FONTE: RODRIGUES, Leonel Cezar; NORONHA, Osny de; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro

de; RISCAROLLI,Valria. Estratgias de Negcio nas Empresas de Mdio Porte no Mdio Vale do
Itaja (SC) - Brasil. In: CONGRESO DE LA SOCIEDAD LATINOAMERICANA DE ESTRATEGIA
(SLADE), 2004, Itapema. Anais do XVII Congreso de la Sociedad Latinoamericana de
Estrategia (SLADE). 2004. v. 1.

ESTRATGIAS DE NEGCIO NAS EMPRESAS DE MDIO PORTE
NO MDIO VALE DO ITAJA (SC) - BRASIL

RESUMO
O mundo vive um perodo de excesso de oferta (GEORGESCU, 1998) que
desencadeia o processo de concorrncia exacerbada entre as empresas por causa da grande
quantidade de concorrentes e de novos entrantes, imitadores dos produtos existentes. Este fato
e a globalizao da economia, requerem das organizaes novas solues para seus negcios.
preciso criar estratgias e sair da viso de que eficcia operacional suficiente para levar os
negcios ao sucesso. Esta ltima forma de conduo dos negcios perceptvel na mdia
empresa, especialmente na empresa da regio do Mdio Vale do Itaja. Assim, este trabalho
visa a identificar quais as estratgias competitivas predominantes nas empresas de mdio
porte situadas no Mdio Vale do Itaja (SC), com base no Modelo nfase de formulao de
estratgias. Foram pesquisadas 40 empresas localizadas na regio citada, com mais de 100 e
menos de 499 funcionrios, por meio de questionrio com perguntas estruturadas abertas e
fechadas. Os resultados indicam em primeiro lugar, que 42,5 % apenas das empresas
pesquisadas buscam competir por diferenciao em seus produtos. Em segundo lugar, 57,5%
das empresas no possuem uma estratgia definida, dispersando seus esforos na tentativa de
ser vrias coisas a mesmo tempo para seus clientes. Finalmente, apesar do esforo na
diferenciao, presente em algumas empresas, e no abaixamento de custo em outras tantas, as
empresas, em sua maioria no promovem o ajuste de seus processos segundo o conceito de
Porter (1996a) estratgia central, lanando dvidas sobre a eficincia da estratgia em uso
para o negcio como um todo.

Palavras-Chave: estratgia corporativa; pequena e mdia empresa; modelo nfase

1. INTRODUO
Assistimos, especialmente a partir da dcada de 90, a uma nova era no mundo das
transaes econmicas e comerciais. A era do excesso de oferta. Segundo Georgescu, apud
Gazeta (1998), a Young & Rubican, uma das trs maiores empresas de publicidade do mundo,
investiu 40 milhes de dlares, durante quatro anos, numa pesquisa de mbito mundial. O
resultado da pesquisa aponta duas concluses de suma importncia para a formulao de
estratgias empresariais. A primeira a de que o mercado mundial conviveu, at o final da
dcada de 80, com uma economia de forte demanda, ou seja, de maneira geral, havia mais
compradores do que produtos em oferta. A segunda a de que, a partir da dcada de 90, o
mundo vive um perodo de excesso de oferta que, por sua vez, desencadeia um forte processo
de concorrncia entre as empresas em todos os mercados. Para qualquer produto/servio que
se comercialize, existe uma grande quantidade de concorrentes e novos entrantes. No mundo
da moda, por exemplo, os lanamentos em qualquer parte do mundo so copiados, em mdia,
em 15 dias (GEORGESCU, 1998). A cpia representa um processo de reproduo em massa,
atingindo com pequenas modificaes, todos os segmentos do mercado. Esta uma
concorrncia avassaladora e depredadora de mercados e produtos que eleva a presso
concorrencial a nveis extremos.
No Brasil, este mesmo fenmeno comeou a ser percebido aps os primeiros impactos
da abertura comercial do pas, mais precisamente a partir de 1990. Cada vez mais, h menos
espao para o comodismo e a lentido de processos decisrios, especialmente para os que
buscam novos posicionamentos estratgicos para suas empresas. Nas grandes empresas que
tm sobrevivido s constantes alteraes no cenrio competitivo, pode-se perceber uma
reao significativa. Elas, porm, tornaram-se eficazes operacionalmente, somente aps
integrar uma estratgia corporativa, previamente formulada, aos seus negcios.
Na mdia empresa, no entanto, h muitas dvidas, ainda acerca da formulao e
execuo de estratgias empresariais. A princpio, as mdias empresas focaram sua ateno
na eficcia operacional atravs de programas como, administrao da qualidade total - AQT,
e aes de benchmarking. Isto mudou significativamente, a forma de desempenhar suas
atividades, eliminando ineficincias de manufaturas e administrativas, melhorando a
satisfao dos clientes e otimizando a administrao.
No Brasil, num primeiro momento aps a abertura comercial do incio da dcada de
90, os esforos em direo cadeia de valores, trouxe bons resultados. As empresas de mdio
porte experimentaram competio mais acirrada de suas contrapartes internacionais. Foram
surpreendidas de tal forma, que a nica reao de que se teve conhecimento, foi uma
solicitao desesperada ao governo para que fossem fechadas as importaes. Puderam ento
avaliar, pelos revezes sofridos no mercado, que eficcia operacional no era suficiente.
Mesmo depois de fatos to relevantes, a estratgia, to falada e discutida nos meios
acadmicos, aparentemente no chegou s empresas de mdio porte da regio do Mdio Vale
do Itaja.

