenvolver o comportamento empreendedor e inovador aos alunos de formaes diversas para estudar, gerar e propagar conhecimento multidisciplinar, independentemente de suas reas de especializao; Analisar a concepo de novos negcios, visando identificao de oportunidades e anlise da sua viabilidade, conscientizando os alunos sobre o seu potencial como empreendedor. Focalizar os conhecimentos adquiridos durante o curso para o ambiente das pequenas e micro empresas despertado os alunos sobre os seus potenciais como empreendedores; Desenvolver um plano de negcios para pequenas empresas; Atravs das estratgias de trabalho e de avaliaes, capacitar os alunos para serem inovadores, para enxergarem e usufrurem de novas oportunidades; trein-los no campo comportamental para que desenvolva autoconfiana, persistncia, resistncia para enfrentar obstculos e convenc-las a acreditar que trabalhar duro o caminho para atingir um objetivo. III- OBJETIVOS ESPECFICOS Desenvolvimento da viso sistmica da gesto a partir dos fundamentos de excelncia adotados nos modelos nacionais para avaliao da gesto nas organizaes. Explorao e conhecimento das principais prticas de gesto - bem como os respectivos resultados aplicadas em organizaes reconhecidas como "Classe Mundial". Desenvolvimento da capacidade de transferir conhecimentos obtidos para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais; Estimular a busca por autoconhecimento e percepo de si mesmo, atravs de questionamentos colhidos da experincia concreta individual e coletiva. Conhecimento dos principais comportamentos e atitudes normalmente observados em Empreendedores de sucesso. Conhecimento do processo de criao de um novo empreendimento e do desenvolvimento do Plano de Negcio como apoio. Conscientizao da importncia de praticar na vida os contedos adquiridos no curso, para que as competncias mencionadas nos objetivos gerais deste plano sejam plenamente desenvolvidas. Fornecer ferramentas para: identificar suas aptides e limitaes naturais; desenvolver um plano de ao para aprimorar habilidades, capacidades e competncias ligadas ao empreendedorismo e a formao da atitude empreendedora. 2

IV CONTEDO PROGRAMTICO Definies e histrico de empreendedorismo O esprito empreendedor. Empreendedorismo pode ser aprendido? Estudo das mais freqentes e consagradas competncias e comportamentos dos empreendedores de sucesso: Caractersticas do empreendedor. Planos de Negcios: uma viso geral. O que e para que serve? Estrutura do Plano de Negcios; Pesquisa de Mercado; Planejamento de Marketing; Planejamento Financeiro; Plano de Gesto empresarial; Desenvolvimento de um Plano de Negcios. Fundamentos da Excelncia - Critrios utilizados para avaliar a aplicao dos Fundamentos da Excelncia: (FNQ) Empreendedorismo Corporativo: Definio e conceitos; Aplicao empresarial. V BIBLIOGRAFIA Bibliografia Bsica DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 2000. HASHIMOTO, Marcos. Esprito Empreendedor nas organizaes: aumentando a competitividade atravs do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva 2006. MAXIMIANO, Antonio. Administrao para Empreendedores: fundamentos da criao e gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. Bibliografia Virtual KOTLER, Philip; ARMOSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. So Paulo: Pearson, 2008. HOLM, Sheila. Plano de negcios em Sete Etapas. Curitiba:IBPEX, 2011. MAXIMIANO, Antonio. Administrao para Empreendedores. So Paulo: Pearson, 2011. Bibliografia Complementar ANGELO, Eduardo. Empreendedor Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BERNARDI, Luiz. Manual de empreendedorismo e Gesto, Fundamentos Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Atlas 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo:Dando Asas ao Esprito Empreendedor. Rio de Janeiro: Saraiva 2004. DORNELAS, Jos. Empreendedorismo. So Paulo: Campus, 2001. TZU, Sun. A Arte da Guerra. So Paulo: L&PM Pocket, 2001.

INDICE DO MATERIAL DE APOIO

1. EMPREENDEDORISMO ....................................................................................................................6 2. PLANO DE NEGCIOS (Oportunidade de negcio) ......................................................................... 12 2.1 O QUE UM PLANO DE NEGCIOS? ......................................................................................... 14 2.2 PARA QU SERVE UM PLANO DE NEGCIOS? ........................................................................ 15 2.3 QUEM DEVE FAZER O PLANO DE NEGCIOS? ........................................................................ 15 2.4 QUEM DEVE LER O PLANO DE NEGCIOS? ............................................................................. 15 3 ELABORANDO UM PLANO DE NEGCIOS: ................................................................................. 15 3.1. NOME DO PLANO DE NEGCIOS OU UNIDADE DE NEGCIOS........................................... 16 3.2 ENUNCIADO .................................................................................................................................. 16 3.3 OBJETIVO ....................................................................................................................................... 16 3.4 A QUEM SE DESTINAR .............................................................................................................. 16 3.5 PERODO DE PLANEJAMENTO ................................................................................................... 16 3.6 PORTE DA EMPRESA .................................................................................................................... 16 3.7 SITUAO DA EMPRESA ............................................................................................................ 18 3.8 SEGMENTO DA EMPRESA ........................................................................................................... 18 4 DADOS DA EMPRESA...................................................................................................................... 18 4.1 NATUREZA DO NEGCIO............................................................................................................ 18 4.2 MISSO E VISO........................................................................................................................... 19 4.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS ....................................................................................................... 20 4.4 ABRANGNCIA DE ATUAO ................................................................................................... 21 4.5 ESTGIO ATUAL DA EMPRESA ................................................................................................. 21 4.6 VANTAGENS COMPETITIVAS .................................................................................................... 21 4.7 LOCALIZAO GEOGRFICA .................................................................................................... 22 4.8 EXIGNCIAS LEGAIS PARA O FUNCIONAMENTO DA EMPRESA ......................................... 22 4.9 ALIANAS ESTRATGICAS ........................................................................................................ 23 4.10 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL........................................................................ 23 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ESTRUTURA LEGAL DO NEGCIO ................................... 24 5.1 GERNCIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIO DO ORGANOGRAMA ......... 25 5.1.1 DESCRIO E EXPERINCIA PROFISSIONAL DOS EXECUTIVOS CHAVES ..................... 26 5.2 COMIT DIRETIVO: DESCRIO E EXPERINCIA DO COMIT DIRETIVO......................... 26 5.3 POLTICA DE RH: RECRUTAMENTO E SELEO .................................................................... 26 5.3.1 PLANO DE CARREIRA E COMPENSAO.............................................................................. 27 5.3.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................................................................ 27 5.3.3. AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................................................. 27 5.3.4 PLANO DE INCENTIVO ............................................................................................................. 27 6 PRODUTOS E SERVIOS: DESCRIO DOS PRODUTOS E SERVIOS .................................... 27 6.1.1 ESPECIFICAES E REQUISITOS TCNICOS ........................................................................ 28 6.1.2 PROPRIEDADE INDUSTRIAL ASSOCIADA ............................................................................. 28 6.1.3 ESTGIO EVOLUTIVO DE CADA LINHA DE PRODUTOS/SERVIOS ................................. 29 6.2 DESCRIO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS ................................................................... 29 6.2.1 USO E APELO DOS NOVOS PRODUTOS/SERVIOS .............................................................. 30 6.2.2 POTENCIAL E VANTAGENS COMPETITIVAS DOS NOVOS PRODUTOS/SERVIOS ........ 30 6.3 ATIVIDADES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: ATIVIDADES CORRENTES ............. 30 6.3.1 ATIVIDADES FUTURAS ............................................................................................................ 30 6.3.2 TECNOLOGIAS APLICADAS AOS PRODUTOS/SERVIOS ................................................... 30 7 PLANO DE MARKETING: CARACTERSTICAS DO SETOR PRIMRIO E SECUNDRIO ....... 31 7.1 LIMITAES E ENTRAVES DO SETOR ...................................................................................... 31 7.1.1 PANORAMA ATUAL E PRINCIPAIS TENDNCIAS DO SETOR ............................................ 32 7.1.2 TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DO SETOR (VALORES) ........................................ 32 7.1.3 SEGMENTAO ......................................................................................................................... 32 7.2 MERCADO ALVO: CARACTERSTICAS DO MERCADO ALVO E SEUS SEGMENTOS ........ 32 7.2.1 TAMANHO DO MERCADO ALVO ............................................................................................ 33 4

7.2.3 COBERTURA GEOGRFICA ..................................................................................................... 33 7.2.4 TEMPO DE ENTRADA NO MERCADO ALVO ......................................................................... 33 7.2.5 PESQUISA DE MERCADO.......................................................................................................... 33 7.2.6 POTENCIAL DE ENTRADA NO MERCADO ALVO ................................................................. 34 7.2.7 TENDNCIAS E MUDANAS PREVISTAS NO MERCADO-ALVO ........................................ 34 7.2.8 PERFIL DOS CLIENTES.............................................................................................................. 34 7.2.9 NECESSIDADE DOS CONSUMIDORES .................................................................................... 34 7.2.10 MERCADOS-ALVOS SECUNDRIOS ..................................................................................... 34 7.2.11 OPORTUNIDADES E AMEAAS EXTERNAS ........................................................................ 35 7.3 CONCORRNCIA: DESCRIO DOS CONCORRENTES POR PRODUTO/SERVIO ............. 35 7.3.1 CONCORRENTES INDIRETOS .................................................................................................. 35 7.3.2 PARTICIPAO DE MERCADO DE CADA CONCORRENTE................................................. 36 7.3.3 FORAS E FRAQUEZAS DOS CONCORRENTES .................................................................... 36 7.3.4 IMPORTNCIA DO MERCADO-ALVO PARA OS CONCORRENTES .................................... 36 7.3.5 BARREIRAS A ENTRADA NO MERCADO ............................................................................... 36 7.4 ESTRATGIA DE MARKETING: ESTRATGIAS DE ENTRADA NO MERCADO .................. 37 7.4.1 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO ............................................................................................ 37 7.4.2 CANAIS DE DISTRIBUIO ...................................................................................................... 37 7.4.3 ESTRATGIA DE MARCA ......................................................................................................... 37 7.4.4 COMUNICAO (PROMOO/PUBLICIDADE/RP/MATERIAL IMPRESSO) ....................... 37 7.5 ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO: FORA DE VENDAS............................................... 38 7.5.1 COMPOSIO DE PREOS ....................................................................................................... 38 7.5.2 PROJEO DE FATURAMENTO ............................................................................................... 39 7.5.3 EFEITOS DE SAZONALIDADE .................................................................................................. 39 7.5.4 TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS/SERVIOS............................................................... 40 7.5.5 PROCESSOS DO PS VENDAS.................................................................................................. 40 8 PLANO OPERACIONAL: DESCRIO DO FLUXO OPERACIONAL .......................................... 41 8.1 PLANEJAMENTO DO CONTROLE DE PRODUO: CAPACIDADE DE PRODUO............ 42 8.1.1 CAPACIDADE DE ENTREGA EXTERNA E INTERNA ............................................................ 42 8.1.2 PROCEDIMENTOS DE ENTREGA DE PRODUTOS E SERVIOS ........................................... 42 8.2 VANTAGENS COMPETITIVAS NAS OPERAES .................................................................... 43 8.3 GESTO DE ESTOQUE E INVENTRIO ..................................................................................... 43 8.3.1 GESTO DA QUALIDADE ......................................................................................................... 44 9 ESTRUTURA E CAPITALIZAO - CAPITAL PRPRIO E DE TERCEIROS .............................. 44 10 PLANO FINANCEIRO ..................................................................................................................... 44 11 SUMRIO EXECUTIVO ................................................................................................................. 55

Estatsticas do SEBRAE indicam que 60% das 500 mil pequenas e micro-empresas que so abertas todos os anos no Brasil fecham as portas antes de completar cinco anos. ...No h como garantir o sucesso de um empreendimento. O que se busca so elementos que permitam a diminuio do risco, e no a sua eliminao. (O segredo de Lusa. Pg.18 e 19). 1. EMPREENDEDORISMO Livro: O segredo de Luisa Favor acrescentar a leitura dos quadros cinzas do captulo 1 Ser Empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao topo da montanha; conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada. (Sebrae) Empreendedorismo a capacidade de transformar uma idia em realidade, seja ela inovadora ou no. O estudo do empreendedorismo abrange o empreendedorismo tradicional (a abertura do negcio prprio), o empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem) e o empreendedorismo corporativo (o empregado empreendedor).

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2. PLANO DE NEGCIOS (Oportunidade de negcio) Identificao de Oportunidade Antes de Elaborar o Plano de Negcios, considera-se qual a oportunidade e como ser aproveitada. Um exemplo o empreendedor que transforma uma oportunidade em um negcio. O Empreendedor moderno considerado um inovador, pois constitui a capacidade de criao de novos produtos/servios. Pode-se conceituar inovao a aptido de criao de novos produtos e servios, considerando novos aspectos ou utilizando um produto e servio j existente. Para descrever uma oportunidade essencial responder s seguintes questes: - O que falta ao consumidor? - O que faria o consumidor se interessar e comprar alguma coisa? - O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas dirias, objetivos imediatos e de longo prazo? - O que novo e poderia mudar a vida das pessoas? Ressaltando, que uma oportunidade de negcio pode surgir de: - Uma necessidade ainda no atendida; - Uma nova utilizao para um produto existente; - Um novo produto lanado no mercado. A correta percepo de uma oportunidade que permite o desenho de um negcio para aproveit-la, e esse o ponto de partida de qualquer empresa. Exemplo: Pode-se considerar a "Yahoo!", que criou um bom ndice de contedos apenas porque percebeu que a Internet precisava algo mais completo do que um mecanismo de busca.

