Pedro Martn Mejas Chief Knowledge Officer.

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: claves conceptuales y del entorno para la aplicacin de programas de gestin del conocimiento.
POR PEDRO MARTN MEJAS. OCTUBRE 2001.

INDICE

1 DE LA GESTIN DE INFORMACIN A LA GESTIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES. EVOLUCIN Y CLAVES ACTUALES. ........................................................................................................ 2 2 LA GESTIN DE INFORMACIN COMO ACTIVO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES. LA FUNCIN INFORMACIONAL. ............................................................................................................... 2 La funcin informacional ............................................................................................................................... 5 3 LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: INTERACCIN ENTRE LA NUEVA ECONOMA Y EL MOVIMIENTO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL NUEVO ENTORNO. ......................................................................................... 8 3.1 El entorno actual: El cambio como norma. ........................................................................................ 8 De la sociedad industrial a la Sociedad del Conocimiento:................................................................................ 8 3.2 La nueva economa: el conocimiento como clave de xito. .............................................................. 9 Ventajas del Comercio electrnico................................................................................................................10 Convivencia de la vieja y nueva economa .....................................................................................................10 4 CLAVES CONCEPTUALES: DEL DATO AL CONOCIMIENTO; EL CONOCIMIENTO COMO PROCESO;................................................................................................................................................. 12 4.1 Tipos de conocimiento ..................................................................................................................... 12 Diferenciacin entre conocimiento tcito/explcito..........................................................................................12 Conversin de conocimiento Tcito a Explcito:..............................................................................................13 5 CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO...................................................... 14

5.1 Identificacin y visualizacin de los Activos Intangibles ................................................................ 14 Orgenes: Skandia, una experiencia pionera. ..................................................................................................15 Modelos de Medicin del Capital Intelectual: .................................................................................................16

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De la gestin de informacin a la gestin de los activos intangibles. Evolucin y claves actuales.

La velocidad de los cambios producidos en l s ltimos aos en el entorno de negocios hasta o llegar al surgimiento (y cuestionamiento) de la llamada Nueva Economa, ha provocado una gran incertidumbre entre los gestores de las organizaciones y en particular entre los profesionales cuya misin es gestionar los activos directamente implicados en la llamada sociedad de informacin y del conocimiento. Aunque histricamente los profesionales de la documentacin o la gestin de informacin no han sido vistos por las organizaciones como agentes que puedan proporcionar ventajas competitivas y menos an en tiempos de incertidumbre, parece que existe un incipiente cambio de esa percepcin en los ltimos aos, al calor del movimiento llamado gestin del conocimiento. Adicionalmente a los factores externos de percepcin del mercado, una de las ms importantes barreras para la instauracin del perfil de gestor de informacin en las organizaciones es la falta de visin de dichos profesionales. En las siguientes pginas, al tiempo que intento concretar las bases conceptuales de la gestin de activos intangibles, establezco las adecuadas conexiones con el mbito de la gestin de informacin, con el fin de identificar reas en las que los profesionales de la gestin de informacin pueden hacer importantes aportaciones.

La gestin de informacin como activo estratgico en las organizaciones. La funcin informacional. Las teoras de Gestin de Informacin (Information Management) existen desde hace muchos aos, aunque en Esopaa, comparativamente con nuestro entorno, han tenido escasa repercusin prctica dentro de las organizaciones. A pesar de ello, y como suele ocurrir en nuestro pas con nuevas teoras o tecnologas, actualmente existe un gran inters por las tcnicas de gestin del conocimiento por parte de los directivos de nuestras empresas y organizaciones, sin que obviamente nuestras organizaciones estn tan maduras como aquellas en las que se han desarrollado estas nuevas tcnicas. Probablemente querremos evolucionar en el mbito empresarial hacia las sociedades de conocimiento sin haber madurado suficientemente como sociedades informacionales. Como otras tcnicas o teoras en proceso de maduracin, este inters por la gestin del conocimiento an no tiene un suficiente reflejo prctico en programas de implantacin reales en las organizaciones, pero s se ven tmidos avances que se plasman en el respaldo dado a las acciones de gestin de

