CONCEPTO DE CADENA DE VALORES

El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratgica de costos tiene que ver con el enfoque de la gestin de gerencia de costos. Expresando esto en pregunta, diramos: Cmo estructurar nuestra manera de concebir la gerencia de costos? Dentro del esquema de la GEC, una administracin eficiente de costos requiere un enfoque global externo ala firma. Porter (1985a) denomin

este enfoque cadena de valores. La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier rea es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Este enfoque es externo a la empresa,

considerando a cada compaa en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es slo una parte, yendo desde los componentes bsicos de las materias primas hasta el consumidor final. En contraposicin, actualmente la contabilidad gerencial suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos de la empresa: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus productos y sus clientes. Dicho de otra manera, la contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado, que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). El asunto

clave es maximizar la diferencia (valor agregado) entre compras y ventas.

Pero el concepto de cadena de valores es fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. Desde el punto de vista estratgico, el

concepto de valor agregado tiene dos problemas: comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. El hecho de iniciar el anlisis de costos con las compras hace perder todas las oportunidades de aprovechar los

lazos existentes con los proveedores de la compaa. Tales oportunidades pueden ser tremendamente importantes para una empresa. siguiente ejemplo: Hace unos aos, una de las compaas automotrices ms grandes de los Estados Unidos comenz a implementar los conceptos gerenciales del sistema "justo a tiempo' (JAT) en sus plantas de ensamblaje (Houlihan, 1987). Los costos de fabricacin representaban el 30% de las ventas para la compaa automotriz. Se crea que aplicando conceptos JAT se podra Veamos el

eliminar el 20% de estos costos, porque se saba que los costos de ensamblaje en las plantas automovilsticas del Japn eran inferiores a los de las plantas de los Estados Unidos en ms del 20%. Apenas la compaa empez a administrar sus prcticas en forma diferente, eliminando desechos y estableciendo topes de inventario, sus costos de ensamblaje comenzaron a bajar notablemente. Pero, al mismo tiempo, la empresa Estos

padeci graves problemas con sus proveedores principales.

comenzaron a solicitar incrementos de precios que superaron ampliamente los ahorros de costos de las plantas de ensamblaje. La primera reaccin de la compaa automotriz fue increpar a sus proveedores dicindoles que ellos tambin deberan acoger los conceptos del JAT para sus propias operaciones.

Una mirada a la cadena de valores revel una perspectiva muy diferente de la situacin general. De las ventas de la compaa automotriz, el 50%

estaban representadas en las compras de los proveedores de repuestos; de este monto, el 37% eran compras de los proveedores de repuestos y el 63% restante estaba representado por el valor agregado de los

proveedores. De esta manera, los proveedores le agregaban ms costo de fabricacin al automvil que las plantas de ensamblaje (63% x 50% = 31.5% contra 30%). necesidades de Cuando la compaa automotriz redujo sus topes de inventario, dedic importantes

establecer

esfuerzos a los factores de sensibilidad de fabricacin de sus proveedores. Los costos de fabricacin de los proveedores subieron ms de lo que

bajaron los costos de las plantas de ensamblaje. La razn de ello - una vez que se detect - era muy simple. Las plantas de ensamblaje sufran

variaciones enormes e imprecisas en la programacin de su produccin. Con una semana de antelacin a la produccin real, la programacin principal era errnea en ms del 25%, en el 95% de las ocasiones. Cuando los topes de inventario son eliminados en un proceso de produccin altamente impredecible, las actividades de fabricacin de los proveedores se convierten en una pesadilla. Por cada dlar de costos de fabricacin que las plantas de ensamblaje se ahorraron por el hecho de utilizar los conceptos gerenciales del JAT, las plantas de los proveedores tuvieron que gastar mucho ms de un dlar adicional por la inestabilidad de la programacin.

