Oleh :RAMLANRUVENDI SEKOLAHTINGGIILMUEKONOMIBINANIAGA

I.PERANAN&PENGERTIANSTRATEGI
Peranan Strategi Pengertian Tingkatan Strategi
Corporate Strategy
Corporate Head Office

Business Strategy

DIVISI A
-R & D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

DIVISI B
-R&D -SDM -Keuangan -Produksi -Pemasaran -Penjualan

Functional Strategy

PROSESMANAJEMENSTRATEGI
Analisis Analisis Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal : : Umum - -Umum Industri - -Industri Internal Internal : : SDM - -SDM Kapabilitas - -Kapabilitas Kompet. Inti - -Kompet. Inti Menentukan Arah Menentukan Arah Perusahaan Perusahaan Formulasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Implementasi

Strategi Strategi

Pengendalian Pengendalian

Strategi Strategi

Visi - -Visi Missi - -Missi Tujuan - -Tujuan Strategic - -Strategic Intent Intent

TK. Korporat TK. Korporat TK. Bisnis TK. Bisnis TK Fungsional TK Fungsional

Struktur Struktur Organisasi Organisasi Budaya Budaya Perusahaan Perusahaan Leadership Leadership

Tradisional Tradisional Adaptif Adaptif

SWOT Analysis

ANALISISLINGKUNGAN
Lingkungan Eksternal a. Lingkungan Umum Faktor Ekonomi Faktor Sosial Faktor Politik dan Hukum Faktor Teknologi b. Lingkungan Industri Pendatang Baru,Pemasok,Pembeli, Produk Pengganti,Diantara perusahaan.

KekuatanKekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri

Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru

Kekuatan Penawaran Pemasok

Pesaing Industri

Kekuatan Penawaran Pembeli

Pemasok

Pesaing diantara perusahaan yg ada Ancaman produk atau Jasa Pengganti

Pembeli

Produk Pengganti

Lingkungan Industri
Ancaman Masuknya Pendatang Baru a. Economiesofscale b. ProductDifferentiation c. CapitalRequirement d. SwitchingCost e. Akses ke saluran distribusi f. Kebijakan pemerintah g. Lainlain(keunggulan biaya,bh baku,lokasi,subsidi, pengalaman &belajar) Rivalitas Diantara ParaPesaing Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga,iklan,perkenalan produk, pelayanan kepada pelanggan Tekanan Produk Pengganti Produk substitusi dengan Switchingcostrendah,harga murah,dan kualitas lebih baik. Tawar Menawar Pembeli Kulitas lebih baik,pelayanan lebih baik,dan biaya murah. Tawar Menawar Pemasok Didominasi sedikit perusahaan,produknya unik,indutri bkn pelanggan penting,dapat melakukan integrasi ke hilir.

Lingkungan Internal
Resources(Sumber Daya) Tangible:sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi. Intangible:teknologi,inovasi,dan reputasi. Sumber Daya Manusia Capability(Kapabilitas) Pendekatan fungsional :keuangan &akuntansi,pemasaran, penjualan &distribusi,SDM,operasi dll. Pendekatan ValueChain: Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan,pengiriman dan pelayanan purna jual. Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM, pengadaan,pengemb.Teknologi,dan administratif.

CoreCompetence(kompetensi inti) Kapabilitas =kompetensi jika :

Valuablecapabilities Rarecapabilities Imperfectlyimitablecapabilities Nonsubstitutable capabilities

PROSEDURANALISISLINGKUNGAN Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan Menentukan tingkat relevansi dari strategicissue. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan.
IFEdan EFEMatrix EnvironmentalScanning EnvironmentalForecasting

1.EFEMatrixdan IFEMatrix
Langkahlangkah penyusunan EFEMatrix: 1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman. 2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0sangat tidak penting sampai 1,0sangat penting (totalbobot =1,0).Yangmerupakan dampaknya terhadap faktor strategis. 3. Memberikan rating1 4yangmenggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.Ratinguntuk peluang (1=tidak penting,2=kurang 3= penting 4=sangat penting).Ratinguntuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang. 4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 5. Menentukan totalnilai tertimbang untuk perusahaan tersebut. Langkahlangkah penyusunan IFEMatrix: 1. Membuat daftar faktorfaktor penting dari lingkungan internalbaik kekuatan maupun kelemahan. 2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0sangat tidak penting sampai 1,0sangat penting (totalbobot =1,0).Yangberpengaruh terhadap posisi perusahaan. 3. Memberikan rating1 4yangmenggambarkan besarnya pengaruh faktor tersebut terhadap posisi perusahaan.Ratinguntuk kekuatan (1=tidak penting,2=kurang 3= penting 4=sangat penting).Ratinguntuk faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. 4. Mementukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating). 5. Menentukan totalnilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.

