TCC Almir Rogerio Garcia - Rev 1

TCC GP07 RAO - FGV 1
ALMIR ROGRIO GARCIA
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOB O PONTO DE VISTA NORMATIVO: RELAES ENTRE O GUIA PMBOK E AS NORMAS ABNT NBR ISO 10006:2006 E ABNT NBR ISO 21500:2012.
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getlio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Edmarson B. Mota
Ribeiro Preto Setembro / 2012
PGINA DE APROVAO
FUNDAO GETLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
SOB
PONTO
DE
VISTA
NORMATIVO: RELAES ENTRE O GUIA PMBOK E AS NORMAS ABNT NBR ISO 10006:2006 E ABNT NBR ISO 21500:2012,
elaborado por Almir Rogrio Garcia e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.
Ribeiro Preto, 10 de setembro de 2012
_____________________________________ Carlos A. C. Salles Jr Coordenador Acadmico Executivo
_____________________________________ Edmarson B. Mota Professor Orientador
Aos meus pais, Jos Almir e Neide, exemplos de carter, pela dedicao em oferecer aos filhos a formao a qual no tiveram acesso.
minha esposa Danielle, pela pacincia, carinho, companheirismo e, principalmente, pelo incentivo constante aos meus projetos profissionais e pessoais.
AGRADECIMENTOS
Neste espao gostaria de expressar minha gratido...
Ao professor Edmarson Bacelar Mota, extremamente cordial e solcito em suas atitudes, pelo comprometimento que demonstrou especialmente durante o processo de finalizao e entrega deste trabalho. Aos funcionrios da secretaria acadmica do Uniseb COC e FGV, que souberam entender o excesso de ausncias por conta do meu trabalho e que sempre me ajudaram nos constantes trancamentos e rematrculas que se fizeram necessrias para que eu conseguisse terminar o curso. Aos amigos que colecionei durante a minha extensa passagem pela FGV, das turmas 7, 8, 10 e 11 de Gerenciamento de Projetos de Ribeiro Preto. Amigos que entenderam a situao de aluno de mdulo avulso e facilitaram em muito a minha rpida integrao para que os resultados dos trabalhos de grupo fossem os melhores. Deus, pela vida e sade fsica e mental, que nos permite trabalhar no sentido de tentar melhorar o mundo em que vivemos.
RESUMO A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), por meio de sua comisso de estudos CEE-93, publicou em setembro de 2012 a verso nacional da norma internacional ISO 21500 Guidance on Project Management. No Brasil, esta norma foi denominada
ABNT NBR ISO 21500:2012 Orientaes sobre Gerenciamento de Projetos. fato que o Project Management Institute (PMI) atravs de sua publicao A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (PMI. 2008) estabelece, desde as suas primeiras verses, os requisitos necessrios sistematizao do gerenciamento dos projetos. Estas diretrizes ou boas prticas so elaboradas atravs de padres de consenso. Este artigo busca evidenciar a inter-relao entre o PMBOK e as normas brasileiras relacionadas ao gerenciamento de projetos, entre elas a j citada ABNT NBR ISO 21500:2012 e a ABNT NBR ISO 10006:2006 Sistemas de Gesto da Qualidade: Diretrizes para a Gesto da Qualidade em Empreendimentos. Espera-se que o resultado final consiga evidenciar os
paralelos existentes entre as normas e o guia PMBOK, suprindo informaes para empresas que buscam formalizar o gerenciamento de projetos ao mesmo tempo em que buscam a certificao dos seus procedimentos de gesto da qualidade, sob a tica da ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos.
Palavras chave: PMBOK, normas tcnicas, certificao, qualidade, gerenciamento de projetos.
ABSTRACT The Brazilian Association of Technical Standards (ABNT), through its Committee of studies CEE-93, published in 2012, September, a national version of the international standard ISO 21500 - Guidance on Project Management. In Brazil, this standard was called ABNT NBR ISO 21500:2012 - Guidelines on Project Management. It is a fact that the Project Management Institute (PMI) through its publication A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK (PMI, 2008) establishes, from its earliest versions, the requirements for the systematic management of projects. These guidelines or best practices are developed through consensus standards. This article attempts to demonstrate the interrelationship between the PMBOK and auditing standards related to project management, including the aforementioned ABNT NBR ISO 21500:2012 and ABNT NBR ISO 10006:2006 - Quality Management Systems: Guidelines for Quality Management in Projects. It is expected that the final result can show the similarities between the standards and the PMBOK guide, supplying information for companies looking to formalize the project management while seeking certification of its quality management procedures, from the perspective of ISO 9001:2008 - Quality Management Systems: Requirements.
Palavras chave: PMBOK, standards, certification, quality, project management
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................... 5 RESUMO .............................................................................................................................................. 6 ABSTRACT .......................................................................................................................................... 7 SUMRIO ............................................................................................................................................. 8 LISTA DE TABELAS E FIGURAS ................................................................................................. 10 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 INTRODUO....................................................................................................................... 11 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................................ 11 CONTEXTUALIZAO .................................................................................................... 11 DEFINIO DO PROBLEMA ........................................................................................... 13 RELEVNCIA DO TRABALHO ....................................................................................... 16 DELIMITAO DO TRABALHO..................................................................................... 16 METODOLOGIA ................................................................................................................... 18 ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................................... 18 TIPO DE ESTUDO .............................................................................................................. 18 LIMITAES ..................................................................................................................... 19 REFERENCIAL TERICO.................................................................................................. 20 O QUE UM PROJETO..................................................................................................... 20 A HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 21 RELAES COMPARATIVAS ENTRE O PMBOK E A NBR ISO 21500 ................. 24 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 24 REAS DE CONHECIMENTO ......................................................................................... 24 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO ................................................. 26 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO............................................................ 28 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ............................................................. 30 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ............................................................ 33 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ................................................... 36 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ............................... 38 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO ......................................... 40 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ........................................................... 42 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO ................................................. 44 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .................................................... 46 ANLISE SUMRIA ......................................................................................................... 47
5. 6.
CONCLUSO ......................................................................................................................... 50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 51
LISTA DE TABELAS E FIGURAS
TABELA 4.1.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................................. 24 TABELA 4.2.1: REAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK E GRUPOS POR ASSUNTO DA NBR ISO 21500 ............. 25 TABELA 4.3.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO.................................................... 26 TABELA 4.4.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 28 TABELA 4.5.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................. 30 TABELA 4.5.2: COMPARATIVO ENTRE AS SADAS DO PROCESSO "CONTROLAR O CRONOGRAMA" ........................... 32 TABELA 4.6.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................ 33 TABELA 4.6.2: COMPARATIVO ENTRE AS SADAS DO PROCESSO "CONTROLAR OS CUSTOS" .................................... 34 TABELA 4.7.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................... 36 TABELA 4.8.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS ............................................................................ 38 TABELA 4.9.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAO .................................................................... 40 TABELA 4.10.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................... 42 TABELA 4.10.2: TIPOS DE RESPOSTAS AOS RISCOS ................................................................................................. 43 TABELA 4.11.1: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIES ..................................................................... 44 TABELA 4.12.1: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ...................................................... 46 TABELA 4.13.1: PROCESSOS REALOCADOS ENTRE O PMBOK E A NBR ISO 21500 ............................................ 47 TABELA 4.13.2: PROCESSOS DO PMBOK CONDENSADOS NA NBR ISO 21500 ................................................... 48 TABELA 4.13.3: RELAES ENTRE O PMBOK E A NBR ISO 21500 QUANTO A NMERO DE PROCESSOS ............... 49
1. INTRODUO
1.1
CONSIDERAES INICIAIS
Os temas gerenciamento de projetos e certificao de qualidade talvez nunca tenham sido empregados com tanta frequncia pelas empresas durante os ltimos anos. A crescente presso do mercado por agilidade, produtos melhores, mais baratos, e recentemente sustentveis, provoca mudanas constantes no ambiente corporativo. Tais mudanas foram as organizaes a se reposicionarem em seus mercados de atuao, seja revendo sua estratgia competitiva, seja melhorando a eficincia dos seus processos, seja desenvolvendo novas funcionalidades ou produtos. Da necessidade de reposicionamento, de readequao ou de melhoria contnua, novas metas so traadas pelas empresas e so necessrios planos de ao para atingi-las. Normalmente os planos de ao se resumem a um conjunto selecionado de projetos, ou um programa nos termos do PMBOK, j ficando clara aqui a necessidade do gerenciamento de projetos e um dos vnculos deste com as polticas de gesto da qualidade.
1.2
CONTEXTUALIZAO
Inicialmente necessria uma avaliao do escopo de aplicao e o propsito dos documentos que so objeto de anlise dessa dissertao. pontos para posterior comparao. A ABNT NBR ISO 21500:2012 Orientaes sobre Gerenciamento de Projetos, uma norma brasileira, de adoo idntica em contedo tcnico, estrutura e redao ISO:21500:2012, que foi elaborada pelo Commitee Project Management (ISO/PC236), conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005. O escopo desta norma (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p. 1) transcrito abaixo: A seguir so apresentados estes
Esta norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organizao, incluindo pblica, privada ou organizaes comunitrias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou durao. Esta norma fornece uma descrio de alto nvel de conceitos e processos que so considerados boas prticas de gerenciamento de projetos. Os projetos so colocados no contexto de programas e portflios de projetos, entretanto, esta Norma no fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portflios de
projetos. Os tpicos pertinentes s disciplinas de gerenciamento de projetos so tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.
Deste ponto em diante a norma brasileira ABNT NBR ISO 21500:2012 ser referida neste trabalho resumidamente por NBR ISO 21500. A verso internacional correspondente deste padro ser referida como ISO 21500. A ABNT NBR ISO 10006:2006 Sistemas de Gesto da Qualidade: Diretrizes para a Gesto da Qualidade em Empreendimentos, neste trabalho chamada resumidamente por ISO 10006, uma norma brasileira, originada de uma traduo idntica ISO:10006:2003, que foi elaborada pelo comit tcnico Quality Management and Quality Assurance (ISO/TC176), Quality Systems (SC2). O objetivo desta norma (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p. 1) transcrito parcialmente abaixo:
Esta Norma fornece uma orientao para a aplicao da gesto da qualidade em empreendimentos. aplicvel a empreendimentos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de curta ou longa durao, em diferentes ambientes, e independentemente do tipo de produto ou processo envolvido. Estas orientaes podem necessitar de algumas adaptaes para que sejam aplicadas em um empreendimento em particular. Esta norma no , por si mesma, um guia para a gesto de empreendimentos. Tratase da orientao para a qualidade dos processos de empreendimento.
Deste ponto em diante a norma brasileira ABNT NBR ISO 10006:2012 ser referida neste trabalho resumidamente por NBR ISO 10006. A verso internacional correspondente deste padro ser referida como ISO 10006. O PMBOK, em seu captulo 1, apresenta-se como um guia de boas prticas para o gerenciamento de projetos e no uma metodologia. A seguir define o termo boas prticas (PMBOK, 2008, p. 4) na forma a seguir:
Boa prtica significa que existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organizao e/ou a equipe de gerenciamento de projeto responsvel por determinar o que apropriado para um projeto especfico.
E, mais adiante cita ainda que Como uma referncia bsica, esse padro no abrangente nem completo. Ele um guia, ao invs de uma metodologia. (PMBOK, 2008, p. 4). Ou seja, assim como as normas, no uma metodologia ou procedimento exigvel ou certificvel.
1.3
DEFINIO DO PROBLEMA
A srie de normas de gesto da qualidade NBR ISO 9000, cujas primeiras verses publicadas pela ABNT no Brasil datam de 1994 foraram as empresas a buscar estratgias de gerenciamento de projetos e processos. Obviamente algumas empresas j utilizavam estas estratgias voluntariamente devido complexidade de suas atividades, mas percebe-se que a busca de certificaes de qualidade impulsionou ainda mais o gerenciamento de projetos. Porm no existiam ainda normas de suporte a gerenciamento de projetos nacionais anteriores a publicao da NBR ISO 10006, o que s foi ocorrer no ano 2000. A NBR ISO 10006 uma norma originada de um comit de estudos sobre gerenciamento da qualidade e garantia da qualidade. Ela destaca princpios de gesto para o empreendimento e indicada a gestores que necessitam assegurar-se que a organizao aplica as prticas da famlia de normas NBR ISO 9000. Ou seja, o modelo de gesto proposto na NBR ISO 10006, composto de um conjunto de diretrizes no certificveis, mas que se apresenta adequado s exigncias da famlia NBR ISO 9000, estas sim passveis de certificao. O termo empreendimento aparentemente distanciaria esta norma dos conceitos de gerenciamento de projetos, mas verificando a seo Termos e Definies dessa norma (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p. 2) define-se:
Empreendimento Processo nico que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de incio e concluso, realizado para alcanar um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitaes de prazo custo e recursos.
Revisitando o PMBOK, nota-se que a definio acima praticamente a definio de um projeto, conforme mostra a seo 1.2: Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. (PMBOK, 2008, p. 5). Esta proximidade nada teria a acrescentar para o este trabalho, que busca vnculos comprovados entre as normas e o PMBOK. Poderia apenas se tratar de uma coincidncia. Alm disso, o escopo da norma define a mesma para utilizao em empreendimentos, no projetos. A explicao do emprego dessa norma para definir questes de gerenciamento de projetos no Brasil surge quando se observa a verso anterior da mesma, a ABNT NBR ISO
10006:2000 Gesto da Qualidade: Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Nota-se que esta norma passou por verificao e correes na verso de 2006. E uma das alteraes mais significativas foi a substituio do termo projeto pelo termo empreendimento j no seu ttulo. A semelhana entre as verses muito grande, porm note-se a sutileza da alterao deste termo buscando o mesmo trecho dessa norma em sua verso anterior. O item 3.1 da NBR ISO 10006:2000, transcrito a seguir, descrevia o termo projeto de forma muito mais prxima a definio do PMBOK do que a definio de empreendimento da verso 2006 (ABNT NBR ISO 10006, 2000, p. 2):
Projeto Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos.
Adicionalmente, o prefcio da norma realizava um vnculo com a srie ISO 9000, conforme abaixo (ABNT NBR ISO 10006, 2000, p. 1):
Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade, conceitos e prticas para os quais a implementao importante, e tem impacto, na obteno da qualidade no gerenciamento de Projetos, e suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO 9004-1. Estas diretrizes so para ter ampla aplicao. Elas so aplicveis a Projetos, independentemente de serem pequenos ou de grande vulto, simples ou complexos. Elas so para serem usadas por pessoas que tm experincia em gerncia de Projetos e necessitam assegurar-se de que sua organizao est aplicando as prticas contidas nas normas da famlia NBR ISO 9000.
Reconstruindo a linha do tempo, percebe-se que no ano 2000 a ABNT possua uma publicao nacional dedicada a gerenciamento de projetos, a NBR ISO 10006:2000. Quando a mesma passou por reviso, em 2006, alterou-se o escopo da norma e vinculou-se a mesma a empreendimentos. Talvez por conta da proximidade das definies e pela falta de uma norma especfica para o gerenciamento de projetos, algumas empresas seguiram adotando indistintamente a NBR ISO 10006:2006 para nortear os seus processos de gerenciamento de projetos, adaptando os termos e as interpretaes da norma s realidades dos projetos. Outras empresas, j percebendo algumas inconsistncias, buscaram padres alternativos e boas prticas adotadas internacionalmente. No se tratavam de conceitos distantes, mas de terminologias parecidas que levavam a interpretaes por vezes conflitantes. E por conta desses fatores, esta norma teve utilizao gradativamente reduzida e no ganhou
popularidade, servindo apenas como apoio aos sistemas de gesto da qualidade para que se definissem requisitos para gerenciamento de projetos compatveis com as normas da famlia ISO 9000. Ou seja, para uma maioria de empresas no Brasil, o processo de gerenciamento de projetos passou a ser idealizado e definido por padres diversos, mas a auditoria destes processos pelos sistemas de gesto da qualidade dependia de esforos de interpretao muito grandes. Paralelo a este fato, observa-se a atuao do Project Management Institute PMI, fundado em 1969 e que buscava o desenvolvimento de padres internacionalmente aceitos. O PMI produziu muitas verses de documentos na busca de um padro mais assertivo ao gerenciamento de projetos. Este autor considera que a atuao mais relevante tenha levado primeira edio do guia. Em 1991 o PMI, atravs da atuao do seu diretor de normas Alan Stretton, abriu-se aos comentrios recebidos dos seus membros. Iniciou-se ento um trabalho de compilao que durou alguns anos e resultou na publicao da primeira edio do PMBOK em 1996, com o ttulo Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Este guia se mostrou, j inicialmente, uma publicao de maior aplicabilidade realidade dos projetos por separar os conhecimentos em reas e atribuir processos para o gerenciamento das etapas. E, mais importante, estes processos se tornaram base para outros padres, como a srie da ISO 9000. Com a disseminao da utilizao do guia PMBOK e do nmero crescente de empresas que buscavam certificaes de qualidade, empresas brasileiras que construam seus processos com base no PMBOK experimentaram algumas dificuldades em conciliar os seus requisitos com o teor da NBR ISO 10006, que tinha a sua aplicao forada indiretamente pelas orientaes da famlia de normas NBR ISO 9000. Havia uma lacuna a ser preenchida na questo normativa de gerenciamento de projetos nacional. J a ISO 21500 uma norma que se originou de uma comisso de gerenciamento de projetos, diferentemente da ISO 10006. Ela se apresenta como uma plataforma comum que visa ser uma referncia para as organizaes alm de padronizar os princpios, vocabulrios e processos do gerenciamento de projetos. Quando o Commitee Project Management (ISO/PC236) foi estabelecido pela International Organization for Standardization (ISO) para o desenvolvimento de uma norma de gerenciamento de projetos, este comit ele foi liderado pelo British Standards Institute BSI, secretariado pela American National Standards Institute (ANSI) e composto por representantes dos comits de padres de mais de 35 pases, incluindo a ABNT. A American National Standards Institute (ANSI) havia adotado o PMBOK como padro em
gerenciamento de projetos para os Estados Unidos em 1999. O BSI anteriormente havia desenvolvido a sua norma BS 6079 - Project management. principles and guidelines for the management of projects. Observa-se ento que, at pela sua composio, o comit da ISO 21500 trabalhou no sentido do consenso das prticas de gerenciamento, numa forma de construo parecida com o PMBOK e concentrou o seu foco em projetos, simplesmente. Os tpicos da norma relacionados a gerenciamento de programas, portflios ou empreendimentos limitam-se a vnculos para os conceitos de gerenciamento de projetos. A ABNT ento produziu a verso brasileira da ISO 21500, a NBR ISO 21500:2012. Esta norma, ansiosamente esperada pelos profissionais de gerenciamento de projetos, supre a falta de uma norma nacional de gerenciamento de projetos, surgida desde 2006, quando a NBR ISO 10006 deixou de cumprir esta funo.
1.4
RELEVNCIA DO TRABALHO
A relevncia do tema do trabalho pode ser justificada devido recente publicao da ABNT NBR ISO 21500:2012, que a verso da norma internacional ISO 21500, semelhante em contedo e aplicao. Embora ansiosamente esperada pelos profissionais de gerenciamento de projetos, conforme exposto na seo anterior, toda mudana traz consigo um tempo de adaptao. Neste sentido, este trabalho tem o propsito de delinear a comparao contextual entre o PMBOK e a referida norma. Com as concluses deste trabalho, profissionais do
gerenciamento de projetos que j se utilizam do PMBOK sero capazes de analisar de forma muito mais rpida o nvel de conformidade dos seus processos com relao ABNT NBR ISO 21500:2012 e, consequentemente internacional ISO 21500.
1.5
DELIMITAO DO TRABALHO
Da mesma forma que o assunto emergente na literatura de gerenciamento e tem um grande espao para desenvolvimento, no temos a pretenso de esgotar a discusso acerca da aplicabilidade das normas ou do prprio PMBOK. O tema complexo e as interpretaes dos padres podem levar a concluses divergentes.
Neste trabalho so apresentados pontos de comparao entre as normas e o PMBOK executados pontualmente com base nas reas de conhecimento de gerenciamento de projeto do prprio guia PMBOK. No tpico custos, por exemplo, explora-se o foco que cada norma aborda o assunto em paralelo ao que o PMBOK define sobre o mesmo. Pontos convergentes e pontos divergentes dos dois documentos so evidenciados e comentados. No se pretende indicar qual publicao est mais adequada realidade dos projetos. Pretende-se apenas que este trabalho sirva como uma referncia cruzada entre as publicaes, facilitando interaes entre elas. Alm disso, o trabalho mostra que as normas ISO 21500 e o PMBOK possuem mais convergncias do que conflitos, no so excludentes e, com certo esforo, possvel o atendimento simultneo maioria dos seus requisitos, bastando alguns cuidados na implementao dos procedimentos de trabalho padro ou procedimentos de gesto da qualidade.
2. METODOLOGIA Este captulo descreve a metodologia utilizada para este trabalho conforme taxionomia sugerida pela coordenao da FGV. O trabalho ser composto essencialmente de uma avaliao comparativa terica entre padres de gerenciamento de projetos adotados comumente pelas empresas. 2.1 ORGANIZAO DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em 7 captulos com contedos divididos conforme descries abaixo: 1. Introduo: este captulo analisa o cenrio atual de gerenciamento de projetos, promove uma contextualizao para evidenciar a questo de estudo, define o problema e expe o alcance do trabalho; 2. Metodologia: este captulo descreve a metodologia e a estrutura do trabalho; 3. Referencial Terico: nesta parte do trabalho feito um breve relato histrico acerca do gerenciamento de projetos e sobre o que um projeto nos termos dos padres de gerenciamento; 4. Relaes comparativas entre o PMBOK e a NBR ISO 21500: neste captulo so feitas as relaes entre as normas brasileiras de gerenciamento de projetos e o PMBOK. Para efeito de organizao, o captulo foi
subdividido em sees conforme as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. 5. Concluso: este captulo descreve as observaes do autor com relao aos dados analisados e a forma com que o autor deseja contribuir com o seu trabalho para demais profissionais da rea de gerenciamento de projetos; 6. Referncias Bibliogrficas: relao de autores, livros, artigos em sites e outros documentos utilizados no embasamento do trabalho;
2.2
TIPO DE ESTUDO
A metodologia utilizada neste trabalho explicativa, por se tratar de um estudo descritivo originado de anlise documental. Quanto aos meios utilizados, essencialmente uma pesquisa bibliogrfica, por estabelecer comparativos entre padres de documentos
aceitos no universo do gerenciamento de projetos.
As questes abordadas so do
conhecimento geral acerca do gerenciamento de projetos, completamente abordada no curso de gerenciamento de projetos da FGV. 2.3 LIMITAES
A maior limitao do trabalho, por se tratar de pesquisa bibliogrfica, so os problemas com direitos autorais das publicaes utilizadas. No decorrer do trabalho algumas figuras e ilustraes, encontradas nos documentos referenciais, que agregariam grande valor didtico ao trabalho no puderam ser reproduzidas no mesmo. No se considera que houve perda de contexto porque os assuntos foram vinculados corretamente e existem chamadas para os documentos referenciais. Porm este trabalho, que pretende se apresentar como um guia comparativo entre o PMBOK e a norma ABNT NBR ISO 21500:2012, poderia ser uma obra consolidada de consulta, muito mais autnomo, caso os contedos pudessem ser reproduzidos. Outra limitao importante refere-se ao autor, pois o mesmo experimenta um ambiente de gerenciamento de projetos de mdio porte, com uma mdia de 50 a 300 atividades, voltados a aplicaes de sistemas eltricos industriais e com foco de atuao sobre o setor sucroenergtico. Este ambiente muito especfico e reconhecido como culturalmente complexo para o gerenciamento de projetos. As concluses deste autor podem,
eventualmente, contar com alguma polarizao ou limitao em virtude das experincias de gerenciamento vivenciadas.
3. REFERENCIAL TERICO Esta parte do trabalho, que essencialmente uma consulta bibliogrfica, procura apresentar os assuntos pertinentes ao tema que servem como base de referncia terica encontrada na literatura disponvel. Buscou-se adicionar apenas artigos que tivessem Quando utilizados artigos de sites de
relevncia, de publicaes conhecidas e aceitas.
internet, o mesmo critrio foi utilizado, trazendo discusso do trabalho apenas artigos reconhecidamente relevantes ao tema.
3.1
O QUE UM PROJETO
De acordo com o dicionrio Michaelis da Lngua Portuguesa:

projeto pro.je.to sm (lat projectu) 1 Plano para a realizao de um ato; desgnio, inteno. 2 Cometimento, empreendimento, empresa. 3 Redao provisria de qualquer medida (estatuto, lei etc.). 4 Constr Representao grfica e escrita com oramento de uma obra que se vai realizar
Na definio do PMBOK:
Projeto Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos.
Porm mais especificamente, o que um projeto? um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos. Um projeto temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto nico no sentido de que no se trata de uma operao de rotina, mas um conjunto especfico de operaes destinadas a atingir um objetivo em particular. Ou, de uma forma simples e eficiente, definida por Salles (2004): Se novo, projeto!. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integrao necessrios para as organizaes dentro do prazo e do oramento previstos.
3.2
A HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao porque o homem sempre buscou modificar seu meio para promover facilidades, adaptar-se a outras condies ambientais ou, se pensarmos num espectro mais amplo, para dominar territrios. Por este motivo, so perceptveis as inovaes tecnolgicas trazidas em perodos de carestia ou de guerras. Voltando no tempo temos, na ltima metade do sculo XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negcios em escala mundial surgindo assim os princpios da gerncia de projetos. A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura econmica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequncias o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaes de produo foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizaes econmicas (Torreo, 2005). Consequentemente, a partir da surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizaes. Os projetos, em grande escala do governo, eram o mpeto para tomar as decises importantes que se transformaram em decises de gerenciamento (Sisk, 1998). Nos EUA, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que comeou suas atividades no incio da dcada de 1870, com a construo da estrada de ferro transcontinental. De repente, os lderes do negcio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades no previstas de matria-prima (Sisk, 1998). Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre organizao do trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado quando se tem foco em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria s atividades (por exemplo: carregar areia, levantar areia, transportar areia) encontradas na indstria siderrgica Midvale Steel Company (1887-1893), onde era o engenheiro-chefe de produo. Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na histria da gerncia de projetos e de acordo com a escritura em seu tmulo ele "o pai do gerenciamento cientfico" (Sisk, 1998). O scio e assistente de Taylor na Midvale Steel Company foi Henry Gantt (18611919), que estudou detalhadamente a ordem das operaes no trabalho. Seus estudos de
gerenciamento focaram na construo de navios durante a I Guerra Mundial e junto com Taylor tm mais de 6 patentes de invenes, o que demonstra o perfil cientfico dos dois. Neste perodo tambm pesquisou com Taylor na Bethlehem Steel (1889). Apresentou ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (1903), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos de produo. Esse mtodo tornar-se-ia conhecido como o Grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle decorrentes de suas observaes de que o ser humano resiste mudanas e normas grupais, o que afeta diretamente a produtividade. De 1917 a 1918 trabalhando para o governo dos Estados Unidos na coordenao da produo de munio e arsenais militares, Gantt coordenou a construo de 533 navios. No final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Morreu no ano seguinte, em New York. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para gerentes que eles se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor, Gantt e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta do negcio que requer estudo e disciplina (Sisk, 1998). Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas. Logo, lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio (Sisk, 1998). Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos (Sisk, 1998). No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia. Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais e gesto de projetos, da Philadelphia, Pensylvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se neste perodo, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados por um gerente de projetos, que agrega pessoas em um time e assegura a integrao e comunicao de fluxos de trabalho atravs de diferentes departamentos. Alm disso, o PMI concentrou esforos, desde a sua fundao, para a definio de padres de gerenciamento de projetos, que resultaram nas edies do A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK, tal como o conhecemos hoje. De forma sumria, o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, melhor competir em seus mercados.
4. RELAES COMPARATIVAS ENTRE O PMBOK E A NBR ISO 21500 A partir deste ponto do trabalho sero estabelecidas relaes comparativas entre os contedos do PMBOK e contedos equivalentes na NBR ISO 21500. Este paralelo ocorre apenas entre estes dois documentos. A NBR ISO 10006 ser vinculada sob demanda, visto que, por uma delimitao de escopo da norma, a NBR ISO 21500 alcana apenas o projeto. Questes que envolvem o empreendimento eventualmente tratadas pelo PMBOK dependem do apoio da NBR ISO 10006 para serem localizados. Nessa linha de raciocnio, inicialmente trataremos dos grupos de processos.
4.1
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os dois padres adotam 5 grupos de processo de gerenciamento de projetos, conforme mostra a tabela abaixo.
Tabela 4.1.1: Processos do gerenciamento de projetos
PMBOK Iniciao Planejamento Execuo Monitorao e controle Encerramento
NBR ISO 21500 Iniciao Planejamento Implementao Controle Encerramento
Basicamente no existe diferenciao significativa entre os processos do gerenciamento de projetos, tratando-se apenas de diferenas na nomenclatura.
4.2
REAS DE CONHECIMENTO
As conhecidas reas do conhecimento do PMBOK foram denominadas grupos por assuntos na NBR ISO 21500. Basicamente a estrutura geral do PMBOK foi mantida, Adicionalmente a NBR ISO 21500 tem um assunto
conforme mostra a tabela abaixo. adicional, o tpico Partes Interessadas.
Tabela 4.2.1: reas do Conhecimento do PMBOK e Grupos por Assunto da NBR ISO 21500
PMBOK 4 edio Captulo rea de Conhecimento 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies
NBR ISO 21500:2012 Tpico Grupos por Assunto
4.2.3.3 4.2.3.2 4.2.3.4 4.2.3.6 4.2.3.7 4.2.3.9 4.2.3.5 4.2.3.11 4.2.3.8 4.2.3.10
Partes Interessadas Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Recurso Comunicao Risco Aquisies
Os grupos de assunto da NBR ISO 21500 esto definidos no singular, porm a leitura integral do texto da norma mostra que este apenas um detalhe semntico, as proximidades com o PMBOK so grandes. Analisando em maior detalhe, observa-se que a NBR ISO 21500 possui um grupo de assunto exclusivo para tratar as questes relacionadas com os stakeholders do projeto. Este grupo de assunto, denominado partes interessadas tratado dentro do captulo 10 do PMBOK, no Gerenciamento de Comunicaes. Outro fato a observar diz respeito ao item 4.2.3.5 da NBR ISO 21500. Neste ponto h um diferencial importante com relao ao PMBOK: a NBR ISO 21500 concentrou tambm os recursos materiais dentro do tpico Recursos. Ou seja, alm do gerenciamento de pessoas, a norma trata instalaes, equipamentos, materiais, infraestrutura e ferramentas como Recursos. Esta definio para os usurios de softwares de gerenciamento de projetos no causa espanto, visto que as tabelas de recursos da maioria dos softwares inclui mquinas e ferramentas dentro de um mesmo controle. As implicaes dessa diferena sero tratadas
neste trabalho em detalhe no item 4.8 deste trabalho, a seguir.
4.3
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento da integrao do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto Integrao da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.3.1: Processos do Gerenciamento da Integrao do Projeto
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento da Integrao Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado das mudanas Encerrar o projeto ou fase Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Integrao Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver planos do projeto
4.1
4.3.2
4.2
4.3.3
4.3
4.3.4
Dirigir o trabalho do projeto
4.4
4.3.5
Controlar o trabalho do projeto
4.5
4.3.6
Controlar mudanas Finalizar uma fase do projeto ou um projeto Reunir lies aprendidas
4.6
4.3.7
4.3.8
Analisando em detalhes, observa-se que a NBR ISO 21500 trata a coleta de lies aprendidas como um processo. J no PMBOK, a coleta e documentao das lies
aprendidas uma das atividades pressupostas como pertencentes ao processo de execuo 4.3. Este fato demonstra que o comit da ISO 21500 focou o gerenciamento do conhecimento como parte atividades de projeto, diferente de algumas correntes mais modernas que pregam que o conhecimento seria uma disciplina parte da gesto. No estamos inferindo que o PMBOK tenha se distanciado deste quesito, pelo contrrio, a tratativa muito parecida. Mas a existncia de um processo alocado em um
