Gestion de Procesos New Ib

GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO
MARCO RODRIGUEZ UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI
AGENDA

INNOVACIN DEFINIENDO BPM: TERMINOLOGIA CUANDO TENER BPM QUIENES DEBEN ESTAR INVOLUCRADOS COMO VENDER BPM EN LA ORGANIZACION A LA GERENCIA A SUS COLEGAS FACTORES CRITICOS DE XITO CICLO DE VIDA DE UN PROCESO FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION LA CADENA DE VALOR PROYECTO BPM PERSONAL RECURSOS DE SOFTWARE HARDWARE
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AGENDA
MAPA DE DESCUBRIMIENTO HITOS ACTIVIDADES SUBPROCESOS EJERCICIO CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO PARTICIPANTES ENTRADAS Y SALIDAS PROBLEMAS DOCUMENTACION CLIENTES SISTEMA PROVEEDORES EJERCICIO
AGENDA
BPMN ACTIVIDADES POOLS LANES EVENTOS GATEWAYS ANOTACIONES TOKEN MODELO DE ROLES MODELO DE INFORMACION REGLAS DE NEGOCIO KPI MODELO CONCEPTUAL MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO EJERCICIO
AGENDA INNOVACION DEFINIENDO BPM CICLO DE VIDA DE UN PROCESO FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION LA CADENA DE VALOR PROYECTO BPM MAPA DE DESCUBRIMIENTO CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO BPMN
QUE ES LA INNOVACIN?
Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de innovacin, existen mltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es simple pero a la vez es ambiguo, una gran mayora de definiciones provienen de la definicin promulgada por el economista austriaco Schumpter en la cual la innovacin abarca los 5 casos siguientes: Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio , el cual los consumidores no estn aun familiarizados. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa. Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semi-elaborados Apertura de un nuevo mercado en un pas. Implantacin de una nueva estructura en un mercado.
INNOVACION
Existen 2 puntos en el cual todos los autores convergen: Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovacin. La innovacin es el elemento clave de la competitividad.
INNOVACIN

Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado Sobre el segundo punto Michael Porter afirma que : "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar
Michael Porter. Autor de "La ventaja competitiva de las naciones"

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TIPOS DE INNOVACIN
Segn su aplicacin:
Innovacin de PRODUCTO: Comercializacin de un producto tecnolgicamente distinto o mejorado, la innovacin se da cuando las caractersticas de un producto cambian Innovacin de PROCESO: Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnologa de produccin de un producto o servicio tambin ocurre cuando se producen cambios significativos en el sistema de direccin y/o mtodos de organizacin; reingeniera de procesos, planificacin estratgica, control de calidad, etc...
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TIPOS DE INNOVACIN
Segn su grado de originalidad:
Innovacin RADICAL: aplicaciones nuevas de una tecnologa o combinacin original de nuevas tecnologas Innovacin INCREMENTAL: mejoras que se realizan sobre un producto, servicio o mtodo existente.
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EJEMPLOS
Imaginemos que se ha descubierto la Maquina del tiempo la cual nos permite viajar en el tiempo, podramos definir la innovacin como:
Segn su aplicacin: Innovacin de Producto, puesto que la innovacin viene definido por un bien. Segn su grado de originalidad: Innovacin Radical, pues antes no exista ningn medio que nos permitiese viajar en el tiempo, es un producto totalmente novedoso, el cual nos presta unos servicios que no existan antes.
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EJEMPLOS
Volviendo al mundo real, analicemos el caso de la salida al mercado de los CD's regrabables. que tipo de innovacin supuso?:
Segn su aplicacin: Innovacin de Producto, puesto que la innovacin viene definida por un bien. Segn su grado de originalidad: Innovacin Incremental, ya que antes existan los CD's que se podan grabar una vez, pero la innovacin nos ha ofrecido un nuevo servicio que es el poder grabar un CD, despus borrarlo y volver a grabar.
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ESTRATEGIAS
Estratgicamente las innovaciones radicales
tienen como finalidad la obtencin de un medio
totalmente novedoso el cual acapare todo el

mercado al cual esta destinado, mientras que las innovaciones incrementales estn orientadas hacia la reduccin de costos.
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ESTRATEGIAS
Los japoneses defienden a ultranza la continua introduccin de innovaciones incrementales (las cuales denominan kaizen), no obstante algunos piensan que en los tiempos actuales las innovaciones incrementales no van a ser suficientes.
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El Pais , Marzo 23 de 2002

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IMPORTANCIA DEL PROCESO DE INNOVACIN

En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social.
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ALGUNAS INNOVACIONES ... MUY CURIOSAS !!!
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AGENDA INNOVACION DEFINIENDO BPM CICLO DE VIDA DE UN PROCESO FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION LA CADENA DE VALOR PROYECTO BPM MAPA DE DESCUBRIMIENTO CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO BPMN VALIDACION DEL MODELO DE PROCESOS
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PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice. Un proceso es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
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AGENDA
Que es BPM
Terminologa
Cuando tener BPM

Quienes deben estar involucrados en BPM
Como vender BPM dentro de la organizacin

Cuales son los factores crticos de xito de BPM
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AGENDA
Que es BPM
Terminologa
Cuando tener BPM
Como vender BPM dentro de la organizacin Cuales son los factores crticos de xito de BPM
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Que es BPM ?
Nueva Tecnologa Herramienta de Modelado BPM Moda Reingeniera
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NUEVA GRAN IDEA
Vendedores, analistas de mercado: Cambios de mercado Promueven una nueva gran idea (new big thing) como lo mejor. Nueva gran idea: decisiones rpidas, simplicidad, fcil implementacin Un nuevo nombre: BPM
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HYPE CYCLE

Un Hype Cycle es una representacin Grfica de la madurez, adopcin y aplicacin social de tecnologas especficas (Gartner) (Hype=Exceso de entusiasmo)
Pico de expectativas infladas
Meseta de productividad
Pendiente de la iluminacin
Camino de la desilusin Se dispara la Tecnologa
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PERCEPCION
REALIDAD
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BPM COMO UN ICEBERG

Un Iceberg por lo general solo muestra un 10 % de su masa sobre la superficie del agua, la Gestin de Procesos de Negocio (BPM) es comparada a un Iceberg por que muchas personas solo ven lo que est por encima del agua dependiendo de su punto de vista, Un vendedor de T.I solo ve tecnologa por encima de la superficie, el rea de planeacin o calidad solo ve los procesos y los Managers por lo general solo quieren ver los resultados rpidos (Quick Wins) en trminos de costos y mejoramiento de algunos indicadores.
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BPM COMO UN ICEBERG

La implementacin de la Gestin de Procesos de Negocio (BPM) es una actividad que involucra muchos aspectos, que al igual que un Iceberg no son visibles a simple vista, muchas personas tienden a tener la visin de que la Gestin de Procesos de Negocio (BPM) es simple porque solo estn viendo sobre la superficie, pero es necesario percibir la realidad y hacerla visible a la organizacin para no crear falsas expectativas.
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REALIDAD DE BPM
Una de las partes ms importantes de cualquier implementacin la Gestin de Procesos de Negocio (BPM) es la administracin del cambio organizacional y los impactos sobre las personas. No trate los sntomas, sino las causas. BPM es tan bueno como la compra que usted obtenga de la Organizacin. BPM es mucho ms que tecnologa. La adopcin de BPM implica el desarrollo y despliegue de la gestin, desempeo, y marcos de gobierno que son necesarios para obtener y mantener la alineacin entre la estrategia empresarial, los objetivos de negocio y los procesos operativos.
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DEBO RESOLVER TODOS LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN DE INMEDIATO?
Es posible que las altas directivas de una compaa queden fascinados con las grandes ventajas que implementar una estrategia de Gestin de Procesos de Negocio (BPM) traer a su organizacin y piensen que es necesario aplicarla en toda la organizacin y en todos los procesos de negocio de la organizacin inmediatamente. . . la llamada estrategia Big Bang, es una tentacin enorme pero imposible de hacer realidad ya que sera demasiado difcil para la organizacin asumir el impacto de cambiar todos sus procesos de golpe cuando an deben atender los actuales procesos y sistemas tecnolgicos que los soportan, por ello lo recomendable es un enfoque iterativo e incremental basado en un Roadmap.
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Que es BPM ?
Tecnologa
Reingeniera
El logro de los objetivos organizacionales a travs de la mejora, administracin y control de los procesos de negocio esenciales.
Modelado
Moda
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AGENDA
Que es BPM Terminologa
Cuando tener BPM

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Terminologa
Logro Organizacin Objetivos Mejoramiento Administracin Control Negocio Esencial Proceso
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Terminologa
Logro
Realizacin de los objetivos estratgicos definidos en el plan estratgico organizacional. A nivel de proyecto, es acerca de lograr los beneficios del negocio descritos en el documento de visin.
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ESTRATEGIA
La palabra estrategia deriva del latn stratega, que a su vez procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
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Terminologa
Objetivos
Los objetivos de una implementacin BPM varan desde las metas estratgicas de la organizacin hasta las metas individuales del proceso. Recuerde que BPM no es un objetivo en si mismo!
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OBJETIVOS (GOALS)

Specific: especfico Measurable: medible Attainable: alcanzable Realistic: realista Timely: oportuno Objetivo General: Ponerse en forma Objetivo Especfico: Ingresar a un Gimnasio y hacer ejercicio 1 hora tres das a la semana.
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Terminologa
Organizacin
La organizacin en este contexto se refiere a una empresa o partes de la empresa, quiz una unidad de negocio envuelta en la iniciativa BPM.
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PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

