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Planes Estratégicos 2a Generación

Planes Estratégicos 2a Generación

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Texto resumen de la ponencia presentada en el marco del curso de verano de la Universidad del País Vasco “La estrategia de las ciudades en el s.XXI: análisis de experiencias, nuevos retos” en agosto de 2008, describiendo los elementos que deberían ser contemplados en una nueva generación de planes estratégicos. Ver presentación en: http://www.slideshare.net/estelabo/planes-estratgicos-de-2a-generacin-presentation
Texto resumen de la ponencia presentada en el marco del curso de verano de la Universidad del País Vasco “La estrategia de las ciudades en el s.XXI: análisis de experiencias, nuevos retos” en agosto de 2008, describiendo los elementos que deberían ser contemplados en una nueva generación de planes estratégicos. Ver presentación en: http://www.slideshare.net/estelabo/planes-estratgicos-de-2a-generacin-presentation

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03/04/2013

 
CURSO DE VERANO UPV-EHU Ponencia Oriol Estela
1
LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE SEGUNDA GENERACIÓN
Oriol Estela BarnetAsesor Técnico del Área de Desarrollo EconómicoDiputación de Barcelona
Curso de Verano UPV-EHU“La estrategia de las ciudades en el s.XXI: análisis de las experiencias, nuevos retos”Donostia-San Sebastián
 
28 de agosto de 2008
Introducción
La planificación estratégica viene siendo utilizada por las ciudades y los territorios en las dosúltimas décadas principalmente como instrumento para su revitalización económica y social. Enel contexto español, en este período, los avances conseguidos por las ciudades son evidentes ygeneralizados a la hora de adecuar sus infraestructuras, espacios públicos y equipamientos a lostiempos actuales, remontando el retraso acumulado durante la etapa pre-democrática. Tambiénse ha conseguido organizar una oferta variada de servicios locales, en muchas ocasiones másallá de lo que dictan las atribuciones competenciales para este nivel de la administración pública(es el caso, por ejemplo, de los servicios locales de empleo).En cambio, los resultados son más desiguales cuando atendemos a cuestiones como eldesarrollo económico, el equilibrio ambiental y territorial o la cohesión social. La planificaciónestratégica, que en un principio debería considerarse como una práctica anticipativa, no ha sidocapaz de prever, en muchas ocasiones, y por tanto, de proporcionar respuestas, a problemascomo las deslocalizaciones empresariales, el crecimiento desmesurado de la huella ecológicaurbana o la explosión del fenómeno migratorio. Por el contrario, estas circunstancias hanmotivado más de una vez el cambio de planteamientos metodológicos, organizativos y decontenidos de los planes estratégicos en vigor, con el fin de adaptarse a la nueva coyuntura.En la actualidad, incluso en una ciudad con un proceso de planificación estratégica consideradomodélico y utilizado como fuente de inspiración por un gran número de ciudades, como es elcaso de Barcelona, encontramos problemas que un plan estratégico debería haber al menosintuido, como la falta adecuación de determinadas infraestructuras, una cierta sensación deerosión del civismo y una competitividad económica que, si bien no termina de reflejarse en losindicadores, se percibe como baja en relación con el peso demográfico y cultural de la ciudad enel contexto europeo y mundial. Asimismo, se está observando otro fenómeno que debe motivar cierta reflexión entre laspersonas e instituciones dedicadas a la planificación estratégica, en este caso urbana: ladefinición en todas ellas de proyectos estratégicos cuasi-clónicos y en ocasiones peligrosamente
 