EFEMATRIX
Variabel Eksternal yang Penting Peluang Tingkat harga Sumber tenaga kerja Perkembangan industri Sumber pinjaman Teknologi luar negeri Ancaman Peraturan Pemerintah Persaingan meningkat Munculnya Teknologi baru Tingkat laku pemuda Perusahaan Jepang Total 0.02 0.05 0.05 0.05 0.03 1.00 2 2 2 1 1 0.20 0.15 0.15 0.20 0.10 4 4 4 3 3 0.80 0.60 0.60 0.60 0.30 0.00 0.04 0.10 0.10 0.05 0.03 3.22 Bobot Rating BxR

IFEMATRIX
Variabel Internall yang Penting Kekuatan Kemampuan teknologi Ferformance R&D Pelayanan pelanggan Kualitas produk Jaringan distribusi Kelemahan Kondisi keuangan Biaya iklan Persaingan antar divisi Fasilitas manufaktur Kurang kerjasama Total 0.05 0.05 0.15 0.10 0.05 1.00 2 2 1 1 1 0.15 0.15 0.10 0.05 0.15 4 4 4 3 3 0.60 0.60 0.40 0.15 0.45 0.00 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 2.7 Bobot Rating BxR

CompetitiveProfileMatrix(CPM)
Faktor-faktor sukses yang kritis Pangsa pasar Kompetisi harga Posisi keuangan Kualitas Produk Kesetiaan pelanggan Bobot 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 Perusahaan Rating 3 1 2 4 3 Nilai 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 Pesaing I Rating 2 4 1 3 3 Nilai 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 Pesaing II Rating 2 1 4 3 3 Nilai 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

2.

3.

EnvironmentalScanning Teknik pengumpulan informasi berbagai peristiwa yang berhubungan dengan lingkungan internaldan eksternal.Untuk mengidentifikasi tandatanda sejak dini. IrregularScanningSystem Berfokus pada halhal yangsudah terjadi,untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurang memperhatikan masa depan. RegularScanningSystem Analisis yangterjadwal dalam suatu review.Bersifat decisionoriented(manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan). EnvironmentalForecasting Penentuan kondisi apa yangmungkin muncul dimasa yangakan datang.Menggunakan teknik proyeksi atau ekstrapolasi trend.

MENENTUKANDANMENETAPKANARAHPERUSAHAAN StrategicArchitecture
Apa yangharus dilakukan saat ini untuk memotong masa depan. Penghubung penting antara masa kini dengan hari esok antara jangka pendek dan jangka panjang. Kompetensi apa yangharus dibangun sekarang juga,pelanggan baru mana yangharus difahami serta prioritas produk apa yangharus ditangani sekarang untuk memotong masa depan. Misi Perusahaan
Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Ciri pokok produk yangditawarkan,teknologi yangdigunakan,konsumen yang dituju,karakter pasar,komitmen terhadap karyawan,filosofi diri serta citra perusahaan yangdiharapkan masyarakat.

1.

2.

Tujuan Perusahaan
Apa yanghendak dicapai oleh organisasi. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang

3.

StrategicIntent(Visi)
Strech :menciptakan aspirasi dan ambisi,yg dalam keadaan normaltidak mungkin. Foresight: prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kenecerungan teknologi,perilaku konsumen,lingkungan dsb. Leverage :bagaimana menciptakan pengaruh yanglebih besar dengan sumber daya yangdimiliki saat ini.

FORMULASISTRATEGI
Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ? Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktorfaktor lingkungan apa yangpeling signifikan yangsedang dihadapi perusahaan saat ini ? Apa saja yangdilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara lebih efektif untuk masa yangakan datang ?

I.
A.

Formulasi Strategi Korporat GrantStrategy

1. 2.
a. b. c.

ConcentrationStrategy IntegrationStrategy:
Verticalintegration(Backwardintegrationdan Forwardintegration) HorizontalIntegration MergerandJointVentures

3.
a. b. c.

DiversificationStrategy
Concentricdiversification Conglomeratediversification HorizontalDiversification

4.
a. b. c.