1.1 Problema e Objetivos

O que se nota nas empresas de mdio porte, que parece haver um grande af em
torno da eficincia de processos para abaixar custos. Ao focar o abaixamento de custos, os
empresrios criam a iluso, de que esto desenvolvendo uma estratgia organizacional. Ao
tentar mudar sua forma tradicional de fazer negcios (mudana de paradigma), os empresrios
entram pelo caminho da automao e racionalizao da organizao. Isto, automaticamente,
leva o foco do esforo gerencial para o aumento da eficincia operacional, dando a impresso
de que esta eficincia , em si, uma estratgia. Contudo, eficincia operacional no existe
absolutamente isolada da estratgia (PORTER, 1996b). H sempre uma razo estratgica
para cada forma de melhoria operacional. Neste sentido, existiria estratgia empresarial na
pequena e mdia empresa sediadas na regio do Mdio Vale do Itaja? E se existirem, quais
seriam as estratgias competitivas predominantes nestas empresas?
Nossa experincia na lide de consultoria a pequenas e mdias empresas,
especificamente de suporte formulao de estratgias e elaborao de planejamento
estratgico, levou-nos a desenvolver um modelo prprio de planejamento e formulao de
estratgias. Denominamo-no Modelo nfase, e o embasamos, fundamentalmente, em trs
pilares: Estratgia Genrica e Ajustes Operacionais de Porter (1996a e 1996b), as cinco
Foras Propulsoras (Produtos Oferecidos, Mercados Servidos, Capacidade de Produo a
Baixo Custo, Capacidade Operacional e Mtodo de Venda) de Tregoe e Zimmerman (1988) e
a Estratgia Focada no Lucro de Slywotzky e Morrison (1998). Adicionalmente, o modelo
completado com o Posicionamento de Ries e Trout (1995). O Modelo nfase de formulao
de estratgias est explicado de forma mais detalhada frente.
Focando o problema circunscrito das mdias empresas e tendo em mente o modelo
nfase, nosso objetivo neste artigo identificar quais so as estratgias competitivas
predominantes nas empresas de mdio porte situadas na regio do Mdio Vale do Itaja, com
base no Modelo nfase de formulao de estratgias. Para tanto, foram classificadas as
empresas de pequeno e mdio porte, de acordo com a Lei n. 9.317 de 05/11/96, que
determina empresas de mdio porte as que possuem um nmero de funcionrios entre 100 e
499, devidamente registrados em folha de pagamento. Com base na lei e no Guia Industrial
de Santa Catarina, edio 1999, foi identificado um universo de 47 empresas de mdio porte,
nos mais variados setores. Destas empresas foram selecionadas, intencionalmente, 40 para
fazerem parte da presente pesquisa.

