ESTRUCTURA DE LA TESIS

1. Ttulo General: LA GESTIN DIRECTIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA 2. Descripcin del tema y su relevancia educacional. 3. Metodologa de la Investigacin 3.1 Planteamiento del problema 3.2 Formulacin del problema 3.3 Formulacin de objetivos del estudio 4. Marco Terico I Clima organizacional

1. Desarrollo Organizacional 1.1 Visin general de la teora 1.2 Valores del D.O. 1.3 Aplicaciones del D.O. 1.3.1 Cultura organizacional 1.3.2 Clima Organizacional 2.Clima Organizacional EN LA UNIDAD EDUCATIVA 2.1 Concepto de Clima Organizacional 2.2 Ubicacin de los RR.HH. en el contexto de una unidad educativa 2.3 Rol de la Direccin y del Equipo Docente desde la visin de la gestin propia y las relaciones interpersonales. 2.3.1 Directivos Docentes 2.3.2 El director se evala 2.3.3 La asuncin del cargo 2.3.4 El autoconocimiento 2.3.5 El control del estrs 2.3.6 El control de los asuntos personales 2.3.7 La formacin permanente 2.4 Grupos de Resistencia generados por la gestin directiva y pedaggica.

II Liderazgo EN GENERAL O EL LIDERAZGO PEDAGGICO ? 1. Introduccin 1.1 El Poder en la Gestin 1.2 El Conflicto en la Gestin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Concepto de liderazgo Aspectos tericos del liderazgo Factores personales asociados con el liderazgo Importancia de los acuerdos en el Liderazgo Motivacin del Personal influido por el lder Liderazgo moral Nueva visin de liderazgo

III Rendimiento escolar de calidad ESTE NO ESTA CLARO O SE ALEJA DE EL TEMA CENTRAL DE TESIS, TAL COMO ESTA ENUNCIADO IV Estrategia de trabajo) A QUE SE REFIERE ? 5. Hiptesis Hiptesis de Trabajo 6. Tipo de investigacin 6.1 Metodologa 6.2 Tcnicas 6.2.1 La Entrevista en Profundidad (EP) 6.2.2 El Grupo de Discusin (GD) 6.3 Muestra 7. Definicin de Variables 8. Conclusiones 9. Sugerencias 10. Bibliografa utilizada

RUBN CARRASCO SILVA Tesista Magster Gestin Educacional USACH

2002

ESTRUCTURA DE LA TESIS (Estado de Avance) 1. Ttulo General: LA GESTIN DIRECTIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA 2. Descripcin del tema y su relevancia educacional. Considerando la incertidumbre, confusin y conmocin producidos como consecuencias de los cambios que conlleva la Reforma Educacional en todas sus lneas de accin ms la pugna histrica del poder y sus formas de ejercerlo, los cuales se traducen en relaciones humanas muchas veces conflictivas, por ejemplo, entre directivos y equipo docentes, queda en evidencia que el Clima Organizacional requiere de un reordenamiento de su estructura base y de las estrategias utilizables con la finalidad de que suavicen y perfeccionen las relaciones interpersonales de quienes deben ser modelos socioculturales ante la comunidad escolar, como, por otra parte, bajo un ambiente o atmsfera de organizacin educativa fundada en slidos valores, tanto los gestores tanto directivos como pedaggicos creen nuevas instancias para su aplicacin en las diferentes modalidades escolares o promuevan una mejor comprensin e interpretacin de los procesos de la accin humana en una organizacin (Cassasus, Juan, 2000). Si pretendemos optimizar el planteamiento globalizado de la educacin en trminos de su calidad y su productividad (Moreno, Andrs, 2001), no cabe duda que debemos tambin preocuparnos por usar las estructuras que sostienen el andamiaje de las relaciones interpersonales, extrayendo los aspectos ms positivos, las cualidades ms sobresalientes y los conocimientos de especializacin ms notables, a travs de un clima organizacional que destaque sus propias caractersticas, conectadas con aquellas particulares de la Cultura Organizacional y asumiendo un plan de Desarrollo Organizacional acorde con los recursos humanos y materiales disponibles, seguido de una atmsfera o espritu adecuado de la entidad educativa respectiva, proyectndose en la comunidad con una identidad favorable y entregando mediante el rendimiento de sus alumnos, el producto de alta calidad que dicha comunidad y la nacin toda se merece y demanda. 3. Metodologa de la Investigacin REDACTAR EN TERCERA PERSONA 3.1 Planteamiento del problema LA EXPERIENCIA DE veinte aos de trayectoria profesional en la docencia en unidades educativas fiscales (antes de 1981), subvencionadas y privadas, SE observa como ha ido desmejorando el