fluxograma de gerenciamento permite o entendimento das lies aprendidas como uma parte do processo, ou uma atividade dentro de uma sequncia lgica de predecesses, sem a qual o processo no atingiria o seu trmino. A NBR ISO 21500 tambm faz uma diferenciao no plano de gerenciamento do projeto. Enquanto o PMBOK possui um nico plano de projeto que consolida e integra todos os planos necessrios ao gerenciamento de projeto (Gasik, 2012), a norma indica a diviso do plano de gerenciamento de projetos em trs grupos de processos, conforme: Processos de gerenciamento do projeto, os quais so especficos para o gerenciamento do projeto e para determinar como as atividades do mesmo sero gerenciadas; Processos de entrega, que no so exclusivos para gerenciamento de projetos e que resultam na especificao e fornecimento de um produto ou servio; Processos de apoio, os quais no so exclusivos para gerenciamento de projetos, mas que fornecem apoio pertinente ao gerenciamento de projetos e processos de entrega, tais como logstica, finanas, contabilidade e segurana. Aps a NBR ISO 21500 definir esta segregao, ela refora o seu escopo somente para os processos de gerenciamento de projetos, mas informa que os grupos de processos interagem entre si. Esta distino justifica o motivo pela qual a norma no se aprofunda O PMBOK, por considerar que os processos de entrega e apoio
demais nos processos.
fazem parte do plano de projeto, mostra planos mais densos e detalhados. A rigor, a nica diferena entre ambos seria apenas a abrangncia e o detalhamento.
4.4
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento do escopo do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto escopo da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.4.1: Processos do Gerenciamento do Escopo
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento do Escopo Coletar os requisitos 4.3.11 5.2 Definir o escopo Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) Definir as atividades (*1) Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Escopo
5.1
Definir o escopo
5.3
4.3.12
Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) Definir as atividades
6.1
4.3.13
5.4
Verificar o escopo
5.5
Controlar o escopo
4.3.14
Controlar o escopo
*1: este processo pertence ao grupo de Processos de Gerenciamento do Tempo do PMBOK.
O gerenciamento do escopo do projeto, segundo o PMBOK possui cinco processos enquanto a NBR ISO 21500 possui quatro, detalhando mais superficialmente as atividades referentes s coletas de requisitos. Registro dos requisitos e declarao do escopo do projeto so sadas primrias que esto concentradas no tpico 4.3.11. No tocante EAP, o PMBOK e a NBR ISO 21500 tm praticamente as mesmas recomendaes. Existem algumas diferenas nas entradas e sadas, mas que no
proporcionam dificuldades ao entendimento. Por exemplo, as sadas do processo 4.3.12 (Criar a EAP) na norma se limitam prpria EAP e ao dicionrio da EAP. O PMBOK,
neste tpico vai alm com as sadas 5.3.3.3 linha de base do escopo e 5.3.3.4 atualizaes
dos documentos do projeto. Obviamente h gerentes de projetos que podero entender que estas sadas estejam subentendidas nos requisitos da norma. H um ponto relacionado ao gerenciamento do escopo em que a NBR ISO 21500 aparentemente excedeu o PMBOK, que o tpico 4.3.13 Definir as Atividades. Porm, um olhar mais cuidadoso vai encontrar este processo alocado no grupo de processos de Gerenciamento do Tempo do PMBOK. Na tabela acima, este processo foi includo apenas para dar maior clareza a este importante vnculo. Fato importante a observar que no existe na NBR ISO 21500 nenhum tpico relacionado com as atividades de verificao do escopo (Gasik, 2012). Isso acontece porque no h processo da NBR ISO 21500 que produza uma sada primria do tipo entregas aceitas (5.4.3.1 do PMBOK). Esta ausncia aumenta as atividades relacionadas ao
processo 4.3.14 - Controlar o escopo, visto que os dados de progresso devem, por recorrncia, incorporar e documentar as entregas aceitas.
4.5
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento do tempo do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto tempo da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.5.1: Processos do Gerenciamento do Tempo
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento do Tempo Definir as atividades Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Tempo Processo pertencente ao Grupo de Assunto Escopo Sequenciar as atividades Processo pertencente ao Grupo de Assunto Recursos Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma
6.1
6.2
Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma
4.3.21
6.3
6.4
4.3.22
6.5
4.3.23
6.6
Controlar o cronograma
4.3.24
Controlar o cronograma
Da tabela acima nota-se que o processo 6.1 - definir as atividades do PMBOK est tratado no grupo de assunto Escopo da NBR ISO 21500, conforme j explicitado no item 4.4 deste trabalho. O processo sequenciar as atividades encontrado nos dois documentos, mas a norma no especifica o tipo de sada como um diagrama de rede do cronograma como faz o PMBOK. Genericamente a norma cita apenas Sequncia das atividades, cabendo ao gerente de projetos definir a melhor forma de explicitar esta sada. Sabe-se que este fator no de relevncia.
Com relao ao processo 6.3 Estimar os recursos das atividades, pertencente rea de conhecimento de gerenciamento do escopo do PMBOK, trataremos o mesmo no item 4.8 deste trabalho, j que a NBR ISO 21500 o vincula quele grupo de assunto. Os processos 4.3.22 e 4.3.23 da NBR ISO 21500 podem ser considerados anlogos aos processos do PMBOK 6.4 e 6.5 respectivamente. As entradas e sadas so descritas com teor muito prximo. J o processo 6.6 Controlar o cronograma apresenta algumas sutilezas que merecem destaque. A NBR ISO 21500 categrica ao afirmar que O propsito de controlar o cronograma monitorar as suas variaes e executar as devidas aes. (ANBT NBR 21500:2012, p. 28, grifo nosso). Ou seja, desvios so esperados e devem contar com aes, mas a norma no entra no detalhamento de que tipo de aes so aceitas, se preventiva, corretiva ou passiva aceitao. O PMBOK, por outro lado, alm de indicar a existncia de aes corretivas para compensar desvios com relao ao baseline, indica como sada adicional deste processo a medio de desempenho do trabalho. Na prtica sabe-se que nem todo desvio gerar uma ao corretiva pois essa deciso normalmente envolve custos e depender da anlise de risco coligada ao desvio. Por isso, o dispositivo de medio de desempenho se torna interessante. A monitorao das tendncias dos indicadores, seja atravs de um indicador de SPI (Schedule Performance Index), seja atravs da anlise de valor agregado (EVA Earned Value Analysis) pode determinar a necessidade, prioridade ou urgncia de uma determinada ao.
A tabela a seguir ilustra as sadas do processo controlar o cronograma de forma comparativa entre o PMBOK e a NBR ISO 21500.
Tabela 4.5.2: Comparativo entre as sadas do processo "controlar o cronograma"
Sadas do processo: controlar o cronograma PMBOK 4 edio 6.6.3.1 Medies de desempenho do trabalho 6.6.3.2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais 6.6.3.3 Solicitaes de mudanas 6.6.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Aes corretivas 6.6.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto NBR ISO 21500:2012
Solicitaes de mudanas
4.6
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de custos do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto custo da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.6.1: Processos do Gerenciamento de Custos
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento de Custos Estimar os custos Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Custo Estimar os custos
7.1
4.3.25
7.2
Determinar o oramento
4.3.26
Desenvolver o oramento
7.3
Controlar os custos
4.3.27
Controlar os custos
Pode-se afirmar que no h diferena significativa entre os processos de gerenciamento de custo do PMBOK e da NBR ISO 21500. Existem pequenas diferenas nos termos utilizados, mas quando a norma explica o contexto eles se equiparam. Um exemplo a sada primria oramento do processo 4.3.26 da NBR ISO 21500. A norma promove uma clara diferenciao entre estimativa de custo e oramento, conforme (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p. 29):
A estimativa de custo de projeto e o oramento esto intimamente ligados. A estimativa dos custos determina o custo total do projeto, enquanto o oramento identifica onde e quando os custos sero gastos e estabelece um meio pelo qual o desempenho pode ser gerenciado.
Ora, a definio acima nos leva a concluir que a NBR ISO 21500 tambm considera recursos financeiros alocados no tempo para o projeto, o que nada mais que a Linha de Base do Desempenho de Custos do PMBOK. Neste ponto, diferentemente do ocorrido com processos de Gerenciamento do Tempo, a norma d abertura a medies de desempenho e comparaes previsto/realizado de uma forma mais clara, conforme demonstra a tabela abaixo.
Tabela 4.6.2: Comparativo entre as sadas do processo "controlar os custos"
Sadas do processo: controlar os custos PMBOK 4 edio 7.3.3.1 Medies de desempenho do trabalho 7.3.3.2 Previses do oramento 7.3.3.3 Atualizao dos ativos de processos organizacionais 7.3.3.4 Solicitaes de mudana 7.3.3.5 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Aes corretivas 7.3.3.6 Atualizaes dos documentos do projeto NBR ISO 21500:2012 Custos reais
