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- SiStemi&impreSa N.10 - Novembre/dicembre 2008
collaboration
“Se non riuscite a descrivere quello che state facendo comese fosse un processo, non sapete cosa state facendo”.
CosìW. Edwards Deming negli anni ‘50: senza giri di parole, ilpadre della Qualità Totale, teorizzava le necessità di pro-cedurizzare e orientare verso scopi consapevoli il nostro
 fare
e le nostre attività lavorative. Trent’anni dopo, altridue visionari, un losoo del linguaggio e un ex ministrocileno, ondano Action Technologies e realizzano il primoprodotto sotware dedicato alla collaborazione e alla co-operazione dei gruppi di lavoro. I due non hanno dubbi:in un’interazione collettiva, gli attori non soltanto parte-cipano a un obiettivo, un progetto comune, condividonointeressi e motivazioni, cooperano al conseguimento e allarealizzazione del lavoro, ma soprattutto condividono ilprocesso: sono cioè compartecipi alla produzione di ognisingola parte del risultato nale. Si parla di collaborazionenalizzata e di strumenti in grado di generare situazioniin cui più soggetti entrano in un rapporto di sostegno ereciprocità.E oggi? L’Ict a a meno da tempo di sognatori e idealisti.Negli ultimi vent’anni, inatti, gli attori dell’innovazionesono riusciti a ‘rimuovere’ e ‘ignorare’ qualsiasi idea ditecnologia cooperativa, fessibile e orientata all’esigenzadel ‘are’ di gruppo. Le parole d’ordine, diventate attorcomune dell’agire tecnologico, sono state: centralizzazio-ne, standardizzazione, militarizzazione dei sistemi. I mo-delli di lavoro devono essere imposti dalla soluzione (pre-eribilmente Erp solidi e dal look teutonico), l’utente deveadeguarsi ai nuovi modelli organizzativi dettati dal mezzoe non dal ne, le singole attività devono essere ottimizzatema senza necessariamente porsi l’obiettivo di migliorarle.La collaborazione è stata delegata ai sistemi di comunica-zione e in particolare alla posta elettronica. Recenti ricer-che ci dicono che oltre il 50% dei processi di business sonopilotati dall’e-mail: strumento che certamente non brillaper struttura organizzativa o per capacità di esprimeremodelli di relazione interpersonale. Livellamento, disor-dine e ridondanza sono i dietti più onerosi dei sistemi dicomunicazione peer-to-peer.Gli esiti sono noti a tutti: è sensazione comune che, se daun lato continuiamo ad applaudire le meraviglie della co-municazione istantanea e la crescente sosticatezza dellenuove tecnologie, dall’altro proviamo quasi un senso didisagio nel riconoscere una certa perdita di controllo versole inormazioni che trattiamo e la parziale attenzione chededichiamo ai processi rilevanti di business. L’introdu-zione di tecnologie enterprise ha richiesto anni di messa inproduzione e dosi eleantiache di consulenza specializza-ta, con risultati spesso deludenti: un’organizzazione menofessibile e un ritorno al punto-zero (un
 porting as-is
deisistemi preesistenti).
Il riusso
Come spesso accade in seguito all’aermarsi di un mo-dello rigido e ‘scollato’ dagli obiettivi di business, si inne-sca l’esigenza di snellire i processi e di rimettere al centrodell’attenzione l’utente e il suo lavoro. Da qui la ricercaaannosa di nuovi paradigmi e di nuovi strumenti. In as-senza di meglio, l’attenzione è tutta rivolta verso il ‘basso’ovvero verso le soluzioni di ‘collaborazione emergente’,realizzate nell’ambito del web 2.0 e del social-network.L’introduzione di modelli di collaborazione istantanei efessibili, spesso al di uori degli schemi organizzati, eser-cita in questo contesto un ascino irresistibile. Questo ap-proccio ha dato vita a tecnologie inormatiche semplici ecomponibili che propongono modalità di interazione e dicondivisione delle inormazioni improntati all’orizzonta-lità e all’immediata disponibilità. Ma la di là degli indubbimeriti riconoscibili al web 2.0, relativi alla visione appli-cativa e architetturale, ci si chiede se veramente le solu-zioni che oggi popolano il variegato mondo del web 2.0siano trasportabili con acilità nelle aziende e applicabili aiprocessi aziendali. La caratteristica più evidente di questeapplicazioni è quella della semplicità d’uso (anche a costodi una relativa “povertà” di unzioni), ma spesso questa“semplicità” sconna nel “semplicismo”. Per permetterealle aziende di utilizzare al meglio le meraviglie che pro-mette il nuovo web, bisogna sì garantire acilità di condi-
La gestione dei processi collaborativi 
di Maurizio Savoca
(*) Partner DocFlow.