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Segue um estudo de caso, que apresenta na prtica a importncia de saber identificar uma oportunidade de negcio. "Voc talvez j tenha ouvido falar em Alexandre Accioly, dono da empresa de telemarketing Quatro A, maior empresa da Amrica Latina no setor. At 1993, Accioly trabalhava em um jornal de classificados de automveis de sua propriedade. Naquele ano a recesso, que se seguiu ao Plano Collor inviabilizou seu negcio, porque o mercado de carros usados ficou totalmente estagnado. Ele teve de fechar a firma, e ficou apenas com seis linhas telefnicas, compradas para receber as ligaes dos anunciantes. A questo para ele ento passou a ser encontrar alguma forma lucrativa de trabalhar com aquele patrimnio. Decidiu apostar no telemarketing. Dessa forma nasceu a Quatro A, que pouco depois teve a oportunidade de vender assinaturas da TVA , da editora Abril. Ao ver que estava diante de um negcio promissor, Accioly percebeu que teria de mudar-se da casa no Rio Comprido e considerou duas possibilidades: ficar no Rio de Janeiro ou mudar-se para So Paulo. A cidade paulista j tinha um mercado de clientes acostumado a usar servios de telemarketing, no entanto, a Quatro A teria de enfrentar forte concorrncia. No Rio, a empresa seria a primeira do mercado, mas enfrentaria o desafio de educar e informar os clientes sobre esse tipo de servio. A empresa optou em ficar no Rio, o que lhe permitiu fortalecer-se antes de entrar no mercado paulista. Se tivesse comeado em So Paulo, teria de enfrentar dificuldades, muito grandes, que talvez no permitissem que a empresa decolasse. Em 1997, a Quatro A faturou R$54 milhes, um resultado 55% superior ao do ano anterior." (SALIM, Csar Simes; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. RAMAL. S. Ana. Construindo Planos de Negcios.2005, p.30) No caso apresentado acima, qual foi a chave para o sucesso do negcio? O empresrio soube identificar uma oportunidade de negcio, uma inovao naquele momento, e, alm disso, avaliou bem seus possveis concorrentes, conseguindo chegar a uma deciso acertada sobre o local mais indicado para implantar o negcio. Exerccio 1: Pensando no meu novo negcio Responda as perguntas abaixo: Qual ser o meu negcio? Aonde quero chegar? O que irei vender? Para quem venderei? Que estratgias de comunicao utilizarei? Quem ser o meu pblico-alvo? Quanto tenho de investimento inicial? Quanto precisarei? 2.1 O QUE UM PLANO DE NEGCIOS?
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

Ler o quadro cinza do livro: O segredo de Luisa ... ela teria que fazer um Plano de Negcios cap.2 um documento pelo qual o empreendedor formalizar os estudos a respeito de suas idias, transformando-as num negcio. No PN esto registrados o conceito do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing, bem como todo o negcio. Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio para o empreendedor que busca um scio ou investidor, o PN tambm um importante instrumento de ajuda ao empresrio para enfrentar obstculos e mudanas de 14

rumo da economia ou no ramo de atuao. Por isso, ele tem carter dinmico e a medida que ocorram mudanas do cenrio no mercado, na economia, na tecnologia, ou nas aes dos competidores, o PN deve ser revisto. Em geral, importante fazer uma reviso semestral do plano, mas dependendo do tipo de negcio e da situao do mercado, pode ser feita em perodos maiores ou menores. Um bom PN uma pea indispensvel para o sucesso de qualquer negcio. um documento confidencial e deve ser distribudo somente para aqueles que tem a necessidade de v-lo, como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. 2.2 PARA QU SERVE UM PLANO DE NEGCIOS? 1)Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadolgicos, financeiro e operacional: O PN permite desenvolver idias a respeito de como o negcio deve ser conduzido. uma oportunidade para refinar estratgias e cometer erros no papel em lugar da vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista. 2) Integra o planejamento estratgico: O PN uma ferramenta pela qual o empresrio pode avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do tempo. Por exemplo, a parte financeira de um PN pode ser usada como base para um oramento operacional a ser cuidadosamente monitorada para se verificar o quanto a empresa est se mantendo dentro do oramento. A esse respeito, o PN pode e deve ser usado como base para um planejamento estratgico. 3) uma ferramenta de negociao ajuda a levantar recursos: A maior parte dos investidores ou financiadores no colocar dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu PN, que fundamental para fazer o empreendedor ser levado a srio. O PN pode ser usado como uma ferramenta de negociao e contribui para a aprovao de emprstimos em bancos e acesso a linhas de financiamento. 2.3 QUEM DEVE FAZER O PLANO DE NEGCIOS? O Plano de Negcios definitivo deve ser feito individualmente pelo empreendedor. Voc tambm pode fazer um PN em conjunto com um ou mais scios. 2.4 QUEM DEVE LER O PLANO DE NEGCIOS? (Possveis pblicos- alvo para o seu Business Plan) scios potenciais parceiros bancos intermedirios investidores fundos de capital de risco: venture capital gerentes e pessoal da empresa em geral executivos de alto nvel fornecedores clientes potenciais empregados 3 ELABORANDO UM PLANO DE NEGCIOS: A partir deste captulo ser utilizada como referncia a elaborao de um Plano de Negcios com a utilizao do software SPPLAN do SEBRAE.

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3.1. NOME DO PLANO DE NEGCIOS OU UNIDADE DE NEGCIOS O nome do PN ser razo social ou nome fantasia da empresa. No caso de unidade de negcios, utilizado para empresas existentes a critrio de expanso ou desenvolvimento de novo setor. 3.2 ENUNCIADO Descrio sucinta do empreendimento: O que ? Para qu serve? Qual a principal motivao para escolha do negcio? 3.3 OBJETIVO Desenvolver idias a respeito de como o negcio deve ser conduzido. Ver tpico 2.2 3.4 A QUEM SE DESTINAR Um plano de negcios serve para viabilizar um emprstimo, conquistar um novo scio ou investidor e ainda servir de guia para a empresa.Ver pblico de interesse no tpico 2.4 3.5 PERODO DE PLANEJAMENTO necessrio elaborar o planejamento considerando-se um determinado perodo de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomendvel planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em perodos anuais para que se tenham metas claras para cada perodo de tempo.Ou seja, preciso estabelecer metas para o curto prazo (at um ano), para o mdio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo(acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evoluo do negcio em cada etapa do processo. 3.6 PORTE DA EMPRESA A classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a todos os setores est resumida no quadro a seguir: Classificao do porte da empresa Classificao Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Mdia-grande empresa Grande empresa Receita operacional bruta anual Menor ou igual a R$ 2,4 milhes Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes Maior que R$ 300 milhes

Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendrio com:

o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria; o preo dos servios prestados; e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.

Na hiptese de incio de atividades no prprio ano-calendrio, os limites sero proporcionais ao nmero de meses em que a pessoa jurdica ou firma individual houver exercido atividade, desconsideradas as 16

fraes de meses. Nos casos de empresas em implantao, ser considerada a projeo anual de vendas utilizada no empreendimento, levando-se em conta a capacidade total instalada. Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo econmico, a classificao do porte se dar considerando-se a receita operacional bruta consolidada. Entes da administrao pblica direta no so classificados por porte. Para fins de condies financeiras sero equiparados s grandes empresas. As pessoas fsicas no empresrias so equiparadas, quanto ao porte, conforme sua renda anual, s categorias da classificao de porte de empresas. Para as empresas mdia-grandes sero aplicadas as mesmas condies das grandes empresas, ressalvadas as disposies em contrrio. A classificao do porte das empresas foi definida nas circulares n 11/2010 e 34/2011. Atualmente, esses critrios so adotados em diversos programas de crdito do governo federal em apoio s Micro e Pequenas Empresas. importante ressaltar que o regime simplificado de tributao - SIMPLES, que uma lei de cunho estritamente tributrio, adota um critrio diferente para enquadrar micro e pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisria 275/05, cujos valores foram atualizados pelo Projeto de Lei da Cmara (PLC) 77/11 que ajusta a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06), so: Microempresa: receita bruta anual igual passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil; Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual sobe de R$ 2,4 milhes para R$ 3,6 milhes; Empreendedor Individual: sobe de R$ 36 mil para R$ 60 mil; As mudanas beneficiam diretamente 5,5 milhes de empresas no Brasil (Simples Nacional); O benefcio tambm atinge cerca de 1,6 milho de empreendedores individuais no Pas; O Simples Nacional rene seis impostos federais - IRPJ, IPI, PIS, Cofins, CSLL e INSS patronal, mais o ICMS recolhido pelos estados e o ISS recolhido pelos municpios; Cada estado brasileiro possui uma variedade de conceitos critrios para classificar as micro e pequenas empresas, de acordo com a sua situao econmica e fiscal prpria. Os municpios carecem de leis nesse sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com legislaes prpria de fomento. Alm do critrio adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o Sebrae utiliza ainda o conceito de nmero de funcionrios nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presena da micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes nmeros: Microempresa: I) na indstria e construo: at 19 funcionrios II) no comrcio e servios: at 09 funcionrios. Pequena empresa: I) na indstria e construo: de 20 a 99 funcionrios. II) no comrcio e servios: de 10 a 49 funcionrios. Mdia empresa: I) na indstria e construo: de 100 a 499 funcionrios. II) no comrcio e servios: 50 a 99 funcionrios. Grande porte: I) na indstria e construo: acima de 500 funcionrios. II) no comrcio e servios: acima de 100 funcionrios.

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3.7 SITUAO DA EMPRESA Explicar qual a situao atual da empresa, se ela parte de um negcio j existente, como uma corporao ou nova unidade de negcio (UNs) ou se est em fase de implantao, chamada de empresa nascente ou Start up. Ler quadro cinza do livro: O segredo de Luisa A empresa nascente diferente da grande empresa cap 2. 3.8 SEGMENTO DA EMPRESA Tipos de Negcio: Empresa de prestao de servio: caracterizada pela intangibilidade (produto final intangvel), ofertada atravs a agregao de valor a um produto (como entrega a domiclio), ou pela locao de mo-de-obra (como empresas que terceirizam a limpeza ou manuteno predial Empresa de venda a varejo: tambm conhecida de comrcio varejista, caracteriza-se pela venda de produtos unitrios para o consumidor final (baixo volume por produto) Empresa de venda ao atacado: tambm conhecida como comrcio atacadista, destaca-se pela venda de produtos em grandes quantidades, comumente utilizados em pequenos negcios (bares, restaurantes, lanchonetes, papelarias, etc). Distribuidora: so instituies conhecidas como canais que participam da intermediao de entrega e revenda de produtos a consumidores finais ou intermedirios. Este tipo de empresa existe para atender a demanda de cobertura geogrfica de mercado e podem ser comumente confundidas com atacadistas ou varejistas. Elas podem ser vinculadas a um determinado produto ou ramo de atuao (como as distribuidoras de doces e bebidas) Indstria: o estabelecimento cujas sadas geram produtos industrializados, processados. Mista: a juno de dois ou mais tipos de negcios. 4 DADOS DA EMPRESA Descrio do histrico da empresa, desde sua fundao at o presente momento. Destacar apenas os pontos relevantes e principais marcos. Suas conquistas, certificados, reconhecimentos, evoluo, mudanas significativas, e o desempenho financeiro mais recente. A idia desta seo dar credibilidade ao plano em funo de desempenho passado da empresa e/ou dos scios empreendedores. O interesse do leitor estar focado nos sucessos obtidos no passado e no aprendizado adquirido com os erros cometidos. importante mencionar os termos especficos que justificaram a existncia do negcio at o presente momento, dando nfase aos momentos-chave pelo qual passou a empresa ao longo da sua existncia. 4.1 NATUREZA DO NEGCIO Aqui se explica no que consiste o negcio efetivamente. obrigatrio para empresas de servios, em funo da variedade de possibilidades que podem existir. Mais do que simplesmente explicar se atua em indstria, comrcio ou servios, esta parte pede um detalhamento da classificao da empresa. Se uma distribuidora, uma terceirizada, um representante, um intermedirio, de transformao, de alta tecnologia, virtual, franquia, etc. O modelo de negcios fundamental nesta seo. Aqui se explica como se gera negcios, incorporando o que, numa primeira vista pode parecer bvio, mas que na prtica retrata um modelo muito especfico que requeira uma explicao detalhada. Neste modelo pode-se explicar que o componente mais importante o produto vendido ou o servio associado, se recebe-se antes para prestar o servio ou entregar o produto depois, se o servio ou produto so elaborados de forma individualizada e personalizada, se o servio prestado pontual ou se est refletido num contrato contnuo de prestao de servios. E assim, todas as possibilidades e particularidades do negcio so detalhadas aqui. 18

Modelos de negcios so histrias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negcio responde sem dificuldade a indagaes h tempos formuladas por Peter Drucker: quem o cliente? O que importante para ele? Alm disso, responde tambm quelas perguntas que todo gerente srio se faz: como possvel ganhar dinheiro nesse negcio? Que lgica econmica permite que eu proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportvel? Uma nova trama de modelo de negcio poder requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer uma necessidade no atendida. Pode ainda suscitar uma inovao do processo, um meio mais bem-acabado de produo, de venda ou de distribuio de um produto ou servio j testado. No momento em que uma empresa comea a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negcio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo em funcionamento. Se um modelo econmico no funciona, ento porque ele falhou no teste da narrativa (a histria no faz sentido) ou no teste dos nmeros (o demonstrativo de lucros e perdas no faz sentido). Os modelos mostram de que modo as partes de um negcio se combinam. O empreendedor deve despertar para o fato de que, para que sua empresa obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio. Produtos no geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio, preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente pode pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no mercado para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no nasce para viver por apenas 02 ou trs anos, deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at ele; no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante. 4.2 MISSO E VISO Misso a razo de existncia da empresa, uma declarao curta, sucinta, significativa, clara e precisa que passada para todos os funcionrios, de todos os nveis. Inclui os propsitos, o que a empresa pretende realizar e a imagem/filosofia que guia a empresa. Inspira a definio dos objetivos estratgicos. Ao ler uma misso empresarial, voc deve ficar com a clara impresso de como aquela empresa atua, de modo bem amplo, incluindo suas crenas e valores, seu relacionamento para com o mercado, seus clientes e colaboradores, etc. A Misso de uma empresa pretende ser o seu retrato. Eis os principais critrios a serem seguidos no processo de elaborao da misso: 1. Identifica o propsito mais amplo da empresa. Um senso nobre para a empresa. 2. Determina o negcio e a razo da sua existncia. Um significado que justifica a prpria empresa. 3. No pode ser genrica demais. "Ser a melhor do mundo" serve tanto para um fbrica de parafusos como para uma fazenda de melo. 4. Existe apenas no singular, no existem "misses". 5. No pode restringir as operaes da empresa. Se a misso fala que vai fabricar goiabada, a empresa no poder fazer mais nenhum outro tipo de doce. 6. Deve ser imune ao tempo. Deve ser vlida tanto hoje como daqui a 10 anos. 7. Deve ser curta. Em mdia de 15 a 30 palavras. 8. No pode ser dbio. Deve ser claro tanto para funcionrios como para parceiros, clientes e fornecedores. 9. No deve conter palavras incuas. Cada palavra deve ter um significado na declarao, de forma que, suprimida, far diferena no enunciado. 19

