- Modelo Sociotcnico de Tavistock estudo: minas de carvo de Haighmoor.

. A partir da teoria dos sistemas1, da psicanlise freudiana, da psicologia gestltica, da antropologia funcional e da teoria de campo de Kurt Lewin2, o Tavistock Institute of Human Relations, institucionalizado em Londres, em 1946, iniciou um conjunto de investigaes. Uma de entre muitas foi a investigao realizada nas minas de carvo de Haighmoor, que passamos a relatar. Na dcada de 50, como descreve Trist (1981), aps a Segunda Grande Guerra Mundial, as minas de carvo passaram por um processo de mecanizao por forma a aumentar a produtividade no sector3. Mas ao contrrio do que se pensava, surgiram uma srie de problemas, tais como: baixa de produtividade, desmotivao dos trabalhadores, elevados ndices de absentismo e turnover. O Governo solicitou o apoio dos investigadores do Tavistock Institute (e.g. Trist, Bamforth, Emery) para a realizao de um estudo que analisasse a relao entre o moral dos trabalhadores e a produtividade. O tipo de organizao que prevalecia nas minas, naquela altura, era o da Administrao Cientfica proposta por Taylor4. Os investigadores observaram, no entanto, que na mina Haighmoor havia um tipo de organizao diferente da que estava a ser adotada pela maioria das outras minas. Os mineiros e os sindicatos em Haighmoor adaptaram as caractersticas organizacionais do antigo mtodo, que se caracterizava pela existncia de pequenos grupos constitudos por dois mineiros experientes aos quais se associava um carregador que transportava para o exterior o carvo extrado5, ao alto nvel de mecanizao que havia na mina. A organizao do trabalho consistia num conjunto de grupos relativamente autnomos que cooperavam em grupos-tarefa e regulavam o seu prprio trabalho com o mnimo de superviso. Em Haighmoor havia alta produtividade, o ndice de absentismo era reduzido, os trabalhadores estavam verdadeiramente comprometidos com o seu trabalho e o nvel de cooperao entre os grupos era elevado. Os trabalhadores haviam descoberto uma forma de recuperar a coeso do grupo, a auto-regulao, e a participao nas decises a respeito do trabalho, caractersticas perdidas com o aumento da mecanizao. A partir da observao do trabalho em Haighmoor, os investigadores do Tavistock Institute verificaram que esse tipo de organizao do trabalho era uma alternativa ao modelo de at ento. Rompe-se assim a ideia do imperativo tecnolgico e surge, assim, o que os autores do enfoque classificam como um novo paradigma do trabalho, em que a preocupao seria a de encontrar a melhor combinao entre as necessidades do sistema social (que inclui as pessoas e as relaes tanto sociais como as de trabalho) e as necessidades do sistema tcnico (que formado pelos elementos
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Para a Teoria dos Sistemas a organizao tem de levar em conta no s os seus aspetos internos, mas tambm os referentes ao ambiente externo, como as instituies com as quais se relaciona, a cultura e o mercado (Trist, 1981). Podemos afirmar, que o inter-relacionamento entre a empresa/organizao e o seu ambiente tem de ser considerado. 2 Todos estes estudos podem ser considerados tambm como fator de considervel influncia nos trabalhos de Bion (dinmica de grupo), Lewin (grupos de auto-formao), Selznick (liderana organizacional) e Argyris (conflitos entre personalidade e organizao). 3 As minas de carvo foram consideradas de fundamental importncia para a reconstruo industrial da Inglaterra. 4 A lgica que vingava naquela poca era a de que a tecnologia implementada que determinava o tipo de organizao do trabalho. Assim a mecanizao estaria indubitavelmente ligada teoria de Taylor. 5 As equipas possuam autonomia para selecionar os seus membros e eram responsveis por toda a sequncia das operaes de minerao, sendo o ritmo com que produziam por elas regulado (Dimas, 2007, p.51/52).

tcnicos do processo de produo)6 e no apenas a melhoria isolada destes dois sistemas. De salientar que o sistema social e tcnico complementam-se na obteno do resultado final e devem ser sempre otimizados conjuntamente (Trist, 1981)7 8. Este novo olhar sobre os grupos, que integram de forma independente estes dois sistemas indissociveis (sistema social e sistema tcnico) deu origem a importantes desenvolvimentos conceptuais e teve um importante impacto nas prticas organizacionais, revelando-se, ainda hoje, de grande atualidade.

