Entorno de la Empresa

Facilitadora: C.P. Roco Guerrero Muoz

II.- El microambiente de la empresa.

Objetivo de la Unidad: El alumno integrar los factores que conforman el microambiente, su importancia e influencia, para la toma de decisiones en la organizacin.

La mercadotecnia de una empresa debe operar dentro de una estructura de fuerzas que constituyen su medio ambiente. Los factores que influyen en el medio ambiente de la mercadotecnia son: Microambiente. Macroambiente.

18/10/2012

Microambiente: son aquellos factores sobre los cuales la empresa tiene algn tipo control o influencia. Elementos relacionados estrechamente a la empresa. (Clientes, proveedores, intermediarios, estructura propia, competencia, pblicos)

18/10/2012

Empresa

Microambiente
El ambiente interno de la compaa:
Alta Gerencia Finanzas Investigacin y Desarrollo Compras Fabricacin Contabilidad

Relacione
Alta gerencia Finanzas Investigacin y Desarrollo Compras Fabricacin Contabilidad
Mide ingresos y costos para ayudar a la gerencia. Se preocupa por encontrar y emplear fondos. Define la misin de la compaa Se enfoca en los problemas de disear productos seguros y atractivos. Se ocupa de obtener suministros y materiales. Es responsable de producir la calidad y la cantidad deseadas de los productos.

Qu hace cada departamento?

Alta gerencia Finanzas Investigacin y Desarrollo Compras Fabricacin Contabilidad
Mide ingresos y costos para ayudar a la gerencia. Se preocupa por encontrar y emplear fondos. Define la misin de la compaa Se enfoca en los problemas de disear productos seguros y atractivos. Se ocupa de obtener suministros y materiales. Es responsable de producir la calidad y la cantidad deseadas de los productos.

Microambiente

son todos iguales? Intente dar ejemplos o explicarlos

Los clientes La compaa Los proveedores

Los intermediarios Los competidores Los pblicos

El microambiente de la empresa
1.- PROVEEDORES: Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios.

El microambiente de la empresa
2.- EMPRESA: es una organizacin social que

realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no.
Alta Gerencia, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Fabricacin y Contabilidad. La mercadotecnia debe vigilar: La disponibilidad de suministros La escasez o las demoras Las huelgas laborales, Otros. La mercadotecnia debe trabajar en estrecha colaboracin con los dems departamentos.

3.- COMPETIDORES: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Se debe poner a disposicin del cliente un valor y una satisfaccin mayores que los proporcionados por la competencia.

La mercadotecnia debe ganar una ventaja estratgica, posicionando poderosamente sus ofertas contra las de la competencia en la mente de los consumidores. Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable.

4.- INTERMEDIARIOS: Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con stos.

Firmas de distribucin fsica. Estas son las que se encargan de ayudar a la compaa a transportar bienes desde su origen hasta su destino.
Agencias de servicios ``de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas de investigacin de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y firmas de asesora en mercadotecnia. Revendedores

5.- CLIENTES: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. La compaa necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaa puede operar en cinco tipos de mercados: Los Mercados de Consumidores Los Mercados de Negocios Los Mercados de Revendedores Los Mercados del Gobierno Los Mercados Internacionales Ayudan a promover, vender y distribuir sus bienes a los compradores finales. Crean relaciones satisfactorias con los clientes Cada tipo de mercado tiene caractersticas especiales que requieren un cuidadoso estudio de parte del mercadolog.

6.- PBLICOS: Cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la habilidad de la empresa para lograr sus objetivos o influyen en esa habilidad. Pblicos financieros: bancos, accionistas, etc. Pblicos de los medios: peridicos, revistas, televisin. Pblicos gubernamentales: jurdico Pblicos de accin ciudadana: profeco. Pblicos locales: vecinos, organizaciones comunitarias. Pblicos en general Pblicos internos: empleados, gerentes, voluntarios, etc.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter economista y profesor de la Harvard Business School en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste.

 La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO (Microambiente o Factores Controlables)

M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes.

1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar: Estrategias en precios Publicidad Nuevos productos Mejora en el servicio, etc.

En la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de la empresas rivales de medidas contrarrestadoras.

El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:
a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor.

b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento.

c) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto.

d) El exceso de capacidad productiva. La oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas.
e) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. f) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo...

2.-

Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos.

3.- Amenaza de productos sustitutivos.

La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Para proteger su producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial.

4.- Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira.

El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores:
a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.

c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.
e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor.

5- Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar a la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores.
Su poder negociador depende de los siguientes factores:

a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor.

c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones.

e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente.

g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor. h ) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
1.Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. 2.Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Barreras de entrada: Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: 3.Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. 4.Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Barreras de entrada: Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: 5.Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. 6.Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Ejercicio: Anlisis de la Competencia

Identifique los tipos de competencia y por lo menos tres estrategias para posicionarse por arriba de cada una de ellas.
Nosotros somos: Nosotros que ofrecemos Que ofrece la competencia Tres estrategias de nuestra empresa para estar por arriba

Turismos Nieves (viaje a Europa de XV aos) Dominos Pizza Esttica Baja Coca-Cola Caf La Cabaa

Ejercicio: PROYECTO ANLISIS DE LA EMPRESA (Microambiente) Microambiente:

Primera parte:
Trabajo en equipo (2 personas), escoger una empresa para analizarla. Nombre de la empresa, a que se dedica, Describir la empresa, el producto, servicio, Organizacin, estructura, funciones, etc. Quines son sus clientes (internos y externos) que caractersticas tienen? Detallarlo. Cules son sus principales proveedores (de productos, de servicios, etc) Detallarlo. Mencionar quienes son su principal competencia. Hacer el anlisis FODA de su empresa en relacin a la competencia. (hacer cuadro donde se identifique anlisis FODA).

Ejercicio: PROYECTO ANLISIS DE LA EMPRESA (Microambiente) Microambiente:

Segunda parte: Trabajo en equipo (2 personas), escoger una empresa para analizarla.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter (Detallarlo paso por paso cada fuerza de Porter). Es un anlisis de su empresa. Factores del entorno especfico 1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores 3. Amenaza de productos sustitutivos 4. Poder de negociador de los proveedores 5. Poder negociador de los Clientes