10. No pode ser confundido com objetivos. Um objetivo elaborado em funo da definio da misso. 11. Deve balizar as aes da empresa. Toda e qualquer deciso da empresa deve ser inspirada na misso. 12. Deve ser entendido por todos os colaboradores da empresa. Todos devem estar cientes do direcionamento que a misso d. 13. Deve ser sempre testada. Deve-se verificar diariamente se a misso faz sentido com o que a empresa est fazendo e se a empresa faz o que diz a misso. A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e d rumo ao negcio. Para definir a misso, procure responder s seguintes perguntas: Qual o seu negcio? Quem o consumidor? O que valor para o consumidor? O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade, etc. Veja alguns exemplos de misso: Empresa de alimentos. Servir alimentos saborosos e de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel. Locadora de veculos. Oferecer solues em transporte, por meio do aluguel de carros, buscando a excelncia. Hospital. Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das pessoas, praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao hospitalar auto-sustentvel. Misso do BANCO DO BRASIL: SER O MELHOR BANCO DO BRASIL, ASSEGURAR A SATISFAO DOS CLIENTES, ATENDER AS EXPECTATIVAS DOS ACIONISTAS E CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO PAS. Viso geralmente concebida pelos scios da empresa, tambm se trata da uma declarao, mas que mostra o que os scios imaginam para sua empresa no longo prazo. A viso ajuda a definir a misso e o destino do negcio. Aqui so retratadas tambm as crenas, valores e princpios da empresa. A viso criada a partir de um exerccio que comea sem prazo para terminar. Pode levar alguns dias, meses ou anos. Depende de quo profunda seja sua imerso naquilo que voc guarda de mais reservado e pessoal sobre seus anseios e suas metas de vida. O negcio comea com o estabelecimento da viso dos scios. O negcio deve se encaixar dentro do plano de vida dos scios. Neste exerccio, a imaginao fundamental, a capacidade de criar imagens sobre o futuro, um filme criando na sua mente, com imagens, cores, cheiros, sons. Imagens que mexem com emoes, que criam uma agitao interior e uma agradvel sensao de ansiedade. Qual a viso da empresa? A empresa no futuro. Representao concreta de um estado visionrio do futuro da empresa. Principal fonte de inspirao para todos na empresa. Viso do BANCO DO BRASIL: SERMOS O PRIMEIRO BANCO DOS BRASILEIROS NO BRASIL E NO EXTERIOR, O MELHOR BANCO PARA TRABALHAR E REFERNCIA EM DESEMPENHO, NEGCIOS SUSTENTVEIS E RESPONSABILIDADE SCIOAMBIENTAL. 4.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS Estratgias so os caminhos que a empresa ir trilhar para chegar misso. As estratgias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Os objetivos estratgicos so elaborados a partir da misso e da viso da empresa e estabelecem os objetivos de longo prazo da corporao (geralmente num prazo mdio de 3 a 5 anos). Os objetivos indicam intenes gerais a empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. Os objetivos so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir, e 20

devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. So definidos com palavras e frases. Os objetivos so mais precisos do que a misso, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo: qual a participao de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. Os objetivos estratgicos so a base para a definio dos objetivos tticos e operacionais. Podemos dividir este tpico nos seguintes sub-tpicos:

Situao planejada desejada - Descreva em detalhes o que deseja com a sua empresa, desde sua formao at um horizonte visvel. Fale um pouco sobre o seu mercado e qual a porcentagem do mesmo que voc acha que pode atingir, bem como quais so as estratgias de marketing que sero utilizadas para lograr este objetivo; fale tambm porque voc escolheu a estrutura organizacional de sua empresa. Trace outras consideraes de interesse, como planos de expanso, possibilidades de parceria, etc. Enfim, descreva de modo geral aonde voc quer chegar e como vai faz-lo com a empresa. Foco da Empresa - Descreva aqui qual o foco de seu negcio, ou seja, em que segmento do mercado voc pretende atuar. Lembre-se de que muito perigoso atuar em diversas reas ao mesmo tempo; se voc pretende abrir uma empresa de turismo, a diversificao futura deve manter o foco; por exemplo, seria perigoso abrir um negcio de alimentao dentro da estrutura de sua empresa. Melhor seria ampliar ao negcio atravs de produtos ou servios complementares ao seu negcio.

J as metas so as aes especificas mensurveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter. Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se lder de mercado" ou "ser a que oferece os menores preos", ou ainda, "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2002" e "obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses". 4.4 ABRANGNCIA DE ATUAO A empresa pode estar atuando em diversos escopos: Local, Nacional, Regional, Internacional ou misto. Ela pode ser uma empresa de capital nacional investindo no exterior ou uma empresa multinacional que est iniciando as operaes no Brasil. Pode tambm ser uma empresa que possui uma estrutura descentralizada prpria que queira focar a atuao nas regies mais rentveis e promover uma centralizao de operaes. Mencione, enfim, qualquer informao que d idia ao leitor da abrangncia de atuao da empresa em termos de cobertura geogrfica, segmentos, ou escopo de servios dentro de uma cadeia de valor. 4.5 ESTGIO ATUAL DA EMPRESA Em que ponto do ciclo de vida a empresa se encontra no momento. Se s uma idia de negcio, se j est consolidada e precisa de um aporte de capital para crescer, se iniciou h pouco tempo e j consolidou a viabilidade da idia, se est precisando de capital de giro, se a linha de produtos est inteiramente desenvolvida, se j comeou a comercializar, se j tem muito tempo de existncia e est se reinventando, se est se preparando para abrir o capital ou para ser adquirida, etc. Em suma, trata-se de um detalhamento e uma explicao da classificao original definida na primeira parte do sistema (Nascente, Consolidada, Em estruturao). 4.6 VANTAGENS COMPETITIVAS Em que dimenso de competitividade a empresa atua no seu segmento. Se por custo, qualidade, inovao, personalizao, reputao, tempo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, nvel de 21

satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis, etc. Em que ela se destaca ou pretende se destacar da concorrncia atravs de aspectos nicos. Lembre-se de concentrar sua explicao na empresa de uma forma geral, uma vez que o produto ou servio ter seu grau de competitividade discutido em seo apropriada. Uma empresa pode ser competitiva e seus produtos/servios no necessariamente, assim como o inverso pode acontecer. importante, dependendo do objetivo do plano, deixar a dimenso de competitividade bem clara neste momento. Pode ser que voc no tenha nada a declarar neste momento, mas no pode deixar de identificar alguma caracterstica competitiva at a verso final do plano. 4.7 LOCALIZAO GEOGRFICA Apesar de localizao ser considerada uma questo referente estratgia de marketing de um negcio, que em muitos casos diferencia os servios prestados pela empresa em relao aos concorrentes, cabe uma breve descrio a respeito do assunto nessa parte do plano de negcio. Se for uma indstria, mencionar onde esto localizadas as fbricas. Se houver uma estrutura de representao e distribuio, discriminar se uma estrutura prpria ou terceirizada. Se no tiver uma sede fixa, informar o fato, informar tambm a localizao das filiais e outras unidades pertencentes empresa, assim como a vantagem da localizao escolhida.Um mapa com as localizaes pode ser til na seo de anexos. Defina quais os critrios para a seleo do melhor local:

facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de trfego; infra-estrutura local, oferta de servios pblicos de transporte, segurana, limpeza, energia eltrica, telefone, gs, gua encanada, entre outros; potencial do mercado; incentivos fiscais; facilidade para aquisio de matria-prima ou mercadoria; facilidade de recrutamento de mo-de-obra; atendimento s possveis exigncias da legislao, etc

4.8 EXIGNCIAS LEGAIS PARA O FUNCIONAMENTO DA EMPRESA Quais so as obrigaes especficas da empresa para estar em funcionamento. No h necessidade de colocar todas as exigncias, mas dar relevncia maior para o que seja especfico em sua rea. Autorizaes, certificaes sanitrias, registros em associaes, relatrios de impacto, licenas, etc. Licena Municipal: Diz respeito ao enquadramento da localizao da empresa em relao as leis de zoneamento e sobre os aspectos construtivos. Documentos exigidos, conforme o caso (expedidos por rgos de prefeituras municipais):

Alvar de construo e Certido Negativa de Dbito do INSS: CND INSS Obra, ou Alvar para Reforma da Instalao e CND INSS Obra, ou Alvar de Concluso de Obra, em se tratando de reforma de estabelecimento j construdo. Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (responsabilidade da prpria corporao local), Alvar de Localizao, Uso e Funcionamento ALUF.

Licena Ambiental: Autorizao concedida a nvel estadual pela CETESB, rgo de controle ambiental da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de So Paulo (nos casos que a atuao da atividade produtiva pode interferir alm da fronteira do estado, necessrio tambm solicitar autorizao para o IBAMA, rgo de nvel federal). Para empreendimentos com atividades de baixo potencial poluidor, independente do porte da indstria, a CETESB dispem de um procedimento de licenciamento simplificado, denominado de licenciamento expedito, onde a maior parte das micro e pequenas empresas esto enquadrados. Para os demais casos os procedimentos so mais complexos, a partir de uma avaliao prvia que se insere no processo de Avaliao de Impacto Ambiental, composto do Estudo de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto 22

Ambiental EIA/RIMA. Todas as atividades industrias so obrigadas a solicitar licena ambiental, exceto para alguns segmentos do setor de confeces. Para as indstrias sem potencial poluidor a CETESB emite o Certificado de Dispensa de Licena de Instalao (exceto quando localizado em rea de manancial). Para atividades mineradoras o licenciamento se d atravs da apresentao e aprovao do Relatrio de Controle Ambiental RCA, o Plano de Controle Ambiental PCA, e o Plano de Recuperao de reas Degradadas PRAD. Interveno na Flora: Qualquer corte de rvores, ou interveno em mananciais, vrzeas e beira de rios, necessita de autorizao do Departamento Estadual de Proteo de Recursos Naturais DEPRN, da Secretaria de Estado do Meio Ambiente do Est. de S. Paulo. 4.9 ALIANAS ESTRATGICAS Uma aliana caracterizada por uma parceria de nvel estratgico. No simplesmente uma terceirizao de uma parte das operaes, ou apenas um convnio firmado com prazo determinado. Em conjunto com parceiros estratgicos, a empresa pode ganhar uma licitao ou concorrncia, fechar um grande contrato, discutir a entrada em um importante mercado em crescimento, impedir a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc. Apesar de ser o ltimo item a ser listado nessa parte do plano de negcios, estrategicamente pode ser o principal item, pois, dependendo do tipo de aliana estabelecida e do mercado onde o negcio se insere, a empresa crescer, se manter viva, ou no ter muitas chances de sobrevivncia. Ou seja, trata-se de uma relao de cooperao mtua em que ambas as partes comprometem o seu negcio em funo do desempenho conjunto. Deve-se detalhar aqui o contrato estabelecido, as clusulas e condies, e at mesmo o que pode acontecer se o contrato for rescindido. 4.10 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL Est se tornando cada dia mais comum a participao de empresas em atividades comunitrias. Se sua empresa possui algum tipo de iniciativa neste sentido, mencionar aqui, pois pode revelar um aspecto que o leitor pode valorizar na anlise conjunta de todos os fatores apresentados no Plano de Negcios. Pode ser o subsdio a algum programa de apoio e promoo social, pode ser a instituio de um plano de incentivos entre os funcionrios para apoio comunidade carente, pode ser a doao de equipamentos ou produtos para classes menos privilegiadas, ou a promoo de um evento social, entre outras iniciativas. Sebrae elabora documento para a promoo da sustentabilidade junto s micro e pequenas empresas O Servio de Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) elaborou um termo de referncia para a atuao em sustentabilidade. O termo foi desenvolvido com a colaborao de 320 funcionrios, das 28 unidades do Sistema Sebrae e visa estabelecer os eixos estratgicos de atuao para que o atendimento do Sebrae promova a adoo de prticas sustentveis como diferencial competitivo pelos pequenos negcios. A sustentabilidade tornou-se uma preocupao global e um diferencial competitivo para empresas que empregam seus conceitos na linha de produo. O tema esteve presente em vrios projetos do Sebrae e a criao do Centro Sebrae de Sustentabilidade, em abril de 2011, em Cuiab (MT), representou um marco referencial em sustentabilidade aplicada s micro e pequenas empresas no Pas. A criao do Termo de Referncia para Atuao do Sistema Sebrae em Sustentabilidade servir para estabelecer eixos estratgicos de atuao do Sistema Sebrae na promoo de prticas sustentveis para os pequenos negcios. Esta primeira edio escolheu a gesto de resduos slidos e a eficincia energtica como temas prioritrios de atuao. Cada unidade do Sistema Sebrae realizar o processo de implementao dessa estratgia de atendimento com o apoio do Centro Sebrae de Sustentabilidade. 23

Assim, na rea Gesto de Resduos Slidos, o Sebrae promover: Reutilizao e reduo de resduos (economia de matria prima e reduo do custo de manejo de resduos); Reciclagem de resduos; Insero na cadeia de limpeza e de manejo de resduos, com foco, em especial, nos catadores; Inovao em produtos, servios e processos com melhores resultados para a sustentabilidade da empresa Na rea de Eficincia Energtica, o Sebrae promover: Reduo de perdas de energia no processo produtivo e de acesso ao mercado; Reduo da participao do insumo energia no custo do produto e do negcio; Inovao em produtos, servios e processos com melhores resultados para a sustentabilidade da empresa 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ESTRUTURA LEGAL DO NEGCIO Especifique quem e qual a participao de cada scio no negcio. Explique ainda qual o envolvimento dos scios (se todos retiram pr-labore, se h scios com dedicao parcial, se j h scios capitalistas, etc). Explique como ser feita a distribuio de lucros e de quem a responsabilidade financeira por qualquer perda. Mostre quais impostos incidem sobre ele, como ISS(Imposto sobre servios, de mbito municipal), PIS(Taxa de contribuio para o Programa de Integrao Nacional, de mbito federal, que incide sobre o lucro lquido), Imposto de Renda ou outros, se a empresa tem algum beneficio fiscal e demais informaes pertinentes. Obs:Demais informaes sobre tributos, ver no AJUDA do tem TRIBUTOS da Seo Plano Financeiro Grupo Lanamentos. Inclua uma cpia do contrato social da empresa na seo de Anexos. Se voc prev mudanas na estrutura legal no futuro, devido ao crescimento da empresa ou entrada de um novo scio, por exemplo um investidor, discuta como isso ocorrer. No se esquea de consultar esta seo ao completar o mdulo financeiro de negcios. Indique como a empresa est legalmente registrada de acordo com a categoria da sociedade (Soc. Civil Limitada, Soc. Annima, Firma individual, Micro Empresa, Simples, etc). A legislao brasileira admite trs formas jurdicas para uma empresa: 1. Firma Individual - uma empresa de uma nica pessoa. O empresrio (pessoa fsica) e a empresa (pessoa jurdica) tm uma identificao bastante forte. Por isso o empresrio responsvel, com seus bens pessoais, pelos atos da empresa, de forma limitada. Nesse caso o nome da empresa ser o do dono. 2. Sociedade Comercial - instituda por duas ou mais pessoas, com o fim de explorar uma atividade industrial e/ou comercial. As sociedades comerciais so reguladas pelo Direito Comercial e esto sujeitas falncia. As espcies mais comuns de Sociedade Comercial so: o Sociedade por quotas de responsabilidade limitada: marcada pela simplicidade das exigncias legais ao seu funcionamento, sendo, portanto, simples, barata e flexvel. Via de regra, se presta a empreendimentos de pequeno porte, todavia, comum encontrarmos sociedades holdings sob esta forma, comandando um conglomerado de sociedades annimas. Neste tipo de sociedade, a responsabilidade dos scios se limita importncia do capital social, ou seja, estando integralizado o capital, cessa a responsabilidade dos scios, no sendo necessrio penhorar os bens particulares dos scios para garantias de dvidas sociais. o Sociedade por aes: A lei que rege a Sociedade annima longa e complexa, mas a grande maioria de suas normas facultativa, permitindo a livre criao e o livre funcionamento. Uma S/A de capital aberto quando suas aes so negociadas em bolsa ou mercado de balco; fechada, quando seus valores mobilirios no so negociados desta forma. Seja aberta ou fechada, esta sociedade uma espcie que demanda elevado custo, j que esto obrigadas a publicar balanos, atas de assemblias, editais de convocao, avisos 24

aos acionistas, etc. Reservada a grandes empreendimentos, a S/A limita a responsabilidade dos acionistas ao preo da emisso das aes, que, conforme a natureza dos direitos que conferem, podero ser ordinrias ou comuns, preferenciais ou de gozo ou fruio. Quanto forma, podem ser nominativas, nominativas endossveis, escriturais e com ou sem valor nominal. Pode ser aberta ou fechada, necessita apenas 2 acionistas e a denominao social livre. Uma das grandes vantagens da S/A a possibilidade de obter recursos a custo praticamente zero a despeito dos custos de manuteno. Estes recursos financeiros so obtidos atravs do lanamento de aes no mercado primrio para posterior negociao no mercado secundrio. 3. Sociedade Civil - a firma instituda por duas ou mais pessoas, tendo por objetivo apenas a prestao de servios. As Sociedades Civis so reguladas pelo Cdigo Civil. No podem praticar atos de comrcio e no esto sujeitas falncia. 5.1 GERNCIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIO DO ORGANOGRAMA a estrutura organizacional da empresa. Apresente os relacionamentos e divises de responsabilidade dentro da organizao. Especifique se a empresa est estruturalmente organizada por projetos, funcional ou matricial.
Presidncia