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informacin y/o del conocimiento y en la numerosa oferta de seminarios y acciones de divulgacin, publicaciones, etc. sobre el tema. Situacin de mercado tpica con teoras y tcnicas an en proceso de maduracin. En todo caso, podremos constatar cmo muchas de las ideas y conceptos de la gestin de informacin tienen puntos comunes con los planteamientos considerados novedosos en los programas y teoras de Gestin del Conocimiento. L. Woodman (en su obra Information management in large organizations, 1985), define la gestin de informacin de la siguiente forma: Gestin de Informacin es todo lo relacionado con la obtencin de la informacin adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al coste adecuado, en el momento oportuno en el lugar apropiado, para tomar la accin correcta. Esta definicin abarca los objetivos de la gestin de informacin, que son: ?? Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la informacin ?? Minimizar el costo de adquisicin, procesamiento y uso de la informacin ?? Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y econmico de la informacin. ?? Asegurar un suministro continuo de la informacin La informacin, al igual que el conocimiento, no es un bien econmico asimilable a otros, debido a su carcter de intangible, aunque pueda materializarse en documentos, bases de datos, etc. La informacin y el conocimiento poseen las caractersticas propias de los bienes intangibles: ?? No siguen la ley de rendimientos decrecientes: no se deprecia necesariamente con el uso y normalmente la difusin le aporta valor aadido (aunque su exclusividad nos pueda permitir la diferenciacin). ?? coste y valor no tienen una correspondencia directa (su valor difiere su notablemente segn el usuario). Las organizaciones que mayormente valorarn la adecuada gestin de informacin, son aquellas que se mueven en entornos de mayor incertidumbre, en definitiva en entornos cambiantes. Por ello, de forma creciente, la gestin de informacin se est configurando en el nuevo entorno competitivo, como el

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elemento clave, con el factor humano, de la estrategia de aprovechamiento del capital intelectual. En la llamada sociedad del conocimiento, las organizaciones han introducido el activo informacional en los procesos de produccin como si se tratase de otro activo ms, como el capital fijo o circulante. Esto es fcilmente constatable en multitud de ejemplos (no nos podemos imaginar una estrategia de marketing en la que no se valoren tanto los estudios de mercado realizados como las inversiones precisas para afrontar un nuevo plan de produccin). Se trata, pues, de conseguir la mejor informacin (de alto valor aadido) orientada a los procesos de negocio de la organizacin, que nos faciliten la toma de decisiones ms acertada. Resulta obvio decir, con todo ello, que la Gestin de la Informacin se ha convertido en un activo estratgico. En el entorno empresarial actual caracterizado por: ?? Flexibilidad e Innovacin continua, ?? Integracin de nuevas tecnologas en los propios procesos de negocio, ?? Mercados globalizados, ?? Creciente competitividad, y ?? Modelos de Gestin orientados al cliente, la informacin se decanta, pues, como un FACTOR CRTICO DE XITO. Y es que las claves del nuevo mercado se basan en la ruptura de reglas establecidas, gracias a la integracin de la tecnologa, con las comunicacin y la adecuada disponibilidad de INFORMACIN. Sin embargo, desde la visin del empresario que an vive en la vieja economa, aunque el mercado le est planteando nuevas exigencias, la realidad no le ayuda a ilusionarse con este universo de informacin a su alcance:

Saturacin de Datos/Informes: no dispone de tiempo ni recursos para procesarlos Falta de adecuacin a las necesidades concretas: informacin no pertinente, dispersa, desactualizada, ... No puede localizar la informacin cuando se precisa, La Organizacin genera informacin dispersa o duplicada (no organizada),