Custos previstos
Solicitaes de mudanas
Comparando as tabelas 4.4.2 e 4.5.2, nota-se que o gerenciamento de custos proposto na NBR ISO 21500 muito mais consistente que gerenciamento de tempo proposto na mesma norma. Novamente, gerentes de projeto mais experientes podero inferir que a medio de desempenho de tempo est subentendida no item anterior, no sendo necessria uma sada evidenciada no fluxograma para tal. Note-se ainda que a NBR ISO 21500, pela forma como determina o seu escopo ao gerenciamento do projeto, no tem sadas de processos que se dirijam atualizao dos ativos de processos organizacionais e isso se repete em todos os processos. Essa funo exigida atravs das polticas de gesto da qualidade, indiretamente pela NBR ISO 10006, quando descreve os processos de melhoria contnua, segundo os termos abaixo (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p. 9):
5.2.7 Melhoria contnua Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja um objetivo permanente da organizao [ver ABNT NBR ISO 9000:2000, 0.2f)]. O ciclo das melhorias contnuas baseado no conceito do Planeje-ExecuteVerifique-Aja (PDCA) (ver anexo B da ABNT NBR ISO 9004:2000). As organizaes requerente e do empreendimento so responsveis pela busca contnua para aumentar a eficcia e eficincia dos processos pelos quais elas so responsveis.
Convm que, para aprender com a experincia, a gerncia de empreendimentos seja tratada como um processo em lugar de uma tarefa isolada. Convm criar um sistema para registrar e analisar a informao obtida durante um empreendimento, para uso num processo de melhoria contnua.
Note-se que em um nico pargrafo, a norma relaciona a necessidade de melhoria contnua (entenda-se aqui a atualizao dos ativos de processos organizacionais), a necessidade do planejamento das melhorias dentro do conceito PDCA, criado por Shewhart e modificado por Deming, e o registro sistemtico das lies aprendidas. Ou seja, a aparente desconexo entre o gerenciamento de projetos e a atualizao dos ativos organizacionais desfeita de forma contundente pela NBR ISO 10006:2006 e isto vale para todos os processos, de uma forma muito geral.
4.7
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento da qualidade do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto qualidade da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.7.1: Processos do Gerenciamento da Qualidade
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento de Qualidade Planejar a qualidade Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Qualidade Planejar a qualidade
8.1
4.3.32
8.2
Realizar a garantia da qualidade
4.3.33
Executar a garantia da qualidade
8.3
Realizar o controle da qualidade
4.3.34
Executar o controle da qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade da NBR ISO 21500 e do PMBOK, conforme mostra a tabela 4.6.1 so semelhantes em requisitos, entradas e sadas. Porm as justificativas dos documentos permitem entender que existe uma diferena na linha de raciocnio entre um documento e outro. Vejamos por exemplo o trecho a seguir da NBR ISO 21500 (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p. 32):
Devido natureza temporria dos projetos e suas restries de tempo, muitos projetos no tm a capacidade para desenvolver normas da qualidade. O desenvolvimento e aceitao organizacional de normas e parmetros de qualidade do produto podem estar fora dos limites do projeto. Esta aceitao normalmente a responsabilidade da organizao executora e serve como entrada para este processo. Convm que o plano da qualidade se refira ou inclua a poltica da qualidade com estabelecido pelo gerente snior.
Neste sentido a NBR ISO 21500 demonstra o entendimento realidade da maioria dos projetos, mas no se pode dizer que seja complacente com questes ligadas qualidade por evocar o plano ou a poltica da qualidade. Adicionalmente, quando no item 4.3.33, a
norma explica os formatos da auditoria da qualidade, ela fornece subsdios para o entendimento que elas podem ser realizadas fora do limite do projeto ou por outras partes da
organizao ou pelos clientes (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p. 33).
Este pargrafo
distribui as responsabilidades do gerenciamento da qualidade entre a equipe do projeto e a equipe ou setor de gesto da qualidade, um formato j popularizado nas empresas por conta das normas da srie ISO 9000. Fornece ainda subsdios para o entendimento que o cliente pode atuar sobre a garantia da qualidade, mas essa tratativa anloga no PMBOK. Com relao ao controle da qualidade, a norma apenas cita que a anlise de causas, a determinao de aes preventivas ou solicitaes de mudana podem ser necessrias conforme o plano do gerenciamento da qualidade. J o PMBOK entra no detalhamento dessas ferramentas, como o diagrama de causa e efeito, grficos de controle, fluxogramas, histograma, diagrama de Pareto, grfico de execuo, diagrama de disperso, amostragem estatstica, entre outros. Embora estas ferramentas, na maioria das situaes de empresas, sejam empregadas pelo sistema de gesto da qualidade, interessante que elas estejam citadas ao menos superficialmente no PMBOK. Isso faz com que a equipe de gesto da qualidade e a equipe do gerenciamento de projeto tenham um vocabulrio comum, facilitando as anlises de dados e eventual contestao de interpretao dos mesmos. Conforme dito anteriormente, este efeito ocorre porque a NBR ISO 21500 concentrou seu escopo em projeto, enquanto o PMBOK evoca os conceitos de gesto da qualidade de modo mais aprofundado em seu contedo. A aparente superficialidade dos
processos de gerenciamento da qualidade da NBR ISO 21500 so perfeitamente compensados quando se analisam os documentos de referncia ou complementos de contedo da referida norma, como a srie ISO 9000 ou a prpria NBR ISO 10006.
4.8
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
A questo do gerenciamento de recursos na NBR ISO 21500 apresenta diferenas de conceitos com relao ao PMBOK j no seu ttulo. Enquanto o PMBOK considera somente recursos humanos nesta rea de conhecimento, a NBR ISO 21500 acrescenta os recursos humanos, materiais e equipamentos neste grupo de assunto. A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de recursos humanos do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto recurso da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.8.1: Processos do Gerenciamento de Recursos
PMBOK 4 edio Processos da rea de Processo Gerenciamento de Recursos Humanos 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Estimar os recursos das atividades (*1) Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Recurso
9.2
4.3.15
Estabelecer a equipe do projeto
6.3
4.3.16
Estimar os recursos
4.3.17
Definir a organizao do projeto
9.3
Desenvolver a equipe do projeto
4.3.18
Desenvolver a equipe do projeto
4.3.19
Controlar os recursos
9.4
Gerenciar a equipe do projeto
4.3.20
Gerenciar a equipe do projeto
*1: este processo pertence ao grupo de Processos de Gerenciamento do Tempo do PMBOK.
Observando o sequenciamento dos processos na NBR ISO 21500 nota-se que o processo de definir a organizao do projeto colocado aps o estabelecimento da equipe do
projeto.
O estabelecimento da equipe do projeto na NBR ISO 21500 atribudo
integralmente ao gerente de projetos, que determina as habilidades, especialidades e personalidades da equipe do projeto antes mesmo da definio dos relacionamentos entre os membros da equipe. As relaes entre os papis dos recursos no ambiente do projeto, atribuies, autoridades, responsabilidades e comprometimentos so definidas posteriormente, quando se define a organizao do projeto. Aqui h uma grande diferena com relao tratativa do PMBOK, que indica que primeiro se atribuem os papis dos recursos e a organizao do projeto segundo o plano de gerenciamento de recursos humanos para, somente depois, mobilizar a equipe do projeto. Se por um lado estabelecer a equipe do projeto sem a definio exata dos papis pode representar uma dificuldade para o gerente de projetos, por outro lado, a matriz de responsabilidades do projeto, de acordo com a NBR ISO 21500, j elaborada de forma nominal, proporcionando mais peso s atribuies. Conforme j citado no incio deste tpico, a NBR ISO 21500 inclui os recursos materiais dentro do seu grupo de assunto Recursos. Por isso, o processo 4.3.16 da NBR ISO 21500 relaciona-se ao processo 6.3 da rea de gerenciamento do tempo do PMBOK. Estes so anlogos em requisitos, entradas e sadas. Tambm se observa que o PMBOK no tem um processo exclusivo para controlar os recursos, apenas feita a confirmao da disponibilidade dos mesmos dentro do processo 9.2. O propsito deste processo dentro da NBR ISO 21500 assegurar que os recursos requeridos estejam disponveis durante todo o ciclo de vida do projeto (Gasik, 2012). Um processo
similar encontrado na NBR ISO 10006, em sua seo 6.1.3 Controle dos recursos. A falta deste item no PMBOK no gera efeitos negativos. Uma vez que na mobilizao da equipe do projeto um determinado recurso no tenha a disponibilidade confirmada, pode-se alterar o plano do gerenciamento do projeto de modo a suprir eventuais faltas. Ou seja, uma
diferena conceitual, onde a soluo atingida da mesma forma, porm com um fluxo distinto no plano do gerenciamento do projeto. O processo de gerenciamento do projeto anlogo nos dois documentos com praticamente as mesmas entradas, sadas e requisitos. Note-se que a questo relacionada