Diretoria de RH

Diretoria Financeira

Diretoria de Produo

Diretoria Comercial

Gerente de T&D

Gerente de Contratao e Demisso

Gerente de DP

Gerente Financeiro

Gerncia de Planejamento e Controle de

Gerncia de Vendas

Gerncia de Compras

Gerncia de Marketing

Produo Vendedor Norte e Nordeste Vendedor Centro, Sul e Sudeste Analista de Marketing

Assistente de marketing

Lembre-se sempre de contemplar as quatro reas fundamentais sobre as quais vai se estruturar a empresa: 1. 2. 3. 4. Recursos Humanos, Administrao e Finanas, Produo Marketing.

Mesmo que no comeo de suas operaes voc tenha que atuar em todas as quatro reas, todas tem que ser trabalhadas com igual eficincia e profissionalismo. Dependendo da estrutura organizacional, uma explicao pode se fazer necessria, sobretudo dos departamentos e das responsabilidades inerentes s principais reas da organizao. Dependendo do tamanho, coloque apenas os departamentos principais. Pode-se tambm apresentar somente os primeiros nveis hierrquicos, uma vez que geralmente interessa apenas o organograma da empresa. O grfico pode ser apresentado na seo de anexos. 25

5.1.1 DESCRIO E EXPERINCIA PROFISSIONAL DOS EXECUTIVOS CHAVES A maioria dos analistas de planos de negcios reluta em assumir qualquer espcie de compromisso com um empreendimento, a menos que se sinta vontade com as pessoas nele envolvidas. Os capitalistas de risco tm comentado com freqncia que investem em equipes gerenciais, no em idias ou produtos. O interesse dos analistas e o sucesso final do negcio dependem, na maior parte dos casos, de uma equipe e uma organizao eficazes. Basicamente, eles buscam certificar-se que a equipe gerencial no seja apenas brilhante e motivada, mas que possa transformar o plano de negcios em uma entidade operando com sucesso. Aqui se inclui o mini-currculo dos empreendedores fundadores, investidores ativos, funcionrios-chave e diretores ou consultores. Neste mini-currculo deve estar claro a comprovao de que o profissional ou empreendedor est capacitado para exercer a(s) funo(es) que lhe est sendo delegado na empresa atravs de suas experincias e realizaes. Tambm se define se a gesto ser participativa ou autocrtica. Existem casos em que os nomes dos executivos podem ser excludos caso estes estejam exercendo posies-chave em outras empresas, criando dificuldades bvias. Tambm so fatores muito importantes se so pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas reas de negcios onde se encontram, se conhecem o nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado. 5.2 COMIT DIRETIVO: DESCRIO E EXPERINCIA DO COMIT DIRETIVO Para empresas em regime de Sociedade Annima. O Comit Diretivo uma congregao de profissionais e especialistas que fazem parte ou no da empresa e que orientam a direo da empresa. O Comit formado para este fim exclusivo e geralmente se encarrega de tomar as decises estratgicas da empresa, com base em informaes do mercado e desempenho da organizao. Eventualmente, este grupo, se formado por elementos exclusivamente de fora da empresa e que tenham legitimidade para representar os acionistas, formam tambm o comit de Governana Corporativa, um tipo de auditoria externa de nvel estratgico que defende os interesses dos acionistas perante a direo da empresa. Quando for este o caso, deve-se mencionar quem dever fazer parte do comit ou, se no estiver formado ainda, descrever o perfil esperado dos seus membros. 5.3 POLTICA DE RH: RECRUTAMENTO E SELEO No incio do desenvolvimento da empresa, em geral, h boas razes para se manter o nvel de despesas o mais baixo possvel, uma vez que, a essa altura, existe pouco ou nenhum capital gerado internamente. Assim, importante planejar, com cuidado, exatamente como e quando comear a contratar pessoal. Em alguns casos, pode haver certeza suficiente para se criar uma programao da evoluo da organizao para os primeiros anos. Procedimentos e diretrizes ineficazes de seleo so problemticos, independente da idade da empresa. Porm, no incio da vida de uma empresa, a tomada de decises adequadas de contratao especialmente importante. Empresas em seus estgios iniciais freqentemente no tm uma segunda chance para corrigir seus erros. Assim, muito importante conseguir pessoal competente logo de sada. Portanto, a ateno aos padres e procedimentos de contratao costuma ser conveniente em um plano de negcios. Identifica-se os profissionais com habilidades, experincias e competncias exclusivas ou muito especficas, bem como situao do mercado de trabalho da atividade-fim da empresa, alm da descrio de todas as formas de contrato de trabalho (CLT, terceiro, etc). No incluir aqui todos os funcionrios de todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-alvo do negcio. Por ltimo, identifique o nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho. Consolidando tudo:

relacione todos os cargos e funes; cite o nmero de funcionrios para cada funo; verifique a qualificao desejvel; estabelea as datas de contratao 26

5.3.1 PLANO DE CARREIRA E COMPENSAO Em geral, interessante incluir breves descries da remunerao dos funcionrios. Embora a programao real da folha de pagamento no seja fundamental, do interesse de alguns analistas de planos de negcios que o empreendimento toque em assuntos como a estrutura salarial em relao concorrncia. Tambm pode ser interessante comentar como essas polticas de remunerao iro evoluir ao longo do tempo. Em seguida, deve-se identificar o processo de carreira da empresa, os cargos e nveis salariais correspondentes, descrever o processo de avaliao de resultados e desempenho e polticas/critrios para promoes. No incluir aqui todos os funcionrios de todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-alvo do negcio. 5.3.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Programa de capacitao de funcionrios. Assim como os itens anteriores, no incluir aqui todos os funcionrios de todos os nveis, mas apenas aqueles de papel fundamental para a empresa, geralmente relacionados com a atividade-alvo do negcio. Especificar o cronograma de treinamento, fontes e formas de capacitao, disponibilidade de cursos para as competncias bsicas exigidas no negcio e, se puder, o oramento dedicado para formao e capacitao. Em muitos casos, no possvel contratar um funcionrio com uma formao especfica, em funo da especificidade do conhecimento requerido ou em funo do custo do profissional j formado. O plano de capacitao serve para cobrir esta deficincia e deve ser levado srio dentro do planejamento da empresa 5.3.3. AVALIAO DE DESEMPENHO Formas de mensurao de resultados e cumprimento de metas. Descrever a metodologia utilizada e frequncia de avaliaes por perodo. Podem-se listar as recompensas associadas ao atendimento dos objetivos previstos. Esta seo recomendada para empresas que possuam profissionais em posieschave, de alta responsabilidade e alto grau de dependncia, pois a avaliao de desempenho construdo de forma clara, abrangente e sem protecionismos pode indicar programas especficos de remunerao e compensao, fazendo ou no parte de uma estratgia de reteno de talentos. 5.3.4 PLANO DE INCENTIVO Poltica de participao nos resultados da empresa, quando houver, assim como formas de incluso societria ou participao na empresa. Outras formas de incentivo, como bonificao, benefcios exclusivos, pacotes de benefcios variveis, remunerao varivel e itens similares etc, tambm devem constar nesta seo. Igualmente deve ser mencionada a existncia de acordos legais entre os scios e os empregados. Esta seo de suma importncia, pois pode se configurar como uma forma adicional de financiamento por parte dos funcionrios e colaboradores. 6 PRODUTOS E SERVIOS: DESCRIO DOS PRODUTOS E SERVIOS Ler quadro cinza do livro O segredo de Luisa ... isso um teste conceitual de produto. Cap 2 A escolha dos produtos ou servios ofertados ao cliente e todo seu planejamento pertence a rea de marketing. Na definio de Marketing da Associao Americana de Marketing, a funo de marketing compreende o planejamento e a execuo de atividades de concepo, definio de preo, promoo e distribuio de idias, produtos e servios para criar valores que satisfaam a objetivos individuais e organizacionais. Para idealizar o produto, primeiro deve-se identificar o cliente, suas necessidades e desejos e o processo de deciso de compra. 27

A maioria dos produtos tem um ciclo de vida que compreende diferentes estgios de posicionamento do produto no mercado. Geralmente, um produto atravessa quatro estgios, o que chamamos de ciclo de vida do produto. importante conhecer esses estgios, pois em cada um deles as estratgias variam.

6.1.1 ESPECIFICAES E REQUISITOS TCNICOS recomendvel descrever as especificaes tcnicas dos produtos e processos de produo, segundo Normas Tcnicas associadas se existirem, ou Regulamentos Tcnicos quando for o caso de obedincia a parmetros exigidos por rgos governamentais. A observncia das normas e regulamentos so comprovadas por medies dos seus parmetros fsicos: dimensionais, massa, presso, temperatura, eltricas, tempo e freqncia, etc., conhecido como campo da METROLOGIA. A comprovao metrolgica efetuada atravs de instrumentos calibrados de responsabilidade de empresas de servios com laboratrios credenciados pelo INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade (site internet - www.inmetro.gov.br). Conforme o rigor exigido pelo produto ou processo produtivo importante ressaltar o aspecto metrolgico, pois caracteriza um diferencial importante e de valorizao. Outro aspecto relacionado a normas tcnicas e padres do produto diz respeito a certificao do produto, de forma a transmitir confiabilidade do produto ao usurio, cuja comprovao independente efetuada por instituies certificadoras, que tambm so credenciados pelo INMETRO. Neste caso, se exigido a condio de certificao do produto, a citao desta condio muito importante para a aceitao do produto. (Para conhecer o ambiente de normas e certificaes acesse o site www.fiesp.org.br - SPQUALIDADE (Programa de Qualidade, disponvel no site da FIESP, com questionrios de auto-avaliao em trs nveis, glossrio e instituies). 6.1.2 PROPRIEDADE INDUSTRIAL ASSOCIADA O direito de propriedade assegura ao seu autor proteo contra o uso de terceiros daquilo que foi sua produo intelectual. Essa proteo se faz pelo registro de patentes, licenas, direitos autorais marcas e produtos. Mesmo que no se preveja que tais protees venham a ter qualquer influncia, deve ser feito algum comentrio a respeito. Na quase totalidade dos pases, o direito de propriedade assegurado atravs de legislao especfica:

Atravs de patentes para invenes ou inovaes tecnolgicas; Atravs do direito autoral para livros, msicas e programas de computador; Pelo registro de nomes, marcas e logotipos.

A maioria dos pases, por acordos internacionais, aceita o reconhecimento mtuo dos direitos de propriedade, ou seja, o registro em um pas automaticamente reconhecido no outro. Para isso, so estabelecidas regras bsicas que devem ser seguidas pelos pases signatrios do acordo, e que esto reconhecimento do direito autoral. No Brasil, o rgo que e efetua o registro de marcas e patentes e o depsito de obras protegidas pelo direito autoral o INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia federal vinculada ao 28

Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. No site www.inpi.gov.br pode ser encontrada toda a legislao brasileira sobre o assunto. Alm de concesso de marcas e patentes, o INPI tambm responsvel pela averbao dos contratos de transferncia de tecnologia, pelo registro de programas de computador, contratos de franquia empresarial, registro de desenho industrial e de indicaes geogrficas. Com relao s marcas e patentes, o INPI faz a seguinte distino: Marca todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas. Patente um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria protegida pela patente. Durante o prazo de vigncia da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros, sem sua prvia autorizao, de atos relativos matria protegida, tais como fabricao, comercializao, importao, uso, venda, etc. Alm disso, importante notar que essas protees no se aplicam somente ao produto ou servio final. O processo de fabricao de um produto pode ser patenteado. Ou uma caracterstica isolada de um produto multidimensional pode ser patenteada. De uma forma geral, podem existir aspectos nicos que no podem ser patenteados, eles tambm devem ser descritos aqui, ou aspectos nicos qualificados como segredo de mercado. O benefcio desta proteo claro. Ele pode permitir ao seu possuidor obter e manter alguma vantagem competitiva por um certo perodo. Isto pode ser especialmente importante no caso de uma empresa em estgio inicial. As licenas no se limitam apenas a produtos de alta tecnologia, uma empresa pode garantir uma licena para ser distribuidora exclusiva de um produto. Certificaes, Certificados, Regulamentaes, etc tambm se enquadram nesta categoria. 6.1.3 ESTGIO EVOLUTIVO DE CADA LINHA DE PRODUTOS/SERVIOS Situao em que se encontra o desenvolvimento de cada produto/servio. Pode ser s projeto, pode ter um prottipo que ainda vai comear a pesquisar e desenvolver, ou pode ser que o produto j est consolidado e vai incluir modificaes. Neste momento pode tambm ser relevante descrever o processo evolutivo de um produto consolidado ou em processo de re-estruturao. Pode-se, por exemplo, explicar como as mudanas incorporadas no produto original ao longo do tempo, serviram para agregar valor ao mesmo, at torn-lo no que hoje. Pode valer a pena, tambm, discriminar as eventuais etapas evolutivas futuras do produto, escrever em funo do objetivo do plano. Se forem muitas linhas de produto ou servio, escrever apenas o que for relevante para o Plano ou a principal linha de produtos. Pode-se colocar fotos das verses anteriores do produto. 6.2 DESCRIO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS Descrever detalhadamente o produto ou o servio a ser vendido. No caso de um produto, uma descrio das caractersticas fsicas normalmente adequada. Dependendo de quem vai ler o plano, cuidado adicional deve ser tomado com relao ao vocabulrio utilizado. O recomendvel utilizar uma terminologia apropriada ao repertrio do leitor para evitar especifismos de ordem tcnica que possam afastar o interesse do leitor. Se voc tem tanto um produto como um servio (por exemplo, as empresas de entrega de pizza, onde contam tanto a qualidade do produto como a do servio de entrega), no deixe de mencionar isto no seu plano de negcios. Liste tambm os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Voc precisar fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos. No caso de um servio, um diagrama ajuda, algumas vezes, a transmitir aquilo que est sendo fornecido pela empresa. 29