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Los contactos siguen siendo la mejor fuente. Creo que la evolucin que se est produciendo en los centros de documentacin de empresa y muy especialmente en las empresas de servicios profesionales, es muy ilustrativa de las tendencias a las que nos dirige el mercado al conjunto de los profesionales de la informacin y documentacin. Desde esta posicin opino que, en general, la empresa espaola no est suficientemente concienciada de las repercusiones que tiene para su negocio la adecuada gestin de la informacin. Ciertamente, pocas organizaciones en Espaa se han decidido a enfrentarse seriamente (o sea, con las inversiones precisas) con el hecho de que necesitan, para la supervivencia de su cultura empresarial y de sus modelos de gestin, manejar adecuadamente un activo estratgico: la informacin, tanto externa como interna. Afortunadamente el futuro inmediato parece ms esperanzador para la funcin informacional, ya que sta tiene que ser necesariamente uno de los pilares sobre los que se sustenten los programas de gestin del conocimiento en las organizaciones (que estn tan de moda, pero obviamente son mucho ms que una moda). La funcin informacional La ausencia de una poltica de gestin de la informacin en la empresa espaola configura un escenario contradictorio, que podra estar caracterizado por factores tales como: ?? El poder de la informacin: todos los directivos reconocen como vlido el manido tpico que la informacin es poder: es indudable que la informacin es un activo estratgico en la empresa. ?? Coste/Valor: Existen reticencias a pagar por la informacin lo que realmente vale. Los parmetros coste y valor de la informacin no han encontrado an su justa correspondencia en nuestras empresas, aunque se est aprendiendo rpidamente. ?? Confusin Tecnolgica: El contenido y el continente: ? ? Para solucionar los problemas de acceso y utilizacin de la informacin estratgica en la empresa, muchas empresas se limitan a aprobar cuantiosas inversiones en Tecnologas de Informacin. ? ? La direccin no suele ser consciente de la importancia que reviste el realizar un anlisis adecuado de la rentabilidad real y potencial de

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estas inversiones; es muy frecuente que la gestin de la informacin sea una tarea asignada al rea informtica, cuyos profesionales estn ms ocupados en cmo se realizan los flujos de informacin que en si la informacin que por sus cables fluye es la que los profesionales precisan en cada momento. ?? Territorialismo informacional: Los directivos reconocen el poder de la informacin y como tal herramienta la acaparan para sus propios fines, sin permitir acceder a la misma a otros departamentos de la empresa, vistos como potenciales competidores. Este hecho tan habitual en la empresa, hace fracasar los mejores planes de instauracin de trabajo en grupo; a veces las carreras profesionales en las organizaciones estn diseadas de forma que no facilitan e incluso inhiben a compartir la informacin por parte de las personas que la poseen. Algn autor ha reconocido que en ciertas organizaciones la estrategia empresarial es poco ms que El resultado de la confluencia de los intereses individuales de las personas que tienen poder de decisin o influencia en la organizacin. En esta lnea de pensamiento tambin algunos autores reconocen que los directivos dedican ms del 40% de su tiempo a proteger su puesto y poder de influencia en la empresa de los considerados enemigos internos. Resumiendo, los hechos que dificultan la implantacin de un sistema de informacin eficaz en la organizacin son: ?? Feudalismo informacional: La informacin es propiedad de quien la produce o consigue y como tal activo se comercia con ella. ?? Confusin: Tecnologas de Informacin con Sistema de Informacin. Se piensa que las necesidades de informacin de la empresa quedan cubiertas con la inversin que los informticos solicitan para hardware y software. ?? Indefinicin/Desconocimiento: Ningn profesional con perfil suficiente estratgico en la compaa asume la responsabilidad de gestionar los flujos de informacin de toda la organizacin. Esto hace que la funcin y responsabilidad de gestin de la informacin en la empresa estn dispersas verticalmente en distintos departamentos, sin que ninguno de ellos asuma la misin de aprovechar adecuadamente las sinergias que se producen entre todas y cada una de las funciones afectadas. A esta ceremonia de confusin se aade que las empresas espaolas estn invirtiendo cada vez ms en recursos y tecnologas que supuestamente pretenden mejorar los flujos de informacin en la organizacin, tales como:

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?? Informacin externa en los distintos soportes y productos: prensa, publicaciones especializadas, estudios de mercado, inteligencia competitiva, ... ?? Portales Corporativos, Intranet, Internet, y sistemas de informacin/equipamiento telemtico: hardware y software informtico y de comunicaciones para implantacin de sistemas de trabajo en grupo, ... ?? Asesora y consultora externas.

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La Sociedad del Conocimiento: interaccin entre la nueva economa y el movimiento de gestin del conocimiento: importancia de la gestin del conocimiento en el nuevo entorno. El entorno actual: El cambio como norma.

3.1

En los ltimos aos en los que en las empresas la consigna era producir y vender ms al menor precio posible, las tcnicas de gestin empresarial se haban orientado hacia los sistemas de calidad (dcada de los 80) y reingeniera de procesos (dcada de los 90). Sin embargo, en el entorno econmico actual, caracterizado por un ritmo incesante de cambio inimaginable en ninguna otra poca de la historia, estas tcnicas no han aportado las respuestas que estaban demandando las organizaciones para afrontar los retos del nuevo mercado. Las empresas eran conscientes que para sobrevivir deban estar capacitadas para innovar continuamente y adaptarse a los cambios del mercado. Los nuevos retos, que se reflejan fielmente en lo que venimos llamando la nueva economa, requieren cambios drsticos en la forma de entender las organizaciones y el mercado en el que estamos inmersos.

