Curso de coaching Un enfoque prctico e integral

Madrid 2006

Sun Tzu El arte de la guerra (400-320 AD)

Los errores ms comunes del que se cree buen dirigente:
Temeridad. Cobarda. Temperamento nervioso. Honor delicado. Exceso de inquietud y amos a los dems.

Se requiere:
...Una mente clara, que jams pretenda reforzar en su lugar de trabajo amistades ntimas, gloria, ego y amor.

La Biblia' de Colin Powell para liderar equipos

Los lderes pueden molestar a ciertas personas Debern anteponer el bienestar del grupo al de los individuos, por lo que algunos de ellos se sentirn molestos y excluidos. La toma de decisiones debe estar debidamente separada de nuestras simpatas o antipatas. Evaluar problemas es ms importante que buscar responsables La informacin debe fluir libremente entre el grupo y el lder. Ante un problema, el mando debe crear un clima de confianza para analizar el problema y buscarle soluciones. En general, los expertos poseen ms datos que juicio Los verdaderos lderes son los que se ensucian con sus hombres, los que trabajan con ellos codo con codo. Las directrices que vienen impuestas desde una oficina suelen estar cargadas de datos objetivos, aunque muchas crean descontento en el campo de batalla. No olvides los detalles Cuando todo el mundo est distrado, el lder debe permanecer vigilante. Adems de saber delegar debe mantener vivo su inters por el da a da, preocupndose tanto por las grandes decisiones como por los detalles ms nimios que pasarn desapercibidos para el resto. Si no me han dicho que no lo haga... El lder no puede esperar el consentimiento de todos sus superiores porque sabe que en algn lugar se encontrar con un no. Por eso, de una forma prudente, toma decisiones sin consultar: Si no se me ha dicho que no lo haga es que puedo hacerlo.

Va ms all de lo que se ve No se queda en la superficie: bucea, indaga, busca donde todos afirman que no hay nada que buscar... Al final siempre ve algo que nadie haba visto antes. El lder busca nuevas oportunidades, soluciones, nuevos mercados, campos de actuacin, terrenos...
Los organigramas y ttulos sirven de poco Las personas siguen a otras que demuestran habilidad, pericia, que son resolutivas, trabajadoras y tenaces, que se preocupan del grupo y de sus compaeros. Si un lder cumple estos requisitos no necesitar cargo alguno. Si no los cumple, no habr ttulo que le otorgue el liderazgo. El optimismo multiplica esfuerzos Si el gerente de una empresa demuestra su fe en el proyecto que est emprendiendo, su equipo le seguir pletrico. La motivacin del lder se contagia a gran velocidad, como un reguero de plvora. Regla Powell para escoger a su gente El lder siempre elegir a la gente que ve ms all; personas ntegras, leales, con energa y ganas de despuntar y con unos valores slidos.

HARRY TRUMAN : AQUELLOS EN POSICIN DE RESPONSABILIDAD ESTN MUY SOLOS

La caracterstica esencial del liderazgo es la toma de decisiones y quermoslo o no, las decisiones realmente importantes son asumidas por un lder, no importa si se fomenta la gerencia participativa o la integracin de abajo hacia arriba, nadie est en posicin de tomar las decisiones difciles ms que el lder.

P.F.Drucker The Effective Executive (1967)

Hay 5 prcticas y hbitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz:

1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades y; 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

Los diez errores que nadie perdonar a un lder

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No ser creble Puede que sea porque su comportamiento no coincide con sus palabras o sus enseanzas, o simplemente porque no resulta claro en su exposicin. Sus liderados no entienden qu se espera de ellos y difcilmente podrn cumplir sus objetivos. Falta de confianza en s mismo El lder debe destilar credibilidad, seguridad en su proyecto, en sus ideas y en sus acciones. Asimismo, debe estar preparado para afrontar sus errores de una forma positiva, dando ejemplo. Adems, debe tener un buen historial profesional que avale su posicin y despierte la confianza en sus capacidades. Ausencia de feedback o problemas de comunicacin Su equipo necesita de sus directrices para poder trabajar, para tener claros sus objetivos y la forma de alcanzarlos. Para muchos, el lder debe considerar a su equipo como clientes a los que debe servir. Comprender su punto de vista y aprender a escucharlos. La ventaja del feedback diario a la evaluacin en diferido es que evita que un error se convierta en hbito. Desmoronamiento en situaciones extremas Esta persona ser el blanco de las miradas en los tiempos difciles, el eje de las crticas en los malos tiempos. As, debe demostrar una gran tenacidad ante las dificultades y firmeza ante la incertidumbre. Falta de creatividad Todo el mundo espera de l posiciones arriesgadas, ideas creativas, soluciones diferentes... El lder no puede adoptar decisiones obsoletas ni medidas anticuadas salvo que sea eso precisamente lo que se necesita para lograr los objetivos marcados por extrao que parezca.