6.2.1 USO E APELO DOS NOVOS PRODUTOS/SERVIOS Tendo descrito o produto ou servio, o empreendedor deve fazer comentrios a respeito da natureza dos seus vrios usos e daquilo que constitui seu apelo. Esta uma oportunidade para enfatizar as caractersticas exclusivas do produto ou servio e para estabelecer o potencial do empreendimento. Em alguns casos, o apelo pode ser baseado em benefcios tangveis e funcionais. Por exemplo, um certo produto pode executar uma tarefa mais depressa, ou de forma mais eficaz. Em outros casos, o apelo pode ser baseado em benefcios intangveis. Por exemplo, uma telha usada para proteger a casa contra o vento, chuva e sol. Mas o apelo de alguns tipos especficos pelo design, imagem de sofisticao e bom gosto. Tambm til fornecer ao leitor uma relao de especialistas ou usurios j familiarizados com os produtos ou servios e que faro comentrios favorveis aos mesmos. Tais testemunhos podem ser includos, sob a forma de carta ou relatrio, na parte de anexos. Nesta seo so descritas as caractersticas inerentes ao produto ou servio em si. Comparaes com a concorrncia so estabelecidas na prxima seo. 6.2.2 POTENCIAL E VANTAGENS COMPETITIVAS DOS NOVOS PRODUTOS/SERVIOS Descrever como os produtos/servios so competitivos com relao ao mercado. Mencionar as vantagens dos produtos/servios com relao concorrncia. Algumas destas caractersticas podem ser o preo, a qualidade, o prazo de entrega, as funcionalidades, a flexibilidade para se adequar s necessidades do cliente, caractersticas nicas, etc. Ainda, se houver, caractersticas que o produto no detm hoje mas possui pleno potencial para desenvolver no futuro e aumentar a sua competitividade. Se isso representar um valor agregado percebido pelo cliente, corrigir a projeo de faturamento a partir desta data futura. 6.3 ATIVIDADES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: ATIVIDADES CORRENTES Aqui devem ser mencionadas estas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento que esto originando ou originaram os produtos e servios que sero comercializados. Em alguns modelos de negcio, como discos, livros e softwares, h um grande esforo de desenvolvimento do produto antes de iniciar as vendas em escala. Cada produto novo gera estas atividades. Muitas atividades caracterizadas por projetos, como construo, mveis sob encomenda ou sistemas aplicativos tambm possuem um considervel trabalho de planejamento e gesto de atividades de desenvolvimento do produto/servio. Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica, necessariamente, deve possuir uma poltica interna de pesquisa de desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente no possuem recursos para instalar laboratrios de pesquisa e desenvolvimento dentro da prpria empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades. preciso que o oramento dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e desenvolvimento. 6.3.1 ATIVIDADES FUTURAS A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam s demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. importante que o empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. No efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. Deve-se incluir outras idias complementares e sugestes de evoluo do produto/servio. 6.3.2 TECNOLOGIAS APLICADAS AOS PRODUTOS/SERVIOS Hoje em dia, a empresa que desenvolve produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no produto em si, deve sempre procurar dominar o mximo da tecnologia possvel. Se a empresa 30

detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial competitivo em relao a concorrncia. Para manter-se competitivo necessrio manter-se atualizado quanto s tendncias tecnolgicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e servios que promovam a inovao tecnolgica. Pode-se estar valendo de tecnologia exclusiva ou de ltima gerao ao produto/servio. Neste caso, devese descrever a natureza da tecnologia, sua origem e principais estudos relacionados. importante tambm especificar o grau de dependncia da tecnologia, ou seja, at que ponto a tecnologia exerce influncia sobre o produto/servio, assim como o grau de sensibilidade mudana da tecnologia. No entanto, se a empresa depende de fornecedores ou parceiros tecnolgicos, ela deve demonstrar como far para diminuir ou eliminar essa dependncia. Se isso no for possvel, deve ento estabelecer estratgias que no fcil. Pode ser que a tecnologia seja usada uma nica vez no desenvolvimento do produto, mas pode ser que a tecnologia seja requerida no processo produtivo contnuo. preciso tambm saber por quanto tempo a atual tecnologia o mantm em posio competitiva. Se o produto novo e nico no mercado, e a empresa detm a tecnologia, uma boa sada, antes de partir para sua comercializao, requerer o depsito de patente desse produto. Se a tecnologia j est disseminada no mercado, a empresa deve demonstrar que no ter problemas com sua utilizao. Se a empresa possui parceiros fortes, como institutos de pesquisa ou universidades, deve cit-los e explicar como ocorre essa interao. 7 PLANO DE MARKETING: CARACTERSTICAS DO SETOR PRIMRIO E SECUNDRIO Descrever o setor onde o negcio ser conduzido, incluindo a anlise da indstria ao longo dos ltimos anos. Pode tambm existir o caso em que outros setores como o de clientes e de fornecedores sejam diretamente relevantes com o seu setor. Neste caso, estes setores so conhecidos como setores secundrios e vale a pena explicar alguns pormenores que possam ser teis na compreenso do negcio. Cabe aqui uma explicao sobre a diferena entre setor e mercado. O setor a rea de atuao da empresa e o mercado geralmente subdividido em concorrente, consumidor e fornecedor. Assim, o setor de Agribusiness pode ter como um dos segmentos o processamento de milho, que pode ter como mercados a indstria de balas, a indstria de refrigerantes e a indstria de corantes, por exemplo. Assim, setor onde sua empresa atua e mercado-alvo o mercado para quem ela vende. De uma forma geral, procure responder s seguintes perguntas, antes de colocar as informaes do setor no plano de negcios. Quais fatores esto influenciando as projees de crescimento do setor? Por que o setor se mostra promissor? Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse setor? 7.1 LIMITAES E ENTRAVES DO SETOR Quais so as restries que afetam o setor, incluindo leis, influncia poltica, normatizao de rgos do governo ou de entidades e associaes de classe. Informe se h sensibilidade efeitos macro econmicos ou influncias internacionais, exposio a greves e manifestaes. Atenha-se a informaes no relacionadas com dificuldade de abordagem de mercado, alta competitividade ou poder de barganha de fornecedores, que so tratados em outros itens. Aqui, o importante identificar pontos que so inerentes ao setor, como fora dos sindicatos na indstria metalrgica ou resistncias culturais assimilao de novos hbitos, ou at mesmo restries impostas pela legislao prticas adotadas na indstria. Falta de disponibilidade de mo-de-obra especializada, limitaes de tecnologia disponvel, dificuldade na obteno de recursos bsicos ou forte influncia de cartis ou monoplios tambm fazem parte deste item. Em alguns casos, a anlise do mesmo setor em outros pases pode dar dicas sobre estas limitaes.

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7.1.1 PANORAMA ATUAL E PRINCIPAIS TENDNCIAS DO SETOR Descrio da atual situao do setor, assim como as principais tendncias. As fontes de informao vm geralmente de revistas ou mdia especializadas e rgos de pesquisa independentes. Artigos que explorem o desempenho do setor, em termos histricos, juntamente com suas influncias, podem dar timas indicaes dos rumos que o setor tomar no futuro prximo. Estudos especficos realizados por entidades de classe tambm do um bom reflexo do setor para o processo de tomada de decises estratgica de mdio e longo prazos. Assim, tendncias do setor podem incorporar previses de crescimento, estagnao ou encolhimento; surgimento de novos padres de comportamento do consumidor, influncias de desempenho de setores ligados direta ou indiretamente ao setor estudado e outros fatores que podem influenciar e determinar tendncias futuras no setor. 7.1.2 TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DO SETOR (VALORES) Tamanho da indstria no Brasil e no exterior (se for o caso), assim como a taxa de crescimento histrica. Atravs das mesmas fontes, pode-se obter os dados de desempenho do setor e de seus segmentos. Estas informaes sero teis no desenvolvimento do plano de marketing e na elaborao das estratgias futuras para o negcio. Existem muitas circunstncias em que o comportamento do setor influi tambm no comportamento do mercado-alvo. Se este for o caso, mencionar o fato aqui. 7.1.3 SEGMENTAO Segmentao de mercado o processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais homogneas possveis, com o objetivo de formular suas estratgias de marketing. Uma pequena empresa deve segmentar o mercado, identificando o seu nicho, buscado satisfazer com profundidade as suas necessidades. Assim, a empresa tem a oportunidade de elaborar estratgias de marketing bem sintonizadas com o pblico-alvo. Existem trs variveis bsicas de segmentao: 1. Variveis geogrficas - Analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercados so encontrados, como cidades, zonas, bairros, etc. 2. Variveis demogrficas - Dizem respeito idade, sexo, renda, grau de escolaridade, etc. Tem sido a segmentao mais utilizada pelas empresas, devido sua facilidade operacional. 3. Variveis psicogrficas - Referem-se aos indivduos e a seus diversos aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidade, padres de comportamento. No caso de clientes corporativos, as variveis podem ser natureza do negcio, porte ou nvel de abrangncia do seu mercado. fundamental mencionar a importncia destes segmentos para o negcio. A segmentao a decomposio do setor em outros sub-setores, pois o setor pode ser amplo demais quando sua empresa muito especializada. Assim, o setor de bebidas segmentado em alcolicas e no alcolicas, sucos e refrigerantes, sucos naturais e em p, sucos concentrados e prontos para beber, etc podem no fazer sentido para a fbrica que s faz suco em p semi-adoado. Por isso necessrio detalhar um nvel abaixo pelo menos, ou mais, dependendo da disponibilidade de informaes que houver. 7.2 MERCADO ALVO: CARACTERSTICAS DO MERCADO ALVO E SEUS SEGMENTOS Descreva aqui para quem voc vender seus produtos ou servios. Caso venda diretamente para consumidores, coloque os detalhes no item - Perfil dos clientes- mais adiante. Caso contrrio, indique se vender para representantes, varejistas, distribuidores, governo, mercado nacional ou internacional, pessoa fsica ou jurdica, etc. Explique a eventual existncia de peculiaridades do mercado, como prticas de fornecimento, caractersticas nicas que no sejam iguais aos outros mercados, particularidades do modelo de negcio, 32

influncias relacionadas ao processo de tomada da deciso de compra como a existncia de lobbies ou cartel, categorizao dos beneficirios, usurios, consumidores, compradores e tomadores de deciso. Informar o grau de regulamentao do setor e o poder do governo no estabelecimento e cumprimento de leis e regras para as atividades relacionadas ao mercado consumidor. Pode ser recomendvel tambm, se for o caso, detalhar a posio do cliente na cadeia de valor completa do produto/servio, ou seja, por quantos outros mercados passaro o seu produto antes de ser consumido. 7.2.1 TAMANHO DO MERCADO ALVO Considere neste item apenas o mercado especfico em que a empresa ir atuar. O que esperado aqui que o empreendedor explique, com base em suas fontes de informaes primrias ou secundrias, qual o tamanho esperado do mercado e o que caracteriza o tamanho deste mercado. Leve em considerao a abrangncia de atuao, as caractersticas do mercado-alvo, a forma como ser segmentado em funo das variaes do produto ou servio ofertados. Procure, na medida do possvel, detalhar o tamanho do mercado em termos de: mercado total, mercado que se pode atingir num primeiro momento de atuao, mercado que se espera conquistar em 5 anos, tamanho potencial total que se poderia atingir e tamanho do mercado que definitivamente estar fora do escopo da empresa. 7.2.3 COBERTURA GEOGRFICA Aplicvel em qualquer situao que envolver o atendimento a um mercado delimitado. Complemente a informao de localizao do negcio informada antes, caso seja uma empresa com contato direto com o consumidor. Esta mesma informao dever tambm estar associada com a resposta dada ao item de logstica e distribuio do produto. Lembre-se que aqui o tamanho do mercado no tem relevncia direta com a cobertura geogrfica. Um produto pode estar direcionado para um pblico extremamente restrito em termos de caractersticas e perfil, mas altamente pulverizado pelo pas, condio tpica de empresas de internet (comrcio eletrnico). 7.2.4 TEMPO DE ENTRADA NO MERCADO ALVO Informar desde quando atua neste mercado e se a participao no mercado sempre existiu desde o incio das operaes ou se foi consequncia de uma estratgia de participao e definio do modelo do negcio. Se for este o caso, descrever o processo de migrao de mercados e os motivos que levaram a tal abordagem. Se participa em vrios mercados, determinar a relao produto-mercado-tempo de entrada. Buscar informaes sobre a fatia de participao atual e as perspectivas de participao futuras. 7.2.5 PESQUISA DE MERCADO A pesquisa de mercado ajuda a legitimar algumas informaes que esto presentes em outros pontos do plano, consiste em conseguir determinar caractersticas do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitao ou rejeio de alguma idia, produto ou pessoal atravs de um processo de consulta de uma amostra desse mercado. Trata-se de um trabalho muito especializado. O pequeno empresrio no tem como pagar especialistas e ter que fazer a pesquisa por si prprio na maioria dos casos. Descreva como foi feita a pesquisa de mercado, se usou de fontes primrias (pesquisa direta) ou secundrias (pesquisa em fontes alternativas como estudos prontos elaborados por institutos de pesquisa), se o processo foi formal ou informal. Explique a metodologia aplicada e os resultados e concluses que fundamentam as informaes contidas em outras partes do plano. No se esquea de contemplar a sensibilidade do mercado em termos de preo, qualidade, prazos, etc.

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7.2.6 POTENCIAL DE ENTRADA NO MERCADO ALVO Comparar a atual participao versus o tamanho do mercado e estimar, para os segmentos que pretende abranger, qual o potencial de penetrao, ou seja, o quanto ainda se pode aumentar na participao em funo da demanda verificada. Um grfico de participao de mercado e potencial seria recomendvel na seo de anexos. 7.2.7 TENDNCIAS E MUDANAS PREVISTAS NO MERCADO-ALVO Previso e estimativas de mudanas no mercado a curto e mdio prazos. Procurar evitar os boatos e tentar focar as informaes aqui de acordo com dados reais. Construo de novas vias de acesso, abertura de um fornecedor prximo, designao da cidade como centro turstico, etc. Todo e qualquer fato relevante que pode impactar positivamente o mercado-alvo. 7.2.8 PERFIL DOS CLIENTES Procure descobrir quem so as pessoas ou organizaes que compraro os seus produtos e procuraro os seus servios. Informe-se o mximo que puder respeito desse mercado, procure conhecer o que influencia seus futuros clientes na deciso de comprar produtos ou servios: qualidade, preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, atendimento, embalagem, aparncia, praticidade, utilidade, etc. importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem vai comprar. Cliente quem vai tomar a deciso de compra. Por exemplo: Quem o cliente de uma empresa que fabrica fraldas descartveis? A farmcia que distribui? O beb que usa? O pai que paga? Ou a me que toma a deciso de compra? Procure entender como funciona o processo de escolha do cliente. Caracterize o cliente em termos de poder de barganha, influncia poltica, porte, processos internos de licitao ou pagamentos, ciclo de compras, exigncias legais, distribuio geogrfica, etc. Busque informaes como:

Idade, sexo, nvel de renda, tipo de trabalho, nvel de instruo Hbitos, gostos, formas de lazer, etc.