Conducir a la empresa en el camino de definir su horizonte de negocios, formulando estrategias y objetivos a nivel corporativo y de sus unidades de negocio, para hacerlas rentables social y econmicamente.
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Terminologa
Mejoramiento
Se refiere a la labor continua de hacer los procesos de negocio cada vez ms eficientes y efectivos
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Terminologa
IMPORTANTE
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Terminologa
Administracin
La administracin se refiere al monitoreo, medida y administracin de todos los recursos involucrados en la ejecucin de los procesos, como las personas, su Expertismo, motivaciones, recompensas, los procesos en s mismos y la estructura y sistemas necesarios para soportar el proceso.
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Terminologa
Control
BPM tiene un gran foco en el control End-To-End. Un componente importante del control es la habilidad para medir. Recuerde que es imposible administrar lo que no se controla, y no es posible controlar lo que no se mide.
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Terminologa
Esencial
No todos los procesos de la organizacin contribuyen al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. No todos son esenciales.
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Terminologa
Negocio
Es importante que la implementacin de BPM impacte el negocio enviando beneficios al mismo.
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NEGOCIO
El trmino negocio proviene del latn negotum, un vocablo formado por nec y otium (lo que no es ocio). Se trata de la ocupacin, el trabajo o el quehacer que se realiza con fines lucrativos. Aquello que es materia de una ocupacin lucrativa, la accin y efecto de negociar y el inters que se logra en lo que se comercia son otros usos del concepto.
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Terminologa
Procesos
Un verdadero proceso involucra todos los pasos y recursos necesarios para proveer a alguien un producto o servicio esperado. (Burlton, R.T. 2001 Business Process Management. Sams Publishing) El test final para saber si un proceso est completo es verificar si el proceso entrega un producto o servicio claro a un stakeholder externo o a otro proceso externo. (Burlton, R.T. 2001 Business Process Management. Sams Publishing)
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AGENDA
Cuando tener BPM
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Motivadores y activadores
Organizacin
Necesidad de Rpido Crecimiento Fusiones y Adquisiciones Reorganizacin Cambio en la estrategia Objetivos estratgicos no alcanzados Cumplimiento y Regulacin Agilidad del Negocio
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Motivadores y Activadores
Administracin
Falta de confiabilidad en las mtricas, datos o informacin. Necesidad de mejorar el control. Cultura de Alto Rendimiento. Mximo ROI de los legacy. Ms capacidad y efectividad del actual staff.
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Clientes / Proveedores / Partners
Baja satisfaccin con el servicio. Un incremento inesperado en el numero de clientes, proveedores o partners. Largos tiempos para procesar una peticin, queja o reclamo. Segmentacin de clientes. Introduccin de Niveles de Servicio Estrictos. Necesidad de un verdadera vista 360 del cliente.
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Productos y Servicios.
Lento Time to Market (TTM). Inadecuados Niveles de Servicios. Cada producto o servicio tienes su propio proceso. Nuevos productos o servicios conceptualmente se basan en productos o servicios existentes.
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Procesos
Necesidad de una visin End-To-End (M2M) de los procesos. Roles y responsabilidades poco claras en los procesos actuales. Calidad pobre. Alto retrabajo Poca estandarizacin de los procesos.
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Tecnologa
Introduccin de nuevos sistemas como CRM, ERP, core Financiero. Aplicaciones existentes que repiten funcionalidad. Introduccin de una nueva arquitectura Sensacin de que el departamento IT no esta soportando al negocio adecuadamente. Sensacin de que el departamento IT es costoso y no hay ROI.
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EJEMPLOS
Pastas Gallo aument sus ventas en un 18% al automatizar su proceso de Lanzamiento de Nuevos Productos, pues redujo en un 38% su time to Market y gan 45 das de ventas adicionales para nuevos productos. Plastigaur obtuvo una mejora del 110% sobre su eficiencia global, disminuy en un 30% el tiempo de Gestin del ciclo comercial y redujo la tasa de devoluciones por debajo del 4%, gracias a una transformacin total del negocio hacia una orientacin por procesos mediante la automatizacin de su cadena de valor. Euromadi logr una reduccin del 30% del tiempo en la entrada y mantenimiento de datos de la gestin de stocks y rdenes de compras. JACIE pas de tardar 52 a 4 semanas en certificar cada uno de los Hospitales adscritos al programa de trasplante de mdula sea en Europa. 61
ENTENDIENDO BPM
Nuevo y gil modelador

Incrementa productividad Acelera mercado Alcanza mercados globalizados Acelera la innovacin

Decisiones mas rpidas (restaurantes) Mejores decisiones Decisiones financieras
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BPM beneficia su negocio

ALGUNOS BENEFICIOS

Visibilidad de los procesos de las empresas. Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio. Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas. Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratgicos. Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos. Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de tecnologa enfocada en procesos. Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio.
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ALGUNOS BENEFICIOS

Se convierte en un instrumento fundamental para el logro de la Formulacin Estratgica de la Organizacin. Presenta una visin sistmica de la organizacin y sus procesos, lo que facilita y mejora su direccin y gobernabilidad. Mejora la interaccin con los clientes, satisface sus requerimientos y facilita el camino hacia la superacin de sus expectativas. Dirige la organizacin a la diferenciacin y el posicionamiento competitivo creando procesos con un know how nico y sostenible en el tiempo. Proporciona agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y el entorno. Permite integrar y articular los Sistemas de Gestin con la Estructura de Procesos. Facilita y propicia la medicin, evaluacin y control de los procesos que permite identificar puntos crticos y soluciones que se traducen en mejoramiento continuo. Permite gestionar adecuadamente los recursos, acorde con los requerimientos de los procesos. Permite determinar e implementar los requerimientos tecnolgicos y organizacionales para la ejecucin de los procesos segn los objetivos estratgicos. Crea procesos independientes de las personas que los manejan y ejecutan, proporcionando objetividad, solidez, y continuidad. Cimenta y propicia el camino hacia la automatizacin.
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COMPETITIVIDAD
Definitivamente, considrese lo sealado por Renato de Laurentis Gianni: que las empresas tienen que adaptarse a la realidad del presente, saber innovar y cambiar la forma de funcionar de su negocio. Igualmente, buscar la manera para impulsar la bsqueda de formas ms eficientes y efectivas de prestar servicios y de ser competitivas, aprovechando las nuevas tecnologas para automatizar al mximo, gestionar y mejorar los procesos de negocio.
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CAMBIARSE A BPM TIENE SENTIDO
Mercado difcil

Mejorar productividad Mejorar toma de decisiones Mejorar la flexibilidad
Esperando no se mejoran las cosas Tome ventaja de las oportunidades
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MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO
La primera regla de cualquier tecnologa es que automatizar una operacin eficiente, mejorar la eficiencia La segunda regla es que automatizar una operacin ineficiente mejorar la ineficiencia. BILL GATES
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LAS HERRAMIENTAS EXISTENTES SIRVEN?

1.
2.
3.
Comprando una aplicacin Time to value Riesgo de adopcin Respondiendo al cambio Expandiendo el alcance Mejorando una aplicacin existente Costo Complejidad Inmadurez Desarrollo de una aplicacin tradicional Requerimientos Time to market
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VENTAJAS DE BPM

Funcionalidad de construccin Un ambiente de desarrollo Herramientas de desarrollo grficas
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ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO

Business Process Management (BPM) es descrito de diferentes formas y por diferentes fuentes, pero los temas comunes son el objetivo general, el sistema y los resultados esperados. El objetivo de BPM es Procesos de Negocio eficientes y visibles. El resultado esperado es la mejora del Proceso de Negocio. Este mejoramiento abre mltiples beneficios a la Organizacin.
El
objetivo fundamental de un modelo de gestin de negocios basado en procesos es el logro de la formulacin estratgica de la organizacin.
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PROBLEMAS TPICOS EN LOS PROCESOS

Account Administration Customer Service Finance and Ops Executive 6 Management
Tareas y comunicacin no estructuradas (fuera de tiempo) Ineficiente ambiente de trabajo entre los diferentes sistemas Priorizacin inconsistente Incompleto o inadecuado flujo de datos entre sistemas. Falta de control sobre el sistema y los eventos de negocio (Excepciones) Poca visibilidad en el rendimiento de los procesos
1 3
3
Invoice Reconciliation Teams
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BPM PONE ORDEN EN EL CAOS

Finance and Ops Account Administration Risk Management Teams Customer Service Executive Management
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Automate workflow & decision making Reduce errors and improve consistency Standardize resolution across geographies Leverage existing systems and data Monitor for business events and initiate actions Real-time visibility and process control
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Customer Benefits: Gran reduccin en el trabajo manual, errores Mas rpido, mas consistente la resolucin de problemas Mas fcil de administrar el negocio Manejo de casos consistente
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AGENDA
Cuando tener BPM
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ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO

1.
2.
Administracin de Procesos de Negocio como parte integral de la Administracin. Administracin del mejoramiento de los Procesos de Negocio: Identificacin, desarrollo, salidas de los logros de BPM.
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ADMINISTRACION DE PROCESOS DE NEGOCIO

Administracin de Procesos Manager Estratgico Manager Tctico Manager Operacional Administracin del mejoramiento de los Procesos BPM Project Manager BPM Program Manager Manager CBPE CPO
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1. ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO COMO PARTE INTEGRAL DE LA ADMINISTRACIN
Esta Administracin es responsable de la realizacin de los objetivos y estrategias del negocio. Debe ser realizada por la lnea de Gerencia y no puede ser delegada a consultores internos o externos.
Especifica objetivos y mtricas (KPIs) relacionados con los objetivos y logros del negocio. Comunica los objetivos, mtricas y logros al personal que ejecuta los procesos, si es necesario ofrece incentivos. Monitorea y administra el progreso de los logros Alienta al staff a identificar cuellos de botella y posibles mejoras a los procesos.
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Administracin del mejoramiento de los procesos
BPM Project Manager:

Objetivos proceso ----> objetivos negocio
BPM Program Manager:

Proyectos cumplan objetivos y compartir lecciones aprendidas
Manager CBPE:
Center Of Business Process Excellence: Proceso y negocio alineados y mximo beneficio
CPO: Chief Process Officer. Proceso y T.I

alineados con estrategia
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2. ADMINISTRACIN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Este rol est relacionado con la identificacin, desarrollo y salidas (roll-outs) de los beneficios de BPM. Estos Gerentes son responsables de la administracin del mejoramiento de los procesos de negocio.
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Expertos BPM Externos

Experiencia. Transferencia de Conocimiento. Independencia. Coaching.
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AGENDA
Cuando tener BPM
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VISTA FUNCIONAL
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VISTA POR PROCESOS
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ASPECTOS CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE UNA SOLUCION BPM
Velocidad: obtener los beneficios del procesos de negocio Eficiencia: Energa y entusiasmo usados ptimamente Balance: Todos los componentes Cohesin: Todos los elementos alineados con los objetivos Procesos: El primer remo, impone velocidad. Negocio lidera, tecnologa y personal lo siguen. Administracin: Project Manager, CPO, Sponsor.
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COMO VENDER BPM

Generacin de valor a partir de infraestructura existente. Reusabilidad y flexibilidad de negocio. Orientacin a procesos de negocio multicanales. Procesos de negocio medibles. Procesos de negocio Pro-activos frente a eventos de negocio. Business Processes Outsourcing. Vistas 360 del cliente.
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NEGOCIO Y T.I COMPRAN TECNOLOGIA
Tecnologa BPM da transparencia a los procesos. El negocio se vuelve mas gil Productividad se incrementa a menor costo Mayor cumplimiento Mejora servicio al cliente
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AGENDA
Que es BPM
Terminologa
Cuando tener BPM
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Factores crticos de xito

Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor

Aprendizaje continuo
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Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado

Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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LIDERAZGO

Apoyo del CEO Atencin Soporte Implementacin Tiempo
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio
Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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BPM PROJECT MANAGER EXPERIMENTADO
Lder del equipo Administracin de personal y stakeholders Que sea del negocio, no de TI
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Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor
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ALINEADO CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Soluciones tcticas a corto plazo son peligrosas Estrategia es el comn denominador para que toda la organizacin persiga los mismos objetivos
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin
Administracin del cambio

Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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ARQUITECTURA DE PROCESOS
Una vez adoptado BPM, la organizacin debe tener una direccin estratgica Arquitectura de procesos: principios fundamentales de procesos dentro de la organizacin
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CMO OBTENER LA ARQUITECTURA DE PROCESOS ?
La Arquitectura de Procesos representa el conjunto de Procesos Esenciales de la empresa, sus interrelaciones entre s y con algunos Procesos de Soporte y de Administracin Pasos:

Se revisan las Estrategias Se documenta la Estructura Organizacional Se identifica / define las Actividades de negocio Primarias y Secundarias de la empresa. Se define el Diagrama de Vista Horizontal Se realiza el mapeo del diagrama de configuracin de valor al diagrama de la Arquitectura de procesos.
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EJEMPLO PARA UNA IES
Procesos fundamentales: Docencia, Investigacin, Extensin y Difusin. Procesos de apoyo: Apoyo Acadmico, Apoyo Institucional y Administracin de Planta Fsica.
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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ENFOQUE ESTRUCTURADO DE IMPLEMENTACIN