NBR ISO 21500 englobar recursos materiais dentro do grupo de assunto recursos afeta apenas os processos 4.3.16 e 4.3.19. Os processos 4.3.15, 4.3.17, 4.3.18 e 4.3.20 tratam apenas dos recursos humanos, como faz o PMBOK.
4.9
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de comunicaes do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto comunicao da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.9.1: Processos do Gerenciamento da Comunicao
PMBOK 4 edio Processos da rea de Processo Gerenciamento de Comunicaes 10.1 Identificar as partes interessadas Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Comunicao Processo pertencente ao Grupo de Assunto Partes Interessadas Planejar as comunicaes
10.2
Planejar as comunicaes
4.3.38
10.3
Distribuir as informaes 4.3.39 Distribuir as informaes
10.5
Reportar o desempenho Gerenciar as expectativas das partes interessadas Processo pertencente ao Grupo de Assunto Partes Interessadas Gerenciar a comunicao
10.4
4.3.40
Pela tabela nota-se que os processos de gerenciamento da comunicao do projeto relacionados s partes interessadas (ou stakeholders) esto em um grupo de assunto especfico da NBR ISO 21500, o tpico Partes Interessadas, no existente como processo do PMBOK, mas tratado no item 4.12 deste trabalho, a seguir. Alm disso, na NBR ISO 21500 no existe um processo exclusivo no sentido de reportar a performance do projeto (Gasik, 2012). Assume-se que as atividades ligadas ao
reporte de desempenho esto consideradas dentro do processo 4.3.39 Distribuir as informaes. Isso se torna coerente quando se analisa que uma das entradas primrias do referido processo so os Relatrios de progresso (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p. 37) e
que a sada do mesmo processo so informaes distribudas. progresso do projeto fazem parte do reporte de comunicaes.
Logo, informaes sobre
Acredita-se que este item no esteja claramente descrito na NBR ISO 21500 por j estar incorporado ao escopo da NBR ISO 10006, que descreve o processo normal de reporte administrao sobre o projeto e sua capacidade de atender ao plano de gerenciamento da qualidade, conforme abaixo (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p. 10):
Convm que as avaliaes do progresso cubram todos os processos do empreendimento e forneam uma oportunidade para avaliar o alcance dos objetivos do processo. As sadas das avaliaes do progresso podem fornecer informaes significativas sobre o desempenho do empreendimento como uma entrada para as futuras anlises crticas da gesto.
O processo de gerenciamento das comunicaes pela NBR ISO 21500 alinha as informaes entre as partes interessadas externas, bem como entre membros da equipe de projeto e tem o principal objetivo de resolver os problemas no domnio da comunicao. Porm a norma tambm admite, assim como o PMBOK, variaes no teor e abrangncia das informaes de projeto conforme o propsito a que se destinam.
4.10
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de riscos do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto risco da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.10.1: Processos do Gerenciamento de Riscos
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento de Riscos Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos 4.3.29 11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos 4.3.30 Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Risco
11.1
11.2
4.3.28
Identificar os riscos
11.3
Avaliar os riscos
11.5
Tratar os riscos
11.6
Monitorar e controlar os riscos
4.3.31
Controlar os riscos
A NBR ISO 21500 no possui nenhuma indicao para que seja executado um plano de gerenciamento dos riscos, conforme faz o PMBOK atravs do seu processo 11.1. O
respaldo a um plano de gerenciamento dos riscos pode ser encontrado na NBR ISO 10006 (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p. 25, grifo nosso), que declara:
Convm que a identificao do risco seja realizada no incio do empreendimento, durante as avaliaes do progresso e em outras ocasies em que se tomam decises significativas. Para tal fim, convm utilizar a experincia e os dados histricos dos empreendimentos anteriores, mantidos pela organizao requerente (ver 8.3.1). Convm que as sadas deste processo sejam registradas em um plano de gesto de risco, o qual seja incorporado ou referenciado no plano de gesto do empreendimento.
Tanto a NBR ISO 21500 quanto a NBR ISO 10006 so alinhadas identificao de riscos feita pelo PMBOK com o entendimento que riscos podem trazer resultados positivos ou negativos, e para tanto classificados como oportunidades ou ameaas respectivamente. Quanto anlise dos riscos, a abordagem da NBR ISO 21500 superficial, no indicando quais tipos de anlises devem ser feitas para a priorizao das aes de resposta. O PMBOK, com a diviso da anlise dos riscos em qualitativa e quantitativa permite uma viso mais aprofundada. A matriz de probabilidade e impacto e a anlise do valor monetrio esperado, indicadas pelo PMBOK, so, por exemplo, duas ferramentas de utilizao relativamente simples, mas de grande valor de suporte deciso para o gerente de projetos. A NBR ISO 10006 orienta, mas de forma no categrica, que conveniente realizar uma anlise qualitativa, a qual segue uma anlise quantitativa sempre que possvel (ABNT NBR ISO 10006, 2006, p.25). No tocante a planejar a resposta aos riscos ou tratar os riscos, nos termos da NBR ISO 21500 existe uma diferena de definies para a resposta que pode causar alguma confuso para quem j seguia a linha do PMBOK e NBR ISO 10006. A tabela abaixo classifica os termos com relao s respostas esperadas.
Tabela 4.10.2: Tipos de respostas aos riscos
PMBOK Eliminar Transferir
NBR ISO 21500 Evitar Desviar
NBR ISO 10006 Eliminar Transferir
Significado resumido
Alterao do plano de projeto com vistas eliminao total da ameaa Consiste em transferir todos os impactos negativos (ou parte deles) juntamente com a resposta ao risco a um terceiro
Mitigar
Mitigar
Mitigar
Implica em aes para a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco para dentro de limites aceitveis
Aceitar
Desenvolver planos de contingncias
Aceitar
A aceitao do risco acontece quando outras possibilidades no so viveis. Pode ser passiva (o risco somente documentado) ou ativa (com proviso de contingncias).
Compartilhar
Quando so adotadas estratgias, junto ao cliente, para dividir os impactos resultantes de uma aceitao mtua de riscos
As definies de respostas a riscos da NBR ISO 21500, embora superficiais, esto mais prximas das definies apresentadas na terceira edio do PMBOK, do que as definies da quarta edio. De qualquer forma, as respostas a riscos do PMBOK
encontram respaldo nas duas normas de gerenciamento de projetos nacionais.
4.11
GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO
A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de aquisies do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto aquisies da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.11.1: Processos do Gerenciamento das Aquisies
PMBOK 4 edio Processo Processos da rea de Gerenciamento das Aquisies Planejar as aquisies Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Aquisies Planejar as aquisies
12.1
4.3.35
12.2
Conduzir as aquisies
4.3.36
Selecionar fornecedores
12.3
Administrar as aquisies 4.3.37 Administrar as aquisies
12.4
Encerrar as aquisies
O propsito do planejamento das aquisies planejar e documentar as decises de compras do projeto, antes das mesmas se iniciarem. Neste sentido tanto a NBR ISO 21500 quanto o PMBOK colocam os mesmos conceitos. Uma nica diferena conceitual est na sada do processo de planejamento das aquisies. Enquanto o PMBOK em 12.1.3.5 indica a sada do processo critrios para seleo de fontes ou fornecedores, a NBR ISO 21500 parece estar pouco mais adiantada e indica lista de fornecedores preferenciais. Mas esta diferena no altera o maior peso do processo que o plano de gerenciamento das aquisies, exigido nos dois documentos.
Os processos de seleo de fornecedores e de conduo das aquisies tm em comum uma nica meta: a assinatura do contrato de aquisio. Ou a emisso do pedido de compras, para casos de aquisies mais simples e em que aplicvel. E para que isso ocorra, h que se realizar o que o mercado j se habituou chamar de equalizao de propostas. Nos termos da NBR ISO 21500 convm que uma avaliao da proposta de cada fornecedor seja realizada de acordo com critrios de avaliao escolhidos (ABNT NBR ISO 21500, 2012, p.35). Ou seja, os pedidos de cotao ou proposta (RFQ request for quote ou RFP request for proposal) devem ser elaborados com detalhamento necessrio para que o fornecedor seja capaz de confirmar os requisitos exigidos em sua proposta. Essas informaes devem ser confirmadas item a item pelos responsveis pelas aquisies ou mesmo a equipe de projetos, garantindo que o bem, produto ou servio fornecido cumpra com as exigncias do projeto. Com relao ao encerramento das aquisies, o que a NBR ISO 21500 e o PMBOK apresentam a necessidade da formalizao do encerramento do fornecimento. Enquanto o PMBOK tem um processo exclusivo para encerramento das aquisies, a NBR ISO 21500 simplesmente indica a necessidade de encerrar o acordo de fornecimento dentro do processo 4.3.3.37 administrar as aquisies. Conceitualmente no h diferenas entre as tratativas.
4.12