A causa de esta visin limitada de valor agregado, la compaa automotriz hizo caso omiso del impacto de sus cambios en los costos de sus proveedores. La gerencia pas por alto la idea de que el JAT incluye una asociacin con los proveedores. La gerencia no capt que un elemento

importante del xito del JAT de una planta de ensamblaje de automviles japoneses es la estabilidad de la programacin para sus compaas proveedoras. De hecho, mientras que las plantas de los Estados Unidos

normalmente no cumplan la programacin con slo una semana de antelacin en un 25% o ms, las plantas japonesas se alejaban el 1%, o menos, de sus programaciones que haban sido planificadas con cuatro semanas de anticipacin. (Jones & Udvare, 1986. El error de no utilizar una visin de cadena de valores arruin este importante esfuerzo realizado por una de las principales empresas de los Estados Unidos. La falta de

consciencia de la gerencia de esta compaa acerca del aporte que podran traer los conceptos de la cadena del anlisis de costos demostr que era una costosa omisin. Debieran haberles enseado a los contadores gerenciales los conceptos de la cadena de valores en algn momento de su aprendizaje durante la carrera de contadura?

El anlisis de valor agregado tiene otra falla ms importante, fuera de la de comenzar demasiado tarde: termina demasiado pronto. Suspender el

anlisis de costos al llegar a las ventas hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes. Los

lazos con los clientes pueden ser tan importantes como son los lazos con los proveedores.

Explotar los lazos existentes con los clientes es la idea clave que fundamenta el concepto de costeo del ciclo de vida. El costeo del ciclo de vida trata especficamente de la relacin entre lo que un cliente paga por un producto y el costo total que asume el cliente durante el ciclo de vida de utilizacin del producto. Forbis y Mehta (1981) muestran cmo la visin del costeo del ciclo de vida en la relacin del cliente con la cadena de valores, puede conducir a mayores utilidades. Un estudio especfico de los costos del consumidor despus de la compra puede conducir a un posicionamiento del producto y a una segmentacin del mercado ms eficientes. 0 disear un producto que reduzca los costos del consumidor despus de la compra Puede ser un factor importante para conseguir una venta ' ja competitiva. De muchas maneras, el menor costo del ciclo de vida de los automviles japoneses importados sirve para explicar el xito que stos han tenido en el, mercado de los Estados Unidos.

As

como

muchos

problemas

de

gerencia

de

costos

no

son

bien

comprendidos, porque no se ve su impacto sobre la totalidad de la cadena de valores, igualmente se desaprovechan muchas oportunidades que brinda la gerencia de costos. Consideremos otro ejemplo:

En 1992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convertan en sobres sufrieron bajas de utilidades porque,

sorpresivamente, surgi un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres. El paso de mquinas que transforman el papel en sobres a mquinas que convierten el rollo en sobres en una sola

operacin cambia drsticamente las especificaciones de materias primas para el papel de sobre. Para las mquinas que transforman el papel en

sobres, la compaa de sobres compra rollos grandes de papel (de 1 m a 1.50 m de ancho), los cuales se cortan primero en hojas, luego las mquinas cortadoras las cortan en pedazos blancos y' por ltimo, stos se introducen a mano en las mquinas dobladoras y engomadoras. En el caso de las mquinas que convierten el rollo en sobres directamente, la compaa de sobres compra rollos de papel bastante angostos (de 13 cm a 28 cm de ancho) los cuales son transformados directamente en sobres en una operacin combinada. Las mquinas que convierten el rollo en sobres directamente son mucho ms caras pero mucho menos costosas de operar. En, el caso de grandes pedidos, stas representan ahorros generales sustanciales para el fabricante de sobres. Aunque las mquinas que

convierten los rollos directamente en sobres fueron lanzadas en los Estados Unidos apenas hacia 1980, producen ms del 60% de todos los sobres nacionales.

Los fabricantes de papel no quieren complicar su proceso primario de fabricacin produciendo directamente en sus mquinas papeleras rollos que slo tienen de 13 cm a 28 cm de ancho. En vez de eso utilizan mquinas de segundo orden llamadas rebobinadoras-cortadoras, para convertir rollos grandes de papel que salen de las mquinas papeleras en rollos ms angostos, que son los que quieren los convertidores. De esta manera, el cambio de vender rollos anchos para ahora vender rollos angostos les agreg una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. El

problema comercial ahora sera cmo reflejar en los precios del papel el cambio producido en la cadena de valores del cliente. Cmo debieran cambiar los precios ahora que los costos de fabricacin cambiaron (como respuesta a los requerimientos de cambio pedidos por el consumidor) a lo largo de la cadena de valores?

En la industria del papel, en la cual la contabilidad gerencial no incluye anlisis de la cadena de valores o costeo del ciclo de vida, los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados simplemente como una pequea porcin de los costos indirectos de fabricacin de taller que se asignan a la produccin total del papel sobre una base por tonelada. Para una fbrica de papel moderna y grande, los costos de la rebobinadora-cortadora no van ms all del 1 o el 2% del costo total. El impacto en el costo promedio

total por tonelada es de menos de US$10. Adems, este costo vara muy poco si hay produccin adicional porque la fbrica conserva siempre un exceso de capacidad en este departamento tan reducido. Es de simple

sentido comn asegurarse de que mquinas papeleras de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de produccin a causa de un cuello de botella causado por una mquina rebobinadora-cortadora de slo US$2 millones.

La norma en la industria es cobrarles US$11 adicionales por tonelada a los clientes que deseen rollos cortados en anchos limitados (de menos de 28 cm). Las economas que le producen al productor de sobres el utilizar las mquinas que convierten directamente el rollo en sobres son muy superiores a este pago adicional. Infortunadamente, tambin el costo total que le ocasiona a la fbrica de papel prestar el servicio adicional de rebobinadora-cortadora sobrepasa el valor del pago adicional. El hecho de que un subcontratista externo corte los rollos en anchos limitados puede costar ms de US$100 por tonelada. Una visin externa de cadena de

valores buscara que el cliente lograra economas en los rollos angostos y a la vez que disminuyeran los costos adicionales en que incurre la fbrica de papel fijando un precio diferencial en algn punto intermedio. Sin

embargo, una visin interna de costeo de la fbrica no contempla en absoluto soluciones de costo. La ausencia de la perspectiva de cadena de valores contribuy a la falta de inters en aplicar soluciones de costeo de producto. Los US$IL cobrados de ms se consideraron como una simple La consecuencia de esto es un

contribucin adicional a las utilidades.

precio antieconmico, cuyo impacto queda sepultado en un sistema

gerencial de contabilidad de fbrica que ignora la existencia de las soluciones de la cadena de valores. A los contadores gerenciales de las compaas productoras de papel deban exponerles los conceptos de la cadena de valores en algn momento de su aprendizaje durante la carrera de contadura?

METODOLOGA DE LA CADENA DE VALORES

La metodologa para construir y utilizar una cadena de valores involucro los siguientes pasos:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

2. Diagnosticar las causases de costo que regulan cada actividad de valor.

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando las causales de costo mejor que los competidores, o bien

reconfigurando la cadena de valores.

Estos pasos se consideran en detalle, a continuacin.

Identificar la cadena de valores

La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significacin en el mbito de la industria como un todo. La cadena de valores descompone la industria en sus diferentes actividades estratgicas. Por consiguiente, el punto de partida para el anlisis de costo es definir una cadena de valores para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Estas actividades son los bloques de construccin, mediante los

cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los compradores. Las actividades debern aislarse y separarse si:

Representan un porcentaje importante de los costos operativos. 0 s: El comportamiento de costo de las actividades (o las causases de costo) son diferentes. 0 s: Las ejecutan en forma diferente los competidores. 0 s: Tienen un alto potencial para crear diferenciacin.

Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y est ligada a activos en el proceso. Luego de identificar la cadena de valores, se les

deben asignar costos de operacin, ingresos y activos a las actividades de valor, individualmente. Para las actividades de valor intermedias, los

ingresos se asignarn ajustando los precios internos de transferencia a precios competitivos del mercado. Con esta informacin ser posible

calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

Diagnosticar las causales de costo

El paso siguiente es identificar las causases de costo que expliquen variaciones de costo en cada actividad de valor. En la contabilidad

gerencial tradicional, el costo es una funcin, principalmente, de slo una causal de costo, el volumen de produccin] Aunque los conceptos de costo relativos al volumen producido dominan la literatura de la gerencia tradicional de costosa en el marco de la cadena de valores el volumen de produccin, como tal, parece captar muy poco de la riqueza del comportamiento de costo. En lugar de estos funcionan mltiples causales del costo. Adems, las causales de costo difieren a travs de las

actividades de valor.