ambiente de trabajo al interior de tales establecimientos educacionales. Entre otras debilidades, SE DESTACAN las siguientes: 3.1.1 Las relaciones de directivos con los docentes, entre estos mismos, las diferencias que se acentan por causa de los orgenes socioculturales de docentes, administrativos y auxiliares y que, sin embargo, prestan un importante servicio a la institucin. 3.1.2 Los lugares de trabajo, las aulas, los laboratorios, la biblioteca, el casino (DONDE EXISTEN), y, finalmente, en el caso que tambin existan otros, generalmente, presentan una imagen desmotivadora. Son lgubres, faltos de aseo y/o de mantencin, con ventilacin e/o iluminacin deficiente. Se observa una falta de preocupacin por entregar un espacio fsico respetable y digno para quienes ayudan con su trabajo a engrandecer a la institucin, la cual materialmente pertenece a otros. 3.1.3 Los permanentes conflictos por cuestiones salariales, las cuales, se quiera o no reconocer, es uno de los objetivos personales ms importantes para un profesional o trabajador, pues, en general, detrs de cada uno de ellos, existe un cmulo de razones que justifican plenamente esta bsqueda de recursos materiales: bienestar para s mismo y para su familia, superacin personal y otras interesantes inversiones para su vida y de la de los dems, cercanos a l o a ella. 3.1.4 La falta de congruencia entre lo que se dice con aquello que realmente hacen o se hace ejecutar. Los directivos, comnmente, segn mi experiencia, no cumplen con su tarea de gestin directiva, bajo el prisma de los cuatro elementos que postula el educador e investigador brasileo Benno Sander: eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia, cuyo objetivo final es preocuparse por velar, al interior de la institucin que dirigen, una educacin en trminos de su calidad y su productividad. Muchas veces, a juicio de los diferentes sectores de la comunidad escolar, no se detecta cul es el rumbo de la institucin. Especficamente, es importante destacar, el director y su equipo de gestin no se preocupan o, al menos, no consideran las amenazas y oportunidades que emanan del entorno. No es la idea pensar que existan intenciones negativas o mal intencionadas, sino que cuentan con un escaso u nulo sentido comn y/o una escasa o nula capacitacin para ejercer sus funciones, es decir, una especializacin profesional ms acuciosa que les permita realizar su gestin con mayor

eficiencia y eficacia, efectividad y relevancia, a travs de un clima organizacional o atmsfera laboral ms grata y ms acorde con el nivel cultural que se espera, particularmente, de los trabajadores de la educacin. Entre la reflexin y la accin, entre la teora y la prctica, se producen usualmente brechas que hacen perder la direccin hacia los fines educacionales y objetivos generales de toda institucin. No obstante, es ms grave an este problema cuando es provocado por algn o algunos gestores directivos, creando desconcierto en la comunidad a su cargo y generando fricciones y cuestionamientos, segn las percepciones de los trabajadores, alumnos y padres y apoderados de la unidad educativa. 3.1.5 Las continuas dificultades de convivencia provocadas por aquellos, generalmente docentes, designados en cargos de liderazgo (vale decir, director, Jefe de U.T.P. Inspector General Orientador u otros en un nivel similar) que completan la plana de gestin directiva de una unidad educativa. No siempre se vinculan en las materias que les compete atinada o respetuosamente con aquellos docentes, alumnos y padres y apoderados que, de un modo u otro, establecen una red comunicacional y de colaboracin permanente. Sobre esta base, se presentan las siguientes actuaciones: a) Intentan demostrar mayor poder de mando que el descrito en sus funciones a travs de un trato represivo con la justificacin de mantener bajo control el funcionamiento completo del establecimiento, considerando que, muchas veces, no ejercen efectivamente muchas de sus propias funciones. b) Carecen de un entrenamiento y conocimiento de los temas sustanciales del complejo educativo en forma consciente. (Tpico mencionado en anterior debilidad). c) No manifiestan valores sociales que permitan una mejor convivencia y, como consecuencia, una mayor productividad. Sienten el temor de ser menos preciados y perder autoridad ante la aceptacin de una sugerencia proveniente de un subalterno. Para ellos, autoridad es sinnimo de represin. Pierden energas haciendo usufructo de las garantas de sus cargos y no las canalizan hacia metas que permitan inteligentemente promover un clima organizacional de mayor calidad, el cual, por ende, rendir mejores frutos para los educandos, los propios docentes, sin duda,

para los docentes directivos. En definitiva, para la institucin que representan, para la comunidad y para el pas que tanto requiere de un capital humano con calidad de gestin. En conclusin, es preocupante el grado de heterogeneidad cultural y especializacin existente en las personas que componen la comunidad escolar, quienes comparten gran parte de su vida diaria para lograr mltiples objetivos y fines, los cuales, muchas veces, pierden fuerza en el camino, producto de las dificultades ya sealadas. El compromiso al asumir funciones establece, en primer lugar, el desafo por lograr el mejor desempeo segn la descripcin de su cargo, el cual no siempre es preciso, pero que s se exige en su cabalidad. En segundo lugar, el desafo por capacitarse an ms en el plano laboral, respondiendo a la confianza profesionalmente en l depositada, como as, establecindose nuevas expectativas de crecimiento personal. 3.2 Formulacin del problema LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ORIENTAN LA FORMULACIN DE PROBLEMA EN ESTUDIO:

De qu manera los equipos de gestin directiva afectan al clima organizacional de una institucin educativa? Poseen los directivos los rasgos, propios del liderazgo, necesarios para ejercer sus laborales de gestin? Cul es EL PROPSITO de los equipos de gestin CON RELACIN A LAS relaciOnES interpersonalES con sus subalternos y LA calidad DE LOS RESULTADOS?