Como sern ejecutados, importancia Administracin de proyectos Framework
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Liderazgo
BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor
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ADMINISTRACIN DE CAMBIOS Y EL PERSONAL
Procesos los ejecutan personas Cambios afectan el personal y puede incrementar hasta un 35% del tiempo del proyecto
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional
Arquitectura de Procesos
Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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RENDIMIENTO SOSTENIBLE

Periodo de vida Mantenimiento, soporte, medicin, control, administracin Como se vern despus Estructura de procesos
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado
Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional

Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible Proyectos que agregan valor Aprendizaje continuo
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AGREGAR VALOR

Proyecto: crear valor a la organizacin Manager y Sponsor deben asegurar esto Importante las victorias tempranas.
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VALOR
"Los costos no tienen nada que ver con el valor: este ltimo slo es establecido por el mercado y en ltima instancia, por la apreciacin del cliente. Apriori, al cliente no le importa el costo del producto que compra, sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o servicios. La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningn valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creacin de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje. Y a la inversa, a veces es posible aumentar el valor sin ningn gasto, con un servicio ms amable al cliente o con una innovacin de sentido comn que no exige ninguna inversin".
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Liderazgo BPM Project Manager Experimentado Siempre estar vinculado con la estrategia organizacional Arquitectura de Procesos Enfoque estructurado de implementacin Administracin del cambio Rendimiento Sostenible
Proyectos que agregan valor

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APRENDIZAJE CONTINUO

Las personas se impactan con los proyectos BPM Deben ser medidos, controlados y administrados Lderes deben manejar estos cambios (outsourcing) Debe haber un ambiente que permita la creatividad y flexibilidad.
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INICIACIN Y TERMINACIN DEL PROYECTO
Lecciones aprendidas deben pasar a otros proyectos Donde y como empezar Como justificar Como enganchar a los stakeholders
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ASPECTOS CRITICOS DE IMPLEMENTACION

Velocidad: llegar de primero Eficiencia: energa y entusiasmo Balance: elementos de BPM Cohesin: Equipo va en una direccin Proceso: Principal componente Administracin: Manager, sponsor
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Piense grande Inicie pequeo
La complejidad no debe ser vista como una carga que hay que evitar, la vemos como un catalizador y un acelerador para crear y nuevas formas de ofrecer valor. Juan Ramon Alaix, President, Pfizer Animal Health
Escale rpido
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CICLO DE VIDA DE UN PROCESO
2. Modelamient o
3. Ejecuci n
1. Anlisis
5. Optimizacin Proceso
4. Monitoreo
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Proyecto
Tecnologa
Programa
Simplicidad para atraer a los usuarios de negocio Gobierno
Transformacin
Poder alcanzar los requerimientos del negocio
Visibilidad
Rpido TTV (time to value)
Expertismo
Entrenamiento
Servicios consultora
Tutora de apoyo
Consultora por demanda
Madurez en los cambios
Identificar cambios de valor en el negocio Entender y documentar los Procesos existentes Identificar oportunidades de mejoramiento
Crear un Programa Tener xito con Incrementar un Proyecto Competencias inicial Nombrar Lderes Buen ROI en el Proyecto Optimizar Proyectos Utilizar metodologas realizados probadas para asegurar Extender a nuevos el xito Proyectos
Transformar la Empresa Promueva una cultura de Procesos en toda la Organizacin
ASEGURAR EL XITO CON UN ENFOQUE PROBADO PARA LA ADOPCIN DE SOLUCIONES BPM
118
SOLICITUD DE PRESTAMO
119
Ejecucin de flujo: Aprobacin automtica

Inicio
Crear Prestamo
Validar Credito
Pre-Aprobado?
(Regla de Negocio)
SI
Reservar Fondos
NO
Aprobacin del Oficial de Prestamos
SI
Evaluar Riesgo de Prestamo
Aprobado?
NO
Muy Riesgoso?
(Regla de Negocio)
SI
Envia email de Rechazo
Legenda
Servicios
NO
Envia email de confirmacin Reglas de Negocio Fin
120
Ejecucin de flujo: Aprobacin automtica

Inicio
Crear Prestamo
Validar Credito
Pre- Aprobado?
(Regla de Negocio)
SI
Reservar Fondos
NO
Aprobacion del Oficial de Prestamos
SI
Evaluar Riesgo de Prestamo
Aprobado?
NO
Muy Riesgoso?
(Business Rule)
SI
Legenda
Servicios
NO
Envia email de Confirmacin Reglas de Negocio FIN
121
Ejecucin de flujo: Aprobacin manual

Inicio
Crear Prestamo
Validar Credito
Pre- aprobado?
(Reglas de Negocio)
SI
Reservar Fondos
NO
Aprobacin del Oficial de Prestamos
SI
Evaluar Riesgo del Prestamo
Aprobado?
NO
Muy Riesgoso?
(Regla de Negocio)
SI
Legenda
Servicios
NO
Envia email de confirmacin FIN Reglas de Negocio
122
Ejecucin de flujo: Compensacin

INICIO
Crear Prestamo
*
Pre Aprobado?
(Reglas de Negocio)
Validar Credito
SI
Reservar Fondos
NO
Aprobacin del oficial de prestamos
*
SI
Evaluar riesgo del Prestamo Aprobado?
NO
Muy Riesgoso?
(Reglas de Negocio)
* Actividades para compensar
SI
Envia email de rechazo
Legenda
Servicios
Envia email de confirmacin
NO
Reglas de Negocio
FIN
123
Ejecucin de flujo: Compensacin

INICIO
Crear Prestamo
*
Pre Aprobado?
(Reglas de Negocio)
Validar Credito
SI
Reservar Fondos
NO
Aprobacin del oficial de prestamos
*
SI
Evaluar riesgo del Prestamo Aprobado? * Actividades para compensar
NO
Muy Riesgoso?
(Reglas de Negocio)
SI
Envia email de rechazo
Legenda
Servicios
Envia email de confirmacin
NO
Reglas de Negocio
FIN
124
Es esencial que el Team Project trabaje con el Negocio para establecer una estructura de procesos que asegure su continuidad, agilidad y mejoramiento sostenido. Como hay un ciclo de vida, se necesita mejoramiento continuo despus de terminado. Pasa de Proyecto a una Operacin del Negocio
125
126
FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION
Tres aspectos crticos en un Proyecto de mejoramiento de un Proceso: Personas Procesos y Sistemas.
127
PERSONAS
En una Organizacin que adquiere un grado de madurez en la administracin de sus procesos, es claro que las personas son la clave para implementar las nuevas propuestas de procesos. La organizacin debe tener una medida apropiada del rendimiento y la administracin de las estructuras a travs de sus procesos claves. La administracin debe ser proactiva y debe tender a ser predictiva, mas que reactiva.
128
PROCESOS
Deben tener un apropiado nivel de innovacin del Negocio o rediseo donde estn alineados las estrategias de la Organizacin y los objetivos del Proceso y debe tener entenderse su importancia dentro de la Organizacin
129
TECNOLOGA
Se refiere a las herramientas que soportan los procesos y las personas y no necesariamente a componentes de software BPM o a Aplicaciones. (Aunque podra)
PROJECT MANAGEMENT
PROCESOS PERSONAS
TECNOLOGIA
130
QUE ES UN FRAMEWORK
Un conjunto estandarizado de conceptos, prcticas y criterios para enfocar un tipo de problemtica particular, que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de ndole similar.
131
Ejemplo
132
COMPONENTES CRTICOS
Los resultados de la Organizacin son funcin de cmo los componentes crticos son sincronizados, estos incluyen: Intentos estratgicos Visin estratgica Ejecucin Valores/cultura/Comportamientos Personas
133
IMPLEMENTACIN DE UN FRAMEWORK
Estrategia Organizacional Arquitectura de Procesos Plataforma de Lanzamiento Entendimiento Innovacin Desarrollo Personal Implementacin Agregar valor Rendimiento sostenible
134
BPM PROJECT FRAMEWORK
135
ORGANIZAR LA IMPLEMENTACIN
Fases 1 y 2
Los proyectos normalmente inician con la fase de Lanzamiento, donde una unidad de negocio es seleccionada para mejoramiento del negocio. En este punto Entender, innovar, desarrollar, personal, e implementar son fases que sern usadas para guiar el proyecto y asegurar que todos los proyectos siguen un Framework.
136
AGREGAR VALOR Y ASEGURAR SOSTENIBILIDAD
Durante la fase final del Proyecto el equipo del proyecto estar trabajando con el Negocio para alcanzar los beneficios o el valor agregado y asegurar la transicin de un Proyecto a una operacin normal del Negocio (Business as usual)
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COMPONENTES ESENCIALES
People Change Management
Leadership
Project Management
138
PROYECTOS
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140
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Asegurar que la estrategia de la Organizacin, visin, objetivos estratgicos, negocios y motivadores de ejecucin estn claramente entendidos. Que esperan ganar los stakeholders con este proyecto? La propuesta es clara para todo el mundo?
Estrategia no es un plan, es un proceso en el cual se involucran a las personas dentro y fuera de la Organizacin para alcanzar nuevas opciones hacia el futuro.
141
142
ARQUITECTURA DE PROCESOS
En esta fase se disea la arquitectura de los procesos. Es el medio por el cual la organizacin establece una serie de reglas, principios, guas y modelos para la implementacin de BPM a toda la Organizacin.
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PLATAFORMA DE LANZAMIENTO
Tiene tres componentes principales:
Seleccin de donde inicia ( o sigue) un proyecto BPM dentro de la Organizacin. Acordar el objetivo general del proceso o la visin, una vez ha sido seleccionado. Establecer el proyecto seleccionado: estructura del equipo, alcance, la administracin de los stakeholder, la creacin de los casos de uso de negocio y las expectativas de los beneficios esperados
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ENTENDER
Entender hasta donde los actuales procesos propician que se de una innovacin. Es indispensable al menos tener las mtricas de los procesos bsicos que permitan establecer la lnea base de costos para propsitos de futuras comparaciones. Otro paso esencial es analizar la causa raz y la identificacin de posibles victorias tempranas.
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148
INNOVAR
La fase creativa del proyecto y la mas interesante. Involucra no solo el equipo del proyecto y la gente del negocio, sino stakeholders importantes, internos y externos. Una vez identificadas las nuevas opciones de procesos, es necesario hacer simulaciones, costear, medir las capacidades y determinar la factibilidad de implementacin. Mtricas adicionales deben completarse para comparar con las de la lnea base de la fase ENTENDER. Posibles victorias tempranas adicionales pueden encontrarse.
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150
DESARROLLAR
Creacin de todos los componentes para la implementacin del nuevo Proceso. Es importante entender que se construye, en que contexto, no significa que sea necesario construir una Tecnologa Informtica. Involucra la creacin de toda la infraestructura que apoya el programa de Administracin del cambio en el personal y el cambio en el soporte del personal que ejecuta los procesos. Tambin involucra pruebas de software y hardware.
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PERSONAL
Fase crtica del Framework que puede poner en riesgo el resto del Proyecto si no se maneja adecuadamente. El propsito de esta fase es asegurar que todas las actividades, roles y medidas de rendimiento estn de acuerdo con las estrategias de la Organizacin y los objetivos del Proceso. Al final, son las personas las que hacen que un Proceso funcione efectiva y eficientemente, por mas automatizacin involucrada. No se debe confundir con PEOPLE CHANGE MANAGEMENT, que necesita vigilarse durante todo el proyecto.
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IMPLEMENTACIN
Esta fase es donde el rubber hits the road. Donde se dan todos los aspectos del Proyecto (roll-out de nuevos procesos, roll-out de nuevos roles, manejo del rendimiento y medidas y Capacitacin). Los planes de implementacin son cruciales, como los roll-back y los planes de contingencia. Muchas Organizaciones creen que el Proyecto termin cuando la implementacin fue satisfactoria, pero las dos fases siguientes son las mas importantes de un Proyecto BPM.
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AGREGAR VALOR
El propsito de esta fase es asegurar que los beneficios obtenidos sean los esperados. Esta es una responsabilidad del Team Project, Project Owner, Project sponsor y negocio. Como es la novena fase deben vigilarse muy bien las anteriores.
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VALOR
"Los costos no tienen nada que ver con el valor: este ltimo slo es establecido por el mercado y en ltima instancia, por la apreciacin del cliente. Apriori, al cliente no le importa el costo del producto que compra, sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o servicios. La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningn valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creacin de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje. Y a la inversa, a veces es posible aumentar el valor sin ningn gasto, con un servicio ms amable al cliente o con una innovacin de sentido comn que no exige ninguna inversin".
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Resultados Estrategia de sostenibilidad organizacional Mediciones de rendimiento Benchmarking Feedback: personal, Administracin, procesos
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Es esencial que el Team Project trabaje con el Negocio para establecer una estructura de procesos que asegure su continuidad, agilidad y mejoramiento sostenido. Como hay un ciclo de vida, se necesita mejoramiento continuo despus de terminado. Pasa de Proyecto a una Operacin del Negocio
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GERENCIA
Project management: People change management Stakeholder management BPM projects implementation People change management Resistencia: miedo, impotencia, dolor, desinters Rol del Lder Programa de cambio Estar listo Que cambios en el comportamiento se esperan Leadership Liderazgo, Oportunidad, comunicacin, iniciativa, delegacin, reaccin
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LA CADENA DE VALOR
Cada Empresa es un conjunto de actividades para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (MKT).
La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y

enfoque para implementar la estrategia y las actividades econmicas de una organizacin. Las diferencias entre las Cadenas de Valor de los competidores son fuente clave de la Ventaja Competitiva
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LA CADENA DE VALOR
El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Se mide por los ingresos totales: Precio Unitario x Unidades
El valor debe exceder a los costos implicados en crear el producto.

El valor (no el costo) debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva La cadena de Valor despliega el valor total y est compuesta de las actividades de valor y margen
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LA CADENA DE VALOR
Actividades de Valor: Son actividades fsicas y tecnolgicamente
distintas. Son los conductos diferentes entre s con tareas afines entre s por medio de los cuales la empresa entrega un producto de valor a sus clientes.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor.
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LA CADENA DE VALOR
Actividades de Valor: Actividades Primarias Actividades de apoyo o secundarias Actividades Primarias: Son implicadas en la creacin fsica del producto o servicio, venta y transferencia y asistencia posventa al comprador Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y entre s
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CADENA DE VALOR BSICA

PRIMARIAS
APOYO
INFRAESTRUCTURA DESARROLLO TECNOLGICO RECURSOS HUMANOS ABASTECIMIENTO LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIO NES LOGISTICA DE SALIDA MKT Y VENTAS SERVICIO
MARGEN
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MAPA DE PROCESOS
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UNIVALLE
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COLDEPORTES
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CLINICA
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173
TERMINOLOGIA
STAKEHOLDERS: INVOLUCRADOS
Individuos u organizaciones que estn involucrados activamente en el proyecto o cuyos intereses se pueden ver afectados positiva o negativamente por el resultado de la ejecucin del proyecto o la terminacin del mismo.
STAKEHOLDERS CLAVES EN CUALQUIER PROYECTO:

El gerente del proyecto El cliente La organizacin ejecutora Los miembros del equipo del proyecto El sponsor La comunidad Las autoridades locales y nacionales
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TERMINOLOGIA
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MILESTONES MOJONES O HITOS

Indican la finalizacin de una etapa del proyecto Razones para definir milestones:

evitar que se pierda una visin global del proyecto reportar el estado del proyecto hacia arriba
Son indicados en la agenda sinptica del proyecto
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UNIDAD I
FUNDAMENTOS DEL MODELAMIENTO DE PROCESOS
BPM
Business Process Management (BPM) es descrito de diferentes formas y de diferentes fuentes, pero los temas comunes son el objetivo general, el sistema y los resultados esperados. BPM GOAL: Eficiencia y visibilidad del proceso de negocio BPM SYSTEM: Es la Administracin de los pasos de trabajo persona a persona, comunicaciones sistema-sistema e interacciones personasistema.
BPM EXPECTED RESULTS: Es el mejoramiento de los procesos.
VISION BPM
Debe BPM tener o requerir una visin? El ideal sera que coincidiera el conjunto de herramientas adecuadas con el objetivo declarado, con el sistema y el resultado esperados, entonces la visin podra estar limitada a la construccin de un proceso. Esto tambin podra impactar en que un Modelamiento de proceso sea similar y se podra comunicar al equipo de desarrollo del proceso. Qu pasa si una visin ms amplia de BPM es la siguiente: BPM es el medio por el cual las empresas y los gobiernos mejoran sus operaciones mediante el aprovechamiento de experiencia interna del negocio, mediante nuevas formas escalables. Esto se logra mediante la participacin directa de la gente de negocios en el diseo, definicin y creacin de las aplicaciones de procesos empresariales".
179
PROYECTO BPM
Los Ciclos de vida de un proyecto para cualquier iniciativa de T.I suelen ser reforzados por metodologas y buenas prcticas. Un proyecto BPM, especialmente uno que incluya una visin ms amplia y provea definiciones, no se ajusta al ciclo de vida del proyecto tpico, porque los principales componentes del proyecto BPM son un poco diferentes.
180
COMPONENTES DE UN PROYECTO BPM
La vista del diagrama de arriba hacia abajo de los componentes de BPM ofrece una visin rpida de cmo un proyecto BPM va a evolucionar en un ciclo de vida. Cualquiera de estos componentes que falten en un proyecto BPM afectar la efectividad del diseo, la definicin y creacin de la aplicacin del proceso y quizs reducir la participacin de las personas del negocio.
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Personal:
Business roles Business analyst/Business leader Subject matter expert (SME) Business executive IT roles IT solution developer IT administrator IT architect
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PERSONAL
Business
IT
Business Leader
Process Owner
IT Leader
IT Developer Business Analyst IT Architect
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Software Modelador Monitor Motor de Procesos Bus de servicios Hardware Depende de Nmero de usuarios y de los servicios ofrecidos.
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BPM PROJECT TEAM MEMBERS

El ciclo de vida nico y componentes de un proyecto BPM requiere un conjunto especfico de funciones del proyecto, incluyendo: Sponsor - Responsable de establecer el objetivo y alcance del proyecto, asegurar el apoyo de la organizacin y recursos, y asegurar la alineacin con los objetivos de negocio. Process Owner - Persona que tiene a cargo el Proceso y lo conoce de manera general Program Manager / Project Lead - Persona responsable del xito del proyecto Subject Matter Experts (Expertos en la materia) - Las personas con conocimientos especficos de recursos de proceso, actividades y sistemas. Participantes. Core BPM Project Development Team (Equipo interno de desarrollo del Proyecto) El Equipo del BPM incluye Analista de BPM, un Desarrollador de Procesos, Un desarrollador e integrador de Procesos y un administrador de BPMS Facilitador - (Opcional) Por lo general gestiona las reuniones de un equipo de BPM
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ACERCA DEL MODELAMIENTO DE PROCESOS:

Es necesario entender el proceso antes de modelarlo.
Procesos de Negocio Un proceso de negocio es un conjunto repetitivo de tareas o actividades coordinadas y transacciones utilizadas para lograr los objetivos de la Organizacin. El Modelamiento de procesos captura en orden secuencial estas tareas o actividades, los roles que realizan las actividades, las ramificaciones condicionales y la secuencia del flujo de trabajo entre las actividades con el soporte de la informacin de principio a fin.
Modelamiento Descriptivo Modelamiento Analtico Ejecucin Modelamiento

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ACERCA DEL MODELAMIENTO DE PROCESOS