El intento de Porter (1985a) de crear una lista comprensiva de causales de costos es ms importante que su lista en s. En la literatura gerencial

estratgica existen listados mejores (Riley, 1987. causases de costo se dividen en dos categoras:

Segn Riley, las

1. Causales de costo estructurales.

2. Causales de costo ejecucionales.

La operacionalizacin de causases individuales tambin involucro problemas de anlisis de costos especficos. Como se anot en el captulo 2, el campo de la GEC se mueve muy rpidamente hacia causases ejecucionales porque las consideraciones del anlisis, basadas en causases estructurales, muy a menudo estn pasadas de moda.

Cualquiera que sea la lista de causases de costo, las ideas claves son:

1. El anlisis de la cadena de valores es el marco ms amplio; el concepto de causal de costos es una manera de entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valores. De este modo, las ideas tales como el CBA son slo un subconjunto del marco de la cadena de valores.

2. Para el anlisis estratgico, el volumen es una forma poca interesante de explicar el comportamiento del costo.

3. Lo que es ms til en un sentido estratgico es explicar la posicin del costo en funcin de las elecciones estructurales y de las habilidades de ejecucin que integran la posicin competitiva de la empresa. Por ejemplo, Porter (1986b) analiza el clsico enfrentamiento en turbinas de vapor entre General Electric y Westinghouse en 1962, en cuanto a causales de costos estructurales y ejecucionales para cada firma.

4. No todas las causales estratgicas son igualmente importantes siempre, pero algunas (ms de una) probablemente sean muy importantes en cada caso. Por ejemplo, Porter (1986a) desarroll una evaluacin estratgica de la posicin de DuPont con respecto al bixido de titanio, basada, principalmente, en la utilizacin de la escala y la capacidad.

5. Para cada causal de costo es decisivo un marco particular de anlisis de costo, a fin de entender el posicionamiento de la firma.

6. Las

diferentes

actividades

de

valor

en

la

cadena

de

valores

habitualmente son influenciadas por diferentes causases de costo. Por ejemplo, para la publicidad, la causal de costo ms importante habitualmente es la participacin en el mercado, mientras qu los costos promocionales normalmente son variables Coca-Cola, por ejemplo, puede realizar economas de escala en publicidad, por su enorme participacin en el mercado. En cambio ', una rebaja en el precio

(ejemplo de una actividad de promocin de ventas) es estrictamente un costo variable por unidad.

EL ABC: UNA HERRAMIENTA ESTRATGICA Y NO UN SISTEMA CONTABLE

No existen muchas dudas sobre el hecho de que los mtodos de costeo de producto basados en volumen, constituyen una falla importante en la mayora de los actuales sistemas de contabilidad gerencial. Los mtodos que asignan amplias porciones del costo total (costos indirectos) utilizando como base la mano de obra o la asignacin de horas-mquina son imprecisos, y en ambientes complejos de lnea de producto no son utilizables estratgicamente. Tampoco hay muchas dudas en cuanto a que el enfoque ABC es sustancialmente ms preciso en la asignacin del costo total real a los productos que ocasionan el costo.

Pero la superioridad del mtodo ABC sobre el costeo basado en volmenes al asignar los costos indirectos reales corrientes a los productos no significa que el ABC sea una panacea estratgica o que los sistemas formales de contabilidad de costos deban cambiarse en masa, de las normas que rigen la asignacin de costos basndose en volumen a las normas que se basan en actividad.

Si se mira el costeo basado en actividad desde la perspectiva de la gerencia estratgica de costos, el ABC se considera como una herramienta financiera muy til de la gerencia estratgica. Pero el ABC no es necesariamente una herramienta financiera bsica, ni siquiera una de las ms importantes. Ciertamente, no es una panacea contable de gerencia. Adems, nuestra

experiencia nos indica que los beneficios que proporciona el ABC en la evaluacin de lnea de producto y en la actividad gerencial se pueden lograr mucho mejor si se evita su inclusin formal como parte del sistema general de contabilidad. La probabilidad de lograr beneficios estratgicos es

inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutinice como parte de los sistemas generales de contabilidad