. Los directivos docentes no manifiestan la intencin de establecer, mediante su condicin de lderes, relaciones interpersonales positivas con el equipo de trabajo. ESTA PARTE NO SE A QUE CORRESPONDE AQU HABRIA QUE EXPLICITAR EL PROBLEMA DE ESTUDIO: POR EJEMPLO: EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA UNIDAD EDUCATIVA ESTA ALTAMENTE DETERMINADO POR EL LIDERAZGO Y GESTIN DEL CUERPO DIRECTIVO DE LA UNIDAD EDUCATIVA .--- ETC 3.3 Formulacin de objetivos del estudio Conocer los aspectos del clima organizacional en varias unidades educativas (dos o tres) observados por sus trabajadores: docentes directivos, docentes propiamente tal, administrativos, auxiliares, alumnos, padres y apoderados. Detectar los aspectos RELACIONADOS CON FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS de la informacin obtenida, a travs

de instrumentos estadsticos cuantitativa y cualitativamente.

que

permitan

estudiarles

Dar a conocer las dimensiones del Clima, Cultura y Desarrollo Organizacional a travs de un marco terico que efecte las descripcin, explicacin y anlisis conceptual respectivo, relacionndolos con la problemtica general detectada en las unidades educativas consultadas, encontrando las razones de su existencia. ESTE NO, ES PROPIO DEL TRABAJO DE TESIS Presentar una estrategia GESTIN PARA FACILITAR UN Clima organizacional ms efectivo, cuyo conocimiento y ejecucin permitan a los miembros de la unidad educativa en cuestin, internalizarla y crear las instancias y mecanismos de ejecucin pertinentes con la finalidad de poner esta nueva lnea de accin en prctica. Efectuar una evaluacin de los elementos positivos que conforman la nueva estrategia de Clima Organizacional, aplicada en las unidades educativas en tratamiento. 4.Marco Terico I Clima organizacional 1. Desarrollo Organizacional 1.1 Visin general de la teora 1.2 Valores del D.O. 1.3 Aplicaciones del D.O. 1.3.1 Cultura organizacional 1.3.2 Clima Organizacional 2. Clima Organizacional 2.1 Concepto de Clima Organizacional Al entrar de lleno a este concepto, podemos ilustrarle a travs de varias visiones al respecto. El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".1 Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la empresa, etc. Estos preconceptos
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Martinez, Luis Clima organizacional www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional2. El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, la cual puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.3 Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Figura - 1 La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982 en Gonalves, Alexis P., 1997). Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.
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Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores, CLIMA ORGANIZACIONAL www.spin.com.mx 3 Idem. N3.

Figura - 2 A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuosque la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.4 De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral5. Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de la empresa es algo importante para la Administracin de Recursos Humanos y es un tema que viene ganando cada vez mas la atencin de los empresarios. Diagnosticarlo adecuadamente permite evitar problemas a corto y largo plazo. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un Clima Organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad. Furham y Goodstein parten del concepto de clima entendido como estado psicolgico fuertemente afectado por condiciones organizacionales tales como sistemas, estructuras y conducta gerencial. Es una percepcin de cmo son las cosas en el ambiente organizacional.
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Gonalves, Alexis P. Dimensiones del CLIMA ORGANIZACIONAL Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank - Banca Corporativa 5 Gonalves, 1997.