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O gerenciamento das partes interessadas, implantado como processo parte pela NBR ISO 21500 tratado dentro dos processos de gerenciamento da comunicao do PMBOK. A tabela a seguir mostra os processos da rea de gerenciamento de comunicaes do projeto segundo o PMBOK correlacionados aos processos do grupo de assunto partes interessadas da NBR ISO 21500:2012.
Tabela 4.12.1: Processo de Gerenciamento das Partes Interessadas
PMBOK 4 edio Processos da rea de Processo Gerenciamento das Comunicaes 10.1 Identificar as partes interessadas Gerenciar as expectativas das partes interessadas 4.3.9 Processo
NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Partes Interessadas
Identificar as partes interessadas
10.4
4.3.10
Gerenciar as partes interessadas
Tecnicamente no h diferena significativa com a segregao do processo Partes Interessadas do escopo de atividades dos processos de gerenciamento de comunicaes. Esta tratativa, decidida pelo comit internacional que editou a ISO 21500, apenas aproximou esta norma das abordagens feitas por outros padres internacionais, entre eles o IPMA ICB International Project Management Association Competence Baseline, a BS6079 BSIs Guide to Project Management e o japons P2M A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (Gasik, 2012). Padres estes que tm em comum processos ou sees separadas para o gerenciamento dos stakeholders.
4.13
ANLISE SUMRIA
De forma geral e em menor detalhamento que os itens anteriores, este tpico visa resumir as diferenas entre o PMBOK e a NBR ISO 21500. Conforme concluses parciais feitas no decorrer do trabalho, nota-se que a NBR ISO 10006 no tem estrutura que permita comparao processo a processo com o PMBOK. Porm ela completa a interface do gerenciamento de projetos com o gerenciamento do empreendimento, suprindo NBR ISO 21500 os vnculos adicionais que o PMBOK tem com relao corporao e j explicitados nos itens 4.3 a 4.12 deste trabalho. Por isso, o foco da comparao passa a ser apenas o PMBOK contra a NBR ISO 21500, com os seguintes pontos principais a observar (Gasik, 2012): H um novo processo na NBR ISO 21500, chamado Partes Interessadas. Este processo tem contedo comparvel aos processos 10.1 e 10.4 do gerenciamento das comunicaes do PMBOK. H 39 processos na NBR ISO 21500 e 42 processos no PMBOK. 31 processos da NBR ISO 21500 tm equivalncia direta no PMBOK. 4 processos foram movidos entre os grupos de assunto, conforme indica a tabela abaixo:
Tabela 4.13.1: processos realocados entre o PMBOK e a NBR ISO 21500
PMBOK Processo 6.1 definir as atividades rea Tempo
NBR ISO 21500 Processo 4.3.13 definir as atividades Assunto Escopo
6.3 estimar os recursos das atividades 10.1 identificar as partes interessadas 10.4 gerenciar as expectativas das partes interessadas
Tempo
4.3.16 estimar os recursos
Recursos
Comunicaes
4.3.9 identificar as partes interessadas
Partes Interessadas Partes Interessadas
Comunicaes
4.3.10 gerenciar as partes interessadas
4 pares de processos do PMBOK foram condensados em 4 processos simples na NBR ISO 21500:
Tabela 4.13.2: processos do PMBOK condensados na NBR ISO 21500
PMBOK 5.1 coletar requisitos 5.2 definir o escopo 10.3 distribuir as informaes 10.5 reportar o desempenho
NBR ISO 21500 4.3.11 definir o escopo 4.3.39 distribuir as informaes
11.3 realizar a anlise qualitativa dos 4.3.29 avaliar os riscos 11.4 realizar a anlise quantitativa dos riscos 12.3 conduzir as aquisies 12.4 encerrar as aquisies 4.3.37 administrar as aquisies riscos
3 processos do PMBOK no esto na NBR ISO 21500: 5.4 Verificar o escopo; 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos; 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos.
4 novos processos foram introduzidos na NBR ISO 21500: 4.3.8 Reunir as lies aprendidas; 4.3.17 Definir a organizao do projeto; 4.3.19 Controlar os recursos; 4.3.40 Gerenciar a comunicao.
A tabela a seguir mostra as alteraes de quantidades de processos acima descritas em uma forma sumria. Nota-se que apesar das alteraes, condensaes de captulos e excluses, que a NBR ISO 21500 quase totalmente compatvel em contexto com o PMBOK, como foi demonstrado no decorrer deste trabalho.
Tabela 4.13.3: Relaes entre o PMBOK e a NBR ISO 21500 quanto a nmero de processos
Relao entre os processos:
SUMRIO ISO PMBOK 31 8 3 42
Integrao ISO 6 PMBOK 6 ISO 3 1
Escopo PMBOK 3 2 1 ISO 4
Tempo PMBOK 4 ISO 3
Custos PMBOK 3
Qualidade ISO 3 PMBOK 3
Processos com equivalncia direta Processo condensados Processos do PMBOK excludos da ISO 21500 Novos processos na ISO 21500
31 4 4 39
1 7 6 4 6 4 4 3 3 3 3
Recursos Humanos continuao... Processos com equivalncia direta Processo condensados Processos do PMBOK excludos da ISO 21500 Novos processos na ISO 21500 2 6 5 1 ISO 4 PMBOK 4
Comunicaes ISO 1 1 PMBOK 1 2 ISO 3 1
Riscos PMBOK 3 2 1
Aquisies ISO 2 1 PMBOK 2 2
Partes Interessadas ISO 2 PMBOK 2
1 3 3 4 6 3 4 2 2
5. CONCLUSO Este trabalho procurou mostrar que a lacuna normativa existente no Brasil por conta da reviso de 2006 da NBR ISO 10006 foi suprida pela publicao da NBR ISO 21500 em 2012. Mais do que isso, considera-se que o vocabulrio desta norma est atualizado e
compatvel com padres internacionalmente adotados, alm de promover um maior consenso com outros padres. O autor acredita que, diferentemente do ocorrido com a NBR ISO 10006, a NBR ISO 21500 ganhar popularidade, por estar alinhada aos contedos mais praticados pelo mercado, concebidos com base no PMBOK. Gerentes de projetos mais experientes podero achar que a norma NBR ISO 21500 trata o gerenciamento de forma superficial. Esta questo deve ser analisada por um ngulo diferente, pois o intuito de uma norma a definio de critrios mnimos. Utilizar o
PMBOK como guia de boas prticas para cumprir com os requisitos da norma, segundo nosso trabalho, se mostra uma deciso acertada, visto que o guia fornece maiores subsdios para o entendimento e maior detalhamento dos fluxos de dados. O autor acredita que a tendncia para o futuro ser a existncia de uma certificao de gerenciamento de projetos para corporaes, como acontece hoje com a ISO 9001, que certifica os sistemas de gesto da qualidade. Neste sentido, o contedo da NBR ISO 21500 estaria adequado, visto que seriam exigidos critrios mnimos para um gerenciamento eficiente. Obviamente h que se considerar que a maioria das concluses do trabalho poder estar polarizada pela viso do autor sobre padres, teorias e fatos, pois o mesmo experimenta um ambiente de gerenciamento de projetos de mdio porte, com uma mdia de 50 a 300 atividades, voltados a aplicaes de sistemas eltricos industriais e com foco de atuao sobre o setor sucroenergtico. Conhecedores deste setor sabem que os mtodos de gerenciamento aplicveis a ele no so exatamente iguais aos mtodos aplicveis ao setor de petrleo e gs, por exemplo, aparentemente prximo, mas muito mais rgido em suas tratativas. Por outro lado, padres so genericamente aplicveis. Respeitadas as propores dos paralelos traados e a j citada e eventual polarizao das concluses, acredita-se que o trabalho ter grande aplicabilidade, servindo de literatura de apoio para empresas e profissionais que buscam a melhoria de seus processos dentro de padres globalmente reconhecidos e com respaldo normativo local.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 21500:2012: Orientaes sobre Gerenciamento de Projeto. Rio de Janeiro, 2012. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10006:2000: Gesto da Qualidade: Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de Gesto da Qualidade: diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de Gesto da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. GASIK, S. A Model of Project Knowledge Management, Project Management Journal, 42 (3), 23-44. 2011. Disponvel em: http://www.sybena.pl/dokumenty/PMI-projectmanagement-journal-Model-of-Project-Knowledge-Management-V2.1.2.pdf. Acessado em 03 de setembro de 2012 GASIK, S. Comparison of ISO 21500 Draft Version and PMBOK Guide 4th Edition. 2012. Disponvel em: http://www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoKGuide.pdf. Acessado em 24 de setembro de 2012 MICHAELIS, Moderno dicionrio da lngua portuguesa. 2012. Disponvel em: http://michaelis.uol.com.br/ Acessado em 12 de setembro de 2012 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3a Ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4a Ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2008. SALLES Jr., Carlos Alberto Corra. ; FARIAS FILHO, Jos Rodrigues de. Se Novo, Projeto. Mestrado Profissional em Sistema de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente UFF. Rio de Janeiro, 2004. SISK, T. History of Project Management. 1998. Disponvel em: http://art.cim3.org/pm_workshop/ProjMgmt_history_MS981015.doc. Acessado em 20 de agosto de 2012 SOTILLE, Mauro. ISO 21500: Orientaes sobre gerenciamento de Projetos. 2012. Disponvel em: http://blog.pmtech.com.br/2012/08/iso-21500-orientacoes-sobregerenciamento-de-projetos/ Acessado em 10 de setembro de 2012.
STANLEIGH, Michael. Combining ISO 10006 and PMBOK to ensure Succesful Projects. Disponvel em: http://www.bia.ca/articles/pj-combining-iso-10006-pmbok-toensure-successful-projects.htm Acessado em 12 de julho de 2012 TORREO, Paula Geralda Barbosa Coelho. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de Projetos. Dissertao de mestrado em Cincia da Computao. UFPE, 2005.