De la sociedad industrial a la Sociedad del Conocimiento:

En nuestros actos cotidianos y de forma especfica en la oferta de servicios que nos rodea, estamos comprobando cmo estamos siendo invadidos por la economa basada en el conocimiento. Los paradigmas de esta nueva economa estn produciendo un cambio de valores tan grande, si no mayor, al que se produjo en la transicin de la era agrcola a la era industrial. La evolucin de la sociedad industrial a la del conocimiento ha sido provocada principalmente por los siguientes acontecimientos:
Los activos materiales o de capital han dejado de ser el eje sobre el que se consegua la supremaca en el mercado, a favor de los activos intangibles; La emergencia y convergencia de diversas tecnologas que permiten capturar, gestionar y difundir grandes cantidades de informacin, que ya son accesibles a pequeas y medianas organizaciones, ya que sus costes son ms asequibles; El movimiento hacia la organizacin virtual, donde las fronteras se difuminan gracias al uso de alianzas, asociaciones estratgicas y acuerdos de outsourcing; La constatacin de que el conocimiento puede transformar una organizacin orientndola hacia otras nuevas reas de actividad o nuevas formas de hacer las cosas.

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As, si en los ltimos aos el nfasis en las tcnicas de gestin ha estado puesto en la tecnologa para hacer ms eficientes los procesos de negocio y reducir costes, las estrategias de negocio estn ahora centradas en la globalizacin y el crecimiento, demandados por una clientela y comunidad de colaboradores y trabajadores- cada vez ms exigentes e internacionalizados.

El recurso econmico bsico el medio de produccin- ya no es el capital ni la tierra ni el trabajo. Es y ser el conocimiento

El trabajador del conocimiento posee ahora los medios de produccin: Estn entre sus orejas.

Peter Drucker (1995) en La sociedad poscapitalista.

Muchos directivos de todo el mundo influenciados por autores en la estela de Drucker, ahora reconocen que el conocimiento, puede ser una poderosa arma estratgica. En el actual entorno econmico la llamada nueva economa est modificando profundamente las estructuras organizativas y formas de hacer negocio. Los nuevos retos demandan nuevas estrategias, con tcnicas de gestin basadas en la innovacin y el aprendizaje. El movimiento en torno a las teoras de gestin del conocimiento surge como consecuencia de la bsqueda de nuevas tcnicas de gestin empresarial. Las tcnicas previas como la reingeniera de procesos o el down-sizing no han podido responder adecuadamente a las demandas del nuevo entorno de negocio tan cambiante. La supervivencia de las organizaciones depende ms que de la obtencin de beneficios en un futuro cercano de la identificacin y explotacin de sus competencias clave, que le garanticen la flexibilidad y la capacidad de reaccin al cambio.

3.2

La nueva economa: el conocimiento como clave de xito.

En la economa tradicional se realizan unas transacciones que nos resultan simples o al menos habituales: Los clientes compran en tiendas reales productos tangibles y pagan por ellos con dinero real, aunque se utilicen medios de pago electrnicos. En la nueva economa el cambio en los procesos es radical: los mercados electrnicos conectan directamente a compradores y vendedores y a las empresas entre s. Los clientes adquieren ficheros de msica a la carta, obtienen pelculas bajo demanda, coches con combinaciones de accesorios personalizados, ..., los telfonos mviles se convierten en un nuevo canal de compra-venta y acceso a informacin en el ciberespacio, ... y la progresin de nuevas ideas parece imparable.

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El incremento del uso de Internet y las tecnologas asociadas, hace que este proceso se vaya acelerando cada da, sin que existan signos de ralentizacin. Esta nueva era de comercio electrnico est haciendo que los negocios virtuales, las oficinas sin papeles y la reduccin drstica de los ciclos de negocio se hayan convertido en parte de nuestra realidad cotidiana. El reto al que la economa se enfrenta es cmo obtener ventajas de estos cambios con el fin de crear organizaciones ms eficientes y competir en este cambiante mundo de comercio electrnico. Un factor clave para su despegue ha sido la utilizacin de forma sinrgica de las actuales tecnologas de informacin y comunicacin y la creacin de nuevas formas de relacin entre los agentes de la cadena de suministro de productos y servicios.