El clima organizacional es maleable puesto que cambios en los sistemas, las estructuras y en las conductas cambian el clima. Tambin se considera que el clima impacta en el rendimiento individual y organizacional. La diferencia entre cultura y clima se fundamenta en que el clima es un constructo personal fundamentado en los valores y creencias personales de lo que el sujeto entiende que es el rendimiento y la cultura es un constructo social compartido por los miembros y fundamentado en valores y creencias y por lo tanto la representacin de la realidad socialmente construida.6 Cmo funciona una organizacin? Las actividades que se desarrollan, las comunicaciones que se establecen, los modos de actuar, de relacionarse, de evaluar desempeos y resultados, los estilos para dar rdenes, recomendaciones, aclaraciones, exigencias en cumplimientos de horarios, disposicin fsica de los escritorios, archivos, etc. y hasta los gestos y expresiones de las personas, van determinando la atmsfera que se respira, el modo como se vive y trabaja en esa organizacin. Todas estas variables enumeradas y varias ms conforman el CLIMA ORGANIZACIONAL. El concepto de clima permite una visin de la organizacin o de una parte de la misma, desde una perspectiva ms global, que si se estudian las distintas variables por separado, permitiendo un anlisis acorde al enfoque de sistemas, adecuado a la consideracin de que una organizacin es en realidad un sistema social muy particular. La vida de las personas es poderosamente influida por las vivencias en sus lugares de trabajo y, sobre todo, por los modos con que se relacionan con sus jefes. Cuando se habla del tema, con varias personas que reconocen los sinsabores y alegras laborales, se vinculan al trato con sus superiores, y a la satisfaccin o no de trabajar en un determinado lugar. Los jefes son poderosos "formadores de climas", sin ser los nicos. Cmo es el clima de una organizacin? Cmo tratar de asir eso que parece inasible, y que sin embargo existe en todos los mbitos laborales an cuando no tomemos conciencia de que est? Ya sabemos que el clima se compone de un grupo de variables que se combinan y ofrecen un determinado resultado. Cmo son variables las que lo integran, con una de ellas que se modifique, el clima puede cambiar. Empero, si no se opera sobre ellas, y no hay razones para que se modifiquen sin una intencin deliberada, pueden permanecer estables durante un cierto tiempo, dndole tambin estabilidad al clima organizacional. Para mejor entender este concepto, resulta til pensar en el clima meteorolgico y todas las variables que lo componen. El clima meteorolgico nos rodea influyendo directamente en nuestras vidas, en nuestro
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Wigodski S., Jacqueline Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera Licenciada en Enfermera de la Universidad de Chile Directora de www.enfermeriajw.cl ffw@m.cl

bienestar, y en nuestras conductas. Hasta el carcter puede ser moldeado a partir de l, de acuerdo a estudios que identifican las formas de ser del hombre que vive cerca del mar y del hombre montas, con sus particularidades. No slo influyen las variables individuales cuantificables y observables como la humedad, temperatura, tipo y direccin del viento, sino tambin las distintas interacciones entre ellas, produciendo la llamada " Sensacin Trmica" que es la manera particular en que ese clima es percibido, y que se puede conocer por la relacin entre la humedad del aire y la velocidad del viento a una temperatura dada. Incluso, esas variables propias del clima meteorolgico pueden ser modificadas parcial o totalmente mediante distintos mtodos, como ser la siembra de nubes para prevenir el granizo haciendo llover, la humedad, temperatura y luz en invernaderos, etc. El clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas de los miembros de una organizacin o de una parte de ella. Si bien est compuesto o referido a distintas variables, como ya hemos dicho, la conjuncin de ellas determinan un modo de percibir o de estar que, en principio es particular y subjetivo de cada uno de los miembros que componen un grupo de trabajo, pero que con el tiempo se objetiviza logrando apreciaciones que son comunes a todos ellos.7 Finalmente, consideremos tres aspectos vlidos que estructuran al Clima Organizacional. 1. Conduccin: la direccin facilita la formacin de equipos de trabajo, el desarrollo de relaciones interpersonales en un clima de apertura y participacin de los miembros de la comunidad educativa en la toma de decisiones. 2. Equipo docente: en formacin a partir de este ao, manifestndose en los docentes un trabajo coordinado que conduce al logro de metas comunes. Se observa responsabilidad profesional y gran compromiso con la institucin. 3. Identificacin de los alumnos con la institucin: se advierte un clima favorable demostrado en la participacin de buen grado en actividades sugeridas tanto por el plantel docente como por el centro de estudiantes. El colegio representa para el alumnado el centro cultural y social que les permite construir su presente y su futuro. Relaciones escuela - familia - comunidad: mediante la Asociacin los padres tienen un canal fluido de comunicacin. Su asistencia a la escuela es peridica tanto a nivel individual como en ocasiones de reunin. Participan con su opinin en la elaboracin del contrato de

C. N. de Grant, Rosa Mara DETERMINACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Profesor Adjunto. Este trabajo de investigacin ha sido subsidiado por la Asociacin Cooperadora de la Facultad de Ciencias Econmicas.