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Los diez errores que nadie perdonar a un lder

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Desconocimiento de las personas El lder debe conocer a las personas que le rodean, a su equipo: sus aspiraciones, capacidades y motivaciones, pero tambin debe conocer a sus socios y a su competencia... La informacin es poder y l debe tenerla toda en su mano. Trato fro o descorts con sus colaboradores Deber saber ensear, mostrarse paciente con los errores iniciales de sus colaboradores, creando unos vnculos de respeto y cario con las personas con las que va a trabajar. Ser difcil olvidar un gesto de mala educacin, de falta de comprensin o de egosmo en un lder, aunque posteriormente se muestre arrepentido. El lder debe velar por el bienestar de su equipo, anteponindolo a otras premisas. Ambicin desmedida Un equipo de trabajo no podr crecer laboralmente si tiene unas metas demasiado altas. Su motivacin se desmoronar en muy poco tiempo si no alcanza alguno de los objetivos trazados. Poco entusiasmo en el proyecto El lder transmite las metas a lograr a sus colaboradores y debe hacerlo de una forma comprometida y entusiasta, contagindoles sus ganas, sus miras, su confianza en la resolucin con xito. De veracidad , de equidad o de justicia.

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10. Falta de integridad

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Coercitivo

Coercitivo
Da muchas instrucciones directas, no escucha ni permite opiniones. Espera obediencia inmediata. Controla estrechamente y supervisa rigurosamente. Utiliza feedback negativo para enfatizar en lo que se hace mal y en ocasiones ridiculiza al empleado en pblico para llamarle la atencin.

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Orientativo

Orientativo
Desarrolla unos objetivos claros as como una visin y misin clara a seguir. Solicita opinin a los colaboradores sobre la misin, sin abandonar su autoridad. Considera la venta de su misin y visin una parte clave de su trabajo. Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de sus ideas. Establece estndares y orienta al desarrollo para la consecucin de los objetivos. Utiliza feedback positivo y negativo para motivar.

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Afiliativo

Afiliativo
Su prioridad es promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos nfasis en la direccin de tareas y objetivos y se centra ms en conocer las necesidades y preocupaciones de los colaboradores. Presta atencin a sus colaboradores y se preocupa porque estn felices. Aprovecha las oportunidades para dar feedback positivo y evita confrontaciones. Recompensa al mismo nivel caractersticas personales y el desempeo.

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Imitativo

Imitativo
Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la estrategia que hay que seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre. Soluciona las situaciones o da instrucciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Se coordina con otros slo si ello tiene un impacto inmediato en la tarea.

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Participativo

Participativo
Confa en que sus colaboradores sean capaces de trabajar en la direccin adecuada. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tienen que ver con su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes y escucha las preocupaciones de sus empleados. Recompensa el rendimiento adecuado, transmitiendo muy poco feedback negativo o castigando pocas veces el desempeo inadecuado.

Los estilos de liderazgo (segn Hay Group): Capacitador

Capacitador
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles, teniendo tambin en cuenta sus aspiraciones. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo plazo de sus colaboradores.

Comunicacin eficaz
No hay que confundir nunca hablar con comunicar. Hablando desde el centro o desde la periferia:
Prof. Sarah McGinty, Harvard University: Hay un lenguaje del centro y un lenguaje del periferia. Cuando las personas necesitan estar en el centro de las cosas, tienden a dirigir la conversacin, hacer afirmaciones para hacer declaraciones, hablar con autoridad: reclaman su autoridad. Razonan cmodamente con personas que tienen opiniones opuestas. Hablar desde el centro es un estilo ms tradicional, el lder est al frente y lidera a todo el mundo." Ciertas situaciones requieren esta postura ms agresiva: por ejemplo, necesitas tener control de un problema, o necesitas resultar creble en un tema en concreto.

La situacin determina el estilo

Requiere la situacin de un comandante o un facilitador que est al mando, y que busque informacin, movilice al personal y le lleve a la accin? McGinty, que ha escrito un libro llamado "Language as a Power Tool," sostiene, "El mejor comunicador es alguien que ha emparejado cuidadosamente la herramienta de lenguaje adecuada con el trabajo adecuado. En otras palabras, los mejores comunicadores son personas que adoptan tanto el centro como la periferia."

Cinco balas de plata (Toogood)

1. Comienzo brillante. Sea cual sea el mensaje, los lderes consiguen tu atencin inmediatamente. La frase de apertura es brillante y precisa. Los profesionales de las finanzas tienden a usar los nmeros para llegar a conclusiones, en vez de comenzar con los puntos principales. Por ejemplo, pueden decir, "Me gustara discutir el pronstico de ventas ms all de los Estados Unidos," ms que, "China y la India son las claves de nuestro futuro. El ao que viene esperamos que el mercado de China se desarrolle completamente, y la India dos aos despus. Ahora mismo tenemos solamente un 2 por ciento de penetracin en China, pero.... Mensaje claro. Toogood dice, "Los lderes no slo te dan un catlogo, no slo te dan la lista de la lavandera. No esperan que te imagines que el lo importante; te lo dicen. Te dan una indicacin y exigen cierto grado de accin. Esto es caracterstico de personas que estn ascendiendo o que ya estn en lo ms alto. Sin abstracciones. Cambia conceptos abstractos por especficos, lenguaje colorido entrelazado con ejemplos. Toogood argumenta, "Un mensaje brillante sin nada especfico en lo que apoyarse es un mensaje en bancarrota. Los lderes son como abogados en el tribunal, presentando un caso. Tienes que dar pruebas. Tienes que presentar ejemplos que te conduzcan a la accin. Lenguaje normal. "Cuanto ms lejos llegues en una organizacin," afirma Toogood, "ms importante es renunciar al lenguaje masnico de tu especie. Los lderes hablan con un lenguaje normal. Cuando directivos medios salpican sus presentaciones con lenguaje de dentro de la empresa, lo que realmente estn diciendo es Hey, prstame atencin. Tengo una buena educacin, un buen historial y mucha experiencia, y me gustara que me apreciaran. Final brillante. El punto final: "Los lderes son tpicamente grandes profesores. La leccin siempre llega al principio de lo que sea que estn diciendo, y siempre llega al final. Te dan algo para llevar. Puede ser cierto tipo de accin, la que te pidan por algo. O que te dejen un pensamiento memorable," dice Toogood. Incluso si un mensaje no es buenas noticias por ejemplo, las ganancias han bajado los lderes son capaces de encontrar alguna buena noticia enterrada en la mala las ganancias han bajado por cuarto ao consecutivo, pero las cifras de este ao son mejores que las del pasado. Los lderes hablan de los problemas como desafos ms que como de obstculos.

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El mtodo de convencer
Separe a las personas del problema
Sea duro con el problema, no con las personas

Cntrese en los intereses, no en las posiciones

Comente el problema antes de su respuesta Reconozca sus intereses como parte del problema Sea concreto pero flexible

Invente opciones en beneficio mutuo Insista en utilizar criterios objetivos

Formule cada asunto como si se tratara de la bsqueda conjunta de criterios objetivos Razone y est abierto a razonar No ceda nunca a la presin

Fases de una reunin provechosa

Lo primero es programar la reunin, escribir una agenda o nota-resumen que ser enviada a cada uno de los participantes. En ella deberemos hacer constar el motivo de la reunin, los puntos a tratar, las personas que intervendrn y los tiempos estimados. Si siempre establecemos el mismo tipo de reunin, con esto ser suficiente. Si queremos utilizar algn sistema novedoso, tambin lo haremos constar. Los participantes no deben olvidar en ningn momento el eje central de la reunin ni los objetivos que sta persigue. Un encuentro bien administrado no debera durar ms de 45 minutos. Para ello, los participantes tendrn que ir con los deberes hechos. Igualmente importante es respetar a nuestros compaeros de reunin: tenemos que ser puntuales, breves en nuestras exposiciones y no sacar a relucir temas fuera de agenda. El antes o pre-reunin Es el trabajo previo en el que se rene la informacin necesaria, se establece quin debe asistir y los objetivos, se ordenan los temas a tratar y se esbozan las decisiones que se van a tomar. Asimismo, se sincronizan las agendas de todos los asistentes y se fija la fecha y el orden del da. El administrador se asegurar de que todos los convocados han recibido la documentacin y la cita. El momento de la verdad Como en las buenas historias se compone de introduccin, nudo y desenlace. Tras una exposicin de motivos por parte del organizador o de quien l disponga, se entrar en materia lo antes posible. El tiempo es oro y todos los participantes deben seguir el ritmo marcado por el administrador (turnos y tiempo de exposicin), siendo claros, precisos y explcitos. Tal vez lo ms complicado es no permitir que la reunin discurra por otro camino diferente al previsto. Multitud de asuntos igual o ms importante que el que nos ocupa saldrn a la palestra y hay que saber apartarlos sin dudar. El despus o post-reunin El administrador del proyecto o la persona que l haya designado como escriba habr tomado nota de toda la reunin y enviar un resumen con las conclusiones a todos los participantes.

Lo que no ensean en la Universidad

El ejemplo de la caza africana: la sabidura del mercado a travs de los hombres primitivos.

La paradoja japonesa: dirige el personal con creatividad, planea tus objetivos con pesimismo y lgralos con optimismo.

El infierno y el paraso segn un monje budista: tallarines chinos y los resultados corporativos.