Procure informaes sobre o Cdigo de Defesa do Consumidor, no s para evitar problemas, mas para conquistar, manter e ampliar clientes. 7.2.9 NECESSIDADE DOS CONSUMIDORES Preencher esta parte quando o cliente e o consumidor forem entidades distintas. Uma distribuidora de bebidas, por exemplo, possui cliente (bar) e consumidor (pessoa fsica), que possuem caractersticas distintas entre si. Deve-se identificar os motivos reais pelos quais o consumidor opta pelo seu produto ou por um produto que contenha material de sua fabricao. A que necessidades intrnsecas ele busca atender. Por exemplo, enquanto alguns compram relgios para ver as horas, outros compram para demonstrar um estilo pessoal, um status, ou seja, o que existe por trs da compra do seu produto ou servio, o que efetivamente motiva o consumidor a adquirir o seu produto ou servio. 7.2.10 MERCADOS-ALVOS SECUNDRIOS A empresa pode ter outros produtos/servios que atendem mercados distintos, mas que no o principal. Se uma proporo relevante do faturamento provir deste(s) mercado(s) tambm, replicar aqui as informaes gerais, sobretudo um estudo de grau de atratividade. Uma empresa pode aproveitar sua capacidade ociosa de caminhes para entrega de seus produtos para sublocar para outras empresas e gerar 34

mais uma fonte de recursos. Um grande jogador de futebol, que tem contrato com seu clube, podem gerar outra fonte de receita atravs da explorao comercial de sua imagem, e assim por diante. 7.2.11 OPORTUNIDADES E AMEAAS EXTERNAS Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, A parte de oportunidades deve constar no sumrio executivo tambm. Pode ser, por exemplo, atuar com um diferencial tecnolgico que seus concorrentes no possuam ainda. Fundamente a oportunidade com todos os argumentos possveis. No caso das ameaas, deve-se administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Descreva os riscos tambm, como por exemplo: As grandes empresas que j atuam neste setor (o que demonstra que quando mais criativo voc for maior ser sua chance de sucesso) ou o que pode acontecer se o principal cliente abandon-lo. Para cada risco relevante identificado, colocar a alternativa de ao para eliminar ou minimizar os efeitos negativos deste risco. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaas. E ameaas bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio. Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio: concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc. 7.3 CONCORRNCIA: DESCRIO DOS CONCORRENTES POR PRODUTO/SERVIO Registre todas as informaes sobre as pessoas e empresas que negociam mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc pretende colocar no mercado. Observe o mercado concorrente atravs das mercadorias ou servios que ele oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de pagamento, etc. Voc ainda pode:

Experimentar as mercadorias ou servios que estaro concorrendo com o seu? Verifique o que pode ser melhorado; Verificar o nvel de satisfao do consumidor em relao s mercadorias ou servios disponveis; Observe quantas empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes aos seus; Observe o tamanho dessas empresas.

Mencione, se possvel, as fontes de informao sobre a concorrncia. Mesmo que no haja concorrente, colocar aqui como a necessidade do cliente est sendo atendida hoje. Podem existir produtos/servios substitutos ou o prprio cliente pode estar atendendo esta necessidade por conta prpria. Procure saber qual o nvel da concorrncia relevante, tratando de expor aquilo que realmente competitivo. A concorrncia pode acontecer em nvel de organizao, de produto especfico ou de linha de produtos. Analise preos praticados, servios de qualidade que eles prestam, como efetuam o ps-venda, como tratam o cliente, quais so suas falhas, etc. Procure o seu concorrente, converse com ele. V Internet e olhe seus sites; converse com seus clientes. Entenda perfeitamente como ele opera: de seus pontos falhos pode sair a sua grande oportunidade! Um grfico comparativo seria recomendvel na seo de anexos. 7.3.1 CONCORRENTES INDIRETOS Podem existir produtos/servios concorrentes que no competem diretamente com o seu negcio. Pode ser que outros produtos/servios sejam utilizados para atender o mercado. Pode ser que o seu fornecedor, ou at seu cliente, seja seu concorrente. O empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, 35

porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto. 7.3.2 PARTICIPAO DE MERCADO DE CADA CONCORRENTE Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Tal informao pode ser obtida atravs da pesquisa de mercado, assim como a influncia do lder nos rumos do mercado, grau de concorrncia, grau de pulverizao do mercado (existem muitos concorrentes e no h um lder claramente definido). Para que o empreendedor possa planejar a participao desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informaes como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est crescendo a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc). 7.3.3 FORAS E FRAQUEZAS DOS CONCORRENTES Estudo dos principais pontos fortes e fracos de cada concorrente direto. A anlise da concorrncia de ser feita com relao a aspectos e caractersticas importantes de um produto/ servio, comparando cada um deles com os dos produtos/servios de concorrentes, considerando os aspectos de produto, preo, canais de distribuio, reputao, gerncia, posio financeira, tecnologia e segmentao. Identificar a estratgia de mdio e longo prazo dos concorrentes. Quais os diferenciais e vantagens competitivas. Onde o concorrente falha que sua empresa pode atuar? As fontes de informaes so diversas, variando desde a aquisio do produto concorrente e a anlise, uma a uma, das caractersticas anunciadas, ate a busca das informaes necessrias com usurio, na literatura, em feiras e exposies, na Internet, etc. Muitas vezes tambm so utilizados relatrios de avaliao e comparao entre produtos de diferentes concorrentes que so feitos por entidades idneas e insuspeitas de pretender favorecer a um dos produtos. 7.3.4 IMPORTNCIA DO MERCADO-ALVO PARA OS CONCORRENTES Mencionar o grau de dependncia do mercado para os concorrentes. Procurar saber se o produto/servio oferecido o carro-chefe do concorrente ou secundrio. No h necessidade de efetuar uma anlise como esta com todos os concorrentes, basta fazer a comparao com os concorrentes diretos. Analisar tambm se a perda de um cliente do concorrente para a sua empresa gera um impacto muito grande ou no para seu concorrente, ou vice-versa: Se uma perda de um cliente seu significa uma aquisio importante para seu concorrente. 7.3.5 BARREIRAS A ENTRADA NO MERCADO Futuras fontes de concorrncia, o que pode impedir os concorrentes de entrar no mercado. O que os concorrentes esto fazendo para impedir o seu negcio de entrar no mercado. Que outras barreiras no originadas da concorrncia dificultam a entrada do seu produto/servio no mercado. Qual o tempo que o concorrente levaria para neutralizar a sua vantagem competitiva e vice-versa. Em se tratando de um produto/servio novo no mercado, qual seria a dificuldade para o concorrente (existente ou novo) imitlo. Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente, que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas iro em breve se instalar.

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7.4 ESTRATGIA DE MARKETING: ESTRATGIAS DE ENTRADA NO MERCADO Se existe um potencial, especificar aqui que estratgia ser adotada para aumentar a participao. Se o mercado for novo, explicar como romper as barreiras entrada. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos? 7.4.1 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO Existem outras formas de crescer sem necessariamente aumentar a participao no mercado. Pode-se aumentar as vendas nos atuais clientes, aumentar o nmero de clientes, oferecer outros produtos/servios complementares, etc. Descreva aqui qual a estratgia adotada para este crescimento. Esta estratgia est diretamente relacionada com o estgio em que a empresa se encontra. Se estiver no estgio de desenvolvimento inicial, a estratgia deve ser direcionada consolidao de marca, produto e mercado. Ainda est sujeito a definies de necessidades do cliente, assim como seus desejos e benefcios esperados com relao a seu produto/servio. No estgio de Introduo, a estratgia deve estar focada na promoo, comunicao e divulgao da marca e produto.No estgio de crescimento, h uma preocupao em estabelecer uma posio competitiva estvel com relao ao mercado definido. No estgio de maturidade, a estratgia deve ser direcionada a aumentar o tempo de vida til do produto no mercado, atravs de inovaes, diferenciaes, novas funcionalidades. Por fim, na fase de declnio, preciso pensar na descontinuidade do produto e na retomada de um novo ciclo de desenvolvimento de novos produtos, adequados uma estratgia empresarial global. 7.4.2 CANAIS DE DISTRIBUIO Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadista ou distribuidores para faz-lo. No primeiro caso d-se o nome de venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No segundo caso, a venda caracterizada como indireta. Esses so os dois extremos possveis, j que a empresa pode usar de formas intermedirias nesse processo, como telemarketing, catlogos, mala direta, mais recentemente, a Internet, onde no h contato direto entre vendedor e consumidor. Em caso de entrega com execuo (instalao, montagem, ou qualquer outro servio associado), vale a pena explicar se quem entrega tambm implementa ou executa ou se outra equipe deve faz-lo. 7.4.3 ESTRATGIA DE MARCA Ter uma marca prpria? Marca de produto diferente de marca de empresa? Foi criado um logotipo? A empresa tem um modelo de identidade visual? Estar associada a outra(s) marca(s)? Usar marcas complementares? A marca est registrada? Aqui entram tambm a elaborao da embalagem. No caso de franquia, o uso da marca foi autorizada ou licenciada? Como a imagem da empresa est sendo valorizada. Em caso de loja, como foram desenhadas as instalaes. Como a empresa se relaciona com a comunidade em que est inserida, que aes de responsabilidade social esto sendo implantadas. Como trabalha a rea de relacionamento corporativo (imprensa, governo, comunidade, etc). 7.4.4 COMUNICAO (PROMOO/PUBLICIDADE/RP/MATERIAL IMPRESSO) Trs fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram escolhidos. Se a opo foi a venda direta, o efetivo de vendas dever ser 37

muito maior que em qualquer outro caso. J a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer e reforar o conceito do produto junto aos consumidores. A propaganda pode ser feita por meio de vrios veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se quer atingir. E mesmo em cada veculo, pode-se segmentar o pblico-alvo, focando ainda mais a audincia, selecionando horrio especficos, dias da semana, poca do ano etc. Uma campanha publicitria na televiso para o lanamento de um novo brinquedo, por exemplo, deve ser veiculada durante o dia, quando as crianas assistem aos programas infantis. A publicidade no utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor final. Tambm pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e no comercial, para pblicos distintos. Se forem usados os servios de uma agncia profissional, deve ser includa uma declarao a este respeito. Os veculos de comunicao mais utilizados so a televiso, rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos Internet, displays em pontos de vendas, busdoor (anncios em nibus), anncios em lista telefnicas, anncios em guias setoriais, participaes em feiras, entre outros. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade de periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido. s vezes, a propaganda tambm pode destruir um produto e o empreendedor deve estar atento a este aspecto. A empresa pode anunciar o produto em televiso, que tem um alcance considervel, e no estar preparada para produzir a quantidade necessria para atender a demanda gerada, levando o consumidor a optar pelo produto concorrente. As promoes de vendas tambm ajudam a estimular a venda de produtos e so muito usadas no lanamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetio da compra, aumentar o volume de vendas no curto prazo, desfazer-se de verses/ modelos antigos do produto ou para barrar o crescimento das vendas do concorrente. Resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como desconto no preo, brinde, produto extra, por exemplo. As palavras mais utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, loucura, aproveite e outras similares. 7.5 ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO: FORA DE VENDAS Especificar como ser feita a venda e que canais sero utilizados. Algumas opes podem ser: Venda direta atravs de vendedores; Venda atravs de distribuidoras / revendas; Venda atravs de franquias; Venda atravs de telemarketing (direta ou terceirizada) ou Internet; Venda do produto integrado a um outro produto. Alm do canal, deve-se descrever aqui como funcionar o processo comercial, envolvendo desde a fase de prospeco de novos clientes at a configurao do modelo de efetivao de negcios. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio como ponto forte para que ele seja atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo, podese enfatizar o fator preo, qualidade, marca, garantia/assistncia tcnica, benefcios potenciais ao cliente etc. Se houver um departamento de relaes pblicas, especificar aqui como funciona esta rea e que benefcios trazem a sua atuao. Por ltimo, importante ressaltar se a equipe requerer treinamento especfico para poder conduzir suas atividades de venda, sobretudo se o produto/servio requerer conhecimentos tcnicos especficos. 7.5.1 COMPOSIO DE PREOS A estratgia de preos um conjunto de aes planejadas para que o preo do produto ou servio seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar e consiga razovel em funo do benefcio alcanado com o produto ou servio. A estratgia de preos tem algumas caractersticas, como as que se seguem: 38

Relaciona os preos de produtos/servios com os preos da concorrncia; Limita os preos de acordo com o benefcio que o mercado considera que vai produzir com o produto/servio; Influencia o montante de vendas da empresa e pode limitar o tamanho de seu mercado; Deve estar adequada ao ciclo de vida em que o produto se encontra; Procura garantir um retorno mnimo do capital investido; atribudo em referncia ao valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter.

