Working Paper

16 de octubre de 2012

Desarrollo Económico Regional

INTERELACIÓN ENTRE
GOBIERNO Y EMPRESAS
Regional Economic Development Eskualdeko Ekonomi Garapena
INTERCONNECTION BETWEEN GOBERNU ETA ENPRESEN ARTEKO
GOVERNMENT AND BUSINESS HARREMANAK

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
nor of its sponsors or supporting entities
EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware
that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider
this report as only a single factor in making their investment decision.

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 Desarrollo Económico
Regional
INTERRELACIÓN ENTRE
GOBIERNO Y EMPRESAS

1. La piedra angular del proceso de comunicación frecuencia de cauces ya establecidos de relación

entre agentes a efectos de las estrategias de
desarrollo regional es, probablemente, la
comunicación del tejido productivo con el resto
del sistema.
2. Ello es así porque del hecho de que este
ámbito del proceso de comunicación esté
correctamente asentado en el tejido productivo
depende que el conjunto del proceso estratégico
se soporte o no en bases reales y firmes.
3. La eficiencia real del proceso de comunicación
con el tejido productivo depende de numerosos
factores. Algunos de ellos son de carácter
estructural y tienen mucho que ver con las
específicas características del tejido empresarial
de cada región.
4. No obstante, en la generalidad de los casos,
más que en diferencias estructurales entre
regiones, puede tener interés centrar el análisis
en las diferencias estructurales entre sectores
dentro de cada región. Aunque con frecuencia se
alude a las específicas características
diferenciales que en este sentido presenta una u
otra región, lo habitual es que en casi todas las
regiones se produzcan diferencias estructurales
sustanciales en los mecanismos y el nivel de
coordinación y comunicación entre los distintos
sectores de actividad.
5. Un factor esencial en el proceso de
comunicación con el tejido empresarial es, sin
duda, la dimensión empresarial.
6. Un sector de actividad regional constituido por
una o varias grandes empresas dispone con
y comunicación directa entre estas empresas y
los entes públicos, los centros tecnológicos y los
centros educativos.
7. Por el contrario, las pequeñas empresas tienen
grandes dificultades de interlocución con el
entorno político o con la universidad. Tanto por
su lejanía a efectos operativos y su menor peso
político como por su dificultad para dedicar
tiempo y recursos al establecimiento y
fortalecimiento de estos canales de
comunicación. El establecimiento de un proceso
de comunicación suficientemente fluido es, por
lo tanto, sustancialmente más difícil en sectores
constituidos por pequeñas y medianas empresas.
Por supuesto, estas dificultades se incrementan
en la medida en que los interlocutores públicos o
–por ejemplo- universitarios no disponen de
centros de poder regional y la capacidad de
decisión real está centralizada a nivel estatal.
8. Un factor de gran importancia a tener en
cuenta en este sentido es que el objetivo no debe
en ningún caso ser el de establecer a toda costa
canales de comunicación con las empresas de un
determinado sector de actividad. La finalidad del
proceso de participación y comunicación debe
ser que esos canales de comunicación sean los
adecuados y permitan un intercambio de
información que realmente responda a la
capacidad de aportación e intereses del sector.
9. Esta advertencia es necesaria porque, con
frecuencia, la interlocución realmente
establecida con un sector de actividad no
responde a una interrelación real con el conjunto

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de empresas del sector, sino que se establece sectores insuficientemente representados en

con las empresas más activas en dicha
interrelación o a las que se atribuye un mayor
peso social o político.
10. Con carácter general, cuando un sector de
actividad es compartido por empresas grandes y
pequeñas, es habitual que las grandes dispongan
de una capacidad de interlocución
desproporcionadamente superior al peso que en
rigor les correspondería.
11. Pero estos desequilibrios en la
representación y comunicación no sólo se
registran en relación con la dimensión de las
distintas empresas, sino también con respecto a
la adecuada representación de los distintos
intereses y perspectivas de cada sector en
relación con los subsectores de actividad, las
distintas modalidades societarias, etc. Ello tiene
mayor o menor relevancia, por supuesto, en la
medida en que existan o no circunstancias
estratégicas diferenciadas entre unos u otros
ámbitos, cuya presencia o no en la interlocución
del sector pueda afectar al proceso estratégico
regional.
12. Es importante tener en cuenta que la
búsqueda de la “proporcionalidad” y la adecuada
representación de los distintos subsectores o
segmentos empresariales no puede justificar en
ningún caso una menor atención o un
insuficiente aprovechamiento de las aportaciones
de las empresas más activas en los procesos de
cooperación y comunicación. Es función de la o
las entidades que lideran el proceso impulsar, en
la medida en que sea necesario, la participación o
la comunicación con aquellas empresas o
dicha comunicación, sin que ello tenga por qué
significar en ningún caso un menor
aprovechamiento de la capacidad de
comunicación existente con las otras empresas
del sector.
13. Un instrumento esencial para el
establecimiento o fortalecimiento de los
mecanismos de participación y comunicación con
las empresas de un sector de actividad es la
estrategia de clusterización.
14. La experiencia acredita que la clusterización
es un instrumento esencial para el
establecimiento de cauces adecuados de
comunicación entre las empresas de un sector,
los responsables públicos y los sistemas de
educación e investigación regionales.
15. Evidentemente, situados ante la necesidad
de apertura a corto plazo de un proceso de
análisis estratégico, no es posible improvisar
medidas generales de clusterización del tejido
empresarial de la región. Pero sí es posible
realizar un análisis previo que permita detectar
determinados déficits en la estructuración de los
clústers que puedan ser subsanados o aliviados a
efectos del proceso estratégico. Sin perjuicio de
que, por supuesto, el hecho de introducir
determinados cambios en las políticas o
estrategias de clusterización puede ser
precisamente una de las acciones que el propio
proceso estratégico identifique como objetivo.
16. Si no implementar cambios estratégicos a
corto plazo, la proximidad del proceso de análisis
estratégico sí puede ser una razón de peso para

