ANTOLOGA

UNIDAD I. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION.

Principios bsicos de la administracin

Los principios administrativos que nos han enseado, son aplicables no slo a la administracin de una empresa sino a la administracin de la vida misma de cada persona aunque no nos lo hayan dicho. Entre algunos principios tenemos Planeacin. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta variables como el tiempo y el dinero.

Organizacin. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque seamos uno solo, dependemos e influimos en ms personas, y nuestras decisiones necesitan y tendrn efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto deben estar debidamente organizados, de lo contrario ser ms difcil, como por ejemplo planear y ejecutar lo planeado. Direccin. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin direccin no es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco sin timn es un barco sin direccin, sin rumbo y sin destino.

Control. Es absolutamente necesario de ves en cuando (sino siempre) revisar nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos haciendo el trabajo. Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizs es precisamente la vida la empresa ms exigente que hayamos iniciado. Una vida mal enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso.

1.1 Antecedentes histricos y evolucin de la administracin.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.

La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin:

POCA PRIMITIVA: En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.

PERIODO AGRCOLA: Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen: a) Normas rgidas de trabajo. b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas. c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin. d) Una necesidad de coordinacin permanente.

Siglo XX: Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su indicador de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina

1.2. La administracin y la sociedad. OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURALISTA. La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. Primero el poder de la empresa se mantiene en equilibrio por la accin de grupos diversos, como son los de proteccin del ambiente. Segundo los intereses de la empresa se pueden expresar al incorporarse a las cmaras de comercio. Tercero, la empresa participa en proyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad. EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO. En ocasiones se piensa que le ambiente econmico solo interesa a los negocios cuya misin, aprobada por la sociedad, es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la poblacin desea y por los que puede pagar. CAPITAL: Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de esto o puede producir la propia organizacin. TRABAJO: Otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.

NIVELES DE PRECIOS: La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Las polticas fiscales y los clientes son parte esencial de una empresa. EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO: La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa, tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que ese tiene de las formas de hacer las cosas. LA REPERCUSION DE LA TECNOLOGIA: BENEFICIOS Y PROBLEMAS. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Los cambios tecnolgicos drsticos son llamados revoluciones. EL AMBIENTE EXTERNO SOCIAL. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO LEGAL. Las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Pero lo que preocupa es que una vez sancionadas, con frecuencia permanecen en los libros despus de que ha desaparecido la necesidad que socialmente se percibe en ellas.

1.3. La administracin y la empresa constructora.

Hasta hace algunos aos, la empresa constructora en Mxico se vena administrando intuitivamente por objetivos, prctica que no era del todo confiable para la realizacin de los proyectos de construccin, que muchas veces, terminaron por desviarse significativamente de los resultados esperados en costo, tiempo y utilidades. PLANEACIN. La planeacin se define como el estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras. Incluye la definicin de objetivos o metas de la organizacin adems de la estrategia general que servir para alcanzar dichos objetivos o metas.

Dentro de la planeacin se deben definir los siguientes puntos: 1.- Justificacin de creacin de una empresa constructora. 2.- Identificacin de necesidades (demanda). 3.- Definicin del satisfactor (producto o servicio). 4.- Anlisis de la competencia (exploracin para identificar quines son los competidores, qu estn haciendo y en qu forma estn lo estn haciendo). 5.- Definicin de especializacin en el organigrama.

6.- nfasis competitivo de la empresa (en qu se pretende ser el mejor).

7.- Estudiar los elementos de la empresa constructora (clientes, recursos de capital, recursos humanos y conocimiento del proceso). 8.- Estimacin de presupuestos de gastos de capital (que son las inversiones en propiedades, edificios y equipo), presupuesto fijo (nivel fijo de ventas o de proyectos) y presupuesto variable (se basa en los costos y vara de acuerdo al volumen de produccin). 9.- Establecimiento de las polticas y valores de la empresa. 10.- Establecimiento de metas y objetivos organizacionales. 11.- Definicin de las estrategias que permitirn alcanzar las metas y objetivos. 12.- Definir el vehculo legal de la empresa (eleccin del tipo personalidad legal de la empresa: fsica o moral y tipo de sociedad).