Nesta estratgia, deve-se definir qual o balizador de preos: Por custo ou pela concorrncia. Em caso de produtos/servios que competem no mbito de foco ou diferenciao, a concorrncia no influi na elaborao do preo, no caso de produtos/servios mais pendentes comoditizao, o preo praticado pelo mercado ir balizar a composio do preo do seu prprio produto/servio. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a concorrncia. Informar tambm como o preo composto, se possvel mencionando a estrutura de custos variveis e a proporo dos custos fixos para o volume de vendas estimado. A poltica de descontos e abatimentos tambm deve ser detalhada nesta seo. s vezes, o preo determinado em funo da concorrncia, fornecedores e parceiros, ou em funo da segmentao do mercado-alvo. Existem casos em que variveis externas podem impactar no preo. Se for o caso, justificar o preo em funo do mix de produtos/servios. Se houver uma variedade muito grande de produtos, como um supermercado, definir a poltica geral de preos e estimar o faturamento por linha de produtos. A margem de lucro tambm mencionada aqui, sobretudo se h uma prtica j adotada no mercado e imposta no negcio, assim como justificativas de elasticidade. Tambm pode-se explicar os elementos da composio dos preos que so inflexveis e quais so flexveis o suficiente para acomodar a elasticidade do mercado. 7.5.2 PROJEO DE FATURAMENTO Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participao de mercado planejada. A demonstrao das projees dever ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratgico de mdio prazo, os perodos da demonstrao podero ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da demonstrao podero ser anuais; etc. O sistema sugere uma forma bastante razovel de demonstrao destas projees para um perodo de 5 anos: mensalmente para o primeiro ano, trimestralmente para o segundo e anualmente para os trs ltimos. Adequar a projeo de faturamento em funo do amadurecimento da empresa, pois no incio das atividades de uma empresa nascente o volume de vendas no o mesmo de uma empresa cujo produto/servio j esteja consolidado no mercado. Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, preciso ter um produto/servio. Portanto, preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento ?fsico? do projeto. A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa comear efetivamente a vender? Estabelecer uma previso em cenrios distintos, com base em pressupostos que devem ser anotados e documentados segundo o que for determinado no plano financeiro. Definir a projeo com base histrica do setor, do mercado-alvo e do desempenho histrico da empresa, quando for o caso. Considerar as variveis externas. Especificar projees distintas segundo produtos/servios distintos ou linhas de produtos/servios. Descrever tambm todas as formas de pagamento aceitveis. Determinar se existe outra fonte de faturamento que no seja baseada em venda de produtos/servios. Dependendo da categoria e segmentao dos clientes, uma projeo estimada por grupos de clientes pode ser til. 7.5.3 EFEITOS DE SAZONALIDADE Na estimativa de vendas. Determinar se a projeo est sujeita a efeitos de sazonalidade, ou seja, vendas que podem aumentar em determinada poca do ano, ou determinado perodo do ms. Definir a estratgia 39

de atuao da empresa em poca de queda de vendas. Explicar como atender alta demanda em pocas favorveis. Explicar se o efeito de sazonalidade tambm se aplica ao fornecimento de matria-prima, insumos ou embalagem. 7.5.4 TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS/SERVIOS Explicar o ciclo de tempo para a entrega dos produtos/servios. Este tempo ser 0 no caso de autoservio, mnimo no caso de comrcio de bens no balco com estoque de produtos, fixo no caso de produtos e/ou servios padronizados ou varivel no caso de projetos ou encomendas. Mencionar onde o tempo ser gasto: No pedido, na execuo, na entrega, na instalao, na elaborao ou no ps-venda. Quando for o caso, vale a pena descrever a forma como os compromissos so firmados com o cliente e que penalidades a empresa incorre em casos de atrasos. Se este for o caso, explicar tambm qual o impacto que o cliente est sujeito em caso de atraso. 7.5.5 PROCESSOS DO PS VENDAS Explicar se existe alguma atividade de ps-venda como suporte, manuteno, atendimento a clientes, relacionamento ou assistncia tcnica. Produtos tcnicos ou novos podem requerer um atendimento para que o cliente use e mantenha de forma adequada os produtos da empresa. Muitas vezes a empresa pode preservar e melhorar sua reputao e o relacionamento com os clientes com um servio de ps-venda. Em outras situaes o servio complementar entra como parte do faturamento. Neste caso, deve-se explicar o que abrange este servio. Quando for o caso, justificar o ps-venda como ferramenta para vendas casadas, cruzadas e complementares mesma base de clientes. Pode ser que o ps-venda se torne uma forma de manter um vnculo permanente com a empresa. Se esta for a estratgia, valoriz-la e detalh-la. O ps-venda prprio ou terceirizado. Se for terceirizado, explicar os motivos e se h planos de verticalizar no futuro. Pode-se apresentar tambm as garantias que a empresa oferece para seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa com seu ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que podero nortear o aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao da empresa.

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8 PLANO OPERACIONAL: DESCRIO DO FLUXO OPERACIONAL a descrio detalhada da elaborao do produto desde o recebimento da matria-prima, at o produto acabado. Deve-se detalhar os recursos utilizados (matria-prima, funcionrios, fornecedores, mquinas). Avaliar como composto o custo do produto final. aconselhvel que nessa parte do plano de negcios, o empreendedor exponha de forma descritiva todos os custos envolvidos na obteno do produto.

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8.1 PLANEJAMENTO DO CONTROLE DE PRODUO: CAPACIDADE DE PRODUO A definio da capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. O Planejamento e Controle de Capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isto normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda. O gerente de produo deve fazer as definies de capacidade que lhe permita flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em previses ou sem aviso. A demanda o principal determinante do volume e este tem um impacto significativo no projeto das operaes. O problema principal com a medio de capacidade no tanto a incerteza de identificar o volume de demanda, mas a sua complexidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambigidade. Se existem diversos ritmos distintos de produo na linha, alta dependncia de fornecedores crticos, alto poder de barganha de fornecedores ou de clientes, um modelo de negcio que impe um curto ciclo de tempo de entrega do produto final, uso de equipamentos com alto ndice de defeitos ou dificuldade de obteno de assistncia tcnica, alto ndice de rejeio de insumos ou perdas, deficincia de mo-de-obra adequada, entre outros motivos, sempre haver a necessidade de fazer um bom planejamento de produo em termos de capacidade de produo para minimizar ou eliminar tais erros. 8.1.1 CAPACIDADE DE ENTREGA EXTERNA E INTERNA Logstica interna para acesso a insumos, matria-prima, embalagens e outros materiais. Relevante apenas para indstria de transformao em que entram muitos componentes e tem alta dependncia de fornecedores externos. Trs elementos so importantes nesta anlise: O controle do fluxo da cadeia de suprimentos, o arranjo fsico interno da planta e o controle de estoques. medida que as empresas se tm tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e servios de fornecedores especialistas, a contribuio das funes de compras e suprimentos tem aumentado de importncia. Este fluxo de materiais e informaes que flui atravs da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produo e indo at os clientes, mediante uma atividade de distribuio ou servio de entrega a rede ou a cadeia de suprimentos. Quando os gerentes de operaes procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefcios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade. O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos so transformados. Materiais, informao e satisfao das necessidades dos clientes fluem atravs da operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina numa fbrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas atravs da operao. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral da produo. Em qualquer operao produtiva h diversos tipos de materiais armazenados. O estoque existe porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Para garantir a capacidade de entrega interna, o tipo de estoque utilizado o isolador ou o chamado estoque de segurana, ou o estoque mnimo para manter a empresa funcionando. Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. 8.1.2 PROCEDIMENTOS DE ENTREGA DE PRODUTOS E SERVIOS
O processo de logstica de distribuio de produtos acabados extremamente crtica para algumas indstrias. A demanda de mercado indica que at 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuio que distribui os produtos aos clientes. Neste item deve-se descrever o processo de utilizao dos canais de distribuio, sendo

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relevante sobretudo para casos em que o prazo de entrega e as condies que garantem a integridade do produto sejam primordiais ao negcio. Os materiais fluem num processo produtivo e so estocados em diferentes pontos, incluindo at pontos fora da empresa, antes que sejam entregues aos clientes. Armazns e pontos de estoque intermedirios podem simplificar o processo logstico, reduzindo o tempo de entrega e o nmero de rotas, entre outros benefcios. Deve-se esclarecer melhor tambm o modo de transporte utilizado (rodovia, ferrovia, hidrovia, via area ou dutos), ressaltando as vantagens do uso do meio escolhido.

8.2 VANTAGENS COMPETITIVAS NAS OPERAES

Elementos que diferenciam o negcio do ponto de vista de suas operaes. Pode ser um ciclo de tempo, um certificado do tipo ISO (International Standard Organization - entidade normalizadora, de mbito internacional) ou pode ser a exclusividade de contrato de um fornecedor-chave ou qualquer outra vantagem no mencionada anteriormente. Estes elementos podem ser classificados em cinco objetivos de desempenho, a saber: 1. Vantagem Qualidade - A maioria das empresas consideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Nas operaes, a qualidade a parte mais visvel de uma operao, algo que o usurio consegue julgar na operao em termos de atender suas expectativas e necessidades. 2. Vantagem Rapidez - quanto tempo os consumidores precisam esperar at receber o produto. Pode tambm significar disponibilidade de bens. Se o produto desejado pelo consumidor estiver disponvel na prateleira, ser rapidamente adquirido, mas se no estiver, provvel que o consumidor adie a compra ou compre de um concorrente; 3. Vantagem Flexibilidade - a capacidade de poder mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave. As operaes precisam estar em condies de mudar para satisfazer s exigncias de seus consumidores; 4. Vantagem Custo - Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser o principal objetivo de produo. Quanto menor o custo, menor o preo a ser pago pelo consumidor. Em linhas gerais, a produo gasta dinheiro com mo-de-obra, instalaes, tecnologia, equipamentos e materiais, que poderiam ser minimizados para gerar algum impacto positivo; 5. Vantagem Inovao - Capacidade da empresa em implementar funcionalidades em seus produtos que agreguem valor ao produto sob a perspectiva do cliente. Na produo, a inovao pode ser utilizada na otimizao de processos produtivos ou no relacionamento com outras unidades da cadeia de valor do produto.

8.3 FORNECEDORES E TERCEIROS - IDENTIFICAO DE FORNECEDORES CRTICOS

importante buscar informaes sobre fornecedores de mquinas, equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais que voc vai necessitar para produzir, vender mercadorias ou prestar servios. No esquea de considerar: distncia fsica, referncias, custo de frete, qualidade, capacidade de fornecimento, preo, prazo, assistncia tcnica, garantias, forma de pagamento e de entrega. Deve-se identificar os fornecedores-chave de insumos, matria-prima, embalagens ou mo-de-obra, qualificar os fornecedores segundo participao no mercado, qualidade reconhecida, reputao ou exclusividade, explicar o nvel de relacionamento existente com os principais fornecedores, levantar alternativas de ao em caso de desabastecimento, ou aes especficas quando houver alta variao de preos. Em caso de empresa nascente, descrever os prazos necessrios para ter o parque instalado e pronto para comear a produzir.

8.3 GESTO DE ESTOQUE E INVENTRIO

Estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada transformados. Os gerentes de produo usualmente tm uma atitude ambivalente em relao a estoques. Por um lado, eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital. Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar-se, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e, alm disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado, proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produo os demandarem; so uma garantia reconfortante contra o inesperado. Certamente quando um cliente procura um fornecedor concorrente s porque um item est em falta no estoque ou quando um grande projeto est parado esperando somente por uma pequena pea, o valor dos estoques parece inquestionvel.

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8.3.1 GESTO DA QUALIDADE

Existem diversas abordagens para definir qualidade: Qualidade de processos internos, qualidade baseada no valor atribudo pelo cliente e qualidade baseada no produto. Em qualquer dos casos, a qualidade a conformidade consistente com as expectativas dos consumidores. Nas operaes, a qualidade vista como particularmente importante, porque ela afeta diretamente consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes como custos menores. H seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, eles so: 1. Definir caractersticas de qualidade - funcionalidade adequada, aparncia, confiabilidade, durabilidade, recuperao ou contato; 2. Decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade; 3. Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica do produto e que nvel pode ser definido como aceitvel do ponto de vista do consumidor; 4. Controlar a qualidade contra estes padres atravs da identificao de pontos de controles crticos no processo, definio de amostras, o processo de checagem, o momento do controle e a categorizao dos tipos de erros possveis; 5. Encontrar a causa correta da m qualidade, por meio de instrumentos de controle, grficos e sistemas estatsticos e definir aes corretivas para a minimizao de ocorrncias de erros; 6. Continuar a fazer melhoramentos num ciclo contnuo de reviso de processos, anlise de dados e disseminao de cultura de melhoria contnua. Se houver algum sistema de qualidade, interno ou externo implementado na empresa, mencionar e descrev-lo aqui. Apresentar alguns nmeros como ndice de rejeies, re-trabalho, defeitos, etc. E por fim, descrever processos de testes de laboratrio como ferramentas de controle, e ou pesquisas de satisfao com clientes e consumidores.

9 ESTRUTURA E CAPITALIZAO - CAPITAL PRPRIO E DE TERCEIROS

A estrutura e capitalizao do negcio formada pelo capital investido para manter a empresa funcionando. Este capital pode ser prprio (aquele investido pelos scios) ou de terceiros (oriundos de emprstimos bancrios, investidores); Pode-se pesquisar outras fontes de financiamento como os programas institudos pelo governo ou por entidades no governamentais. Muitos destes programas destinam recursos a fundo perdido para as empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado. O empreendedor deve estar sempre atento estas iniciativas atravs da mdia especializada.

10 PLANO FINANCEIRO O captulo de Planejamento Financeiro do plano de negcios dever conter os seguintes elementos:

Os pressupostos so, portanto, um conjunto de hipteses sobre as quais so baseadas as projees financeiras e devem ser apresentados de forma clara e concisa. Os nmeros mostrados sem essas hipteses tero pouco significado no entendimento do plano. Somente depois de um estudo cuidadoso dessas hipteses que se pode avaliar a validade das projees financeiras, pois com base nestas hipteses que so feitas as projees de ingressos e sadas de recursos no horizonte de planejamento estabelecido. A diferena entre esta seo e a de Cenrios que este se refere possibilidades, enquanto os pressupostos so assumidos como fatos reais. importante colocar aqui fatos que sejam do conhecimento apenas dos scios e que ainda no foram mencionados em outras partes do plano, como

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por exemplo: Crescimento do uso do comrcio eletrnico, consolidao de tendncias de mercado, cenrio poltico nacional e internacional, apoio de entidades, fontes de capital em moeda estrangeira, oramentos especficos de pesquisa e desenvolvimento, informaes sobre projeo de vendas baseadas na mdia da indstria, etc. A possibilidade desses pressupostos no se concretizarem deve ser considerada atravs de um plano de contingncia, principalmente no que se refere ao ingresso de recursos.

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11 SUMRIO EXECUTIVO

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Um sumrio executivo capta e apresenta, de forma suscinta, a essncia do Plano de Negcios. Ele , na realidade, uma verso condensada do plano inteiro, mas no simplesmente uma declarao de fundo, nem uma introduo. Embora o sumrio executivo aparea no inicio do plano de negcios, deve ser a ltima parte a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta sntese. Deve conter todas as informaes chave do plano de negcios em no mais que duas pginas. Muitos analistas de planos de negcios so inundados com propostas. Em conseqncia, esse resumo deve permitir ao analista uma boa compreenso inicial do material. Depois de ler um sumrio executivo, um leitor deve ter uma compreenso relativamente slida daquilo que ser apresentado em maiores detalhes em todo o plano. Em certas ocasies, o sumrio executivo pode ser usado como meio para se conseguir acesso a um leitor. Alguns capitalistas de risco preferem estudar uma carta introdutria e um resumo, antes de receberem um plano de negcios completo. Alm de facilitar uma rpida compreenso da proposta, um sumrio executivo deve atrair a ateno. Muitos capitalistas de risco, investidores e financiadores indicam que no raro uma proposta ser descartada sem que a leitura passe do sumrio. Isso facilmente compreensvel, uma vez que muitas destas pessoas recebem pilhas de planos de negcios todos os dias. O tom deve ser empresarial e transmitir uma sensao de entusiasmo e de importncia. O interesse do analista pode ser captado pelo conceito, pela taxa de retorno, ou mesmo pelo estilo com o qual as idias so transmitidas. Enfatize as caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover em benefcio ao cliente. D uma idia do que voc espera conseguir em trs a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negcios, mas que deve ser feita com muito cuidado para evitar excessos ou faltas.