GrowthStrategy
MarketPenetration MarketDevelopment ProductDevelopment

5.
a. b. c.

Retrenchment/Devensive Strategies
Turnarround Strategy DivestureStrategy LiquidationStrategy

Penentuan GrandStrategi
Pasar Tumbuh Cepat
Market development
Market penetration Product development Horizontal integration Divestiture Liquidation

Market development
Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification

Posisi Saing Kuat

II

Posisi Saing Lemah

III
Retrentment
Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestiture Liquidation

IV
Concentric diversification
Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture

Pasar Tumbuh Lambat

BUSINESSSTRATEGY TheStrategicPositionandActionEvaluastion (SPACE)Matrix Langkahlangkah : 1. Pilihlah seperangkat variabel Financialstrength(FS), competitiveadvantage(CA),environmentalstability (ES),andindustrystrength(IS). 2. Beri rating1(buruk) 6(sangat baik)dari setiap variabel FSdan IS.Danberi rating1(sangat baik)sd 6 (buruk)untuk variabel ESdan CA. 3. Hitung rataratascoreuntuk FA,CA,ISdan ES. 4. Letakkan scorerataratauntuk masing FS,IS,ESdan CApada sumbu SPACEMatrix. 5. Hitung sumbu xdengan menjumlahkan rataratascore CAdengan ISdan sumbu yjumlah ESdengan FS. 6. Buatlah garis dari titik originke titik (sumbu x,y)

SPACEMATRIX
Conservative

FS
+6

Aggressive Market development

Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification

Market penetration
Market development Product development Concentric diversification

+5 +4 +3 +2 +1

CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1

0 0 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

IS

Retrentment
Concentric diversification Divestiture Liquidation

-2 -3 -4 -5 -6

Backward integration
Forward integration Horizontal integration Market penetration Market development Product development Joint venture Competitive

Defensive

ES

Grow & build 4,0 Tinggi

I

TheInternalExternalMatrix
Total IFE Tertimbang 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

Kuat

II

III

Rendah 1,0 Hold & maintain Harvest & divest

Total EFE Tertimbang

3,0
IV V VI

Sedang

2,0
VII VIII IX

GrowandBuildStrategy(I,II,IV): intensive(market penetration,marketdevelopment,andproduct development)atau Integratif (backwardintegration, forwardintegration,horizontalintegration). HoldandMaintainStrategy(III,V,VII): marketpenetration dan productdevelopment. Harvestanddiveststrategy(VI,VIII,IX)
Divisi Sales % sales Profits % profit IFE Scores EFE Scores

A B C D Total

100 200 50 50 400

25,00% 50,00% 12,50% 12,50% 100,00%

10 5 4 1 20

50,00% 25,00% 20,00% 5,00% 100,00%

3,6 2,1 3,1 1,8

3,2 3,5 2,1 2,5

BCGs MATIX

PlacingproductsintheBCGmatrixresultsin4categoriesinaportfolioof acompany:

BCGmatrix Stars(=highgrowth,highmarketshare) uselargeamountsofcashandareleadersinthebusinesssotheyshould alsogeneratelargeamountsofcash. frequentlyroughlyinbalanceonnetcashflow.Howeverifneededany attemptshouldbemadetoholdshare,becausetherewardswillbeacash cowifmarketshareiskept. BCGmatrix CashCows(=lowgrowth,highmarketshare) profitsandcashgenerationshouldbehigh,andbecauseofthe low growth,investmentsneededshouldbelow.Keepprofitshigh Foundationofacompany BCGmatrix Dogs(=lowgrowth,lowmarketshare) avoidandminimizethenumberofdogsinacompany. bewareofexpensiveturnaroundplans. delivercash,otherwiseliquidate BCGmatrix QuestionMarks(=highgrowth,lowmarketshare) havetheworstcashcharacteristicsofall,becausehighdemandsandlow returnsduetolowmarketshare ifnothingisdonetochangethemarketshare,questionmarkswill simplyabsorbgreatamountsofcashandlater,asthegrowthstops,adog. eitherinvestheavilyorsellofforinvestnothingandgeneratewhatever cashitcan.Increasemarketshareordelivercash

GESMATRIX

TheMcKinsey/GeneralElectricMatrix TheGE/McKinseyMatrix ismoresophisticatedthan theBCGMatrixinthreeaspects: Market(Industry)attractiveness replacesmarket growthasthedimensionofindustryattractiveness. MarketAttractivenessincludesabroaderrangeoffactors otherthanjustthemarketgrowthratethatcandetermine theattractivenessofanindustry/market. Competitivestrengthreplacesmarketshareasthe dimensionbywhichthecompetitivepositionofeachSBU isassessed.Competitivestrengthlikewiseincludesa broaderrangeoffactorsotherthanjustthemarketshare thatcandeterminethecompetitivestrengthofaStrategic BusinessUnit. FinallytheGE/McKinseyMatrix workswitha3*3grid, whiletheBCGMatrixhasonly2*2.Thisalsoallowsfor moresophistication.