O sistema tcnico determinado pelas exigncias tpicas das tarefas que so executadas em cada empresa/organizao, quer em termos de competncias quer dos conhecimentos exigidos pelo tipo de equipamento, estruturas fsicas e matrias-primas. 7 De uma forma, ainda que genrica, podemos concluir que o modelo Sociotcnico apoiou-se em sete princpios bsicos (Trist, 1981): (1) o trabalho em grupo/equipa torna-se mais central que o trabalho individual (reduzindo desta forma os nveis hierrquicos, favorecendo a comunicao, a cooperao e a participao dos trabalhadores); (2) a unidade bsica do trabalho passa a ser o conjunto de atividades ao invs da tarefa simples, como at ento era decomposto o trabalho; (3) a regulao do sistema passa a ser feita pelo grupo, no existindo mais regulao externa; (4) o projeto de trabalho deve ser baseado na redundncia de funes e no na redundncia de partes, j que, a variedade de funes proporciona o desenvolvimento de mltiplas habilidades individuais e uma contnua aprendizagem acerca do processo produtivo, o que acaba por proporcionar um maior grau de satisfao no trabalho; (5) os trabalhadores devem gozar de autonomia e liberdade no seu trabalho; (6) ao contrrio da administrao cientfica que via o indivduo como uma extenso da mquina, o enfoque sociotcnico v o homem e a mquina como complementares, e, (7) ao invs do que o modelo burocrtico advogava aumento de especializao o modelo sociotcnico defende e valoriza a diversidade. 8 Na dcada de 50, e semelhana do que se estava a passar em Inglaterra, surge no Japo um modelo que tambm deu uma certa autonomia aos trabalhadores, ainda que de forma mais limitada. A fbrica automobilstica Toyota, que aps a Segunda Grande Guerra Mundial atravessava srias dificuldades, viu-se obrigada a adotar um modelo prprio que condissesse com os seus poucos recursos, mercado e mo-de-obra (Womack et al., 1992). Era imperativo produzir lotes pequenos, eliminar os erros na produo e o uso inadequado da mo-deobra. Para eliminar os erros na produo, tornou-se necessrio antecipar os problemas, contando para tal com uma mo-de-obra altamente qualificada e motivada. De forma a utilizar-se a mo-de-obra de forma mais eficiente adotou-se a organizao do trabalho em grupos. Para ampliar a capacidade e conhecimento dos seus trabalhadores a Toyota recorreu formao; fez, igualmente, uso intensivo da racionalizao do trabalho com o estudo de tempos e movimentos, e, um elemento fundamental deste modelo foi a multifuncionalidade dos trabalhadores (os operrios passaram a dominar todo o trabalho de grupo e assim a poderem-se revezar entre os postos quando era necessrio, permitindo a reduo de custos e de mo de obra). Com a implementao dos grupos/equipas de trabalho, a preocupao da direo deixou de ser o desempenho das pessoas dando lugar ao desempenho dos grupos. Quanto ao papel dos supervisores, estes deixaram de controlar a execuo das tarefas passando a controlar os resultados dos grupos, ficando igualmente responsveis pela formao e decises que envolvem as fronteiras entre os grupos. A nfase passou a ser o estabelecimento de metas de produo para os grupos, e no mais o tempo em que deveria ser realizada uma tarefa por um indivduo. Podemos dizer, em forma de concluso, que organizao do trabalho em grupos assumiu uma importncia significativa no sistema de produo da Toyota: permitiu economizar em mo de obra, aumentou a produo e tornou-se um forte elemento motivador para os operadores (dando-lhes maior satisfao no trabalho). Este modelo de administrao acabou por ser difundido, anos mais tarde, para empresas do mundo inteiro.