Ventajas del Comercio electrnico

Una ventaja del comercio electrnico, sobre la que se han basado gran nmero de iniciativas, es que permite simultneamente conseguir aumentos importantes en las cifras de negocio, al tiempo que se reducen drsticamente los costes operativos.
Esto ha sido posible gracias a que en el nuevo entorno cambian los costes y el papel de los agentes subyacentes en las distintas reas de la organizacin.

Pero en todo caso, el xito del negocio en la nueva economa pasa por reinventar la empresa, potenciando los procesos de innovacin continuada y sto slo se podr afrontar con cambios profundos y sustanciales en el modelo de negocio de la empresa. A la velocidad que se estn produciendo los cambios parece imposible poder seguir una de las mximas del xito empresarial, que es predecir cules son las caractersticas del mercado en el futuro (e-future). Pero s parece obvio que las tremendas exigencias de e nuevo entorno global, van a ste premiar a las empresas giles, flexibles, con visin, capacidad de innovacin y adaptacin al cambio constante. En la nueva economa se ha acuado el trmino e-gility, que implica Potenciacin de los activos internos para incrementar las competencias clave, con el fin de que stas puedan movilizarse rpidamente en el mercado y proporcionar ventajas competitivas.

Convivencia de la vieja y nueva economa

La gran paradoja es que aunque estemos tratando con organizaciones instaladas en la nueva economa, stas pueden estar operando como en la era industrial. Existen compaas que a pesar de haber dado un salto estratgico cualitativo, su gestin del conocimiento es deficiente, lo cual puede ser tremendamente peligroso cuando sus competidores pueden estar avanzando muy rpidamente, aprovechando las posibilidades que le ofrece el nuevo

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entorno. La velocidad de puesta en el mercado y los ciclos de negocio de productos y servicios en la nueva economa no tienen los mismos parmetros que la tradicional. El nuevo entorno es un fiel reflejo de radicales cambios en las estructuras organizativas, en los procesos de informacin, y por supuesto en las estrategias y modelos de negocio. Esta evolucin es simultnea a los enormes cambios tecnolgicos y orientacin hacia mercados ms globales que nunca, donde la integracin de corporaciones multinacionales resulta algo cotidiano. Las organizaciones lderes se estn posicionando para poder adaptarse ms rpida y eficazmente a las necesidades cambiantes de sus clientes, que demandan a su vez servicios integrados y globales. En la nueva economa las organizaciones no tienen lmites en sus aspiraciones, ya que tienen a su alcance la globalidad del mercado: sus fronteras son internas ms que externas. Por ello, los que lleguen tarde o mal situados es posible que no encuentren un lugar acorde con su potencial en la vieja economa. La tradicional cadena de valor existente en la oferta de productos y servicios no se sostiene en la nueva economa; la oferta actual integra productos con ms inteligencia y ms servicios asociados. Adaptacin, personalizacin e integracin son componentes esenciales de los servicios que demanda el cliente de la nueva economa: ?? la calidad de servicio requerida por el cliente en el entorno del e-business cambiar radicalmente los esquemas actuales, potenciando la creacin constante de productos y procesos de conocimiento que nos permitan la individualizacin de servicios. ?? la cadena de suministro cambiar radicalmente en el entorno del e-business, permitiendo la comparticin del conocimiento existente sobre el consumidor de los distintos agentes de la cadena, creando nuevas posibilidades para diferenciarse y para integraciones verticales y horizontales.

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Claves conceptuales: Del dato al conocimiento; El conocimiento como proceso; Tipos de conocimiento

4.1

Existen muy distintas visiones sobre qu es conocimiento aplicado a un entorno corporativo, provocadas por las aportaciones de muy diversas disciplinas. A continuacin reseamos las aportaciones que entiendo son ms aplicables a un programa de gestin del conocimiento. Atendiendo a las teoras de expertos como Michael Polanyi, Ikujiro Nonaka o Hirotaka Takeuchi, podemos diferenciar varias formas de conocimiento:
Tcito o personal- /explcito -o codificado-, Individual/organizacional, Interno/externo,

que obviamente plantean necesidades de gestin distintas para cada una. Resulta conveniente aclarar los conceptos asociados a las dos primeras categoras.