convivencia como tambin en la obtencin de fondos para el funcionamiento del colegio.8 2.2 Ubicacin de los RR.HH. en el contexto de una unidad educativa (Buscando informacin) 2.3 Rol de la Direccin y del Equipo Docente desde la visin de la gestin propia y las relaciones interpersonales. 2.3.1 Directivos Docentes Son todos aquellos educadores que ejercen funciones de direccin, coordinacin, supervisin e inspeccin, programacin y de asesora asignados por la entidad nominadora. Los directivos docentes velarn por la atencin de los aspectos acadmicos, disciplinario, evaluativos y de promocin de alumnos como parte integrante de la comunidad educativa para propender por el bienestar general, impulsando programas y proyectos que satisfagan las necesidades que a ellos les afecten en lo acadmico, disciplinario y en general en todos aquellos aspectos relacionados con su crecimiento personal. El director debe estar disponible para atender los requerimientos de la comunidad educativa en el horario dentro de su jornada laboral. 2.3.2 El director se evala Dentro de la cultura evaluadora de las instituciones escolares tambin se incluye la valoracin que el directivo hace de su propia gestin: la auto evaluacin. Dentro de este mismo concepto, es necesario aclarar algunos aspectos de la gestin directiva que `particularmente favorecen las relaciones interpersonales al interior dela empresa educativa. Partamos de la siguiente premisa: toda persona capaz de dirigir a otros debera ser capaz de dirigirse a si misma. Esto puede resultar redundante, pero no lo es en la vorgine de la gestin directiva, donde el tiempo no abunda, las responsabilidades son muchas, y las tareas son mltiples y simultaneas. La idea bsica de la auto evaluacin, medio de auto-anlisis, es que el directivo pueda determinar su situacin para tomar decisiones de forma mas reflexiva. Se trata de una especie de "prate" para analizar los alcances del rol. En ese contexto, este anlisis es fundamental para decidir medidas y estrategias que deben ser coherentes con los objetivos y las metas tanto de la escuela como de los actores institucionales en su carcter de profesionales de la educacin. En trminos generales, desarrollar la auto direccin supone, para el directivo, la identificacin, el anlisis y la promocin de medidas de mejoramiento, relacionadas con diversas cuestiones. Por ejemplo:

DIAGNSTICO Y PERSPECTIVAS FUTURAS Artculo en Internet.

2.3.3 La asuncin del cargo Este tema se vincula fundamentalmente a la problemtica del directivo recin designado, quien, posiblemente, se ha desempeado durante aos como docente. En ese marco, asumir el cargo significa conocer y admitir que: los roles y las funciones propias de la actividad docente son diferentes de los de la funcin directiva; desempear el cargo supone un cambio personal; dirigir a un grupo implica interactuar con personas adultas, cada una con sus convicciones, aspiraciones, actitudes y modos de vida. 2.3.4 El autoconocimiento Reflexionar sobre el trabajo personal con el objetivo de mejorar las practicas profesionales es una tarea que el director puede hacer individualmente, pero que tambin puede complementar con las ideas y las opiniones de sus colegas (por ejemplo, de directivos de otras instituciones cercanas e, incluso, de los dems integrantes del equipo directivo). Este tipo de estudio le servir para determinar: donde reside su poder, donde estn las limitaciones, como mejorar; cual es su estilo de direccin dominante; cuales son sus respuestas mas habituales ante determinados hechos y por que; que tareas le demandan mas tiempo y de que forma podra delegar algunas de ellas. 2.3.5 El control del estrs Como se menciono anteriormente, el desempeo de la tarea directiva demanda respuestas mltiples y rpidas a una serie de requerimientos complejos. El estrs se evidencia cuando, por ejemplo, las presiones, exigencias y demandas superan la capacidad de respuesta del directivo. Este pone en juego, entonces, su salud, tanto fsica como psquica, lo cual, indirectamente, influye en su rendimiento profesional. En todo caso, lo importante es que el director pueda reconocer cuando esta atravesando por una situacin de estrs, y tome los recaudos correspondientes para aliviar el peso de su gestin, muchas veces desempeada en forma individual, sin delegar tareas ni apoyarse en otras personas. 2.3.6 El control de los asuntos personales Si el directivo siente que su tiempo no rinde lo suficiente, ni en cantidad ni en calidad, es necesario que haga un buen uso de el. Y ello se refleja, a menudo, en la evidencia de un alto grado de interrelaciones personales y no profesionales entre las personas. No se trata de dejar de hablar y de analizar las cuestiones personales, pero si de darles un desarrollo acorde a los tiempos disponibles y las necesidades profesionales. En este caso, es importante que el directivo pueda equilibrar el desarrollo profesional y personal, evitando que ambos aspectos se afecten negativamente. Para ello, es fundamental concentrarse en la planificacin adecuada de las prioridades profesionales, tanto a corto plazo, como a mediano y largo plazo, en el marco de un ambiente de mejoramiento institucional. 2.3.7 La formacin permanente