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Descreva a empresa procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e seus diferenciais. Apresente sua razo social / nome fantasia, qual o porte da empresa e como est enquadrada na legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc. Existem vrios formatos e abordagens adequados a um sumrio executivo. Um que costuma ser eficaz envolve o fornecimento de destaques do plano de negcios, seo por seo. Isto se inicia com algumas frases ou pargrafos que comunicam a natureza bsica da empresa e seu atual estgio de desenvolvimento. O sumrio executivo deve ser dirigido ao pblico-alvo, ou seja, deve ser escrito com nfase nos assuntos que mais interessam o leitor do plano de negcios. Assim um plano de negcios destinado a um banco de investimentos ou a angels, visando obteno de emprstimos ou capital de riscos, deve necessariamente dar nfase parte financeira, ao retorno do investimento para o investidor, justificativa da necessidade do dinheiro e onde este ser aplicado na empresa. Deve demonstrar tambm a demanda pelos produtos/servios de empresa no nicho de mercado em questo e como a empresa se diferencia dos seus competidores. Pode ser apropriado concluir o sumrio executivo com uma nota pessoal, oferecendo uma mensagem do(s) dirigente(s) da empresa. Mais uma vez, esta deve ser breve. Sua finalidade a de dar uma oportunidade de se transmitir uma avaliao pessoal do histrico da empresa at ento (caso haja um), e opinies a respeito do seu futuro. Pode-se optar por oferecer este tipo de avaliao pessoal na introduo que abre o documento.

Guia Rpido do Usurio - Software SP Plan

1. Introduo 2. Regras de Negcio 3. Estrutura do Plano 4. Instalando o Software 4.1 Requisitos mnimos de Hardware e Software 4.2 Procedimentos para a instalao 5. Navegao 6. O 1 acesso ao Software 7. Gerando um Plano de Negcios 7.1 Criando um novo Plano 7.2 Editando as Sees Descritivas 7.3 Inserindo os Lanamentos Financeiros 8. Visualizando Relatrios Financeiros

1. Introduo O software SP Plan foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o empreendedor a gerar seu prprio Plano de Negcios. A Estrutura do Plano proposta est preparada para direcionar e orientar no correto preenchimento de cada seo(parte), para que o resultado final seja um documento designado a mapear o curso da empresa ao longo de um perodo definido. Em todas as telas de entradas de dados so exibidos cones de ajuda e exemplo com explicaes detalhadas sobre as questes (entradas) das respectivas sees. Ao preencher o Plano, o usurio dever ter em mente as trs finalidades desta ferramenta de trabalho:

A Primeira que um Plano que pode ser usado para apresentar idias de como o negcio dever ser conduzido. a chance do empreendedor cometer erros "no papel" ao invs de comet-los na vida real, atravs do detalhamento da empresa sobre a perspectiva de Marketing, Finanas e Operacional.

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A segunda que o Plano uma ferramenta retrospectiva, onde o empreendedor poder analisar a performance da empresa ao longo do tempo, podendo alterar o curso das operaes dependendo dos resultados financeiros apresentados. A terceira finalidade a de levantar investimentos para o negcio. Muitos investidores no iro investir antes de analisar cuidadosamente um Plano de Negcios.

2. Regras de Negcios do Software Com a tecnologia Internet o software pode ser instalado em uma Intranet, uma rede local ou em uma mquina local. Devido a flexibilidade da tecnologia utilizada, vrios conceitos e regras de negcios foram incorporados ao software de maneira a possibilitar a participao de um nmero maior de pessoas na gerao de um Plano de Negcios. Desta forma, a aplicao pode ser instalada em uma rede e compartilhada por vrios usurios simultaneamente ou instalada em uma nica mquina com apenas um usurio. Para uma correta configurao da aplicao importante a compreenso dos conceitos abaixo. Estrutura

Cada Plano de Negcios gerado por um usurio que pertence a uma empresa. Vrios usurios podero pertencer a uma empresa. Um usurio no poder pertencer a mais de uma empresa. Um usurio poder cadastrar vrios Planos de Negcios.

Privilgios/ Hierarquia

Usurios podero ser cadastrados com nvel de Usurio Final ou Administrador. Usurios cadastrados com nvel de Usurio Final podero gerenciar somente seus Planos (editar, alterar, imprimir etc). Usurios cadastrados com nvel de Administrador tero acesso a todos os Planos de Negcios cadastrados para a empresa a qual eles pertencem. Somente Administradores podero cadastrar novos usurios. Somente Administradores tero acesso a edio/alterao das Tabelas de Impostos utilizadas pelo software.

3. Estrutura do Plano 3.1 Sees, Grupos e Entradas O software SP Plan foi estruturado segundo as sees bsicas de um Plano de Negcios. O Plano composto de oito sees descritas abaixo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Descrio da Empresa Produtos e Servios Estrutura Organizacional Plano de Marketing Plano Operacional Estrutura de Capitalizao Plano Financeiro Sumrio Executivo 62

Cada seo possui grupos com o objetivo de unir questes relacionadas ao mesmo assunto para facilitar o preenchimento do plano. Desta forma, a seo Plano de Marketing possui o grupo Mercado Alvo com as respectivas entradas (Caractersticas e tamanho do mercado alvo, segmentao etc). Com exceo do Plano Financeiro, todas as outras sees devero ser preenchidas com textos descritivos (livres) para que o usurio tenha a liberdade de definir seu negcio com suas prprias palavras. O Plano Financeiro est dividido em entradas livres (algumas perguntas para a descrio do panorama financeiro) e entradas estruturadas acessivis atravs da opo Lanamentos. Os campos desta seo devero ser preenchidos com valores numricos, percentuais e descritivos. 3.2 Documentos adicionais / Anexos O usurio poder anexar um documento adicional para cada questo respondida. Abaixo do texto da questo, encontra-se a campo Documento Adicional / Anexo. Ao clicar no boto Procurar, o usurio poder navegar nos diretrios de sua mquina ou rede, para localizar o documento desejado para ser anexado ao plano. Para confirmar a incluso, clicar em Abrir. Automaticamente, o sistema exibe o caminho onde se encontra o documento para que este seja visualizado e impresso no plano. Para remover o anexo, clicar em Excluir. 4. Instalando o Software SP Plan 4.1 Requisitos mnimo de Software e Hardware

Sistema operacional Windows 98, ME, 2000, NT ou superior; 64 MB de memria RAM; CPU com microprocessador Pentium ou superior; Disco Rgido com 50 MB de espao disponvel; Placa de vdeo VGA (ou superior) - resoluo mnima 800 x 600 pixels.

4.2 Procedimentos para a Instalao Passo 1. Aps finalizado o download do instalador da aplicao, realizado a partir do boto de Download, navegue at o diretrio selecionado para o download e clique em InstaladorSPPlan.exe para iniciar a instalao do software. Passo 2. Selecione um diretrio para a instalao do software. O sistema recomenda o diretrio C:\Arquivos de programas\spplan-v1.2, porm se desejar selecionar outro diretrio clique em Procurar e localize o diretrio desejado. Clique no boto Instalar para iniciar o processo. Obs: Caso j tenha efetuado a instalao de uma verso anterior no diretrio selecionado, o sistema mostrar uma mensagem de alerta informando que os dados da verso anterior sero perdidos caso seja confirmada a instalao da nova verso. Selecione um novo diretrio caso deseje manter as duas verses. Passo 3. Confirme a instalao do aplicativo J.R.E.(Java RunTime Environment) necessrio para o funcionamento do software SP Plan, clicando no boto "OK" disponibilizado na tela. O aplicativo J.R.E totalmente gratuito e qualquer usurio poder efetuar o download sem custo adicional. Durante o processo de instalao deste aplicativo clique no boto "Yes" para aceitar o acordo de utilizao do software e em seguida nos botes "Next" e "Next" respectivamente para concluir a instalao. A mensagem "Instalao efetuada com sucesso" aparecer na tela. Passo 4. Clique no cone SP Plan gerado em sua rea de trabalho (Desktop) para iniciar a aplicao. Ao iniciar, o sistema mostrar a pgina de Introduo com informaes e dicas para a elaborao de um bom plano de Negcios. 63

Passo 5. Clique na opo Iniciar Aplicao, localizada no rodap da pgina de Introduo para efetuar o seu login(entrada no sistema). O usurio padro admin e a senha padro admin (ambos com letra minscula). fortemente recomendvel a alterao do usurio e senha do administrador para uma melhor segurana e controle dos acessos aplicao. 5. Navegao A navegao segue o padro de vrios aplicativos de mercado. A barra de menu localizada no topo da pgina disponibiliza as seguintes opes: Plano de Negcios Novo Cria um novo Plano de Negcios. Abrir Direciona o usurio tela de Planos cadastrados. Fechar Fecha o Plano corrente. Propriedades - Exibe na tela as caractersticas do Plano de Negcios selecionado. Imprimir - Imprime o Plano de Negcios incluindo Relatrios Financeiros, Grficos e Indicadores. Logout - Realiza o logout do usurio corrente e retorna pagina de Login. Sair - Fecha a aplicao e retorna rea de trabalho(Desktop). Editar - Exibe todas as sees do Plano para edio/alterao. financeiros Grficos Principais Indicadores Financeiros Outros Indicadores Mapa do Plano de Negcios - Lista todas as entradas do plano informando ao usurio quais j foram preenchidas e quais possuem anexos. Ferramentas Alterao corrente). Cadastros Empresas Cadastro de Empresas. Usurios Cadastra usurios. Tabela de Impostos - somente usurios com nvel de Administrador tero acesso esta opo. de dados cadastrais (usurio Exibir Exibe Relatrios

Ajuda - Guia rpido do usurio. O software apresenta uma srie de cones para auxiliar no preenchimento do Plano de Negcios. Abaixo a legenda com as respectivas descries. Inserir Editar/Alterar Exibir estrutura Remover/Excluir o registro um de um custos novo dos registro registro produtos

Importante: Aps a edio/alterao de cada registro, o usurio dever clicar na opo SALVAR para confirmar a alterao. Caso o usurio navegue para uma outra pgina, os dados digitados e no atualizados sero perdidos. 6. O 1 acesso ao software Ao entrar na aplicao atravs do cone Iniciar Aplicao localizado na pgina de Introduo, o usurio ser direcionado Pagina de Login para a sua identificao. 64

Neste

acesso

ele

dever

digitar

Login

Senha

padro

do

sistema: admin

Login: Senha: admin

O usurio padro possui nvel de Administrador do Sistema, entretanto recomendvel a alterao do Login e Senha com o objetivo de aumentar a segurana e controle dos acessos ao software. 6.1 Procedimento para alterao do Login e Senha 6.1.1 Cadastre sua(s) Empresa(s) Navegue at Ferramentas/ Cadastro / para inserir uma nova Clique no cone Preencha os campos do formulrio e clique em Inserir para confirmar a incluso. 6.1.2 Navegue at Ferramentas/ Alterao de dados cadastrais Digite um novo usurio e uma nova senha. Confirme a digitao da senha e clique em Atualizar. 6.2 Procedimento para o cadastramento de um novo usurio 6.2.1 Cadastre sua(s) Empresa(s) Navegue at Ferramentas/ Cadastro / Clique no cone para inserir uma nova Preencha os campos do formulrio e clique em Inserir para confirmar a incluso. 6.2.2 Cadastre o Usurio Navegue at Ferramentas / Cadastros / Usurios e insira um novo usurio com nvel de Administrador. Se desejar que outras pessoas tenham acesso ao software cadastre mais usurios atravs desta mesma opo. Importante: Lembre-se da estrutura de hierarquia/privilgios do software, nem todos os usurios devem ser cadastrados com nvel de Administrador. Efetue um novo Login com o novo usurio e senha. 7. Criando um Plano de Negcios 7.1 Gerando um Novo Plano Navegue at Plano de Negcios / Novo Digite as informaes sobre as propriedades do Plano. Os campos "Enunciado", "Objetivo do Plano" e "A quem se destina" devem ser preenchidos com muita ateno, pois sero impressos na capa do Plano para uma breve identificao do negcio. Aps finalizada a digitao dos dados clique em Criar Plano de Negcios para confirmar a insero. Empresas empresa Empresas empresa

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De acordo com a seleo das opes dos campos "Porte" "Situao" e "Segmento" da Empresa , o software apresentar nas sees (Descrio da Empresa, Plano de Marketing etc) perguntas adequadas realidade da Empresa. Desta forma, para uma empresa nascente, a pergunta "Breve Histrico da Empresa" no estar disponvel neste Plano. 7.2 Editando as Sees Descritivas Navegue at Editar Atravs desta opo, o usurio poder preencher todas as entradas do Plano de Negcios. recomendvel que o Plano seja preenchido segundo a ordem de exibio das sees - (Descrio da Empresa, Produtos e Servios, Estrutura Organizacional at o Plano Financeiro). Apesar de ser a primeira seo do Plano de Negcio, o Sumrio Executivo dever ser preenchido por ltimo, pois ele apresenta de maneira suscinta a essncia do Plano de Negcio. uma verso resumida do Plano. Seu objetivo gerar interesse imediato pelo negcio. Importante: Aps a digitao dos textos descritivos das perguntas apresentadas em cada uma das sees/grupos, o usurio dever clicar no boto SALVAR localizado no final da pgina para gravar suas informaes. 7.3 Inserindo os Lanamentos Financeiros Navegue at Editar / Entradas Financeiras recomendvel que o usurio preencha os lanamentos financeiros segundo a ordem de exibio das entradas. Importante: Aps a insero/entrada dos dados de Projeo de Vendas, Outras Receitas, Despesas Fixas, Cargos e Salrios e Outros Usos, o usurio dever selecionar a opo Taxa de Crescimento e clicar no boto SALVAR para que o software inicie a projeo dos valores para os perodos do plano. Caso contrrio estes valores no sero considerados. Aps finalizadas as entradas financeiras, o software encontra-se preparado para a gerao de Relatrios e Grficos. 8. Visualizando Relatrios Financeiros, Grfico e Indicadores Navegue at Exibir Relatrios Financeiros

Fluxo de Caixa Demonstrativo de Resultados Balano Patrimonial

Grficos Financeiros

Projeo de Fluxo de Caixa Projeo de Faturamento Ponto de Equilbrio

Principais Indicadores Financeiros 66

VPL - Valor Presente Lquido TIR - Taxa Interna de Retorno PayBack - Perodo de retorno do Investimento

Outros Indicadores Financeiros Mapa do Plano de Negcios - exibe todas as questes do Plano, indicando as que foram respondidas e as que possuem anexos. Importante: Para visualizar e imprimir os relatrios financeiros, necessrio o software Acrobat Reader. Caso o usurio no o tenha instalado em sua mquina, ele poder fazer o download da verso gratuita atravs do site da Adobe (www.adobe.com.br) na opo "Faa Download do Acrobat Reader" .

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