Diferenciacin entre conocimiento tcito/explcito

?? Conocimiento Tcito: es personal, se almacena en la mente de los individuos; es slo accesible a otros de forma indirecta.

?? Conocimiento Explcito: ha sido codificado de forma que est preparado para ser transmitido de forma sistemtica. Aunque puede considerarse una cuestin semntica, todo el conocimiento es tcito o tiene sus races en el conocimiento tcito. Conocimiento explcito es informacin ya accesible. El conocimiento tcito para ser clasificado, almacenado, transferido, ..., se convierte en informacin, aunque sta pueda ser de alto valor. La clave de la generacin del conocimiento est en que ste slo se produce cuando las personas interactan con la informacin (el factor humano es, pues, la clave del sistema de conocimiento).

La llamada escuela japonesa de gestin del conocimiento, cuyos representantes ms emblemticos son Nonaka y Takeuchi, ha centrado sus investigaciones en el llamado conocimiento tcito o individual. Sus teoras sobre creacin del conocimiento han sido una de sus grandes aportaciones.

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Las teoras occidentales de gestin del conocimiento ponen mayor nfasis en el conocimiento explcito, por lo que los trabajos surgidos bajo esta visin han ido ms orientados a estudiar los procesos de captura, almacenamiento, gestin y difusin del conocimiento explcito-.

Conversin de conocimiento Tcito a Explcito: Bajo cualquier perspectiva, est claro que los procesos de conversin de conocimiento tcito a explcito y los flujos de conocimiento son la base de la creacin del conocimiento organizacional. Nonaka establece la existencia de cuatro modos de conversin de conocimiento tcito a explcito
socializacin, externalizacin, combinacin, e internalizacin.

El conocimiento tcito personal es compartido en procesos de socializacin. A travs de procesos de externalizacin, puede ser convertido a conocimiento explcito accesible al grupo. La combinacin es el modo por el que el conocimiento explcito se convierte en conocimiento organizativo, que puede ser difundido de forma corporativa. Finalmente el conocimiento corporativo retroalimenta el conocimiento individual, a travs de los procesos de internalizacin.
Diferenciacin entre conocimiento individual y organizacional:

Ejemplos de conocimiento individual (estn en la mente de las personas) son:

Conocimientos tcnicos individuales, Habilidades individuales, Experiencia personal, Contactos y relaciones personales, etc.

Ejemplos de conocimiento organizacional (forman parte de los activos de la organizacin) son:

Metodologas y procesos documentados, Propiedad intelectual, Cultura organizacional, Bases de datos, etc.

Hay muchos tipos de conocimiento individual, que van desde las creencias no conscientes, a las habilidades que pueden ser expresadas a travs de nuestros actos. Es posible representar este tipo de conocimiento con sistemas o producir mapas que identifiquen el mismo, de forma que pueda ser localizado y utilizado para beneficio de la organizacin en su conjunto.

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Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento.

La definicin de Capital Intelectual recogida en el Modelo Intelect es: Es el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro. Se identifican como activos del capital intelectual elementos con distinto grado de tangibilidad: los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, la lealtad de una cartera de clientes, el know-how de la empresa, etc. Modelo Intelect, 1998. El capital intelectual es, pues, un activo empresarial. Como ya hemos visto en los anteriormente, el xito de las empresas lderes est ms relacionado con su capacidad para gestionar sus activos intelectuales que los fsicos que estn reflejados en los estados financieros. Aunque el capital intelectual contribuye a incrementar el valor de mercado de la compaa, sta no debe ser la principal razn para medirlo. Como lo fue en el caso pionero de Skandia, lo ms importante es hacer visible el capital intelectual dentro de la organizacin, con el fin de que los gestores tengan mejores recursos para una adecuada toma de decisiones. 5.1 Identificacin Intangibles y visualizacin de los Activos

Segn Annie Brooking el capital intelectual se puede dividir en cuatro categoras:

Activos de mercado, Activos de propiedad intelectual, Activos centrados en el individuo, Activos de infraestructura.