Este tem tambin forma parte de los "asuntos personales" del directivo, aunque adquiere un papel de suma relevancia para el desempeo de su funcin. La formacin es necesaria, ya que es un apoyo para la propia accin y aporta marcos tericos y prcticos inherentes a un rol que va cambiando con los aos. Las exigencias del cargo sufren modificaciones, y la formacin es una buena aliada a la hora de adaptarse a esas transformaciones. Si el director esta bien preparado, si actualiza sostenidamente sus conocimientos, si comparte con sus pares sus preocupaciones y demandas, podr desempearse de forma mas satisfactoria, generando estrategias de mejora y sugerencias de accin mas tiles y factibles de acuerdo con la realidad que afronta la escuela que conduce. En ese sentido, la formacin podr constituir una buena estrategia ante los puntos mas dbiles de su gestin, y tambin para profundizar los mas fuertes. A la vez, la demostracin de inters permanente por el aprendizaje continuo puede incidir en otros actores, en tanto el director puede compartir y difundir las competencias que considera oportunas para el desempeo de otras funciones institucionales. 2.4 Grupos de Resistencia generados por la gestin directiva y pedaggica. (Buscando informacin) II Liderazgo 1. Introduccin 1.1 El Poder en la Gestin 1.2 El Conflicto en la Gestin 2. Concepto de liderazgo Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizar positivamente la inconformidad, as como de capacitar a otros para la accin. El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar. Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin. En este contexto, hay un sinnmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador comn: influir en la conducta de los dems, persona o grupo de personas En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.9 Conseguir el liderazgo, se hace a travs de un rendimiento sobresaliente en todo lo que hacemos, siguiendo los conceptos de innovacin, rapidez y crecimiento. Para aquellos que ejercen el liderazgo en la empresa, toman ciertos valores, como elementos esenciales de puesta en marcha de un clima organizacional slido y duradero. 1) 2) 3) 4) Una cultura empresarial orientada hacia el rendimiento, que sea entusiasta a la hora de fijarse metas ambiciosas y recompensar los logros obtenidos. Un trabajo en equipo a escala mundial, para desarrollar nuestras ventajas competitivas. Un impulso hacia el cambio, asumiendo riesgos con pleno conocimiento y con una direccin decidida. Un sentido de la urgencia y delegacin de funciones a todos los niveles de la empresa.10

El liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.

Jimnez Aguado, Ricardo, Tipos de Liderazgo Recursos Humanos Trabajar en Roche Roche S.A.Q. , 2001. Artculo en Internet www.roche.es Recursos Humanos Trabajar en Roche S.A.Q. , 2001.
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Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes. Un lder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin. El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera. Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos. El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita. El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa. Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud,. El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.11 El liderazgo es... 1. Establecer una direccin: desarrollar una visin del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visin.
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Jimnez Aguado, Ricardo, Tipos de Liderazgo

2. Alinear a la gente: transmitir la direccin en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin pudiera necesitarse para influir en la formacin de equipos y coaliciones que comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez. 3. Motivar e inspirar a la gente: transmitir energa a la gente para superar barreras polticas, burocrticas y de recursos importantes mediante la satisfaccin de necesidades humanas bsicas, aunque con frecuencia insatisfechas Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente tiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser ms productiva.)12 El Lider ... o o o o o o o o o o o o o Es innovador. Es un original. Desarrolla nuevos caminos. Se concentra en las personas. Inspira confianza. Tiene una visin a largo plazo. Pregunta qu y por qu. Su visin es conceptual. Desafa lo establecido. Es un desobediente en orden superior. Hace lo que debe hacer. Intenta lo imposible. Es soador.13

El director escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela. (Owens, R; 1976 en Gestener, Louis V. Jr y otros, 1996). Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo. "Independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y personal y otros."14 La importancia de las personas se hace evidente. Este lder tambin favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalizacin de sus empleados. Este lder "propicia la utilizacin de toda su capacidad intuitiva lgica, refuerza la satisfaccin, el
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Kotter, John A force for change: how leadership differs from management" en "El lder del cambio", p. 29. 13 Cornejo en Rugarca,Armando La formacin de los lderes.(1997) 14 Rosales Ortiz, Rosa; "Estilos de direccin y clima organizacional"; Revista de Ciencias Sociales; Universidad de Costa Rica, N 77; setiembre de 1997; p. 141.

rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio".15 "Toda escuela del prximo siglo exitosa tiene por lo menos un lder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drsticamente el desempeo de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeoso que muestra el camino."16 La formacin docente no siempre incluye la formacin en gestin institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con la ayuda de la intuicin, los consejos de colegas y supervisores. En varias oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela (y en particular su director) no considera sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales coinciden con los de la institucin, implica un menor rendimiento en su trabajo (Mc Gregor, 1969 en Rosales, Mariela, s/f), y esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno. La pregunta que surge es si los directores con conductas de lderes son los agentes de la calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento acadmico y donde hay coincidencia de objetivos de los agentes que all trabajan y los objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptacin de la escuela a entornos cambiantes. Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio, se considera que los directores deberan ser evaluados con ms rigurosidad y celo cuando se los designa. Una organizacin efectiva es consecuencia de una buena gestin directiva (Kotter, 1997 Rosales, Mariela, s/f). Esta afirmacin aceptada en el campo empresarial, se pretende comprobar si es vlida en el mbito educativo.17 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aspectos tericos del liderazgo Factores personales asociados con el liderazgo Importancia de los acuerdos en el Liderazgo Motivacin del Personal influido por el lder Liderazgo moral Nueva visin de liderazgo (buscando informacin)

III Rendimiento escolar de calidad

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Ferrer Puig, Ramn; "Liderazgo transformacional. Un nuevo enfoque de la funcin directiva a la luz de las actuales investigaciones mundiales."; Alta Direccin; N 133; Espaa; Junio de 1987; p. 180. 16 Gerstner, Louis V. Jr. Y otros; Reinventando la Educacin; Ed. Paids; Espaa, 1996. 17 Rosales, Mariela Calidad sin Liderazgo? Magister en Administracin Educacional, Facultad de Educacin, Universidad de Concepcin, Chile. Mariela es argentina y reside en Rawson, provincia de San Juan.

IV Estrategia de trabajo

(buscando informacin)

ESTO VA DESPUS DE LOS OBJETIVOS 5. Hiptesis Hiptesis de Trabajo SI ESTAS CAMBIAN HIPTESIS de HIPTESIS NULA TRABAJO HIPTESIS 1 HIPTESIS NULA 1 LA ACCIN DE los equipos de gestin directiva afectan negativamente al Clima Organizacional de una institucin educativa. LA ACCIN DE los equipos de gestin directiva afectan positivamente al Clima Organizacional de una institucin educativa. ESTAS CAMBIAN (REVISAR) SUB-HIPTESIS 1.1 El clima organizacional se ve desfavorecido por la posicin de los miembros del equipo gestor en relacin con el origen sociocultural de docentes, administrativos y auxiliares. 1.2 La relacin existente entre las obligaciones encomendadas por el equipo directivo no siempre corresponde a las funciones del cargo respectivo del subalterno, y es menos equivalente a la remuneracin obtenida, lo cual establece permanentes conflictos por cuestiones salariales. 1.3 El equipo de gestin directiva cae permanentemente en la falta de congruencia entre lo que se dice con aquello que realmente hacen o se hace ejecutar, lo cual provoca un ambiente organizacional difcil, de poca claridad y estado abusivo percibido por sus subalternos, debilitando el clima organizacional imperante.

HIPTESIS

2. Los directivos docentes poseen rasgos adecuados

2.1 Los miembros que conforman la cpula de gestin directiva presentan problemas para

Rasgos NO adecuados de liderazgo NO les permiten A LOS DOCENTES DIRECTIVOS cumplir con suS FUNCIONES.

relacionarse atinada o respetuosamente con los docentes, administrativos y personal de servicios menores, alumnos, padres y apoderados para establecer las lneas de accin requeridas en el cotidiano, producto de ciertas manifestaciones de represin o abuso de autoridad que se deben al estado de inseguridad personal para el control de su cargo; nivel de ignorancia en las bases tericas y prcticas de sus labores directivas; y, por ltimo, carencia de una formacin valrica slida, especialmente, con respecto a aquellas instancias ticas que le toca liderar, desarrollando una atmsfera de acogida y atencin para con toda la comunidad en forma equilibrada. 2.2 Carecen de un entrenamiento y conocimiento de los temas sustanciales del complejo educativo, en forma consciente; aqu se manifiesta una falta de control y preocupacin por parte del director. HIPOTESIS 3 3. Los directivos 3.1 El equipo directivo manifiesta falta de preocupacin por docentes Los directivos entregar un espacio fsico manifiestan la docentes no TIENEN intencin de respetable y digno para su cuerpo CLARIDAD DE su establecer, mediante docente, administrativos y personal condicin de lder Y su condicin de de servicios menores, lo cual crea POR TANTO DE una atmsfera desmotivante, poco lderes, relaciones FACILITAR productiva. interpersonales relaciones 3.2 El equipo directivo se preocupa positivas con el interpersonales por cumplir, en el mejor de los equipo de trabajo. positivas con el casos, con los objetivos equipo de trabajo. propuestos para el perodo, usando los medios de una administracin rgida, sin considerar los aspectos propios de la formacin humana realizada por seres humanos en el mbito educacional y no en el mbito mercantilista.

de liderazgo que les permiten cumplir con su misin de gestionadores educativos.

6. Tipo de investigacin 6.1 Metodologa Las posibilidades abiertas por la metodologa, cualitativas y las tecnologas conversacionales de produccin de conocimiento, aparecen a nuestros fines como la opcin ms pertinente a nuestros propsitos, en tanto, lo que se estudia es el modo en que los distintos colectivos participan de las conversaciones que construyen su experiencia y su prctica social. Esto porque los grupos reflejan en su lenguaje y en su habla formas particulares de percibir, organizar, establecer relaciones e integrar los fenmenos no slo de acuerdo a sus caractersticas fsicas y psicolgicas-individuales, sino tambin de acuerdo a sus propias caractersticas socioculturales. AQU HAY QUE DESCRIBIR CMO SE REALIZO EL ESTUDIO Por otra parte, las tcnicas de investigacin social utilizadas permiten producir conocimiento en condiciones de interaccin en el lenguaje y son ellas mismas espacios conversacionales. Entonces, estudiamos conversaciones sociales con tecnologas conversacionales de investigacin social. 6.2 Tcnicas Las tcnicas de investigacin utilizadas son las tcnicas cualitativas: Grupo de Discusin y Entrevista en Profundidad. 6.2.1 La Entrevista en Profundidad (EP) supone una situacin de conversacin directa sobre determinados temas propuestos de manera amplia por el entrevistador. El entrevistado es requerido como ".portador de una perspectiva", la que emerge durante la entrevista. El discurso producido en la entrevista sita una relacin de lenguaje en que el habla investigadora entrega la direccin de la conversacin al habla investigada, pero la controla y la ajusta por medio de una pauta de contenidos. Esta tecnologa permite estudiar las cadenas argumentales y las posiciones emocionales que estructuran los discursos. 6.2.2 El Grupo de Discusin (GD) (1) es una tcnica de investigacin que supone la constitucin de un discurso en una conversacin, donde lo "decible" es justamente aquello que se regula en el intercambio de las diversas perspectivas o posiciones de habla. Es preferencialmente el modo de estudiar las temticas que hacen al acuerdo desacuerdo- grupal. Esta tcnica basa buena parte de su eficiencia en condiciones de realizacin que fijan la conformacin de los grupos, el reclutamiento de los participantes y el desarrollo de la dinmica grupal. De este modo, los grupos no deben preexistir a la conversacin, sino constituirse como tales en el despliegue y cruce de las perspectivas de sus participantes. La conformacin de los grupos debe asegurar criterios de heterogeneidad que permitan un cruce de posiciones de habla que enriquezca el discurso

grupal, y la suficiente homogeneidad para permitir que la conversacin se produzca (2) 6.3 Muestra El presente estudio se realizar durante el primer semestre del ao 2002 en la regin metropolitana en dos o tres unidades educativas, por determinar. AQU DEBEN ESTAR IDENTIFICADAS Y CARACTERIZADAS 7. Definicin de Variables 8. Conclusiones 9. Sugerencias 10. Bibliografa utilizada Referentes bibliogrficos (Primera presentacin) C. N. de Grant, Rosa Mara DETERMINACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Elementos de Administracin. Facultad de Ciencias Econmicas Delegacin San Rafael. Repblica de Argentina. http://fce.uncu.edu.ar/investigacion/Jornadas2000/Administrativas/GrantR/ DETERMINACI%D3N%20DEL%20CLIMA%20ORGANIZACIONAL.pdf Cassasus, Juan Problemas de la gestin educativa en Amrica Latina (la tensin entre los paradigmas de tipo A y el tipo B) UNESCO Versin preliminar octubre 2000. http://jcassasus@unesco.cl Diagnstico y Perspectivas Futuras Artculo en Internet. http://webs.satlink.com/usuarios/d/demajog/lbm.htm Ferrer Puig, Ramn; "Liderazgo transformacional. Un nuevo enfoque de la funcin directiva a la luz de las actuales investigaciones mundiales."; Alta Direccin; N 133; Espaa; Junio de 1987; p. 180. Gerstner, L; Semerad, R; Doyle, D; Johnston, W; Reinventando la educacin Nuevas formas de gestin de las instituciones educativas; traduccin Jorge Piatigorsky; Ed. Paids; Barcelona, Espaa, 1996. Gonalves, Alexis P. Dimensiones del CLIMA ORGANIZACIONAL www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm Jimnez Aguado, Ricardo, Tipos de Liderazgo E-mail: rjaguado@spin.com.mx http://spin.com.mx/~rjaguado/home.html

 Kotter, J.P..; Una fuerza para el cambio En qu se diferencian liderazgo y direccin; traduccin autorizada por The Free Press; Ediciones Diaz de Santos S.A.; Madrid, 1992. Martinez, Luis Clima organizacional lumaga@monteria.cetcol.net.co www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Moreno V., Andrs Gestin de la Administracin Educacional Apuntes de Ctedra. Programa de Magister, Mencin Gestin Educacional. Depto. de Educacin. USACH. 2001.

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Rosales, Mariela Calidad sin Liderazgo? Artculo de CONTEXTO EDUCATIVO Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas, N7, Mayo 2000. Rugarcia, Armando; "La formacin de lderes en la Universidad Contempornea" en Extensiones; Vol. 4; Universidad Intercontinental; Mxico, 1997; p. 20-24. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores, CLIMA ORGANIZACIONAL - Un acercamiento a su identificacin www.spin.com.mx Wigodski S., Jacqueline Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del Profesional de Enfermera Enfermera en Internet es Educar en Salud E-mail: enfermeriajw-alta@eListas.net www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/

RUBN CARRASCO SILVA Tesista Magster Gestin Educacional USACH 2002