TypicalfactorsthataffectMarketAttractiveness: Marketsize Marketgrowthrate Marketprofitability Pricingtrends Competitiveintensity/rivalry Overallriskofreturnsintheindustry Opportunitytodifferentiateproductsandservices Demandvariability Segmentation Distributionstructure TypicalfactorsthataffectCompetitiveStrength ofaSBU: Strengthofassetsandcompetencies Relativebrandstrength Marketshare Marketsharegrowth Customerloyalty Relativecostposition(coststructurecomparedwithcompetitors) Relativeprofitmargins(comparedtocompetitors) Distributionstrengthandproductioncapacity Recordoftechnologicalorotherinnovation Accesstofinancialandotherinvestmentresources

IMPLEMENTASISTRATEGI
Berbagai kemungkinan formulasi dan implementasi strategi
Formulasi Strategi Baik Baik Buruk

Sukses

Roulette

Implementasi strategi Buruk

Trouble

Failure

ModelImplementasi Strategi
Menganalisa Perubahan

Analisis Struktur Organisasi

Analisis Budaya Perusahaan

Analisis Gaya Kepemimpinan

Implementasi dan Evaluasi Strategi

Analisis Perubahan 1. Tidak ada perubahan significant(Continuous) 2. Perubahan rutin (RoutineChange) 3. Perubahan terbatas (limitedchange) 4. Perubahan radikal (radicalchange) 5. OrganizationRedirection Analisis Struktur Organisasi 1. Struktur Organisasi Sederhana 2. Struktur Organisasi fungsional 3. Struktur Organisasi divisional 4. Struktur SBU 5. Struktur Organisasi Matrix

1. 2. 3.

Analisis Budaya Perusahaan Budaya perusahaan merupakan komponen yang menyebabkan suatu strategi dapat diimplementasikan. (Budaya perusahaan =sikap dan nialai gaya manajemen dan kebiasaan mengambil keputusan). Analisis Gaya Kepemimpinan Gaya Administrator Gaya Assertive Gaya enterpreuneur Implementasi dan Evaluasi Strategi

PENGENDALIANSTRATEGI
Pengendalian =tindakan untuk membuat sesuatu berjalan sesuai dengan rencana Langkah umum pengendalian : 1. Mengukur kinerja perusahaan 2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar yangada. 3. Melakukan tindakan koreksi

ModelUmum Proses Pengendalian

Pekerjaan dilanjutkan Tanpa memerlukan koreksi Membanding kan dengan standar Mengambil tindakan : Merubah rencana, organisasi atau metode

Performance sesuai dengan standar Performance tidak sesuai standar

Awal Pengendalian

Mengukur Hasil

Situasi awal pekerjaan yang baru

Pendekatan Pengendalian Strategi

A.Tradisional Mengukur kinerja perusahaan (strategicaudit): Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungannya Apakah strategi memberi sumber daya yangmemedai Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar Apakah batas waktu strategi memadai. Membandingkan Kinerja Perusahaan dengan tujuan dan standar Standar keuntungan,posisi pasar,produktivitas,kepemimpinan produk,pengembangan SDM,sikap karyawan,Pertanggungjawaban publik,keseimbangan tujuan jangka pendek dengan jangka panjang CorrectiveAcction

B.Pendekatan Strategi YangAdaptive

PremiseControl:mengecek secara sistematis dan kontinu,apakah premis,asumsi dan prediksi dalam analisis lingkungan masih valid. Inplementation control:menilai apakah strategi secara keseluruhan harus diubah sesuai dengan hasil dari implementasi secara keseluruhan. Strategicsurveilance :memonitor rangkaian kejadian yangluas di dalam maupun di luar perusahaan yang mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Specialalertcontrol:pertimbangan kembali yang mendalam,sering dan cepat dari perusahaan,karena kejadian yangmendadak dan tidak diharapkan.