Desde un punto de vista contable, para que un activo sea reconocido en el balance de las cuentas anuales, ha de cumplir los siguientes requisitos (FASB normas contables internacionales - diciembre, 1984):
Estar cualificado como un elemento dentro de los estados financieros, Que se pueda realizar una valoracin fiable, y que su importe sea relevante Debe ser importante para la toma de decisiones de los usuarios de los informes financieros, La informacin debe ser fiable, verificable y veraz. Como vemos estos requisitos son ms fcilmente aplicables a los activos materiales.

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Actualmente incluso los activos inmateriales ms tangibles como la propiedad de los dominios en Internet, listados de clientes, marcas, patentes, ..., como tales activos de propiedad intelectual o fondo de comercio tienen dificultades para ser recogidos en el balance.
Por otra parte, Leandro Caibano (Universidad Autnoma de Madrid, 1999), seala el peligro que los estados financieros dejen de ser explicativos de la realidad sobre la que tratan de informar, porque las premisas en las que se asientan sus criterios para la medicin y valoracin de los intangibles han dejado de responder a las caractersticas de la economa actual. Puesto que los estados financieros se elaboran aplicando el precio de adquisicin de la valoracin de los activos, es en la memoria (que completa la informacin del balance y la cuenta de prdidas y ganancias) donde se puede resear ms apropiadamente la valoracin que se hace de los activos del capital intelectual. La Gestin y medicin de los activos intangibles: Las empresas ms innovadoras y visionarias estn poniendo los medios para gestionar su capital intelectual como tal activo estratgico de la forma ms eficaz. Creo que para considerar ms objetivamente su trascendencia, y constatar que la gestin del conocimiento no es una moda, debemos analizar los orgenes del movimiento, a travs de las experiencias pioneras.

Orgenes: Skandia, una experiencia pionera.

El estudio de la Gestin del Capital Intelectual en las organizaciones tuvo un hito histrico a comienzo de los aos 90, con la publicacin en 1994 del informe anual del grupo financiero y asegurador sueco Skandia. El informe incluye un anexo sobre el capital intelectual, con anlisis intentan cuantificar su valor. El esfuerzo, comenzado en 1991, represent un primer intento para proporcionar una metodologa para determinar el valor del conocimiento de la empresa. Finalmente, Skandia pudo confirmar algo que sus directivos intuan pero que nunca haban conseguido cuantificar: su capital intelectual era posiblemente tan importante como su capital financiero como fuente de ventajas competitivas a largo plazo. Los resultados de Skandia superaron los intentos de la mayora de los analistas y auditores, que slo hacan referencia al capital intelectual y los activos de conocimiento a travs de una insignificante y arbitraria cifra en los estados financieros como parte del fondo de comercio.

En Skandia http://www.skandia.com/capital/idx_ic.htm tenemos una experiencia prctica pionera que demostr lo que algunos gestores haban sospechado:
Medicin del Capital Intelectual:

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Uno de los ms importantes retos que tiene el movimiento de gestin del conocimiento es precisamente generar sistemas fiables de medicin del capital intelectual.

Es obvio que el mercado, a travs del entorno burstil o de operaciones de compra-venta no est haciendo la misma valoracin de las empresas que el sistema de contabilidad clsico, tal como se refleja en el grfico:
Existe una importante demanda para crear un sistema objetivo que permita valorar los activos intangibles (y por lo tanto facilitar su gestin), ya que en la actual sociedad del conocimiento en la que estamos inmersos son los que proporcionan las principales ventajas competitivas de nuestras organizaciones. Como hemos visto por el momento no hay forma objetiva de traducir en trminos financieros los activos intangibles, al menos de forma similara como se hace con los activos tangibles. Sin embargo, cada vez son ms las organizaciones que piensan que la informacin que les proporcionan los estados financieros no es suficiente, porque les informan slo de los resultados pasados y que apenas tienen valor de futuro, por lo que demandan que los indicadores financieros sean reforzados por otros no financieros, que les permitan hacer seguimiento ms fiel de la evolucin de la compaa. Ratios tales como entregas a tiempo, negocios repetitivos, rotacin de empleados y medidas similares pueden ayudar a la compaa a disear y fundamentar decisiones estratgicas que los indicadores financieros de ninguna forma podran siquiera sugerir. Existen diversas investigaciones que se han plasmado en modelos de medicin del capital intelectual, que tienen muchos elementos comunes entre s, aunque cada uno pone nfasis en aspectos como la medicin en s misma, la toma de decisiones, metodologa, propiedad intelectual, auditora, estrategia, ...