2. ESTRATGIA
A estratgia constitui-se num instrumento da gesto administrativa eficiente numa
organizao, a partir da viso de negcio do empreendedor ou de seu executivo. Dentro da
extensa literatura sobre estratgias no h nenhuma definio universalmente consagrada do
que seja estratgia. Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar pelo menos quatro conceituaes
diferentes para estratgia:
(1) Um curso de ao conscientemente definido para a organizao;
(2) Um padro percebido em um conjunto de aes, fruto de decises empresariais e
gerenciais;
(3) Uma busca de posio competitiva no mercado;
(4) Uma viso ou perspectiva que surge atravs do lder principal da organizao.
Em Porter (1996a) encontra-se, pelo menos, trs definies distintas:
(1) Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um diferente conjunto
de atividades;
(2) Estratgia criar ajustes entre as atividades da empresa. fazer muitas coisas bem, no
poucas coisas, e de forma integrada;
(3) Estratgia fazer Trade-Offs na competio. A essncia da estratgia escolher o que no
fazer.
Tregoe e Zimmerman (1988), por sua vez, definem estratgia como a estrutura mental
que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma organizao.
Adicionalmente definio de estratgia, observa-se na literatura uma busca incessante por
parte de alguns autores, por taxonomias de estratgias que possam torn-las universais
(HERBERT e DERESKY, 1987; MILLER e DESS, 1993).
O conceito de estratgias genricas advm do fato de que alguns autores (PORTER,
1988, 1997; HAMBRICK, 1983; MINTZBERG et al., 2000) acreditam ser possvel definir
uma tipologia de estratgias suficientemente amplas, aplicveis a qualquer empresa, em
qualquer tipo de setor e em qualquer estgio de desenvolvimento (HERBERT e DERESKY,
1987). Hambrick (1983), diz ainda que a utilizao de tipologias estratgicas reduz o vasto
leque de combinaes que o pesquisador teria de considerar.
Uma das taxonomias que tem tido boa aceitao pelos pesquisadores da rea de
administrao estratgica, especialmente entre os estudiosos da rea em pequenas empresas,
a proposta por Miles e Snow (1978). Dadas a singularidade e utilidade com base para
taxonomias posteriores que passaram a ter maior aceitao, s idias destes autores merecem
uma viso um pouco mais detalhada. Miles e Snow produziram uma taxonomia de estratgias
competitivas, em oposio s estratgias corporativas. Enquanto estas ltimas dizem respeito
a decises relacionadas ao tipo de negcio no qual a empresa deve atuar, as estratgias
competitivas relacionam-se ao modo como a organizao compete ou se posiciona no
mercado, em determinado negcio.
A base do trabalho de Miles e Snow (1978) est em trs idias centrais: (1) o ambiente
d forma e formado pelas aes organizacionais; (2) as escolhas estratgicas feitas pela
administrao da empresa do forma estrutura e aos processos organizacionais; e (3)
processos e estrutura condicionam a estratgia. Propem, eles, a existncia de quatro tipos de
estratgias: defensiva, prospectora, analtica e reativa. Estas se diferenciam nas respostas que
as empresas do aos trs problemas que compem o ciclo adaptativo: (a) problema
empreendedor: definio do domnio de produto/mercado; (b) problema de engenharia:
escolha de sistemas tcnicos para produo e distribuio; e (c) problema administrativo:
seleo de reas para racionalizao de estrutura e processo e para inovao futura.
A tipologia, contudo, que se tornou mais popular foi a proposta por Porter (1996a).
Esta tipologia tratada de forma diferenciada, mais frente, por ser o pilar central do Modelo
nfase.
Mintzberg et al. (2000), tambm trazem grandes contribuies ao conceito e
formulao de estratgias, em sua reviso de mais de dois mil trabalhos publicados sobre
formulao de estratgias. Desta reviso resultou a classificao do pensamento acadmico
sobre estratgias em dez escolas de pensamento. Trs escolas, de natureza prescritiva, tm
tratado a estratgia como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organizao com
seu ambiente, e vem a formulao de estratgias como um processo de concepo (escola do
design), como um processo formal (escola do planejamento) e como um processo analtico
(escola do posicionamento). Outro grupo de escolas apresentado pelos mesmos autores
como descritivas: (1) a escola empreendedora, que trata a formao de estratgia como
processo visionrio; (2) a escola cognitiva, que apresenta estratgia como processo de
elaborao mental; (3) a escola de aprendizagem, que considera a estratgia como o resultado
de um processo de atitudes e objetivos emergente; (4) a escola poltica, que enxerga a
estratgia como diretrizes resultantes do processo de conflito e disputa de poder; (5) a escola
cultural, que v a estratgia como orientaes embutidas no processo ideolgico; (6) a escola
ambiental, que trata a formulao de estratgia como processo passivo, determinado pelas
incontrolveis ambientais; e (7) a escola da configurao que procura delinear os estgios e
seqncias do processo de formulao de estratgia como um todo integrado.
Uma viso complementar de estratgia fornecida por Whittington (1993). Este autor
identificou quatro abordagens genricas no processo de gesto estratgica, diferenciadas
fundamentalmente, pelos resultados das estratgias (maximizao de lucros) e pela natureza
do processo de formulao de estratgias (deliberado ou emergente): (1) a clssica, (2) a
evolucionria, (3) a processualista e (4) a sistmica. A abordagem clssica defende a
formulao de estratgias de forma deliberada. Definir a estratgia responsabilidade da alta
administrao, que determina tipo e participao no mercado, limites de produo em escala e
metas de lucratividade.
A abordagem evolucionista descarta, por completo, qualquer possibilidade de
planejamento feito de forma racional. Mudanas ambientais so consideradas impossveis de
serem previstas com exatido, e escolhas gerenciais tm pouca ou nenhuma influncia nos
destinos da organizao. O poder decisivo est no mercado, que seleciona os aptos a
sobreviver.
A abordagem processualista, embora considere a racionalidade do planejamento
imperfeita, no concorda com a f dos evolucionistas na supremacia das foras de mercado e
acredita que o sucesso advm do processo de planejar. Diferenas individuais de interesses e
limitaes cognitivas no permitem a emergncia de planos nicos bem elaborados e
acabados. Por outro lado, imperfeies de mercado induzem a formulao de estratgias
menos adequadas. A estratgia resultante emerge de um padro (processo) de decises
passadas.
A abordagem sistmica menos pessimista sobre a possibilidade de o estrategista
realizar uma anlise racional e formular estratgias globais. Mas o contexto social das
empresas torna a estratgia dependente dos sistemas sociais particulares, nos quais ela surge.
Assim, o processo concebido como racional, mas guiado por objetivos pluralsticos e no
somente pela maximizao de lucros. Normas individuais e culturais podem impor outros
objetivos, que conflitam com a maximizao de lucros.
Hamel e Prahalad (1995) propem uma viso diferente de estratgia. Estes autores
consideram que a organizao precisa desaprender grande parte de seu passado para poder
construir o seu futuro. Reconhecem que no suficiente colocar a organizao em uma
posio tima dentro dos mercados existentes. O desafio penetrar na nuvem de incertezas e
desenvolver uma grande capacidade de previso dos paradeiros dos mercados de amanh.
Esta viso de estratgia reconhece a necessidade de uma arquitetura estratgica para a
organizao. nesta arquitetura que se elabora a planta para a construo das competncias
necessrias para dominar os mercados futuros. Propem os autores, que a organizao fique
menos preocupada em garantir uma adequao total entre metas e recursos e mais preocupada
em criar metas que superem os limites de sua presumvel capacidade de competir. Alertam
ainda para o fato de que as empresas no devem competir apenas dentro das fronteiras dos
setores existentes, mas devem competir voltadas para criar a estrutura dos setores futuros.
Reconhecem que a competio pela liderana com base em competncias essenciais (core
competence) precede a competio com base na liderana de custos.
O novo paradigma apontado por Hamel e Prahalad (1995) de que o desafio
competitivo no a reengenharia de processos, mas a regenerao de estratgias; que no s
transformao organizacional, mas tambm transformao do setor; que no s a
competio para participar do mercado, mas tambm, a competio para participar de
oportunidades.