Modelado de procesos puede ser descrito como un enfoque de tres fases: Describir el proceso - Descripcin de alto nivel del proceso fcil de comunicar a travs de la organizacin Analizar / Mejorar el proceso - Anlisis ms detallados del modelo, mostrando todas las actividades pertinentes y el flujo incluyendo rutas de excepcin. Se utiliza para crear requerimientos detallados funcionales del Proceso. Implementar el proceso Ejecutar el proceso
187
IBM BPM BLUEWORKS AND WEBSPHERE LOMBARDI EDITION
Con la visin de lanzar un proyecto BPM, la siguiente tarea sera encontrar el conjunto de herramientas apropiadas, no slo para construir la aplicacin del proceso, sino para mantener la sinergia en el ciclo de vida del proyecto entre T.I y el negocio cuando se est modelando. Cmo Blueworks y Lombardi encajan en el modelado del proceso? IBM BPM Blueworks (Blueworks) y WebSphere Lombardi Edition (Lombardi) ofrecen la posibilidad de manejar de manera eficiente cada componente de un proyecto de BPM y de las tres fases de modelado de procesos. Tambin proporcionan una funcionalidad integrada para involucrar a la gente de negocios a lo largo de las fases de modelado, ya sea a travs de una colaboracin directa o a travs de reuniones de validacin del modelo, llamadas "Playback" que forman parte de la carta funcional de ambas herramientas.
188
IBM BPM BLUEWORKS AND WEBSPHERE LOMBARDI EDITION
Es muy importante anotar que las dos herramientas no tienen una clara demarcacin donde termina una y comienza la otra en trminos del ciclo de vida de los proyectos. Ellas cambian de proyecto a proyecto. Sin embargo, ambas funcionan bien para involucrar a la gente de negocios desde el inicio y con frecuencia sirven para la implementacin de aplicaciones de proceso robustas.189
CMO IBM BPM BLUEWORKS Y WEBSPHERE LOMBARDI EDITION SE AJUSTAN A LA METODOLOGA DE DESARROLLO DE UN BPM?
Si bien las estrategias BPM de desarrollo y los mtodos varan desde el estndar de las estrategias de TI y mtodos de desarrollo, algunos conjuntos de herramientas BPM estn ms estrechamente alineados con la segunda. Blueworks y Lombardi incorporan caractersticas y funcionalidades que apoyarn el uso de metodologas nicas y efectivas que aumenten los factores de xito del desarrollo. Aqu se presenta un resumen rpido de los tres mtodos y enfoques: Modelo Enfoque Compartido - WebSphere Lombardi Edition utiliza un nico entorno comn para el diseo y desarrollo. Todos los artefactos de proceso se almacenan en un nico modelo de arquitectura comn.
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CMO IBM BPM BLUEWORKS Y WEBSPHERE LOMBARDI EDITION SE AJUSTAN A LA METODOLOGA DE DESARROLLO DE UN BPM?
Mtodo Iterativo - Un mtodo de desarrollo donde una aplicacin de un proceso se crea a travs de desarrollo por secciones y se repite hasta alcanzar la madurez de la aplicacin. WebSphere Lombardi Edition es compatible completamente con un mtodo iterativo de desarrollo alineado con las mejores prcticas para el desarrollo de BPM. Playbacks - Incorporada en WebSphere Lombardi Edition. La funcionalidad de Playback alienta a T.I y al Negocio a colaborar y compartir informacin sobre el proceso con mucha ms frecuencia durante el desarrollo. Un Playback entre negocio y TI est dirigido a la implementacin parcial de un modelo de proceso, con la discusin del objetivo, el consenso en la construccin, colaboracin en la mejora y finalmente, la aprobacin del modelo. Los Playbacks de esta forma permiten el desarrollo iterativo de la solicitud del proceso. Obviamente, el equipo de BPM va a querer alcanzar las entregas de los hitos del desarrollo de la aplicacin del proceso para saber cundo hay que seguir adelante, as el Playback 0 podr firmar el cierre de cada fase del ciclo de desarrollo.
191
PROYECTO SOLICITUD DE CONTRATACIN
El siguiente relato de un proceso es un ejemplo de lo que un equipo BPM puede desarrollar, en colaboracin con el dueo del proceso. Aqu se muestra como el inicio del modelado de un proceso necesita de un esfuerzo para el Proyecto de Solicitud de contratacin. Narrativa del proceso
Requerimientos internos
Un Gerente de Contratacin enviar una solicitud de Contratacin al Departamento de R.H con la siguiente informacin: Detalles Generales Nmero de requisicin Fecha requerimiento Interesado Fecha disponibilidad de la posicin Detalles de la Posicin Ttulo cargo Descripcin del cargo Nivel cargo (para base de datos de la compaa) Numero de reportes directos (solo si el nivel del cargo Requerido es Director Tcnico o Superior)
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Detalles Departamento Divisin (para base de datos de la compaa) Departamento (para base de datos de la compaa) Detalles compensacin Salario a ofrecer Cantidad del Bono (default 10% del salario, pero en ningn caso podr superar el 50%) Detalles del reclutamiento Se necesitan varios empleados? (Y/N) Nmero de empleados requeridos (muestre solo si requiere varios) Posicin nueva? (Y/N) Comentarios del Gerente de Contratacin
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2.1 Si la respuesta a la "nueva posicin" es S, la solicitud ser remitida al Gerente General de acuerdo a los valores especificados para esa Divisin. Una vez que el Gerente General recibe la solicitud, el indicar la aprobacin o desaprobacin. 2.2 Si la solicitud no es aprobada, el Gerente General debe especificar una razn y la solicitud se termina. Si la solicitud es aprobada, se debe verificar el salario correspondiente. 2.3 El Gerente de Contratacin debe ser notificado de la decisin del G.G antes de que el proceso haya terminado. 2.4 Se debe realizar una verificacin automtica del salario ofrecido. Si el requerimiento del salario ofrecido se cumple, la solicitud de contratacin debe ser ingresada a la base de datos de cargos de R.H y estar disponible para su consulta. 2.5 Cuando el salario de una solicitud est por encima de la escala salarial establecida por la compaa, el Administrador de R.H puede aprobar o rechazar el salario solicitado. 2.6 Si la solicitud de salario es aprobada, debe enviarse a la base de datos de cargos de R.H y estar disponible para ser consultada.
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2.7 Si el Administrador de Recursos Humanos rechaza el salario solicitado debe explicar los motivos de la violacin de la escala salarial, puede proponer un nuevo salario y devolver el requerimiento con este nuevo salario para que el requerimiento sea enviado nuevamente o se cancele.
2.8 El administrador de R.H tiene 4 horas para completar la revisin. Si la revisin no se complet en 4 horas, la prioridad de la tarea deber ser cambiada a urgente y se enviar un e-mail notificndole que el plazo se le venci. 2.9 Cuando al Gerente de Contratacin le devuelven la solicitud rechazada, tiene la opcin de intentar negociar un salario ajustado o puede cancelar la solicitud. 2.10 Todas las solicitudes de contratacin se deben ingresar a la base de datos de recursos humanos, independientemente de las posiciones disponibles. 2.11 Este proceso se puede iniciar con una solicitud recibida por una empresa de contratacin externa.
195

Cambios a los requerimientos. Solicitud de Contratacin 3.1 El Gerente de Contratacin debe completar toda la informacin sobre la solicitud de contratacin en el formulario correspondiente. Por favor, no llenar el formulario con informacin innecesaria. La validacin debe ser transparente para el usuario final. 3.2 En la seccin Informacin General, agregue las siguientes funciones automticas: Nmero de solicitud (generado automticamente) Fecha de la peticin (automtica de fecha / hora) Solicitante (sello automtico de nombre de usuario) 3.3 Si la respuesta a la nueva posicin es NO, la siguiente informacin debe ser provista: Quien est siendo reemplazado? Nombre Estado (Nocturno - Tiempo completo, tiempo parcial, el contratista, temporal) Gerente Nivel del cargo Tipo de pago (Nocturno - por hora, salario) Notas. Esta informacin slo se muestra si la respuesta a la nueva posicin es NO.
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Revisin del Administrador de R.H cuando el salario pasa la escala salarial 3.4 El administrador de R.H debe poder recuperar una lista de las posiciones actuales en la base de datos de cargos que coinciden con la solicitud actual. Esto proporcionar el Administrador de R.H una comparacin del sueldo. Esto es opcional y por peticin del Administrador de R.H, no debera aparecer automticamente. La lista de cargos debern aparecer en una ventana pop-up.
3.5 Si el Administrador de R.H no completa la revisin dentro de las 8 horas de trabajo, la revisin debe ser reasignada a otro Administrador de R.H.
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La negociacin salarial 4.1 Si el salario a ofrecer es cambiado por el Administrador de R.H, la oferta salarial original debe ser conservada. Adems, el nombre del administrador de R.H que hizo el cambio debe aparecer junto a cada cambio de salario propuesto. Cada vez que se propone un nuevo salario, esta lista debe ser actualizada. 4.2 El Administrador de R.H o el Gerente de Contratacin debe ser capaz de seleccionar de esta lista si desea volver a un salario sugerido anteriormente. Al hacer la Seleccin de esta lista debe llenar el campo "Salario para ofrecer" . 4.3 Si el Gerente de Contratacin quiere intentar renegociar la oferta salarial, debera proporcionar un nuevo salario propuesto y un nueva justificacin. 4.4 Cada vez que el salario propuesto, la firma del bono, la justificacin del Gerente de Contratacin o el motivo de rechazo de R.H se cambia, la informacin original debe ser incluido en las listas que deben estar disponibles durante la fase de negociacin. 4.5 El bono debe comportarse de la misma manera 4.6 Un total de tres intentos por parte del Gerente de Contratacin para negociar un salario est permitido. Despus del tercer intento de negociar una anulacin de sueldo, su nica opcin es cancelar la solicitud, o seleccionar un salario ofrecido previamente por el Administrador de R.H.
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Revisar la posicin de nuevo 4.7 Si el Gerente General no aprueba la solicitud de una nueva posicin, el Gerente de Contratacin puede indicar si una posicin de contrato temporal es aceptable. 4.8 Si un puesto temporal no es aceptable, la solicitud ser cancelada. 4.9 Si un puesto temporal es aceptable, la solicitud ser remitida al rea de contratacin de R.H. Si el rea de contratacin de R.H puede cumplir con la solicitud, el G.G y el Gerente de Contratacin sern informados y la solicitud ser enviada para que se le asigne el salario correspondiente.
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UNIDAD I
PLAYBACK 0 PROCESS DISCOVERY
AGENDA INNOVACION DEFINIENDO BPM CICLO DE VIDA DE UN PROCESO FRAMEWORK DE IMPLEMENTACION LA CADENA DE VALOR PROYECTO BPM MAPA DE DESCUBRIMIENTO CREAR UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO MAPA DE DESCUBRIMIENTO A DIAGRAMA DE PROCESO BPMN VALIDACION DEL MODELO DE PROCESOS
201
PLAYBACK 0: DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO

Cuando un proceso ha sido identificado y est listo para una iniciativa Business Process Management (BPM), lo primero que hay que entender es el modelo del proceso. El modelamiento del proceso comienza con un modelamiento de proceso descriptivo, esfuerzo conocido como descubrimiento del proceso. Descubrimiento del proceso cubre el mapeo del proceso, la captura de los detalles del proceso y la creacin de un diagrama de proceso inicial. Todo esto es realizado durante la fase de desarrollo del playback 0, el equipo del proyecto se rene con cada interesado del negocio durante esta fase, liderando hasta la reunin final donde se obtiene la firma de aprobacin. Esta aprobacin del playback 0 validar que el modelo refleje con exactitud el flujo de proceso esperado, que identifique los roles del proceso y que los detalles y mejoras del proceso estn bien documentadas.
202
ACERCA DEL DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO
Hay dos objetivos principales para el Descubrimiento de Procesos: Comunicar el proceso a travs de todos los miembros del equipo a la organizacin: Qu es el proceso? Que no es el proceso?
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COLABORACIN
Descubrimiento del Proceso lleva a la creacin de un Mapa de Descubrimiento que se lleva a cabo a travs de sesiones de colaboracin con expertos en la materia del proceso y el propietario del proceso. Estas sesiones proporcionan la informacin necesaria para crear el mapa de descubrimiento inicial: un diagrama de procesos de alto nivel que comunica el orden esperado de los logros de la tareas del proceso y los detalles que acompaan estas tareas.
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Descubrimiento del proceso
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COLABORACIN (CONTINUACIN)
Una vez que los detalles importantes del proceso se reflejan plenamente en el Mapa de Descubrimiento este es compartido con el equipo del proceso para que todos estn alineados. Tambin es compartido con los actores de negocio para su revisin, validacin y entrada. El Mapa de Descubrimiento comunica ampliamente la informacin mas importante del proceso con los propietarios de los procesos del negocio, facilitando una efectiva colaboracin. La colaboracin no termina cuando el mapa de descubrimiento se convierte en un diagrama de proceso - que se ha mejorado. Involucrando desde el comienzo a los Interesados del negocio en el desarrollo del diagrama de proceso, aseguramos su inters y comprensin en todo el ciclo de vida del modelamiento del proceso
206
BLUEWORKS
207
208
CREACIN DE UN MAPA DESCUBRIMIENTO

Un mapa de Descubrimiento es creado centrndose en los siguientes elementos: Hitos Actividades Sub-procesos Cada uno de estos elementos pueden ser capturados durante las sesiones de colaboracin del mapeo del proceso con el propietario del proceso y expertos en la materia. Los elementos tambin pueden ser extrados de una narrativa del proceso cuando sta exista. Es importante entender cuando mapear cada elemento y como se relacionan entre si los elementos.
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ELEMENTOS DEL MAPA DE DESCUBRIMIENTO Y BPMN

La creacin de un mapa de descubrimiento se trata de hacer que el orden de las actividades del proceso se describan efectivamente. Esta es una de las razones por las que el estndar de notacin de procesos (BPMN) est limitado en el uso de trminos en este punto del esfuerzo del modelamiento. Descripcin Use un hito en un mapa de descubrimiento para mostrar una fase en particular del proceso. Los hitos no son un estndar BPMN pero son componentes muy importantes.
Discovery Map Element
Use una actividad para comunicar una tarea de un proceso realizada por una unidad de negocio en un mapa de Descubrimiento. Actividad es un estndar BPMN. Use un Sub-proceso para comunicar una Actividad que es ejecutada por mltiples unidades de negocio. Subproceso es un estndar BPMN.
210
GUIAS

Organizar los hitos en el orden en el cual ellos se han realizado Considere el uso de nombres de etiqueta para los hitos Los hitos son fases del proceso, ellos deben indicar el significado de las subdivisiones de todo el proceso, no cada paso individual. Las partes mas destacadas de los hitos del proceso pueden ser buenos candidatos para los espacios de seguimiento en la implementacin del proceso y pueden proporcionar una forma til de organizar la discusin de mtricas de Proceso con los dueos del proceso y otros interesados.
211
ACTIVIDAD
Ahora que el mapa de descubrimiento tiene los Hitos en su lugar es hora de agregar las Actividades asociadas a cada Hito. En el modelamiento de procesos una Actividad representa una unidad atmica de trabajo, esas cosas que son parte de la responsabilidad de un proceso y que hacen que se complete la tarea. La colaboracin con el dueo del proceso o la informacin de una narrativa de proceso debe mostrar todos los pasos necesarios para identificar todas las tareas (Actividades).
212
ACTIVIDAD
Pasos
La elaboracin del mapa de descubrimiento empieza con la captura de cada paso del proceso sealado en cada Hito. En el ejemplo a continuacin, se muestran tres pasos de la informacin del Proceso De Reembolso de Gastos que se encuentran bajo el primer hito. Estos son los pasos que alguien tendra que presentar en un informe de gastos. Cada uno de los tres pasos es asignado a un participante del Proceso.
EJEMPLO
Presentacin
Aprobacin
Pago
Archivo
Presentar Gastos Escanear Recibos
Presentar informe de gastos
213
GUIAS
Si hay un nmero inusualmente alto de pasos para un determinado hito, esto puede ser un indicio de que hay que aadir mas Hitos. Nombrar Pasos, tareas y actividades con una combinacin de verbo-sustantivo
214
ACTIVIDAD (CONTINUACIN)
Si no hay cambio de Participante de un paso a otro en un Hito en el mapa de Descubrimiento, entonces estos pasos deben convertirse en una sola tarea. En el ejemplo del proceso de Reembolso de Gastos, el Mapa de Descubrimiento ahora se comunica con una unidad atmica de trabajo o actividad.
Presentacin Aprobacin Pago Archivo
Presentar Gastos
Generar Reporte de Gastos
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ACTIVIDAD (CONTINUACIN)
Accin tal como presentar o enviar se representa con smbolos de direccin de flujo de trabajo en el mapa de Descubrimiento.
Presentacin
Aprobacin
Pagos
Archivo
Presentar Gastos Generar Reporte Gastos
Aprobar por El Gerente

Aprobar por Cuentas por Pagar
Confirmar Pago
Archivar Reporte Gastos
El Mapa de Descubrimiento inicial del ejemplo de Reembolso de Gastos est completo. El objetivo principal era la lista de los hitos y las actividades de forma secuencial mostrando el orden de acompaamiento o realizacin. En esta etapa, la falta de detalles tales como quin y cundo en el Mapa de Descubrimiento es libre. La intencin del mapa de procesos es proporcionar la visibilidad de lo que el proceso de negocio es en realidad, sin tener en cuenta condiciones o excepciones.
216
SUB-PROCESO
Una Actividad en un Mapa de descubrimiento tambin se puede comunicar como un sub-proceso. Sub-proceso son tareas que tienen un mismo dueo y que son ejecutadas por diferentes unidades de Negocio. En el ejemplo del Proceso de Reembolso de Gastos el Mapa de Descubrimiento muestra un Hito candidato y un conjunto de Tareas que podran ser un solo Sub-proceso.
Proceso de reembolso de gastos
Presentacin Aprobacin Pagos Archivo
Presentar Gastos Generar reporte gastos
Aprobar por Gerente

Aprobar por Cuentas X Pagar
Confirmar Pago
Archivar Reporte Gastos
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SUB-PROCESO (CONTINUACIN)
El Mapa del Descubrimiento revisado con el Sub-proceso en su lugar.
Proceso de reembolso de gastos

Presentacin Aprobacin Pagos Confirmar Pago Archivo Archivar Reporte Gastos
Aprobar Reporte gastos
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MODIFICANDO EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO
Un objetivo declarado del mapa de descubrimiento es dar visibilidad en el proceso de negocio de todos los elementos esenciales, sin tener en cuenta las condiciones y excepciones.
Qu es el proceso? Que no es el proceso?
Se aclara cuando el mapa de descubrimiento se modifica en un diagrama conciso con la trayectoria esperada del proceso. Oportunidades para mejorar el mapa de descubrimiento en este sentido incluyen la modificacin de cualquier elemento, incluidos los hitos si es necesario. El propietario del proceso o el equipo del proyecto pueden sugerir eliminar la informacin innecesaria que dificulta definir el objetivo de los elementos esenciales del proceso.
219
MODIFICANDO EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO (CONTINUACIN)
En el ejemplo del Mapa de descubrimiento del proceso de Reembolso De gastos, se resalta la parte del mapa que va a ser modificada. EJEMPLO: Proceso de Reembolso de gastos
Presentacin
Aprobacin
Pagos
Archivo
Aprobar Reporte Gastos
Confirmar Pagos
Archivar reporte gastos
220
MODIFICANDO EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO (CONTINUACIN)
En el ejemplo del Mapa de Descubrimiento del Proceso de Reembolso de Gastos modificado por un diagrama conciso y claro del proceso. Proceso de Reembolso de pagos
Presentacin Aprobacin Pagos
Aprobar reporte Gastos
Confirmar Pago
Archivar reporte Gastos
221
GUIAS
Para facilitar su uso, utilice la vista de esquema del BlueWorks Discovery Map para editar y modificar los elementos durante una sesin de colaboracin en tiempo real. Utilice la funcin de snapshop en el BlueWorks para capturar y etiquetear la versin inicial del Mapa de Descubrimiento, una vez que haya completado el trabajo.
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MAPA DE DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO DE REEMBOLSO DE GASTOS
Presentacin
Aprobacin
Archivar Pagos Reporte Gastos Confirmar Pago Archivar reporte Gastos
Presentar Gastos
Generar Reporte Gastos
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MEJORES PRCTICAS Y GUAS EN EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO

Cuando usted cree su Proceso en BPM, dele un Nombre simple y claro al proceso.
Ponerse de acuerdo en las convenciones para nombrar hitos y Actividades a travs de su organizacin , para que los nombres de los Procesos signifiquen lo mismo para Todos los miembros del equipo y los principales stakeholders.
Organice los Hitos en secuencia.

Use nombres para etiquetear los hitos Los Hitos son fases del Proceso; ellos deben indicar las subdivisiones importantes de todo el proceso, no cada paso individual Los hitos ms destacados de las partes del proceso pueden ser buenos candidatos para la implementacin de intervalos de seguimiento de Procesos durante la implementacin de este y puede proporcionar una forma til de organizar la discusin de mtricas del proceso con los dueos del proceso y los stakeholders.
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MEJORES PRCTICAS Y GUAS EN EL MAPA DE DESCUBRIMIENTO

Empiece agregando los pasos del proceso al Mapa de Descubrimiento Para cada Hito apropiado Convierta mltiples pasos concurrentes que estn asignados a un mismo participante en una tarea nica. Si hay un nmero inusualmente alto de pasos para un determinado hito, esto puede ser un indicio de que hay que aadir mas Hitos. Condiciones y excepciones del Proceso como quien y cuando no son detalles centrales del Mapa de Descubrimiento en esta etapa del modelamiento de Proceso. Para facilitar su uso, utilice la vista de esquema Blueworks Discovery Map para modificar y editar elementos durante sesiones de colaboracin en Tiempo real Use la funcin snapshot del Blueworks para capturar y nombrar la Versin inicial del Mapa de Descubrimiento una vez haya terminado el esfuerzo
225
EJERCICIO 1.1
El Dueo del Proceso de Solicitud de Contratacin provee un Narrativo Comprensible del proceso y una lista de requerimientos. Para Acompaar la tarea de crear el Mapa de Descubrimiento para el Proyecto de Contratacin, esta narrativa y los requerimientos deben ser Usados Para capturar los Hitos del Proceso, Actividades, y sub-procesos. Objetivos del Ejercicio Despus de completar este ejercicio usted est habilitado para: Crear un Mapa de Descubrimiento con IBM BPM Blueworks usando la ayuda de la narrativa dada por el dueo del proceso.
PASOS Capture los Hitos encontrados en el nuevo proceso de Solicitud De contratacin Coloque los pasos individuales del proceso de solicitud de Contratacin debajo de cada Hito correspondiente. Modifique aquellos pasos individuales del proceso en tareas o actividades entendibles acompaadas de una sola entidad. Cree sub-procesos para las tareas o actividades que sea necesario Asegure que el Mapa de Descubrimiento describa el orden Esperado de las tareas y actividades del proceso, sin condiciones Ni excepciones.
226
EJERCICIO 1.2
En un Proceso de Seleccin de Personal se tienen las siguientes fases: Creacin del aspirante Revisin de la documentacin Pruebas Aprobacin Defina las correspondientes actividades, documntelas y obtenga el Mapa de descubrimiento correspondiente. Escriba las suposiciones hechas para la definicin de actividades.
228
CAPTURANDO LOS DETALLES DEL PROCESO

Otra fase del Descubrimiento del Proceso es la captura de los detalles. As, el enfoque cambia a: Quin hace qu en nuestro proceso? Cuando inicia una tarea y cuando termina? Capturar los detalles del Proceso de Descubrimiento del Proceso permite conocer informacin clave acerca de tareas de los propietarios de los procesos, de trabajo, conocer los Participantes y otra documentacin no puesta en el diagrama. El primer objetivo de nuestro mapa de Descubrimiento es comunicar cul es el proceso? "y agregarle estos detalles implica ampliar el esfuerzo. El segundo objetivo del Mapa de Descubrimiento es mostrar problemas en las reas del proceso. Esto se acompaa a travs de la captura de Los problemas del proceso detallados, incluyendo la Severidad y frecuencia de cada problema. La documentacin de los problemas del proceso hace que el proyecto pase de una descripcin simple del proceso a un esfuerzo de mejora del proceso.
229
Example expense reimbursement process details in IBM BPM Blueprint
230
PARTICIPANTES
El Mapa de Descubrimiento est ahora listo para nosotros identificar Y capturar las tareas de los participantes del proceso. Los participantes proporcionan los detalles de las responsabilidades de Su Rol en las actividades del proceso. Mostrar los participantes en el Mapa De Descubrimiento es crucial para la creacin mas tarde del diagrama de proceso.
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PARTICIPANTES (CONTINUACIN)
En el ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de Reembolso de Gastos el participante identificado para la primera actividad es empleado (cargo no persona). Tenga en cuenta que un participante representa un rol y no una persona en particular. Adems, dependiendo del uso del alcance definido para un grupo o departamento el participante puede ser diferente, como un vendedor. De la misma manera, si el proceso tiene un mayor alcance en trminos de participantes (si, por ejemplo, el proceso incluye mano de obra contratada y proveedores), entonces probablemente el rol ser un Remitente de Gastos.
232
PARTICIPANTES (CONTINUACIN)
Proceso de Reembolso de Gastos
Participante Empleado
Business Owner(s) HR Director Experto(s)
Presentacin Aprobacin Archivar Pagos Reporte Gastos Confirmar Pago Archivar reporte Gastos
Presentar Gastos
Generar Reporte Gastos
GUIAS : Los Dueos del Negocio son los responsables del Proceso. Agregar un Experto o Expertos a los detalles del Mapa identificar el ncleo de expertos en la materia que usted debe consultar para los detalles del proceso.
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ENTRADAS Y SALIDAS
Mientras que la adicin de participantes al Mapa de descubrimiento ayuda a responder a las preguntas "quin hace qu en el proceso"?, entradas y salidas le ayudar a responder "cuando comienza y cuando termina una tarea?" Entradas y Salidas no estn relacionadas con los datos que se ocupan de los detalles de las tareas ascendentes y descendentes del proceso.
234
ENTRADAS Y SALIDAS (CONTINUACIN)

El ejemplo del Mapa de descubrimiento para el proceso de Reembolso de Gastos proporciona un rpido vistazo a la entrada y salida de datos para la primera Actividad. En este caso, la entrada desde arriba para la tarea es un formato en blanco informe de gastos estandarizados ", mientras que la salida hacia abajo es un informe del total del gasto. Este es el nivel de informacin necesario para obtener un mapa de Descubrimiento.

Input and Outputs Expense Format (I) Completed Expense Format (O) Report Expense (O) Presentar Gastos Generar Reporte Gastos Aprobar reporte Gastos Presentacin Aprobacin Archivar Pagos Reporte Gastos Confirmar Pago
235
GUIAS
Use los campos de proveedores, entradas, salidas y clientes para describir las interacciones que pasan al BPMS. Empiece con las entradas y salidas de proveedores a clientes que hagan un caso ideal. NOTA: esto no es una captura de entradas y salidas de datos, esta informacin se ve mejor cuando es detallada en un modelo conceptual de datos.
236
PROBLEMAS
El surgimiento de problemas es un aspecto muy importante en el Proceso de descubrimiento. Un objetivo del descubrimiento del Proceso es documentar estos problemas para que el equipo del proyecto pueda fcilmente pasar de un modelo descriptivo a un modelo de anlisis de procesos. Primero, identifique y documente estos problemas en el Mapa de Descubrimiento. La gravedad del problema debe ser documentado, junto con la frecuencia a fin de clasificar y priorizar cada uno de ellos.
237
PROBLEMAS (CONTINUACIN)
El ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de reembolso De gastos tiene identificado un problema que presenta frecuencia y severidad a la vez en la primera actividad, recibos no adjuntados, es causa de preocupacin porque retrasa la posibilidad de completar la tarea y las siguientes en el tiempo deseado.
Problems Receipts not attached Presentacin Aprobacin Archivar Pagos Reporte Gastos Confirmar Pago Archivar reporte Gastos
GUIAS: documentar los problemas cuando estos son relacionados, incluyendo Severidad y frecuencia debe ser provisto. Sin embargo, evite invertir tiempo en resolver estos problemas en este punto del descubrimiento.
238
DOCUMENTACION/ARCHIVOS ADJUNTOS
Los detalles del proceso son importantes para el Mapa de Descubrimiento por lo que incluso si la informacin dada por SME o los stakeholder para una tarea particular o un Hito no satisface una categora, capturar esa Informacin en el rea de documentacin de Blueworks sera valiosa en la siguiente fase del modelamiento del proceso. En la misma va, los materiales heredados y la documentacin existente de los procesos podran ser incluidos como archivos adjuntos (attachment).
239
DOCUMENTACION/ATTACHMENTS (CONTINUACION)
Para el ejemplo del mapa de descubrimiento del proceso de reembolso de gastos, el equipo del BPM agrega un archivo adjunto a la primera tarea que servir de punto de referencia a la documentacin usada en el actual proceso. El material en referencia ser til mas tarde , durante la ejecucin del proceso.
Documentacion/ Attachments Presentacin Aprobacin Archivar Pagos Reporte Gastos Confirmar Pago
Attached: Current PDF version of the expense report.
240
GUIAS
Use la seccin de documentacin para capturar la visin del sponsor del proceso, los objetivos de mejora y los detalles de implementacin que no han sido capturados o documentados. Blueworks da a usted la facilidad de comunicar detalles acerca del proceso a un amplio rango de partes interesadas dentro de la organizacin. Depende de usted que nivel de detalle y que tanto quiere comunicar. Si usted siente que est dando datos innecesarios o redundantes que no aportan nada nuevo al proceso, est bien que no aada mas detalles al proceso.
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MAPA DE DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO DE REEMBOLSO DE GASTOS

Presentacin Aprobacin Archivar Pagos Reporte Gastos
Confirmar Pago
Details Added (Activities and Milestones) Participants Inputs and Outputs Suppliers (Proveedores) Customers Attachments Problems (Severity and Frequency)
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CAPTURANDO DETALLES DEL PROCESO: MEJORES PRCTICAS Y GUAS

El Participante desempea el papel de responsable de los detalles de las actividades de un proceso.
Capturar los Participantes en el Discovery Map es crucial para crear un Diagrama de Proceso mas tarde. Business Owner(s) son los responsables del proceso. Agregar un experto o expertos a su mapa identificar los Core Subject Matter Experts que usted deber consultar en los detalles del proceso. El Sistema, Tiempo de Ciclo y el costo es informacin que usted puede agregar para completar los requerimientos funcionales y de negocio. Use los campos de Proveedor, entradas, salidas y Clientes para describir las interacciones pasivas BPMS.
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CAPTURANDO DETALLES DEL PROCESO: MEJORES PRCTICAS Y GUAS
Comience con las entradas y salidas de Proveedores a los Clientes que formen un caso ideal. NOTA: Esto no es una captura de datos de entrada y salida, esa informacin servir cuando se est detallando el Modelo de Datos Conceptual. El Riesgo y el Valor agregado son informacin identificada en la fase de Anlisis del Modelamiento del Proceso. Documente los Problemas cuando estos se han mencionado, Incluyendo severidad y frecuencia de ocurrencia. Sin embargo, evite Invertir tiempo para resolver estos problemas en este punto del Mapa de Descubrimiento. Use la seccin de Documentacin para capturar la visin del proceso Del Sponsor, objetivos de mejora y los detalles de implementacin que no han sido capturados o documentados. BPM Blueworks le da a usted la habilidad para comunicar detalles del proceso a un amplio rango de partes interesadas dentro de la organizacin. Depende de usted que nivel de detalle va a dar o que tanto quiere Comunicar. Si siente que est dando datos innecesarios o Redundantes y no va a compartir o descubrir algo nuevo acerca del Proceso, est bien que no ingrese mas datos al proceso.
244
MODELO CONCEPTUAL DE DATOS
Hasta este momento, la atencin se ha centrado en los procesos de negocio y cmo modelarlo de manera eficaz. Las soluciones BPM, sin embargo, se componen de mucho ms que el proceso de negocio. El modelo de datos de negocio contribuye al xito de la aplicacin de un proceso y a como se articula eficientemente con el modelo de proceso de negocio. A veces los datos de negocio slo se consideran durante el final de la implementacin del modelamiento y no estarn disponibles a ningn stakeholders. Aqu es donde hay un puente que puede ayudar entre el desarrollador del modelo . de datos y el modelo del proceso de negocio. Un modelo conceptual de datos permite al negocio y al equipo del proyecto trabajar a travs de las entradas y salidas de las tareas (actividades) ms en profundidad. Los modelos de datos conceptuales proporcionan una forma amigable a las empresas de visualizar los datos actuales del negocio y las relaciones de los datos con el proceso. Cuando defina el modelo conceptual de datos para su proceso, mire si el proceso est completo. Para cada una de las actividades o elemento ncleo, pregunte "qu datos el proceso necesita para completar esa tarea? .
245
GUIAS
Para capturar las entidades de datos del Negocio puede usar la Documentacin de Blueworks, la creacin en tiempo real de tipos de variables con Lombardi, herramientas UML u Hojas de Clculo. Durante las sesiones de descubrimiento del Proceso , capture los nombres usados cuando las entidades de negocio fueron relacionadas.
246
EJEMPLO: CAPTURE LOS DATOS CONCEPTUALES PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD DEL PROCESO DE REPORTE DE GASTOS.
Expense Report 1. 2. 3. 4. 5. 6. Name Department Manager Expense Date Expense Amount Expense Reason
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248
EJEMPLO: CAPTURE LOS DATOS CONCEPTUALES PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD DEL PROCESO DE REPORTE DE GASTOS.
Expense Report 1. 2. 3. 4. Name Department Manager Expense Date
5.
6. 7.
Expense Amount
Expense Reason Approval Status
8. Reason Rejected
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COMO LLENAR DATOS EN BLUEWORKS

Participant: Business Owners: Experts: Systems: Cycle Time: Cost: Suppliers: Inputs: Outputs: Customers: Risk: P: Quien hace el proceso? R: Reclutador P: Hay una persona que controle los participantes de la actividad? R: Gerente Recursos Humanos P: Existe algn experto en el proyecto? R: Analista recursos humanos P: Qu sistema, tecnologa o dispositivo, se est usando para efectuar esta actividad? R: Laptop P: Cunto se demora normalmente llevar a cabo la actividad R: 20 minutos P: Hay algn costo asociado a esta actividad? R: 20000 P: Qu persona, empresa u organizacin brinda los inputs? No se modifica. P: Qu informacin es necesaria como entrada para esta actividad? R: Datos Aspirante P: Cual es la salida de la actividad? R: Ingresar aspirante a la base de datos. P: Alguien usar la informacin que genera la salida de la actividad? R: Departamento Reclutamiento P: Qu tan alto es el riesgo asociado a la actividad? R: Low
Value Add:
P: Existe algn cobro para el cliente por el uso de la informacin que genera la actividad? R: No
250
251
CUANDO DEBO IR DE UN MAPA DE DESCUBRIMIENTO A UN DIAGRAMA DE PROCESO?

Parte del descubrimiento del Proceso es la creacin de un diagrama de proceso. Hasta ahora, el enfoque ha sido la creacin de un mapa de descubrimiento entendible y completo con detalles del proceso tanto como sea posible. La pregunta ms comn en medio del esfuerzo de descubrimiento del proceso es la siguiente: Cundo debo pasar de un mapa de Descubrimiento a un , Diagrama de proceso? Cuando un mapa de Descubrimiento ha agotado todos los requisitos para comunicar lo que es un proceso y tiene los problemas del proceso documentados, est cerca el tiempo de pasarlo a un diagrama de proceso. Otro elemento a considerar son las conversaciones en las sesiones de colaboracin de un proceso durante las reuniones del playback 0. Si las preguntas no se centran en "Qu est haciendo este proceso?" y empiezan a centrarse en que debera hacer este proceso? entonces es tiempo de ir hacia el Diagrama de Proceso
252
Blueworks Discovery Map
Blueworks Process Diagram
253
EJERCICIO 1.2
The Hiring Request Process Owner provided a comprehensive process narrative and a set of requirements.
After completing this exercise, you should be able to:

Capture and document important Process Details in a Discovery Map in IBM BPM Blueworks using either a Process Owners collaboration or narrative of the process Add Participant information for each Task in the Discovery Map Add Inputs and Outputs information, including Supplier and Consumer information, in the Discovery Map Document Problems in the Discovery Map Tasks where necessary Add any necessary Documentation to each Task in the Discovery Map Add any Attachments available for Tasks in the Discovery Map
254
UNIDAD 2 PLAYBACK 0 DIAGRAMA DE PROCESO
256
DIAGRAMA DE PROCESO
El mapa de descubrimiento tiene la informacin necesaria para la validacin de los stakeholders de alto nivel. Hasta este momento los objetivos eran asegurar que el mapeado en su estado actual, asegurar todos los detalles proceso en su sitio, precisar el orden esperado de cada paso todos los problemas del proceso. Ahora el objetivo es crear un grfico del diagrama de proceso el proceso. proceso fuera apropiados del y la captura de que represente
El elemento central de diagrama de flujo basado en la notacin se utiliza adems para comunicar lo que se necesita del proceso al equipo BPM. El diagrama permite al equipo BPM analizar el proceso para mejorar y crear los requerimientos funcionales para la implementacin de la aplicacin del proceso.
257
IBM BPM BLUEWORKS DIAGRAMA DE PROCESO

Como se describi anteriormente, el modelado del proceso captura el orden secuencial de las actividades que se dan a lo largo del proceso, con el soporte de la informacin de principio a fin. En el modelado, el proceso de negocio est dentro de un marco que utiliza un modelo de flujo de trabajo que refleja todas las actividades que lo componen, los roles que realizan estas actividades, ramificacin condicional y la secuencia del flujo de trabajo de las actividades. En IBM BPM Blueworks, este modelo de flujo de trabajo es llamado un Diagrama de Proceso.
258
CREAR UN DIAGRAMA DE PROCESO CON BLUEWORKS

Para continuar con el modelado de procesos descriptivos en Blueworks, un diagrama de proceso debe ser creado. Esto no es una nueva experiencia o traspaso, sino una extensin de los trabajos ya producidos en el Mapa de Descubrimiento. En Blueworks, la creacin de un diagrama de proceso es una simple cuestin de un clic para convertir el mapa de Descubrimiento de forma automtica haciendo el trabajo por usted.
CREAR UN DIAGRAMA DE PROCESO CON BLUEWORKS

Los elementos creados a partir del Mapa de Descubrimiento retienen todos los detalles introducidos previamente. Los hitos son trasladados al diagrama de proceso como encabezados de seccin, los datos de los participantes en los carriles, tambin conocidos como Swimlanes, y las actividades asignadas a cada participante en dentro del carril apropiado para cada uno. Debido a que el orden de las tareas es el enfoque del mapa de Descubrimiento, la conversin a un diagrama de proceso provoca un suceso de inicio y finalizacin que se asigna automticamente con conectores a cada tarea.
260
ELEMENTOS
Elementos del Diagrama de proceso
Descripcin
Una actividad es una unidad atmica de trabajo y puede representar una tarea o un subproceso Un carril es una sub-particin dentro de un pool de procesos. Los pool no son tan evidentes en un Diagrama de Proceso y se discutirn ms adelante. Los Carriles se utilizan para organizar y categorizar Actividades dentro de un diagrama de proceso.
Actividad
Lane (carril)
Evento
Start
End
Un evento es algo que "pasa" durante el curso de un proceso de negocio. Tipos de eventos tales como Start indicar dnde se inicia un proceso y End donde va a terminar. Otro tipo de evento- Intermedio se discutir ms adelante en el curso.
261
INFORMACIN CLAVE La creacin del diagrama de proceso no impide continuar modificando el mapa de Descubrimiento a travs de las sesiones de colaboracin. Una vez creado un diagrama de proceso, este es vinculado al Mapa de Descubrimiento y cualquier revisin se refleja en ambas reas del BPM Blueworks.
262
EJEMPLO: EXPENSE REIMBURSEMENT PROCESS DIAGRAM

El ejemplo siguiente es un ejemplo de un diagrama de proceso que ha sido creado a partir de un mapa de descubrimiento existente y luego modificado. Se han aadido elementos BPMN y el diagrama se ajust para articular mas claramente la visin del modelo de proceso a una audiencia de negocio.
263
DIAGRAMA DE PROCESOS: MEJORES PRCTICAS Y DIRECTRICES
Cada actividad que cree debe residir en una divisin Inicie las actividades en la parte superior y trabaje hacia abajo cuando nuevas divisiones sean agregadas Si una actividad tiene mas de un responsable, cree una divisin que incluya ambos participantes.
264

Blueworks tratar de representar el diagrama del proceso ideal inicialmente, sin embargo, es una buena idea maniobrar los elementos en este diagrama inicial hasta obtener una representacin ptima del proceso.
265
El uso del color para sus actividades en el diagrama de proceso depende de la necesidad de su organizacin Las divisiones en un diagrama de proceso son la articulacin de roles en ese proceso, con el fin de utilizar nombres de convenciones que describan el role, no la persona responsable.
266
EJERCICIO 2.1: DIAGRAMA DE PROCESO

The Hiring Request Process Owner provided a comprehensive process narrative and a set of requirements. Convierta el mapa de descubrimiento existente a un diagrama de proceso. Modifique el diagrama para incluir todos los elementos que mejoren la comunicacin del modelo al negocio. Cree un Sub-proceso ligado a la actividad requerida Utilice esquemas de color para sus actividades para indicar los problemas del proceso
267
Nivel de Competencia
Extendido
Criterio: Mi solucin
cumple con todos los requisitos del proceso por completo demuestra la mayora, si no todas las mejores prcticas (75-100%) muestra la creatividad y/o innovacin (si es aplicable) cumple con todos los requisitos del proceso adecuadamente utiliza algunas de las mejores prcticas (50-74%) tiene errores que se limitan a errores intrascendentes (modelo de proceso an funciona) cumple con algunos requisitos del proceso utiliza las mejores prcticas y guas (menos del 50%) Tiene errores que causan algunos efectos adversos sobre el modelo de proceso cumple muy poco o no con los requisitos del proceso no utiliza las mejores prcticas o guas (0%) tiene errores que son perjudiciales para el modelo del proceso
269
Mejoramiento
Desarrollo
Emergentes
Blueworks Live overview

You can access Blueworks Live from anywhere you have access to the Internet. You can log in to your account at www.blueworkslive.com.
270
271
If you forgot your password, click the "Trouble logging in?" link to reset your password. Space and process naming standards Your organization should define a standard for naming your spaces and processes in Blueworks Live. The space name should be meaningful because it may contain several processes. Two common conventions are to name your spaces by functional area in your organization (e.g., "Finance", "Marketing", "Sales", etc.) or by geography ("Southwest", "EMEA", etc.). Which you choose is based largely on the structure of your organization. Factors you should consider are: 1. How is your organization structured and managed? 2. How much reuse is there of processes within a particular function versus within a geography? 3. Are there security or legal considerations that would cause individuals within a certain function or geography require restricted access to their processes? 4. How would your audience likely "browse" for processes? Do they view process as being associated with a particular functional area more than with a particular geography?
Your audience should be able to tell at a high level what the subject and content of a process is from its name. Again, your organization should define naming standards for your processes. One effective naming convention is to include different components in the process title. For example, you might choose to include a region code, department name, short process description, and the process status. For example, you might have a process named "SW - Accounting - Over Credit Limit Approval (As Is)".
Creating a space
Before getting started in the discovery map you need to create a space. A space in Blueworks Live is equivalent to a folder. It is important to create a space that can host multiple processes. This will not only help you organize your processes, but it will also help the process participants and stakeholders navigate to the proper space and process. You should make sure to give your space a proper name as discussed below. To create a new space:
272
Click on the Library button, then click Create New Space
273
Name your space using the naming convention specified by your organization or following the examples discussed above.
Once you have created the space, you will be directed to the Space Overview page, where the following features are available:
Space Details: this section can contain a space charter, or useful information related to the space, as well as a list of goals related to all processes within the space and their related weights. Activity Stream: this section displays recent activity in your space.
274
Library: the section on the right shows you the list of processes "mapped" in this particular space and gives you the option to either create a new process, automate a process, or import an existing process from Visio. Users: this section gives the option to share the space with everyone or allows one to select specific users.
275
Creating a process
If you have an existing space that you want to add a process to, you can click the Blueprint a Process button on the Space's Overview page, as seen in the picture above.
Discovery map (top level)

Once you create the new process, you are directed to the discovery map view. The discovery map is a high level, summarized view of the process. It is a best practice to add up to 6 phases or milestones in your process. If you have many more milestones or phases, you may want to consider breaking some of them into activities or should consider combining some of them. The discovery map allows you to brainstorm the process milestones and activities with the process owners and participants. You can think of the discovery map as a virtual white board. It allows you to easily identify the milestones and activities as well as initiate team collaboration, in an even easier and quicker fashion than brainstorming with sticky notes on a wall. It is a best practice to identify and map the first and last milestones before adding all the other milestones in between. This will help you set the scope of the process right from the start. Once you have identified the high level buckets of work, you can start identifying the details behind each step.
276
Adding Details
It is important that you include all the necessary documentation and details for your process. You can start by adding details to the discovery map such as participant roles for the different activities.
Participants
Using the discovery map, right click on an activity and select "Details...".
An activity "Details" pop up window, which contains multiple tabs and fields, will appear. At the early stages of discovery, the Details tab is the most important area to complete. The participant field should be completed because it designates who is responsible for this activity. In the participant field, identify the main role responsible for the job. It's a best practice not to list multiple names here as this can get overly confusing. Remember to list roles, not departments or people's names. Business owners are generally the managers in the business that are accountable for the work being done; often they may not do the actual work, but might own a team of people that have that responsibility. The experts are individuals that could be involved later on in the process to conduct process improvement initiatives. Unlike the participants' field which should include a role rather than a specific person, the experts' field might include the real names and titles of specific people.
277
Inputs and outputs

At this stage of the process discovery, it is more appropriate to document the "Inputs" and "Outputs" at the milestone level rather than at the individual activities. The inputs are all the necessary documents and information for the milestone to be completed. Typically, outputs of a milestone become the input of the following milestone. To add an input, click on the plus (+) sign to the right of the input field. To delete an input, click on the minus (-) sign corresponding to that Input field.
278
Similarly, outputs are the outcome of completing a milestone. They are usually documents or information that are produced by this milestone. To include all necessary inputs and outputs, it is crucial that you involve participants and experts from the process.
Documentation
279
The Problems tab allows you to list all the issues and pain points associated with a specific activity or milestone. While you can add this list in the documentation tab, it is also important to add them in the problems tab as it is more convenient to locate and manage the list of problems. The Documentation tab allows you to add notes specific to the step in the process. During the process discovery, and most importantly when you are completing the process diagram, it is imperative to include all the details and exceptions for each and every activity and milestone. There are many tools available in the documentation tab to help you include all this necessary information in your process. An example of documentation to be included for all activities would be work procedures, forms, exceptions, and any suggestions of improvement the participants and experts might share. The Attachments tab is used to upload supporting files or documents created outside of Blueworks Live that are linked to an activity. Examples include screenshots of existing systems, document templates and data models. The Comments tab is used to collect and share feedback and suggestions about the process. Not everyone will have the ability to make changes to the process; however, all participants can add comments that can assist the analysts making the necessary changes or modifications to the process.
Process Diagram View

Blueworks Live supports the Business Process Modeling Notation (BPMN). This notation is readily understandable by all business users - from analysts that document the processes to the technical developers that will implement the technology to perform these processes. Although there is a wide range of possibilities to document your processes, it is important to keep them simple and capture most of the details in the documentation rather than creating a more complex diagram. The following are the BPMN shapes used by Blueworks Live:
280
EJERCICIO

En un Proceso de Seleccin de Personal se tienen las siguientes fases: Creacin del aspirante, Revisin de la documentacin, Pruebas y Aprobacin. Elaborar el Mapa de Descubrimiento, el Diagrama de Proceso, la Documentacin correspondiente (Power Point y Word), analizar el Proceso, compartirlo con los miembros de su Equipo e invitarlos a formar parte del Proyecto.
281
282

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GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO

MARCO RODRIGUEZ UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

Michael Porter. Autor de "La ventaja competitiva de las naciones"

Segn su grado de originalidad:

totalmente novedoso el cual acapare todo el

El Pais , Marzo 23 de 2002

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