 
SiStemi&impreSa N.10 - Novembre/dicembre 2008
 
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visione e istantaneità della comunicazione, ma anche pro-tezione dei documenti e soluzioni in grado di nalizzare iprocessi collaborativi.I blog, i orum, i wiki, si presentano come bacheche dal li-bero acceso, sistemi ‘rom scratch’, che lasciano all’utentepossibilità innite di interazione. Ma questa libertà spessonon si concilia con le esigenze lavorative. “
Se dipende dame, non c’è niente da fare
” diceva Nanni Moretti. I know-ledge worker non vogliono essere passivi ma pretendonoprocessi guidati, tracciati e una visione di sintesi su quan-to è avvenuto.Le caratteristiche del web 2.0 spesso impauriscono leaziende, che intravedono in questi nuovi approcci una ca-renza di criteri di sicurezza e, in alcuni casi, la possibilitàdi vedere “sgretolati“ modelli organizzativi e procedureorganizzative. Sono timori spesso ondati su una naturaledidenza verso i enomeni di organizzazione pariteticadell’inormazione e sull’idea che i processi di businesssono “sostanzialmente” diversi da quelli del web. Il biso-gno rimane: da qui, e in parte grazie proprio al web 2.0,l’esigenza di rivedere i propri strumenti di condivisionedella conoscenza e di denizione dei processi, orendo so-luzioni di supporto alla collaborazione senza trascurare leesigenze di governance e di compliance. Fare azienda nonè proprio come are web; le conseguenze per l’organizza-zione di una totale rammentazione e personalizzazionepotrebbero essere devastanti: una miriade di applicativicon un basso livello di consistenza, coerenza e sicurezza,talmente uori controllo da essere, di atto, patrimonio deisingoli e dei gruppi, ma non dell’organizzazione.
La terza via
Una nuova soluzione, che intenda supportare il lavoroorizzontale e le relazioni interpersonali, deve nascere conil ne di superare i rischi di una comunicazione inconsi-stente e con il presupposto di trasmettere la certezza e laconsapevolezza del processo. Un processo labile e una co-municazione conusa o che si interrompe rendono l’orga-nizzazione disunzionale.In un contesto caratterizzato dall’intangibile e dal cambia-mento, le relazioni sono diventate l’imperativo categoricodi ogni organizzazione che intenda sruttare le nuove tec-nologie per aumentare la qualità e la quantità delle proprieazioni di business. Ma le relazioni ra aziende e uominidevono tener conto di due attori elementari:L’esigenza di modellare i processi collaborativi verso il
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ne che si propone di conseguire;L’obbligo di rispettare le regolamentazioni esterne e le
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policy aziendali.La domanda che Docfow si è atta è stata: è possibile con-ciliare le esigenze di fessibilità che emergono dalle areecollaborative con il bisogno di tracciare, documentare estandardizzare le modalità di esecuzione dei processi dibusiness? La risposta era nell’aria: i Bpm e gli Erp so-rono di una rigidità genetica, soprattutto nel modello diutilizzo che orono al
 process owner 
.Serve un orchestratore capace di supportare processiaziendali dinamici e articolati. Doclow, orte di oltre 10anni di esperienza di supporto ai processi regolamenta-ti, si è ocalizzata sulla realizzazione di una soluzionein grado di generare valore nell’ambito dei processicollaborativi. In quest’ottica ha realizzato DoclowImprove: una soluzione che consolida più di 300 bestpractice realizzate nella grande/media impresa italiana.Doclow si è concentrata nel concepire uno strumentodi acile utilizzo, in grado di conciliare le esigenze digoverno e standardizzazione dei processi aziendali (ilcontrollo top-down è sempre necessario) con la possi-bilità di esprimere processi di lavoro basati sulla lessi-bilità e la riconigurabilità.L’idea è semplice: componentizzare i processi. Chivive ogni giorno l’esigenza di analizzare i lussi di lavo-ro aziendale, chi è impegnato sul ronte della standar-dizzazione delle procedure aziendali lo sa: anche se glieventi sono numerosi e diversi, le strutture sono pochee ricorrenti. La variabilità del day-by-day si articola inrealtà in interazioni standard e ripetitive (necessità diapprovazioni, deinizione di azioni di audit, coedita-zione di elaborati).Non orire dunque ai responsabili dei processi soluzio-ni monolitiche e predeinite, ma proporre assemblatoridi componenti di base in grado di esprimere, con la lorocombinazione, lussi di lavoro complessi e imprevedi-bili. Il processo si seziona nelle sue componenti ana-tomiche per assicurare una comunicazione strutturatae innovativa e soprattutto per permettere una gestioneeiciente delle eccezioni.
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