2.1 Eficcia Operacional e Estratgias Competitivas

Michael Porter, um dos autores mais bem aceitos pela academia e mundo empresarial
no mbito da formulao de estratgias competitivas, atenta para a distino conceitual e
processual entre estratgias e eficcia operacional. Segundo Porter (1996b), as empresas
precisam ser flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado.
Para tanto, devem apoiar-se em exemplos de sucesso, fazer benchmarking e desenvolver
competncias essenciais para ficar frente dos concorrentes. Isto tem levado ao dogma de
que os concorrentes podem rapidamente copiar qualquer posio de mercado e a estratgia ,
no mximo, temporria.
Estas crenas, por serem meias verdades, levam muitas empresas competio
mutuamente destrutiva. A raiz do problema, insiste Porter (1996b), o erro na distino entre
eficcia operacional e estratgia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um
nmero grande de ferramentas e tcnicas administrativas: gerenciamento de qualidade total,
benchmarking, terceirizao, reengenharia etc., e, aos poucos, quase imperceptivelmente, as
tcnicas administrativas tomaram o lugar da estratgia.
As diferenas na eficcia operacional esto no corao do desafio japons. Os
japoneses estavam to distantes dos concorrentes em eficcia operacional que ofereciam custo
mais baixo e qualidade superior ao mesmo tempo. Isto incongruente dentro da cultura das
empresas ocidentais. Qualidade superior sempre esteve associada a custos mais elevados. A
chave de diferena tem sido a melhoria contnua na eficcia operacional que foi a base para
alcanar a lucratividade superior distintiva da indstria japonesa.
Normalmente, contudo, eficcia operacional s, no suficiente. Porter (1996b)
afirma que poucas empresas competiram de forma bem sucedida com base na eficcia
operacional por um longo perodo. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das
melhores prticas administrativas. Os concorrentes podem rapidamente imitar tcnicas
administrativas, novas tecnologias, melhoria de entradas e formas superiores de se entender as
necessidades dos consumidores. Quanto mais benchmarking fazem as empresas, contudo,
mais elas ficam parecidas. Quanto mais os concorrentes terceirizam atividades para empresas
mais eficientes, mais genricas estas atividades se tornam. Competio baseada em eficcia
operacional somente, portanto, mutuamente destrutiva. necessrio criar estratgias que
capacitem as empresas a competirem sem se destrurem ou a seus setores.

2.2 Estratgias Genricas de Porter
Em seus conceitos sobre formulao de estratgia, Porter (1996a) props uma
tipologia a que ele chamou de Estratgias Genricas. O conceito baseia-se em trs cominhos
distintos para obter liderana de mercado: (a) Liderana no Custo Total; (b) Diferenciao; e
(c) Enfoque. A Figura 1 configura as relaes dos trs caminhos.
Porter (1996a) afirma que uma empresa que pode posicionar-se bem no mercado
capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura do setor seja desfavorvel e a
rentabilidade mdia do setor seja modesta. Posicionar-se bem seria conseguir aplicar uma, e
apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas que procurassem uma estratgia
hbrida, isto , perseguissem duas ou mais estratgias genricas simultaneamente, ou que
fracassassem na busca por uma das trs estratgias, estariam fadadas ao insucesso. Estas so
por ele designadas como meio-termo. Porter (1996a) afirma que uma empresa que atue no
meio-termo apresentaria resultados inferiores aos daquelas que logram xito no
desenvolvimento de uma das trs estratgias genricas.
Cada uma das estratgias genricas envolve um caminho fundamentalmente diverso
em termos de vantagem competitiva. As estratgias de Liderana no Custo e de
Diferenciao buscam vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos
mercadolgicos, enquanto a estratgia do Enfoque busca vantagem no custo ou na
diferenciao em um segmento estreito de mercado.
A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas de que a vantagem
competitiva est no mago de qualquer estratgia e, para obt-la, preciso que a empresa faa
uma escolha. Ser tudo para todos (empresa meio-termo) uma receita para a mediocridade
estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que a
empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.

Figura 1 - Estratgias Competitivas Genricas

Fonte: PORTER, M. E. Estratgia competitiva. 7
a
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996, p. 53

2.3 Foras Propulsoras
Tregoe e Zimmerman (1988) definem, como apontado acima, estratgia como a
estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e direo de uma organizao.
Escolhas direcionais importantes impem-se a uma organizao quase todos os dias. Elas
incluem decises sobre os tipos de produtos que a organizao examinar, os mercados
geogrficos e os segmentos de mercado ou grupos de clientes aos quais servir, a capacidade








MERCADO
AMPLO
MERCADO
ESTREITO
A
L
V
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
ENFOQUE
Baseado na Diferenciao
LIDERANA NO
CUSTO

DIFERENCIAO
Baseado no Custo
VANTAGENS ESTRATGICAS
ou os recursos bsicos necessrios ao apoio desses produtos e mercados, o crescimento e o
retorno necessrio, e a alocao de recursos necessria.
A maneira pela qual tais escolhas so feitas determina a natureza e a direo da
organizao. Se forem feitas dentro do contexto de uma estrutura estratgica, o rumo da
organizao estar, evidentemente, sob o controle da administrao que desenvolve essa
estrutura. Tregoe e Zimmerman (1988) sugerem a existncia de dez reas Estratgicas
Bsicas, todas elas capazes de afetar e de influenciar, de maneira decisiva, a natureza e a
direo de qualquer empresa. As dez reas Estratgicas podem ser agrupadas em trs
categorias, como aparecem no quadro abaixo.

Quadro 1 reas Estratgicas
Categoria rea estratgica
Produtos/Mercados Produtos Oferecidos
Mercados Servidos
Capacidades Capacidade de Produo a Baixo Custo
Capacidade Operacional
Mtodo de Venda
Mtodo de distribuio
Tecnologia
Recursos Naturais
Resultados Tamanho/Crescimento
Retorno/Lucro

Fonte: TREGOE B. B.; ZIMMERMAN, J. W. A estratgia da alta gerncia. 2. ed. Rio de Janeiro :
Guanabara, 1988, p. 19.

Todas estas dez reas tm importncia crtica para qualquer empresa. Em toda
empresa, porm, uma, e apenas uma, das dez reas Estratgicas acima deveria ser a Fora
Propulsora da empresa como um todo. Para escolher qual a Fora Propulsora a adotar, faz-se a
seguinte pergunta: Quando a deciso final sobre um produto ou mercado foi tomada, qual
dessas reas Estratgicas se mostrou ser a mais decisiva? Essa rea ser a Fora Propulsora.
Uma empresa a soma total dos produtos que oferece, dos mercados geogrficos e dos
segmentos de mercado ou grupos de clientes a que serve. Tregoe e Zimmerman (1988)
definiram a fora propulsora como a principal determinante do mbito futuro de produtos e
mercados.