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adoptar determinadas medidas que puedan
mejorar los mecanismos de comunicación ya
existentes en un determinado sector.
El gobierno regional, con sus propios recursos, o
bien a través de un consultor externo, puede
detectar los posibles defectos existentes en la
comunicación con el conjunto del tejido
empresarial y desarrollar actuaciones
específicamente dirigidas al proceso de análisis
estratégico, como puesta en marcha de uno o
varios foros sectoriales, responsabilizar a una o
varias personas –o a un consultor externo- de
asegurar la interlocución con un determinado
sector o –por ejemplo- con las pequeñas
empresas insuficientemente implicadas en la
representación formal de un sector, etc.
de forma más o menos inmediata. En tal caso
sólo cabe hacer el mejor uso posible de la
información ya existente e intentar implicar a los
agentes empresariales en el propio proceso de
reflexión regional.
19. Pero la realidad de los procesos estratégicos
de las distintas regiones ofrece situaciones
intermedias de muy distinto grado. Si
disponemos de unos meses –o, por ejemplo, de
un año- antes del inicio del proceso estratégico
regional, es posible:
a) Impulsar que clústers ya existentes
aborden un proceso de reflexión
estratégica del sector si tal análisis no
existe o necesita una actualización

17. Evidentemente, como punto de partida, el b) Impulsar análisis, debates o foros de

análisis de los procesos de participación y
comunicación del sector empresarial previo al
proceso de reflexión estratégica debe partir de
las estructuras sectoriales ya existentes y de los
diagnósticos o de las reflexiones estratégicas que
ya hayan sido abordadas en cada sector. Una
reflexión estratégica ya existente y en vigor en un
determinado sector es un punto de partida de
extraordinario valor para construir la reflexión
estratégica regional.
18.Con una perspectiva de largo plazo, es
evidente la significación que puede tener para un
adecuado proceso de definición estratégica
regional el impulso de la clusterización y de la
formalización de estrategias sectoriales. Estas
actuaciones no son factibles, por supuesto, si nos
situamos ante la necesidad de abordar el inicio
de un proceso de reflexión estratégica regional
análisis estratégico sectorial en aquellos
sectores no clusterizados, con el objetivo
de disponer de datos de interés antes de la
apertura del proceso estratégico regional.
20. Evidentemente, los planes o reflexiones
estratégicos sectoriales no son la única fuente de
información sobre el posicionamiento o
necesidades estratégicas de cada sector, aunque
sean la más sistemática. En ocasiones, estrategias
de empresas concretas, o documentos de
reflexión sectorial referentes a aspectos
concretos de la situación, posicionamiento o
necesidades del sector pueden ser de gran
interés, casi siempre a efectos de suplir la
carencia de información más sistemática.
21. Por otro lado, los canales de coordinación y
comunicación definidos a efectos de la

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representación sectorial no son los únicos de

interés ni los únicos necesarios.

22. Segmentos empresariales específicos tienen

problemáticas intersectoriales propias –e
interlocutores propios- que deben ser tenidos en
cuenta.

Por un lado, evidentemente, nos encontramos con

las organizaciones de empresarios, con un alto nivel
de información y capacidad de propuesta de
carácter intersectorial.

No obstante, la representatividad real de estas

organizaciones es sensiblemente distinta de unas
regiones a otras.

Con frecuencia, las microempresas y los

empresarios autónomos escapan del ámbito real de
influencia de estas organizaciones y son
representados más bien por cámaras de comercio u
organizaciones de autónomos específicas.

Por otro lado, las entidades cooperativas y de

economía social con frecuencia tienen una
problemática y unas propuestas específicas de
carácter horizontal que difícilmente pueden ser
canalizadas fuera de sus propias organizaciones
representativas.

La mayor o menor trascendencia de la interlocución

con estas organizaciones puede ser
sustancialmente distinta de unas regiones a otras,
dependiendo del peso específico de cada sector en
la respectiva región y de en qué medida las
organizaciones respectivas se implican o no en el
análisis estratégico del sector empresarial al que
representan.

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