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Qu es la supervisin?
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. En su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

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Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

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Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin

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La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: El hombre La materia prima Los equipos Maquinarias Herramientas Dinero Entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores.
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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

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No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.

Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo.
El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
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Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades. Estas facetas son:

Seguir los principios de la supervisin

Aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.

Son facetas diferentes de una misma actividad. No puede ejercer una sin la otra.

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Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
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Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

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Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
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PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.

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DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

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DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograr un trabajo de alta calidad y productividad.

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CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

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1.ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
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Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones:

Actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. Actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

La planeacin y el control son inseparables

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1.Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. 2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

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3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. 4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica 5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
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6.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos.

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7. La supervisin tiene que ser creativa. 8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

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9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas.

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ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
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LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos

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Hostilidad Laboral

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

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El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico.

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Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.

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ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

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El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

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Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

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El entrenamiento de los supervisores se ha convertido en algo sumamente comn.

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Cualquier supervisor debe ser un experto en su actividad tcnica, tambin en los aspectos administrativos (planear , ejecutar y controlar) y en los humanos, siendo la responsabilidad mayor entre ms alta sea la jerarqua que tiene el supervisor.

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1.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin tiene que ser creativa.

2.

3.

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