2.4 A Estratgia Focada no Lucro
A Estratgia Focada no Lucro origina-se do conceito de Zona de Lucro Profit Zone,
de Slywotzky e Morrison (1998). A zona de lucro o campo da atividade econmica
empresarial onde ocorrem os altos lucros no os lucros mdios, os lucros cclicos ou lucros
imediatos, mas a zona onde a alta e constante lucratividade cria enorme valor para a empresa.
Este conceito de zona de lucro, portanto, compreendido e incorporado pode ser uma
ferramenta poderosssima na definio estratgica da empresa.
De acordo com Slywotzky e Morrison (1998), a concepo de negcio moderna
composta de quatro elementos estratgicos: (1) seleo de clientes, (2) captao de valor, (3)
controle estratgico e (4) escopo. Quando essas escolhas correspondem s prioridades dos
clientes e so internamente coerentes e mutuamente estimulantes, a empresa pode ganhar uma
concepo do negcio extraordinariamente poderosa.
Slywotzky e Morrison (1998) alertam, porm, que assim como os produtos se tornam
economicamente obsoletos, as concepes do negcio se tornam tambm economicamente
obsoletas. Se uma empresa espera criar valor para os acionistas e deseja continuar a operar
em sua zona de lucro, deve reinventar sua concepo de negcio a cada cinco anos.
Para reinventar sua concepo de negcio e estar sempre um passo frente das
mudanas no ambiente competitivo, estes autores afirmam que a empresa deve afastar-se do
pensamento centrado no produto, aproximando-se da abordagem centrada no cliente. O
pensamento baseado na participao de mercado deve dar lugar a uma abordagem centrada no
lucro.
Para criar uma perspectiva estratgica e dinmica, baseada no cliente, preciso
perceber claramente: como exatamente o cliente est mudando! O pensamento centrado no
cliente precisa analisar os problemas dos clientes aos olhos deles, e no aos olhos do
pesquisador de mercado. O gerente centrado no cliente dedica seu tempo a conversa com os
clientes, em lugar de ler relatrios de pesquisa de mercado. As conversas geram uma
compreenso dos problemas do cliente diretamente da perspectiva dele muito diferente de
obter essas informaes filtradas por um relatrio extenso e complexo.
Os gerentes devem pensar em: (1) quais as necessidades e prioridades de seus clientes;
(2) que canais podem satisfazer essas necessidades e prioridades; (3) que produtos e servios
devem fluir atravs desses canais; (4) que insumos e matrias-primas so necessrios para
criar os produtos e servios esperados; e (5) que ativos e competncias essenciais so crticos
aos insumos e matrias-primas.
Hoje, a empresa no gera lucro simplesmente com os produtos que vende e no se
pode considerar o lucro uma conseqncia natural das vendas. O lucro, hodiernamente,
resultado de uma concepo de negcio inteligente. Na era clssica, centrada no produto, a
pergunta chave era: Como posso aumentar a participao de mercado, aumentar o volume
unitrio e conquistar economias de escala? Na nova era, do valor de mercado altamente
dinmico, as perguntas so diferentes, do tipo:
Onde possvel gerar lucro neste setor? Como posso melhor elaborar meu modelo do
negcio para que seja lucrativo?
Slywotzky e Morrison (1998) criaram vinte e dois modelos de lucratividade que
podem ser utilizados na elaborao de um modelo de negcio. Cada um deles possui
diferentes padres e estratgias de negcio que podem ser usados para levar uma empresa at
sua zona de lucro. Cabe ressaltar que se pode adotar mais de um modelo de lucratividade
numa mesma empresa.

2.5 Posicionamento
Desde que Ries e Trout (1995) apresentaram a sua teoria do posicionamento, no h
como se discutir estratgia sem lev-los em conta. O posicionamento comea com o produto,
uma pea de merchandising, um servio, uma empresa, uma instituio, ou mesmo uma
pessoa. Mas posicionamento no o que se faz com o produto. Posicionamento o que se faz
na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, da forma como o produto se posiciona na mente
do comprador em potencial. O posicionamento o primeiro sistema de pensamentos que
enfrenta, para valer, o difcil problema de se fazer ouvir nesta sociedade saturada de
comunicao.
Por volta da dcada de cinqenta, afirmam Ries e Trout (1995), a indstria viveu a era
do produto. O pessoal de propaganda concentrava suas atenes nas caractersticas do produto
e nos benefcios que traria para o consumidor. Mas, com a avalanche de produtos dizendo que
eu tambm sou o melhor, comeou a desabar a era do produto. A fase seguinte foi a Era da
Imagem. As empresas de sucesso descobriram que a reputao, ou imagem, era mais
importante para se vender um produto do que suas caractersticas especficas. Mas, assim
como os produtos do eu tambm mataram a era do produto, as empresas do eu tambm
mataram a Era da Imagem. Hoje, vive-se a era do posicionamento, ou melhor, entra-se numa
era em que o sucesso da empresa determinado pela estratgia. J no basta inventar ou
descobrir alguma coisa. Nem mesmo necessrio. A batalha no vencida com produtos, a
batalha vencida na mente do consumidor.
O caminho mais fcil de se chegar mente do cliente, segundo Ries e Trout (1995),
ser o primeiro. Para comprovar a validade deste princpio, orientam os autores, basta fazermos
algumas perguntas a ns mesmos. Qual o nome da primeira pessoa que andou na Lua? Neil
Armstrong. Qual o nome do Presidente? Qual o nome do Vice-Presidente? A mente,
segundo os autores, funciona como se tivesse uma escadinha para cada categoria de produtos.
O grande objetivo da estratgia de cada empresa ocupar o topo da escada na mente do
cliente em alguma categoria. A primeira marca a chegar na mente do cliente, a lder, pega
uma fatia de mercado em mdia duas vezes maior que a marca que chega em segundo lugar e
esta pega mais que o dobro da terceira, afirmam Ries e Trout (1995). Negcios no so uma
guerra de produtos, mas sim uma guerra de percepo, dizem os autores. Estratgias
vencedoras so as que abrem e fixam-se na mente do consumidor.

3. O MODELO NFASE
O Modelo nfase de formulao de estratgias foi desenvolvido durante os seis anos
de existncia da Empresa nfase Consultoria Ltda., como resultado de mais de dez anos de
envolvimento com estratgias empresariais pelos seus profissionais, que ocuparam cargos de
deciso em diversas empresas.
A experincia da nfase Consultoria que se deu, principalmente, atravs dos trabalhos
de planejamento estratgico realizados com empresas de mdio porte, gerou alguns princpios
que regem o Modelo nfase de formulao de estratgias: (a) toda estratgia deve gerar uma
rentabilidade relevante para a empresa, (b) fundamental esgotar todas as alternativas
estratgicas e buscar a mais adequada, independente da atual (quebra de paradigma), (c) a
definio dos ajustes to importante quanto a formulao da estratgia, (d) estratgia de
sucesso a estratgia bem implementada, (e) a formulao e a manuteno da estratgia ,
fundamentalmente, uma responsabilidade do presidente.

1 Etapa: Definio das estratgias Genricas - O Modelo nfase inicia seu
processo de formulao de estratgias com a definio da Estratgia Genrica de Porter
(1996a), buscando de todas as formas fugir do meio termo, ou seja, procurando optar
claramente por uma das trs opes: liderana de custo e diferenciao no mercado amplo e
enfoque no mercado estreito. Dentro de sua interpretao, a nfase adotou as seguintes
definies:
1. Liderana de Custo A empresa que adotar esta estratgia ter como grande
objetivo a busca do domnio absoluto sobre seus custos, utilizando-se, para isso, de todas as
formas possveis para control-los, administr-los e principalmente, reduzi-los.
2. Diferenciao A empresa que adotar esta estratgia ter como grande objetivo
buscar algum diferencial que a torne nica na percepo do cliente. Esta diferenciao pode
ser em termos de produto, oferecendo um design de forma distinta dos produtos concorrentes,
ou em termos de servios, oferecendo algo mais do tipo: prazo de entrega menor,
financiamento venda, assistncia tcnica etc.
3. Enfoque Essa estratgia bem diferente das outras, porque est baseada na
escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de um setor. A empresa que adotar esta
estratgia enfoca um segmento ou um grupo de segmentos de linhas de produtos ou um
mercado geogrfico e adapta sua estratgia para atend-los melhor que os concorrentes que
atuam no mercado amplo.
2 Etapa: Definio das Foras Propulsoras Nesta etapa, o Modelo nfase de
formulao de estratgias busca tornar a estratgia mais especfica atravs do direcionamento
da empresa em produtos, mercados ou em uma de suas principais capacidades. Para isto,
utiliza-se do conceito das cinco foras propulsoras de Tregoe e Zimmerman (1988) de gesto
estratgica: Produtos Oferecidos, Mercados Servidos, Capacidade de Produo a Baixo Custo,
Capacidade Operacional e Mtodo de Venda. Comentamos as cinco foras a seguir.
Produtos Oferecidos: A vantagem competitiva a diferenciao que a empresa
oferece em uma ou mais caractersticas dos produtos evidenciados por um preo prmio.
Mercados Servidos: Sua vantagem competitiva o forte relacionamento que mantm
com um grupo de clientes ou com um segmento de mercado, evidenciado pela marca forte e
reconhecida que possui naquele mercado.
Capacidade de Produo a Baixo Custo: Suas vantagens competitivas so os baixos
custos em relao aos seus concorrentes, evidenciada pelo gerenciamento consciente dos
custos de produo.
Capacidade Operacional: A vantagem competitiva provm do uso dos seus recursos
de produo de forma flexvel para oferecer um certo mix de produtos e servios conforme
especificao dos clientes (personalizao de produtos).
Mtodo de Vendas: Sua vantagem competitiva advm de seu mtodo de venda
peculiar (sui generis), que a distingue tipicamente (por eficincia e valor) de seus
concorrentes no setor.

3 Etapa: Definio da Estratgia de Lucros Nesta etapa, o Modelo nfase busca
complementar as duas etapas anteriores, atravs da definio clara de onde e de que forma
viro os lucros projetados. A nfase d uma importncia maior ao assunto e trata o lucro no
somente como conseqncia e sim como objetivo. Para isto o Modelo nfase de formulao
de estratgias adota os vinte e dois modelos de lucro da Estratgia Focada no Lucro de
Slywotzky e Morrison (1998).


Figura 2- Modelo nfase de Formulao de Estratgias

Fonte: Adaptado de Porter (1988), Tregoe e Zimmermann (1988), Slywotsky e Morrison
(1998), e Rie e Trout (1995).


4. ANLISE e INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Os dados da pesquisa, levantados por meio de questionrio estruturado so aqui
analisados de forma global e de forma segmentada (considerando os vrios setores da
Seleo da Direo Seleo da Direo
Competitiva Competitiva
Seleo das reas Seleo das reas
Estratgicas Estratgicas
Enfoque de Retorno Enfoque de Retorno
(ZONA DE MXIMA
LUCRATIVIDADE} }
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Produtos &
Mercados
Capacidades
& Recursos
Resultados
Clientes
Atributos de
Valor
Controle
Estratgico
Escopo
(Competncias
Essenciais}
economia, como o txtil, metalrgico, bebidas, etc.) quando considerados relevantes para o
bom entendimento das interpretaes e das concluses. Consideramos alm disso, somente as
respostas totalmente verdadeiro, ou nada verdadeiro, para anlise dos dados para garantir
um alto grau de certeza na anlise e interpretao dos resultados.

1. Quando perguntados sob o ponto de vista estratgico que reas esto recebendo a
maior ateno da empresa, as respostas indicam maior ateno com a rea comercial (60%).
Um ndice de apenas 10% em marketing, aparentemente baixo e em desarmonia com a
preocupao comercial, pode ser interpretado, como um esforo em propaganda e no
propriamente em marketing.

2. Em termos de prioridade de investimentos, ampliao geogrfica de participao no
mercado apresenta-se como a prioridade N1, mais citada, com 25%, indicando coerncia
com estratgia comercial apontada acima.

3. Os resultados tambm demonstram que a maioria das empresas j se utiliza de
ferramentas administrativas para melhorar o seu desempenho. O programa de qualidade total
aparece em 62% das empresas e algum tipo de ISO em 52,5%. A julgar pelo grau de
exigncia e pelo tempo que a implantao destas ferramentas requer, percebe-se que a viso
para solues de negcio comea a ser uma preocupao central destes empresrios. Os
dados segmentados so discutidos, portanto, quando considerados relevantes para o bom
entendimento da situao do negcio e no apenas da produo ou vendas individualmente.

4. Ao serem inquiridas se produzem diferenciais em seus produtos, acima de 80% dos
respondentes indicam que produzem diferenciais. A criao de diferenciais em seus produtos
to pronunciada entre as empresas pesquisadas, que mais de 60% indicaram no usar da
estratgia de liderana de preo para impor-se diante de seus rivais. importante, ademais
fazer notar, que a estratgia diferenciadora acrescida de uma poltica seletiva de mercado,
por imposio de preos mais altos a seus produtos. ntido aqui que a distino origina-se
no fato da empresa ser percebida pelo mercado por meio de sua poltica seletiva de preos
(mais altos).
4.1 Anlise dos Dados sob a tica das Estratgias Genricas de PORTER
O uso do conceito das Estratgias Genricas de Porter (1996a) por meio de perguntas
visando a identificar as estratgicas dos respondentes, tambm foi testado. Pelas respostas
apresentadas, possvel observar que a maioria das empresas esto, do ponto de vista
operacional, muito bem definidas estruturalmente, uma vez que 55% delas controlam
rigorosamente seus custos; 67,5% controlam os ndices de produtividade, desperdcio, refugo
etc.; 45% afirmam ter um parque fabril atualizado; 62,5% consideram ter um bom corpo
tcnico; e 57,5% possuem capital de giro prprio. Estes itens por apresentarem percentuais
to significativos, so, pelos critrios formalizados pelo Modelo nfase de formulao de
estratgias, caractersticas complementares indispensveis estratgia de liderana de
custo.
Porm, quando se analisam as caractersticas determinantes (evidncias) definidas
pelo Modelo nfase para esta escolha estratgica, percebe-se que muito poucas das empresas
pesquisadas optaram pelo caminho de Liderana de Custo, uma vez que apenas 10%
reconhecem no preo, o motivo gerador de sua vantagem competitiva. Somente 27,5% tm
conscincia de que atuam num mercado regido por preo baixo e 20%, apenas, consideram
que seus custos se sobrepem diferenciao.
A grande maioria das empresas pesquisadas, na verdade, mostra ter optado pela
estratgia de Diferenciao. Ao constatarmos que 30% buscam um preo prmio, 67,5%
reconhecem na diferenciao a sua fora e priorizam a agregao de valor, 65% buscam
insistentemente novos diferenciais, 57,5% tm um diferencial que reconhecido e valorizado
pelos clientes, 80% possuem ou esto construindo uma marca forte, 55% possuem rea de
desenvolvimento de novos produtos e 47,5% efetuam, periodicamente, lanamento de novos
produtos, pode-se perceber esforos concentrados em direo diferenciao. Usando o
Modelo nfase, para avaliar estes comportamentos, observa-se que estas so caractersticas
determinantes (evidncias) e caractersticas complementares, indispensveis estratgia
de Diferenciao.
Outro ponto relevante aqui analisado a presena de estratgia de foco Os resultados
indicam que 75% das empresas pesquisadas so focadas. Consideramos empresa focada
somente quando a resposta caracterizou claramente a linha de produtos em que a empresa
atua, por exemplo, vesturio feminino; ou vesturio feminino entre 15 e 25 anos.

4.2 Anlise sob a tica das Foras Propulsoras de TREGOE e ZIMERMANN
A definio das foras propulsoras de Tregoe e Zimmerman (1988) constitui a
segunda etapa do Modelo nfase. Para tanto, buscamos saber o que estas empresas
pesquisadas consideram como suas principais vantagens competitivas. 42,5 % das
pesquisadas consideram sua principal vantagem competitiva um produto diferenciado que lhe
permita cobrar um preo prmio. Pelo Modelo nfase, esta uma Caracterstica Determinante
das empresas orientadas pela fora propulsora Produtos Oferecidos.
A pesquisa indica ainda que 22,5% das empresas pesquisadas consideram que sua
principal vantagem competitiva ter um forte relacionamento com um grupo de clientes. Pelo
Modelo nfase, esta uma Caracterstica Determinante das empresas orientadas pela fora
propulsora Mercados Servidos. 20% das empresas consideram que sua principal vantagem
competitiva o atendimento personalizado. Pelo Modelo nfase, esta uma Caracterstica
Determinante das empresas orientadas pela fora propulsora Capacidade Operacional.
Finalmente, 15% consideram que sua principal vantagem competitiva possuir custos baixos
de produo ou de operao. Pelo Modelo nfase, esta uma Caracterstica Determinante das
empresas orientadas pela fora propulsora Capacidade de Produo a Baixo Custo.