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TCC GP07 RAO - FGV 1

ALMIR ROGRIO GARCIA

ORIENTADOR: Prof. Edmarson B. Mota

Ribeiro Preto Setembro / 2012

TCC GP07 RAO - FGV 2

FUNDAO GETLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Ribeiro Preto, 10 de setembro de 2012

_____________________________________ Carlos A. C. Salles Jr Coordenador Acadmico Executivo

_____________________________________ Edmarson B. Mota Professor Orientador

TCC GP07 RAO - FGV 4

TCC GP07 RAO - FGV 5

Neste espao gostaria de expressar minha gratido...

TCC GP07 RAO - FGV 6

Palavras chave: PMBOK, normas tcnicas, certificao, qualidade, gerenciamento de projetos.

TCC GP07 RAO - FGV 7

Palavras chave: PMBOK, standards, certification, quality, project management

TCC GP07 RAO - FGV 8

TCC GP07 RAO - FGV 9

CONCLUSO ......................................................................................................................... 50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 51

TCC GP07 RAO - FGV 10

LISTA DE TABELAS E FIGURAS

TCC GP07 RAO - FGV 11

TCC GP07 RAO - FGV 12

TCC GP07 RAO - FGV 13

TCC GP07 RAO - FGV 14

TCC GP07 RAO - FGV 15

TCC GP07 RAO - FGV 16

TCC GP07 RAO - FGV 17

TCC GP07 RAO - FGV 18

TCC GP07 RAO - FGV 19

aceitos no universo do gerenciamento de projetos.

TCC GP07 RAO - FGV 20

relevncia, de publicaes conhecidas e aceitas.

De acordo com o dicionrio Michaelis da Lngua Portuguesa:

TCC GP07 RAO - FGV 21

A HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TCC GP07 RAO - FGV 22

TCC GP07 RAO - FGV 23

TCC GP07 RAO - FGV 24

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Tabela 4.1.1: Processos do gerenciamento de projetos

PMBOK Iniciao Planejamento Execuo Monitorao e controle Encerramento

NBR ISO 21500 Iniciao Planejamento Implementao Controle Encerramento

conforme mostra a tabela abaixo. adicional, o tpico Partes Interessadas.

TCC GP07 RAO - FGV 25

NBR ISO 21500:2012 Tpico Grupos por Assunto

neste trabalho em detalhe no item 4.8 deste trabalho, a seguir.

TCC GP07 RAO - FGV 26

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

Tabela 4.3.1: Processos do Gerenciamento da Integrao do Projeto

Dirigir o trabalho do projeto

Controlar o trabalho do projeto

TCC GP07 RAO - FGV 27

demais nos processos.

TCC GP07 RAO - FGV 28

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Tabela 4.4.1: Processos do Gerenciamento do Escopo

NBR ISO 21500:2012 Processos do Grupo de Assunto Escopo

Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) Definir as atividades

*1: este processo pertence ao grupo de Processos de Gerenciamento do Tempo do PMBOK.

TCC GP07 RAO - FGV 29

TCC GP07 RAO - FGV 30

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO