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Como Hacerse Rico Donald Trump

Como Hacerse Rico Donald Trump

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11/17/2012

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DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (C
ó
mo hacerse rico)
 PARTE I.- La Escuela de Direcci
 ó
 n y Negocios de Donald J. Trump
1. Act
ú
e como un general
Soy el Consejero Delegado y Presidente de The Trump Organization. Me gusta decir estoporque significa un gran reto para mi. Hay casi veinte mil miembros en esta organizaci
ó
nahora mismo. Hice un cartel en el que declaraba: “yo solo trabajo con lo mejor”. Estaafirmaci
ó
n todav
í 
a perdura hoy.Cada vez m
á
s, veo que llevar adelante un negocio es como ser un general del ej
é
rcito.Ordenar abrir fuego implica un gran reto de responsabilidad, no s
ó
lo para uno mismo,sino tambi
é
n para tus tropas. La vida de tus empleados, en todos sus aspectos, dependende ti y de tus decisiones. Una mala estrategia puede terminar afectando a mucha gente.Aqu
í 
es donde ser un l
í 
der implica una nueva dimensi
ó
n. Cada decisi
ó
n que tomas esimportante, tanto cuando tienes a veinte mil personas trabajando para ti como solamentea una.Si eres cuidadoso al elegir tus empleados, el dirigir se convierte en algo bastante f 
á
cil. Yos
ó
lo conf 
í 
o en ciertas personas claves que me mantienen informado. Ellos saben queconf 
í 
o en ellos, y ellos hacen lo m
á
ximo para mantener esa confianza intacta.Por ejemplo, cuando necesito saber algo sobre mis casinos y hoteles en Atlantic City, s
é
 que puedo llamar a Mark Brown, mi CEO (Chief Executive Officer, o sea, DirectorGeneral), y obtener una r
á
pida y completa respuesta. Si llamo a Laura Cordovano alTrump Park Avenue y le pregunto por las ventas, ella me dir
á
todo exactamente como es.Si llamo a Allen Weisselberg, mi CFO (Chief Financial Officer, o sea, DirectorFinanciero), el me dir
á
todo lo que necesito saber en veinte palabras o menos. Mi asesorlegal senior y consejero junior, George Ross, puede hacerlo en diez palabras o menos.Encuentra gente que cuadre con tu estilo de llevar el negocio y tendr
á
s menos problemasque enfrentar conforme pase el tiempo.Gente buena equivale a buena gesti
ó
n, y buena gesti
ó
n equivale gente buena. Ambosconceptos tienen que trabajar juntos, o no seguir
á
n juntos por mucho tiempo. He visto unabuena gesti
ó
n llevada por gente mediocre, y tambi
é
n he visto gente excelente trabajar condeterminaci
ó
n entre las dificultades de una mala gesti
ó
n. Los buenos gestores se ir
á
ntarde o temprano, seguidos por los buenos trabajadores, y ser
á
s abandonado con unequipo que se queda porque son todos unos mediocres. Ah
ó
rrate tiempo consiguiendo lamejor gente que puedas. A veces esto puede significar elegir una buena actitud antes queexperiencia y credenciales. Usa tu creatividad para lograr una buena combinaci
ó
n deambas.La gente creativa raramente necesita ser motivada, ellos llevan algo interior que rechaza elaburrimiento. Rechazan ser complacientes. Viven en el filo, lo cual es precisamente loque se necesita para triunfar y seguir siendo un triunfador.Uno de mis empleados en formaci
ó
n estaba a cargo de un nuevo proyecto. Hizo uncompleto y aceptable trabajo, pero sent
í 
que faltaba algo. No era un trabajo soberbio, yten
í 
a que haberlo sido, conociendo sus capacidades. Decid
í 
entonces poner a prueba sucreativo ego coment
á
ndole que el trabajo estaba bien pero con falta de inspiraci
ó
n. Le1
 
DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (C
ó
mo hacerse rico)pregunt
é
amablemente si estaba realmente interesado en el proyecto y le suger
í 
que quiz
á
sel problema podr
í 
a ser ese.Bien, el chico me tir
ó
a matar. Se sinti
ó
profundamente insultado. Y, como probablementepodr
á
n imaginar, la revisi
ó
n que hizo del proyecto fue terrible. La diferencia entre laprimera idea y la versi
ó
n final fue incre
í 
ble. En un primer momento no despach
é
al chicoporque sab
í 
a que siempre estaba exigiendo m
á
s de si mismo y nunca me dej
ó
en laestacada. Pero tuve que darle un susto para que reaccionara.Los Generales motivan a sus soldados; ellos los inspiran cuando es necesario. Y tambi
é
nhacen lo mismo para sus oficiales de alta graduaci
ó
n. Todos necesitamos un empuj
ó
n.Aprende c
ó
mo elaborar tu m
é
todo para motivar en funci
ó
n de la personalidad delindividuo a tratar.Mant
é
n la visi
ó
n global en tu mente a la vez que atiendes los detalles diarios. Esto puedesonar a hacer juegos malabares, pero es absolutamente necesario para conseguir hacer unaempresa funcione.
2. Mant
é
nganse alerta
En los a
ñ
os 80 yo volaba alto. Despu
é
s de aprender de mi padre Fred, un constructor deBrooklyn y Queens, las esencias de la promoci
ó
n inmobiliaria, llegu
é
a ser uno de losgrandes en Manhattan, construyendo el rascacielos Trump Tower, el Hotel Grand Hyatt, ymuchos otros grandes edificios. Ten
í 
a un yate, un avi
ó
n y un libro “bestseller”.Los titulares de una revista dec
í 
an: TODO LO QUE
É
L TOCA SE CONVIERTE ENORO, y as
í 
lo cre
í 
a yo. Nunca hab
í 
a conocido la adversidad. Pas
é
directamente deWarthon a la opulencia. Incluso en mercados modestos, compr
é
propiedades baratas ehice un mont
ó
n de dinero con ellas. Empec
é
a pensar que era algo f 
á
cil.A finales de los 80 perd
í 
la perspectiva. Hab
í 
a viajado a Europa para asistir a pases demoda, y ni siquiera miraba la ropa. Mi falta de atenci
ó
n estaba matando mi negocio.Entonces, el mercado inmobiliario se hundi
ó
. Deb
í 
a miles de millones de d
ó
lares: 9,2para ser exactos. Eso es nueve mil doscientos millones de d
ó
lares.Ya he contado esta historia algunas veces antes, pero vale la pena repetirla: durante el“crash”, pas
é
al lado de un vagabundo en la calle y me di cuenta de que
é
l val
í 
a 9.200millones de d
ó
lares m
á
s que yo. Hab
í 
a visto un mont
ó
n de amigos caer en la ruina, ynunca hab
í 
a vuelto a saber de ellos.Los medios de comunicaci
ó
n me desayunaban todos los d
í 
as. La revista Forbes, BusinessWeek, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times… todos ellos publicarongrandes historias acerca de mi crisis, y parec
í 
a que un mont
ó
n de gente se alegraba deello.Nunca olvidar
é
el peor momento. Eran las 3 de la madrugada. El Citybank me llam
ó
a micasa en el Trump Tower. Quer
í 
an que fuera a sus oficinas inmediatamente para negociarnuevas condiciones con algunos bancos extranjeros (tres de los noventa y nueve bancos alos que yo deb
í 
a esos miles de millones).Es duro cuando tienes que decirle a un banquero que no puedes pagarle los intereses.Ellos no suelen ser muy amigos de esas palabras.2
 
DONALD J. TRUMP – HOW TO GET RICH (C
ó
mo hacerse rico)Una persona en Citybank me sugiri
ó
que la mejor manera de manejar esa dif 
í 
cil situaci
ó
nera que llamara personalmente a todos los bancos, y eso es exactamente lo que quer
í 
anque hiciera, a las tres en punto de una fr
í 
a madrugada de Enero con lluvia. A esa hora nohab
í 
an taxis, por lo que camin
é
quince manzanas hasta el Citybank. Cuando llegu
é
all
í 
,estaba empapado.Ese fue el momento m
á
s bajo. Hab
í 
an treinta banqueros sentados alrededor de una granmesa. Llam
é
a un banquero japon
é
s, luego a otro austriaco, y luego a un tercer banquerode un pa
í 
s que no puedo recordar.En mi libro El Arte de la Negociaci
ó
n, hab
í 
a advertido a los lectores que nuncagarantizaran personalmente nada. Bien, yo no hab
í 
a seguido mi propio consejo. De los9.200 millones de d
ó
lares que deb
í 
a, hab
í 
a avalado personalmente mil millones. Era unpringado, pero un pringado con suerte, y agach
é
la cabeza negociando con algunosbanqueros que lograron para m
í 
un trato justo. Despu
é
s de haber sido el rey de losochenta, sobreviv
í 
a los principios de los noventa, y en la
ú
ltima mitad de los noventaestaba triunfando otra vez.Pero aprend
í 
la lecci
ó
n. Hoy en d
í 
a trabajo igual de duro que cuando era un jovenpromotor en los 70.No comentan el error que yo comet
í 
. Mant
é
nganse alerta.
3. Aproveche su momento
William Levitt, el maestro constructor de Levittown, me ense
ñó
el verdadero significadode la palabra “momento”.En los a
ñ
os 50,
é
l era el rey. Ning
ú
n detalle era lo suficientemente peque
ñ
o para suatenci
ó
n. Incluso llegaba a recoger personalmente clavos torcidos y astillas de madera deobras para asegurarse que sus cuadrillas estaban usando todo el material necesario. En1956 vendi
ó
su empresa a la ITT por 100 millones de d
ó
lares, lo que equivaldr
í 
a hoy d
í 
a amiles de millones. Despu
é
s de esto empez
ó
a cometer algunos errores fatales.Se retir
ó
.Se cas
ó
con la mujer equivocada.Se traslad
ó
al sur de Francia y vivi
ó
en la Riviera con su nuevo barco y su nueva esposa.Un d
í 
a, ITT lo llam
ó
. Los ejecutivos a cargo del grupo no ten
í 
an aptitudes para laconstrucci
ó
n residencial. Hab
í 
an comprado parcelas inmensas de suelo pero no sab
í 
anc
ó
mo y para qu
é
urbanizarlas. Entonces se las volvieron a vender a Levitt, el cual pens
ó
 que hab
í 
a hecho un gran negocio.Volvi
ó
de nuevo a los negocios, y cay
ó
en bancarrota.Vi a William Levitt en un c
ó
ctel de una fiesta celebrada en 1994, dos semanas antes deque muriera. Estaba de pie, apoyado en una esquina, y parec
í 
a derrotado. Yo no lo conoc
í 
amucho, pero me acerqu
é
a
é
l, esperando aprender algo de sabidur
í 
a del maestro. “Sr.Levitt”, le dije, “¿qu
é
tal est
á
?”.“No muy bien, Donald, no muy bien”. Entonces dijo las palabras que nunca olvidar
é
.“Perd
í 
mi momento. Estuve fuera del mundo durante veinte a
ñ
os, volv
í 
, y yo ya no era elmismo.”No importa lo capaz que seas, no importa que pienses lo bien que conoces tu negocio,debes permanecer vigilante acerca de los detalles en tu campo. No puedes basarte en la3

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