4.3 Anlise sob a tica da Estratgia de Lucro de SLYWOTZKY e MORRISON
Por ltimo, buscou-se entender qual a interpretao que as empresas pesquisadas
do origem do seu lucro. Para tanto, foram apresentadas seis possibilidades, todas
embasadas na teoria da Estratgia Focada no Lucro, de Slywotzky e Morrison (1998). As
respostas indicam que as empresas consideram a especializao como origem de seus lucros.
Em segundo lugar, as empresas apontam a marca, como fonte de lucro. Pela teoria do
posicionamento de Ries e Trout (1995), a especializao pode prover a consolidao da
marca. Este o fator bsico que cria a confiana da clientela na marca, induzindo compra,
pela marca, no pelo preo.

Concluses sob o Ponto de Vista do Modelo nfase de Estratgia
Aps as avaliaes dos dados mais importantes da pesquisa e fazendo um cruzamento
entre as informaes sobre Foras Propulsoras e a Estratgia Genrica, chegamos s seguintes
concluses:
1. Das 40 empresas pesquisadas somente 42,5% delas podem ser classificadas
como tendo uma estratgia clara e nica, de acordo com o Modelo nfase.
Esto fortemente voltadas para o mercado, e escolheram como posicionamento
competitivo a diferenciao, com base numa poltica seletiva de preos. Sabem
que sua principal vantagem competitiva ter um produto diferenciado que lhes
permita cobrar um preo prmio (TREGOE e ZIMMERMAN, 1988). Essas
empresas ainda tm plena conscincia de que a origem do seu lucro est na
especializao e na marca (SLYWOTZKY e MORRISON, 1998);

2. A maioria das empresas, 57,5%, contudo, demonstra que esto
estrategicamente indefinidas ou confusas dentro do Modelo nfase de
formulao de estratgias. No se definiram por uma estratgia competitiva, ou
tentam abraar todas indistintamente. Atuam muito mais por oportunismo, em
alguns momentos buscam a diferenciao, em outros, o custo, e, muitas vezes
tentam, de maneira desorganizada, as duas estratgias simultaneamente. Em
virtude desta indefinio, suas prioridades e aes so muitas vezes incoerentes
com a escolha estratgica. Muitas no conhecem a sua principal vantagem
competitiva e a origem dos seus lucros e, quando os definem, demonstram uma
falta de coerncia com outras respostas relativas estratgia competitiva;

3. luz do conceito de Fora Propulsora, segundo o Modelo nfase, as
empresas pesquisadas apresentam competncias organizacionais (foras
propulsoras) no especficas. Uma pequena minoria (entre 15 e 22,5%)
apresentam competncias explcitas em produtos ou em baixos custos de
produo, ou em processos operacionais, ou em mercados cativos (fiel).

4. Do total das empresas pesquisadas, 85% mostram tambm estarem focadas em
diferenciao (em comparao com enfoque e/ou custo) e, dessas 50% buscam
a diferenciao somente em produtos (Fora Propulsora Produtos Oferecidos).

5. As empresas pesquisadas so, em geral, empresas voltadas para o mercado,
bem estruturadas operacionalmente, com capital de giro prprio e com grande
prioridade na estruturao de suas reas comerciais.


5. CONCLUSES GERAIS
A maioria das mdias empresas, circunscritas ao Vale do Itaja, segundo os dados da
pesquisa, criaram mecanismos organizacionais para adaptar-se, reagir ou pr-agir em relao
s foras e fatores ambientais sob os quais atuam. Isto leva o foco da administrao para o
aumento da eficincia operacional, dando a iluso de que esta eficincia , em si mesma, uma
estratgia.
A principal concluso que podemos apontar, com base no Modelo nfase, a de que
as estratgias competitivas predominantes nas empresas pesquisadas so: enfoque em
diferenciao, orientadas pela fora propulsora produtos oferecidos, tendo como estratgia de
lucro a especializao e a marca.
Uma boa parte delas (42.5%) est voltada exclusivamente para o mercado, isto , esto
preocupadas em desenvolver produtos que interessam a mercados especficos. Sua estratgia
competitiva, portanto, baseia-se na diferenciao, que lhes permite cobrar um preo prmio.
Ainda, com base no Modelo nfase, podemos concluir que esse mesmo grupo de
empresas possui plena conscincia de que os seus lucros tm origem na especializao e na
marca.
Sob o ponto de vista setorial, as perguntas foram analisadas globalmente, sem
estratificao por setores. Assim, podemos concluir que a estratgia comum entre os setores
a de enfoque em diferenciao.
No que concerne explicitao do Modelo nfase como mecanismo de formulao de
estratgias, ficou evidente a utilidade, pela interdependncia que o Modelo estabelece entre os
elemento essenciais dos conceitos de Porter (1996b) para estratgias genricas; de Tregoe e
Zimmermann (1988) para foras propulsoras; e de Slywotzky e Morrison (1998) para Zona de
Lucro. O Modelo provou, alm de capacidade de integrao de caractersticas importantes e
mutuamente aditivas das estratgias, possuir uma capacidade seletiva apontando estratgias
incompatveis pela presena de elementos incongruentes nas mesmas. Pode-se observar este
fato ao indicar, no grande percentual de empresas (85%) que tambm escolheram o enfoque
em diferenciao como sua estratgia competitiva. O Modelo no permitiu considerar esta
escolha como a orientao estratgica das mesmas, porque os elementos conceituais das
estratgias acima, no so mutuamente suportveis nestas empresas. Desta forma, o Modelo
nfase prova sua utilidade e demonstra que as empresas de mdio porte do Mdio Vale do
Itaja, tm ainda um longo caminho de maturao estratgica pela frente.


REFERNCIAS

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