KURT LEWIN Y LA DINAMICA DE GRUPO.

"Dinmica de un grupo es una expresin que se utiliza para referirse a muchos aspectos distintos del funcionamiento de los grupos. Fundamentalmente se refiere a las fuerzas que interactan dentro de los grupos stos se organizan y actan para alcanzar sus objetivos"

LEWIN

Como resultado del incremento en el inters que se dio en Estados Unidos hacia las tcnicas grupales, Lewin funda la disciplina de la dinmica de los grupos, enfocada a estudiar y transformar a la sociedad, donde se encuentran principalmente tres lneas epistemolgicas (la psicoanaltica, el psicodrama y la dinmica de grupos).

Durante casi una dcada Lewin realiz investigaciones con la dinmica de grupos de nios utilizando as el mtodo experimental.

Tena una visin Gestalt a proponer que es el campo total y no los elementos aislados lo que produce la conducta, misma que deriva de la totalidad de los hechos coexistentes As el autor expone que la dinmica de grupo se ocupa de la conducta de los grupos como un todo y de las variaciones de la conducta individual, as como de los miembros de las relaciones entre los grupos, de formular leyes o principios y de diversas tcnicas que aumentan la eficacia de los grupos.

Es as como Lewin funda el Centro de Investigaciones en dinmica de Grupos y disea los dispositivos grupales, Algo que llam mi atencin es que dentro de esta dinmica, una de las finalidades era la de descristalizar para posteriormente recristalizar, esto significaba llevar al grupo a una situacin de crisis para producir cambios de actitudes en sus miembros.

Aunque en un principio tenan la finalidad de responder nicamente a las necesidades empresariales de EUA posteriores al crack del 29, sus aportes permitieron construcciones dentro de la psicologa social actual.

EL PSICOANLISIS Y LOS GRUPOS

Si bien, Lewin aport su dinmica de los dispositivos grupales, no fue el primer autor que habl del trabajo en grupos, el psicoanlisis de Freud ya haba hecho aportaciones fundamentales al trabajo en grupos en: psicologa de las masas, dando conceptos como pulsin, libido, identificacin, transferencia y amor; siendo este ultimo concepto el que ha tenido las ms errneas interpretaciones, pues ms que ser un sentimiento social, considero que va de la mano al concepto de libido, pero de una manera colectiva; es decir, entiendo que la libido se da en la individualidad y el amor en lo colectivo.

Conceptos fundamentales

Libido:

Para Freud libido es sinnimo de energa sexual, es la energa principal el instinto bsico que mueve la vida del ser humano. Esta presente desde el nacimiento (narcisismo) cuando el bebe toma por objeto al propio yo, que despus fue libido narcisista. Luego con el desarrollo del sujeto, esta primera etapa se sustituye por la objetal cuando el yo es sustituido por un objeto externo al yo. Para Freud todas las acciones e intereses humanos tienen sus races en la libido, de ah que los trminos que utiliz sean sexuales, aunque recordando que va ms all.

Transferencia:

Se trata de una repeticin que consiste en satisfacer en el presente y con una cierta persona un deseo (realizado o fantaseado) con un objeto de la infancia del sujeto, desde ah, al servicio del principio de placer. Tambin se repite, sin embargo, el deseo fantaseado edpico de la sexualidad infantil aunque nunca haya tenido satisfaccin.

Teoras psicoanalticas de grupos

Existen diferentes autores que han llevado el psicoanlisis de lo individual a lo colectivo, .los primeros se dieron quiz en Londres donde dos psicoanalistas trabajaron con grupos de la misma manera que en el psicoanlisis individual, es decir, mediante la libre asociacin que posterior era analizada por el analista.

Foulkes

Aunque el iniciador de un modelo de grupo metodolgicamente coherente con los principios de psicoanlisis fue S.H. Foulkes, quien realmente utiliz el termino de anlisis de grupo, adems tiene una coincidencia con Bion en decir que no es lo mismo el psicoanlisis individual que el grupal, dndole a este ltimo su propia teora, basada claro esta en el psicoanlisis, donde la transferencia, por ejemplo no se da solo hacia el terapeura, sino entre los mismos miembros del grupo. Otros conceptos introducidos por Foulkes, son el de: accin reflejada (una retroalimentacin del yo a travs del otro); la ocupacin: (motivo manifiesto y latente de reunin); traslacin: (a floracin a la conciencia de lo reprimido).

Una vez estructurado el grupo de Foulkes, las expresiones adquieren significado solo en el interior del todo grupal. Tambin hace la diferencia entre un grupo social y un grupo psicoanaltico, lo cual radica en el tipo de actividad, ya sea latente o manifiesta.

WILFRED BION

Otro autor que nos habla de trabajo con el psicoanlisis grupal fue W. Bion

LAS TEORAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun

hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin

McGregor

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican unmodo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin,particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideranotras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modode ver las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as seles puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entrecun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigenciasambientales y cun bien acta la organizacin, es decir,

cmo alcanza susmetas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo aesta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967).Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de lacontingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptosprimordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch sondiferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo deorganizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido ycoordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorschy para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en lasdimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de sulibro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, ascomo las preguntas que han de formularse para obtener la informacinpertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estasdimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas ambientales 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de estaindustria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria?. 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en lascondiciones tcnicas de esta industria?. Diferenciacin 1. Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura?Cunimportante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos yoperaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentacin, Cunto tardan los empleados

en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto enventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos). 3.

Respecto a las relaciones interpersonales, Cun importantes son y cuntainteraccin es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, Cun claras son las metas?Cmo semiden?. I ntegracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesitade la otra en cierto grado); trmino medio (cada una necesita de la otra en ciertogrado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)?. 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades?. Manejo de conflictos 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable yrehuyndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendoproblemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones?.

C ontrato empleado-gerencia 1. Hasta qu punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es loadecuado?.2. Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. R esumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales queLawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnsticoeficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas ycomplejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuandomayor se la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser elcomplejo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y sondifciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante,la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente

descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn encontacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcanlos cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin,pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficientemecanismo de integracin, de modo que la comunicacin fluya de maneraadecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que laesfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada.La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio einvestigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente esrelativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de laindustria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directapuede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridadcentralizada.La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamentediferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambosatributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medioambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medioambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitanambas cosas, pero son antagnicas, cunto ms se diferencia la organizacintanto mayor ser la integracin que se necesite.El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para laresolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms seenfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias ytrabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto mseficiente tenda a ser la organizacin.Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados consu contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacinpositiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo quede ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que recibenpor su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente enlo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen suspreferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organizacin y suambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entreempleados y la organizacin, representada por la gerencia. /26 &$0%,26 < /$ 25*$1,=$&, 1 (O FRQFHSWR GH GHVDUUROOR RUJDQL]DFLRQDO HVW QWLPDPHQWH OLJDGR D ORV FRQFHSWRV GH FDPELR \ GH FDSDFLGDG DGDSWDWLYD GH OD RUJDQL]DFLQ VXMHWD GHO FDPELR GHO PHGLR DPELHQWH (O '2 SDUWH GH FRQFHSWRV GLQPLFRV FRPR D

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