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Le Leadership au féminin

Le Leadership au féminin

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Note Blanche
Numéro 5 - Juillet-Août 2010
Le leadership au féminin,révélateur d'autres défis
Une note exclusive Accenture ManagementConsulting
Par Sylvie Ouziel, Directeur Général Adjoint,activité Management Consulting Monde
*La haute performance. Réalisée.
 
Cette cinquième édition de Note Blanche porte sur le sujetde la diversité et plus précisément sur le développementdu « leadership féminin ».Nous nous sommes notamment interrogés sur la faibleprogression du nombre de femmes dans les équipes dedirection des grandes entreprises françaises (« top 200 »)alors que le nombre des diplômées de grandes écolesd’ingénieurs et de commerce croît depuis les années 70.Pourquoi les femmes se « perdent-elles en route » entre lasortie d’écoles prestigieuses et les comités exécutifs ?Cette note partage quelques constats et hypothèses, issusde nos observations de terrain, des études que nousmenons tous les ans à l’occasion de la journéeInternationale de la Femme ainsi que de nos missionsconduites pour divers organismes et entreprises.
La diversité : un sujet d’intérêtlargement partagé par lesdirigeants
La « diversité » recouvre des notionstelles que le genre, l’âge, l’origineethnique ou sociale, la nationalitéou la langue maternelle.La confirmation du rôle des femmesdans la vie économique, l’arrivéede la génération Y sur le marchéde l’emploi, le vieillissementde lapopulation et l’allongement de ladurée de vie, les flux migratoiresmondiaux et la montée en puissancedes classes moyennes dans les paysémergents, l’utilisationde l’Anglaiscomme langue de travail universelleconfrontent ainsiles entreprisesaux différentes formes de diversitéaussi bien parmi leurs employésque leurs clients, leurs fournisseursou leurs partenaires.Si la Responsabilité Sociale desEntreprises incite à mettre en œuvredes actions d’inclusion, les motiva-tions économiques et la recherchede la performance s’avèrent desmoteurs très puissantssur ceterrain. Comment gagner la « guerredes talents » en localisant,attirant,intégrant, développant et retenantles meilleurs éléments dans un mon-de très concurrentiel ?Commentmieux comprendre les « nouveaux »segments de clients en reflétantleur diversité au sein des équipesde l’entreprise ? Comment fairefonctionner l’organisation efficace-ment en réseau au niveau mondialen apprenant à gérer les différences ?Si l’attention portée à la diversitéest grande, comment expliquer, auniveau mondial, une relativementfaible percée des femmes dans leséquipes de direction des entreprises?Les entreprises ont, pour la plupart,identifié trois difficultés majeures.
Une sphère privée dont laresponsabilité pèse encore surles épaules des femmes
La question de l’équilibre entre vieprivée et vie professionnelle sepose prioritairement aux femmes.Celles-ci restent plus souvent encharge de l’éducation des enfantset de la logistique familiale. Selonl’expression consacrée, elles jonglent entre plusieurs vies etcumulent plusieurs journées.Fortes de ce constat, lesentreprises mettent en œuvre desinitiatives de flexibilité (tempspartiel ou télétravail), desprestations visant à « simplifier lavie » (crèches et conciergeriesd’entreprise) et favorisent lesévolutions de comportement (parexemple, ne plus organiser deréunion commençant après 18h).
Le leadership au féminin, révélateur d'autres défis
 
Evolution sur 10 ans de la composition des comités de direction
020406080100
88,1 %86,5 %11,9 %13,5 %19992009Fortune 500HommesFemmes
020406080100
93,6 %92,7 %6,4 %7,3 %19992009Cac 40
020406080100
98 %94,8 %2 %5,2 %19992009FTSE 100Sources : Female FTSE Board Report 2009 publié par Cranfield University ; Catalyst (Census of Women in USManagement 2009) ; Citation de Bénédicte Bertin-Mourot, sociologue au CNRS publiée dans AlternativesEconomiques du 1er janvier 1999 (via Factiva)
 Composition des conseils d’administration par sexe en 2009
NorvègeSuèdeItalie
0 20 40 60 80 100
HommesFemmesSources : Commission Européenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research42 %58 %26,8 %73,2 %23,6 %76,4 %FinlandeUSFTSE 100EU (27)France15,2 %84,8 %12,2 %87,8 %10,9 %89 %10,7 %89,3 %4 %96 %
Le projet d’une meilleure gestiondes temps de vie fédère largementles équipes à l’heure où les hommess’associent à la gestion familiale etoù la jeune génération (diteGénération Y ou Net Génération)aspire à plus de « liberté » dansl’organisation de son temps detravail et dans la gestion de sesrésultats.
Des processus RHinvolontairement discriminatoires
Si la compatibilité entre vie privéeet vie professionnelle demeure undéfi important pour les femmes,les entreprises ne s’arrêtent pas àce premier point du diagnostic.L’analyse de certains processus degestion des ressources humainesfournit des éclairagescomplémentaires.Par exemple, les hauts potentielssont détectés vers 30 ans, à l’âgeoù les femmes peuvent êtreabsentes de l’entreprise pour causede maternité. L’accès aux plushauts postes suppose un parcours« initiatique » incluant une ouplusieurs expatriation(s) ; leconjoint doit alors « suivre », leplus souvent en acceptant descompromis sur sa propre évolution.Enfin, la progression professionnellerequiert une gestion « stratégique »de sa propre carrière : quels postesse libèrent, quelles expériencessont requises pour accéder auxplus hauts postes de l’entreprise etquelle prochaine étape dedéveloppement viser ? Or lesfemmes préfèrent majoritairementse focaliser sur la bonne exécutionde leur « fiche de poste » et semontrent moins proactives que leshommes dans leur gestion decarrière.
 Composition des comités exécutifs en 2009
Fortune 500Cac 40FTSE 100
0 20 40 60 80 100
HommesFemmesSources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; Capitalcom (5ème baromètresur la mixité au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009).13,5 %86,5 %7,3 %92,7 %5,2 %94,8 %
 

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