La organizacin de empresas constructoras ser la divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin (Surez, 2004, 77)[1]. Se reconoce que para que un grupo de personas pueda trabajar eficientemente en la realizacin de propsitos comunes, debe existir una estructura explcita de funciones y convertir a la empresa en un sistema elstico y dinmico. Por consiguiente, para la organizacin de una empresa constructora se deben definir los siguientes criterios: Asignacin de responsabilidades. La asignacin de responsabilidades se refiere a la designacin o fijacin de obligaciones; se establecen expectativas especficas de lo que se espera de cada integrante de la organizacin. Divisin del trabajo Para que cualquier organizacin funcione, los recursos humanos deben dividirse en grupos de trabajo especializados, agrupados para el logro de las organizacionales. Es importante aprovechar al mximo las cualidades personales, combinando caractersticas opuestas para el equilibrio y suavizamiento de defectos en la personalidad de algunos integrantes de la organizacin.

Delegacin de autoridad Existe una clara dificultad de muchos ejecutivos de las empresas constructoras para delegar responsabilidad, debido principalmente a barreras por parte del ejecutivo y no del delegado. Entre los elementos que impiden tal accin se pueden mencionar el temor a ser sustituido, la desconfianza en los subordinados, la inseguridad, el perfeccionismo, incapacidad de explicar problemas, incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo, necesidad de reconocimiento y la falta de inters en el desarrollo de los subordinados, entre otras.

DIRECCIN. La direccin de la empresa constructora se entiende como la responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de la empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable (Surez, 2004, 77). CONTROL El control en la empresa constructora, de acuerdo al autor Carlos Surez en su libro Administracin de Empresas Constructoras, se concibe como el establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y econmica. De manera ms precisa Stephen Robbins afirma que el proceso de control consiste en medir el rendimiento real, comparndolo con un estndar y aplicar la accin administrativa apropiada para corregir las desviaciones o los estndares inadecuados

De forma genrica se enuncian los elementos a controlar: a) Recursos (humanos, financieros y materiales). b) Tiempo. c) Calidad. d) Cantidad. El control por excepcin puede aplicarse a efectos que no hayan rebasado los lmites de la normalidad, con la ventaja de que puede prever y optimizar los parmetros de la falla. Un efecto secundario, es el efecto psicolgico positivo que sobre el personal produce este control. Consta de las siguientes etapas: a) Seleccin de reas. b) Medicin estadstica. c) Proyeccin de parmetros. d) Seguimiento. e) Evaluacin. f) Toma de acciones correctivas.

Unidad II. Planeacin

La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Planeacin estratgica. En la planeacin estratgica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos generales de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genricos. Planeacin tctica. En la planeacin tctica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos especficos o metas de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes tcticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes estratgicos, tienen un alcance ms estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.

2.1 Naturaleza y propsito de la planeacin.

Al planear se escoge entre varias alternativas un curso de accin, para la empresa en su conjunto y para cada uno de los departamentos. La Planeacin se ha transformado en un requisito para la supervivencia de cualquier empresa, sobre todo por la rivalidad que existe mundialmente. La planeacin establece el esfuerzo coordinado. Da direccin a los administradores como a los no administradores. Cuando todos los que trabajan en una empresa, saben a dnde se dirige la compaa y lo que se espera de ellos para que contribuyan a alcanzar los objetivos, existir mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Naturaleza de la planeacin. La naturaleza esencial de la planeacin se entiende a travs de cuatro principios bsicos; contribucin a los objetivos, primaca de la planeacin, extensin de la planeacin y eficacia de los planes.

2.2 Objetivo estrategia y poltica de la planeacin.

La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cules sern los ambientes interno y externo de incluso la prxima semana y mucho menos de los aos por venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronsticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronsticos servirn como supuestos para otros planes.
Estrategia y Poltica: El trmino "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos. Es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Necesidad de la planeacin operativa: Tcticas. Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms elementales de las operaciones. Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas.

2.3 Justificacin de la creacin de una empresa constructora

Elementos mnimos para que su creacin sea razonablemente factible y su continuidad razonablemente posible. Investigar en que rea existe la mayor carencia 1.- Habitacional. 2.- Comunicacin. 3.- Infraestructura. 4.- Industrializacin. 5.- Servicios. 6.- Alternativas (Estudios). Definicin del satisfactor (Producto o servicio) de carencias. 1.- Fraccionamientos, Condominios, casas unifamiliares, edificios multifamiliares, conjuntos habitacionales. 2.- Brechas, terraceras, carreteras vecinales, autopistas, helipuertos, aeropuertos, centrales camioneras, puertos, tneles, viaductos. 3.- Presas, canales de riego, centrales hidroelctricas, pozos. 4.- Fabricas, bodegas, plantas. 5.- Escuelas, universidades, centros comerciales, cines, auditorios, estadios, hospitales. 6.- Proyectos arquitectnicos, estructurales, topogrficos, de instalaciones etc.

ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA. 1.- Clientes. 2.- Recursos de Capital. 3.- Recursos humanos. 4.- Conocimiento del proceso.

2.4 Poltica de la empresa constructora.

2.5 Planeacin de una empresa.

La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia. Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita. Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. - Esta ultima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.

Unidad III. Constitucin legal.

Un paso importante en la creacin de una empresa es su constitucin legal.

Constituir legalmente nuestra empresa nos permite que sta sea legalmente reconocida, que califique como sujeto de crdito, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones.

Eleccin del tipo de empresa Una vez que hemos determinado si vamos a constituir nuestra empresa como Persona Natural o como Persona Jurdica, pasamos a elegir el tipo de empresa o sociedad que vamos a utilizar: Tipos de empresa como Persona Natural Tipos de empresa como Persona Jurdica Trmites para constituir legalmente una empresa

3.1 Responsabilidad social de la empresa constructora. Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, ser tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el maana, los llamados a asumir un liderazgo con una posicin tica, moral y de responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatdico futuro.

3.2. Marco legal de las empresas. El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participacin poltica. En el marco legal regularmente se encuentran en un buen nmero de provisiones regulatorias y leyes interrelacionadas entre s. Su fundamento en muchos pases es La Constitucin como suprema legislacin, que se complementa con la legislacin promulgada por un parlamento o legislatura donde se incluyen leyes, cdigos penales, y Regulaciones, que incluyen Cdigos de Conducta/tica, dados a conocer por distintas instancias reguladoras que guardan estrechos vnculos con la materia en cuestin. Marco Legal - Formas o modalidades legales para operar Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situacin especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulacin, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece ms a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo econmico y social del pas.

En trminos generales, la persona fsica tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrn, l mismo decide hasta dnde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencion anteriormente, son materia de otro captulo. Personas morales Existen varias clases de personas morales: aqullas que estn reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prev la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras ms que aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de los cdigos civiles de las entidades federativas. Sociedades mercantiles De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales caractersticas. Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:
1) 2) 3) 4) 5) 6)

Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad. El objeto de la sociedad. Su razn social o denominacin. Su duracin. El importe del capital social. La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar, indicndose el mnimo que se fije.

7) 8) 9) 10) 11) 12)

El domicilio de la sociedad.
La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los administradores. El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social. La manera de ejercer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad. El importe del fondo de reserva. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipacin.

Sociedades cooperativas Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federacin en 1938, y que establece las reglas para la constitucin, funcionamiento y disolucin de este tipo de sociedades, que en trminos generales deben sujetarse a lo siguiente: Son sociedades cooperativas aquellas que renen las siguientes condiciones: Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad o utilicen los servicios que sta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros. Funcionar con un nmero variable de socios nunca inferior a diez. Tener capital variable y duracin indefinida. Conceder a cada socio un solo voto. No perseguir fines de lucro. Procurar el mejoramiento social y econmico de sus asociados mediante la accin conjunta de stos en una obra colectiva. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razn del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de cooperativas de produccin; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo.

Sociedades Civiles (S.C.) Existe tambin otro tipo de sociedades que estn contempladas en el Cdigo Civil para el Distrito Federal, en materia comn, y para toda la repblica en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas: Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter econmico, pero que no constituya una especulacin comercial. El contrato de la sociedad debe contener: Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse. La razn social. El objeto de la sociedad. El importe del capital social y la aportacin con que cada socio debe contribuir. Marco Legal - Consultora legal Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer una empresa, el empresario tiene que dimensionar los requerimientos en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta es una cuestin que el dueo potencial no debe de hacer por s mismo, sino bajo el asesoramiento legal de un abogado y de un contador. La experiencia demuestra que en muchos casos, por desgracia, un gran nmero de empresarios no presta la atencin debida a esta situacin y, debido a ello, toman decisiones relativas a la estructura legal de la firma sin detenerse a considerar las ventajas y desventajas de cada estructura legal.

Unidad IV. Organizacin e integracin

4.1 Naturaleza y propsito de la organizacin

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

4.2 Evolucin de la organizacin.

La organizacin del trabajo consiste en un conjunto de normas que coordinan los medios destinados a obtener un resultado determinado.

La Edad Media. Se establece el feudalismo como rgimen organizativo-polticosocial. La economa era autosuficiente. Haba gremios que encuadraban a comerciantes y artesanos. Los aprendices bajo la direccin de los oficiales y maestros, adquiran la destreza en un oficio pasando a ser oficiales. Para llegar al grado superior, maestra, los oficiales deban hacer una Obra Maestra.

La revolucin industrial. La tcnica de mejoras y de organizacin del trabajo surge con la Rev. Industrial, adems de la bsqueda de la eficacia y la mejora de los mtodos de trabajo. A finales del siglo XIX se establecieron los principios bsicos de la Organizacin Cientfica del Trabajo. La escuela clsica. El taylorismo o la escuela de la Direccin Cientfica se inici con Taylor en 1882. La idea fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo, no tiene en cuenta el factor humano. La direccin cientfica del trabajo nos lleva a estas conclusiones: -Aplicar un mtodo cientfico al estudio del trabajo humano y de cada uno de los elementos que el hombre utiliza en su trabajo. -Conseguir cooperacin y espritu de equipo -Como compensacin, proporcionar una remuneracin que premie los resultados obtenidos. -Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje.

Henry Fayol Estableci 14 principios de direccin: -Divisin del trabajo, que produce ms eficacia y sta una mayor productividad. -Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad -Unidad de direccin -Unidad de mando. Un miembro de la organizacin no debe recibir rdenes ms que de un jefe.

4.3 Organigrama

4.5 . Conceptos de integracin

La palabra integracin tiene su origen en el concepto latino integrato. Se trata de la accin y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo).

La integracin social, por su parte, es un proceso dinmico y multifactorial que supone que gente que se encuentra en diferentes grupos sociales (ya sea por cuestiones econmicas, culturales, religiosas o nacionales) se rena bajo un mismo objetivo o precepto.
De esta forma, la integracin social puede darse dentro de un cierto pas, cuando se busca que las personas que pertenecen a los estratos sociales ms bajos logren mejorar su nivel de vida. Para esto, el Estado o las instituciones civiles deben promover polticas y acciones para fomentar habilidades de autonoma personal y social, la insercin ocupacional, la educacin y la adecuada alimentacin.

4.6 Reglas tcnicas de la integracin

Reglas y tcnicas de la integracin de personas para ello se requiere, 4 pasos: A) reclutamiento: Tiene por objetico hacer de personas totalmente extraas a la empresa candidatos a ocupar un puesto en ella. B) seleccin: Tiene por objetivo esconder entre distintas candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean lo ms aptos. C) integracin: Tiene por fin articular y organizar al nuevo elemento al grupo social del que formara parte. D) desarrollo: Buscar desenvolver las cualidades que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

4.7 Integracin y relaciones publicas

La integracin De lo constructivo a lo operativo Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin. Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la direccin y el control. En los 2 elementos de la mecnica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.

CONCEPTO DE LA INTEGRACION Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS 1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un

2.- De la provisin de elementos administrativos Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.

3.- De la importancia de la introduccin adecuada El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica.

Unidad V. Direccin y control.

5.1 Concepto de direccin. La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. Alta direccin: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos. Direccin intermedia: Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. Direccin operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo). Funciones de la Direccin: Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones:

Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones. Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

Importancia de la direccin Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios de la Direccin 1 .De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos alternativos.

5.2. El recurso humano (sensibilidad o motivacin). La importancia del directivo de recursos humano hoy en da es cada vez mayor, de ah la necesidad que se plantea de que sean stas, personas, cada vez ms capacitadas dentro de la empresa tanto conceptual, tcnica como comunicativamente, esta importancia se ve amplificada con la ORIENTACIN AL MERCADO DE LOS RECURSOS HUMANOS. En la mayora de las grandes empresas podemos encontrar que el mejor currculum entre los Directivos, es el Directivos de Recursos Humanos.

La planificacin de los recursos humanos La Organizacin de los recursos humanos La Direccin o Gestin de los recursos humanos El Control de los recursos humanos El anlisis del puesto de trabajo La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin El aumento del potencial y desarrollo del individuo. La evaluacin de las actuaciones de los empleados. La gestin de los saludos e higiene en el trabajo La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos. La inteligencia emocional aplicada a las organizaciones del individuo a la organizacin.

5.3. Estilo de direccin. Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se a va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

Unidad VI. Proceso de mejora continua