CURSO DE VERANO UPV-EHU Ponencia Oriol Estela
2descontextualizados. Nos referimos aquí a cierto tipo de proyectos de revitalización de zonasurbanas degradadas u obsoletas (fundamentalmente centros históricos o frentes marítimos ofluviales); proyectos de implantación de grandes equipamientos emblemáticos; proyectos deatracción de determinados eventos internacionales; proyectos de apuesta por la articulación delos mismos clusters de actividad económica (esencialmente audiovisual, biotecnología yaeronáutica), entre otros.Por tanto, la cuestión que nos ocupa es: ¿cómo deben interpretarse estas situaciones?¿En quémedida han contribuido entonces los planes estratégicos al éxito de las ciudades o de losterritorios, o a evitar su fracaso? ¿Debemos o no preocuparnos por la presunta homogeneizaciónde los modelos urbanos? Aunque la evaluación de los planes estratégicos no es todavía un ejercicio generalizado, nitampoco existe un mínimo consenso al respecto de cómo debería abordarse tal evaluación, losanálisis de los planes estratégicos de mayor recorrido en España, y en algunos casos enLatinoamérica, dan a entender que la principal contribución de los mismos al desarrollo,siguiendo a J.M.Pascual (2007), “reside en el proceso de organización social (...) que hasignificado el establecimiento de una estrategia compartida entre los principales actores concapacidad de transformar la ciudad; la mejora de los procesos de cooperación y organización deredes sociales
 
, como consecuencia de un mejor conocimiento mutuo personal, (...) y unaparticipación ciudadana entendida como implicación ciudadana en el desarrollo de la ciudad(...)”
1
.Esta reflexión anticipa una respuesta a los interrogantes formulados en el párrafo anterior. Noobstante, el contenido de la presente ponencia está dedicado a identificar cuáles son losvectores que pueden hacer que un plan estratégico sea algo más que una colección deproyectos de mayor o menor dimensión, y que realmente sea un instrumento que contribuya a lamejora del gobierno de las ciudades y los territorios y, por extensión, al desarrollo integral de laciudadanía. Este tipo de planes son los que denominamos “planes estratégicos de segundageneración”.
1
J.M.Pascual (2007): “La estrategia territorial como inicio de la gobernanza democrática: los planes estratégicos desegunda generación”. Diputación de Barcelona. Barcelona.
 
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3
Los diez vectores esenciales de un plan estratégico de segunda generación
 1. Revalorización de la políticaResulta impensable plantear un proceso de planificación estratégica urbana o territorial congarantías de éxito si no existe una confianza plena en el papel del estamento político comonúcleo vertebrador del gobierno del territorio. Se podría llegar a cuestionar, incluso, laostentación del liderazgo de la administración pública en un proceso de redefinición estratégicaurbana o territorial –aunque no sea, ni mucho menos, una situación frecuente-, pero de ningunamanera se puede pretender avanzar en el desarrollo del territorio sin reconocer y otorgar a lospoderes públicos locales su legitimidad democrática para gobernar el territorio y conducirlo haciael futuro.Ello exige, por supuesto, que estos poderes públicos asuman plenamente los preceptos de lademocracia y aconseja que lo hagan desde una perspectiva participativa e incluso, en términosque se encuentran actualmente en boga, de responsabilidad social territorial.Idéntica exigencia debe formularse al resto de poderes fácticos, tácitos o explícitos, que influyenen el gobierno del territorio. No debe confundirse en ningún caso la oportunidad de influir con laque cuentan los medios de comunicación masiva, ni siquiera de la comunicación más o menosestructurada de la ciudadanía y las instituciones privadas y del tercer sector mediante lastecnologías de la red telemática, aunque exista discrepancia ideológica, con la erosiónpermanente e interesada de la legitimidad en la toma de decisiones públicas de cualquier poder público democráticamente elegido.Los territorios se construyen (y se destruyen) desde la acción política, tanto desde la“profesionalizada” o la institucionalizada como desde la que emana de la consciencia colectiva ysocial de los individuos. Pero precisamente para que el efecto de esta acción en sus diversasversiones resulte constructivo, su planteamiento también debe serlo.2. ProspectivaLa prospectiva ha sido habitualmente incorporada en los planes estratégicos como uninstrumento asociado al diseño de escenarios de futuro para orientar las estrategias del plan,pero sin ser dotada de una entidad propia como vector decisivo en la posterior gestiónestratégica de las ciudades y los territorios. Algunos planes, sin embargo, sí que han tenido encuenta esta dimensión de la prospectiva. Así, la Asociación Plan Estratégico Metropolitano deBarcelona o la Asociación Bilbao Metrópoli 30 se han constituido como espacios de reflexión

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