Modelos de Medicin del Capital Intelectual: Los principales modelos de capital intelectual y gestin del conocimiento existentes en el mbito nacional e internacional que entendemos son de mayor aplicabilidad prctica en nuestro entorno son los siguientes:
El cuadro de mando integral o Balanced Business Scoreboard de Kaplan y Norton (1990-1996) Modelo Intelect (Club Intelect, 1998). Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997), Navigator Skandia (Edvinsson 1992-1996), Technology Broker (Annie Brooking, 1996) Modelo de Direccin Estratgica por competencias (Eduardo Bueno, 1998). Modelos de Aprendizaje Organizacional (KPMG) y Modelo de Capital intelectual (Intelectual Capital Services/KPMG: por Goran Roos y KPMG)xx

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De todos ellos voy a destacar por su importancia y representatividad en diversos mbitos, los dos primeros: El cuadro de mando integral o Balanced Business Scoreboard de Kaplan y Norton : Con el fin de crear una herramienta que facilitase la toma de decisiones de los directivos, atendiendo a indicadores que reflejasen de forma ms fiable la situacin real de la empresa, Robert Kaplan y David Norton, crearon y fueron los pioneros en la utilizacin de los cuadros de mando integral. Sugirieron la creacin de un cuadro de mando atendiendo a las mediciones financieras, de clientes, internas y de crecimiento (balanced scorecard frente a financial scorecard), para mantener un adecuado equilibrio entre lo ya ocurrido y las previsiones de futuro, integrando las perspectivas interna y externa. Parece obvio con todo lo dicho que en el actual entorno de negocios los cuadros de mando integral con mltiples medidas (balanced scorecard), en lugar de los financieros representan mejor la realidad empresarial. Sus implantadores pensaron que esta visin integrada les permitira obtener una visin equilibrada de la rentabilidad a largo y corto plazo y podra indicar a la alta direccin las reas donde era necesario mejorar.

El Modelo Intelect El Proyecto Intelect fue una experiencia pionera en Espaa iniciada en 1997, cuyo objetivo fue disear un modelo de medicin y gestin del capital intelectual de las organizaciones que se public en diciembre de 1998. Este proyecto fue promovido por Euroforum Escorial y la empresa de asesora empresarial KPMG, organizaciones a las que posteriormente se fueron adhiriendo numerosas empresas y instituciones. Hasta el momento, el Club Intelect ha sido en Espaa e proyecto ms l importante en el mbito del capital intelectual, en sus vertientes de investigacin, formacin y aplicacin prctica.

El modelo Intelect responde a la necesidad de recoger en un esquema fcilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o generarn valor para la organizacin.
El Modelo Intelect se estructura en tres grandes bloques, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado: 1. Capital Humano: se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad de aprendizaje. Es la combinacin de conocimientos, capacidades, experiencias y habilidades de los empleados de la organizacin. El capital humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de capital

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Pedro Martn Mejas Chief Knowledge Officer. KPMG

intelectual. Como se seala en el modelo, una manera sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo temporalmente. 2. Capital estructural: conocimientos estructurados como sistemas de informacin y comunicacin, tecnologa, procesos de trabajo, patentes, sistemas de gestin, etc. Pertenece a la empresa. 3. Capital Relacional: valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.
Como los propios autores sealan, el Modelo Intelect, al igual que aquellos en los que est basado estn an en fase de experimentacin. Es obvio reconocer que la definicin del modelo de medicin ha de tener un reconocimiento internacional. En todo caso, estimo que la labor de sensibilizacin y favorecimiento de iniciativas de implantacin de programas de gestin del conocimiento que han provocado las actividades del Club Intelect (talleres de trabajo, formacin, publicaciones, ...) han tenido un impacto importantsimo en el proceso de maduracin de nuestro pas hacia la llamada sociedad del conocimiento. Por ltimo, es de destacar la importante y variada representacin que consigui el Club Intelect, desde las ms importantes empresas de diversos sectores e instituciones pblicas que estn trabajando actualmente en el mbito de la gestin del conocimiento, hasta asociaciones como AECA e ICAC, que aportaron su perspectiva desde el mundo contable o SEDIC que incorpor la experiencia de los profesionales de la gestin de informacin.

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