Glava 3.

Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta
Projekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Zadatak ili poduhvat se moe tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:
1. Delokrug (obuhvat) poduhvata treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka; 2. Neponovljivost (neobinost) projekat ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju; 3. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenataresursa,troskova,ljudi idr; 4. Podrska (podupiranje) poduhvata posebna panja se mora usmeriti na realizaciju projekta.
OSOBINE

1. 2. 3. 4.

Cilj Rokovi Kompleksnost (tehnologija) Obim i priroda zadatka (usklauje se planom realizacije,tj strategiju projekta) 5. Resursi (ljudi, oprema, material, fin.sredstva) 6. Organizaciona struktura ( uz rukovodioca sa ovlaenjima) 7. Informacioni i kontrolni sistem (funkcionalne linije ovlaenja)

(zajednike za sve projekte):

Opste karakteristike vezane za pojam projekta: To je veliki broj - sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika, razliitih i - ima sve elemente poslovnog procesa neponovljivih - poduhvat koji se odvija u budunosti, poduhvata, poslova i - sadri rizik i neizvesnost, zadataka, koji su - jedinstven, odnosno neponovljiv, usmereni ka - vremenski ogranien i jednokratan, konanim ciljevima u - sadri konane ciljeve, budunosti i izvode - uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi, se sa ogranienim - zahteva kooridinaciju u realizaciji. ljudskim i Primeri za projekte: graevinski poduhvati, istra.&razvojni, planski zadaci, organizacioni zadaci, proizvodni zadaci, nalozi za nabavku, popuna mesta. Osnovne faza projekta su, dakle, planiranje i realizacije. Da bi odvijanje projekta kroz ove faze usled ogranienih resursa i vremena bilo mogue njime se mora upravljati.
INVESTICIONI PROJEKTI posebna vrsta, odnosi se na ulaganja u osnovna

sredstva u razliitim oblastima Razlikujemo tri podele:

privrednog, vojnog i drutvenog rada.

 Po tehnickoj strukturi: 1. za ulaganje u graevinske objekte IP za izgradnju, rekonstrukciju i proirenje proizvodnih kapaciteta (hala,magacina, zgrada); 2. za ulaganje u opremu maine, ureaje, postrojenja, instalacije; 3. za ulaganje u ostalo za R&D, obuku kadrova, otkupe i tete, osnovno stado; Po nameni 1. za ulaganje u nove objekte, 2. za ulaganje u rekonstukciju i proirenje, 3. za ulaganje u dislokaciju, 4. za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaja, 5. za ulaganje u naunoistraivaki rad i obuku kadrova. Po idustrijkim granama (industrija, poljoprivreda, saobraaj, graevinarstvo itd.)

3.2 ivotni ciklus projekta

To je vremenski period,u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do zavretka. To je kontinuirani proces realizacije projekta koga ine 4 osnovne faze: 1. Identifikacija projekta 2. Priprema projekta 3. Procena projekta 4. Nadzor realizacije projekta Faze tipicnog ivotnog ciklusa su: 1) Pokretanje i razvoj ideje 2) Analiza i odluivanje 3) Organizacija i poetak 4) Primarno upravljanje 5) Kretanje nadole 6) ispitivanje i analiza Faze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu: Koncipiranje def.projekta, identif.potreba i mogunosti, odre.alternativa i organizacije projekta; Planiranje izrada pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana; Izvrsenje ili izvoenje izvrenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se zavrio projekat; Zavrna ili konana zavrne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi

Ciklus projekta se moe posmatrati kao UPRAVLJAKI CIKLUS odvijanja realizacije projekta se sledeim globalnim fazama: Planiranje, Projektovanje, Realizacija, Praenje i Kontrola.

3.3 Klasifikacija projekata

Klasifikacija projekata omoguava da se precizno utvrde specifinosti odreenih tipova projekata i na osnovu toga definise odreeni koncept upravljanja nekim tipom projekta.

Podela Internacionalne asocijacije za upravljanje projektima (IPMA) 1. Investicioni projekti 2. Istraivako-razvojni projekti 3. Organizacioni projekti 4. Informatiki projekti 10 kategorija po IPMA: VOJNI/ODBRAMBENI odbrambeni , kosmicki, vojne operacije BIZNIS I PROJEKTI ORG. PROMENA akvizicije/manadzeri, unapreenje procesa, novi poslovni poduhvat, org restruktuiranje, pravni postupak PROJEKTI KOMUNIKACVIONIH SISTEMA komunikacione mreze, bezicni komunikacvioni sistemi PROJEKTI SPECIJALNIH DOGAAJA internacionalni dogaaji, nacionalni dogaa SOFSTVERSKI I IS PROJEKTI razvoj softvera, projektivanje IS-a INTERNACIONALNI RAZVOJNI PROJEKTI razvoj poljiprivrede, zdravstvo, skolstvo, ishrana, naseljenost, mala i srednja preduzeca, infrastruktura MEDIJSKI filmovi, TV, muzika, muzicki dogaaji RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA info tehnologije/hardware, industrijski proizvodi/procesi, proizvodi siroke potrosnje, farmaceutski proizvodi/procesi, usluge I&R okruzenje, industrija, ekonomski razvoj, medicina, naucni

PROJEKTI INDUSTRIJSKIH POSTROJENJA zatvaranje, unistavanje, modifikovanje, projaktovanje i izgradnja postrojenjA

R. Gareis-ova posela prema kriterijumima: 1) Grana 2) Lokacija -- internacionalni, nacionalni 3

3) 4) 5) 6) 7) 8)

Sadrzaj veze sa kupcima,proizvodi,trzista,kadrovi,org Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija Stepen ponavljanja - jedinstven,ponavljujui Kupac/korisnik - interni,externi Trajanje - kratko,srednje,dugotrajno Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarni dugotrajni, veliki br .ucesnika, velike i kolicine resursa, fin fabrika sredstava, slozeni, obavezna priprema standardnog softvera, postiji p.menadzer i p.tim,a drugi ga samo realizuju, dugotrajno

Dve globalne grupe projekata Investicioni 1. Izgradnja novih ind pogona i fabrika 2. Rekonstrukcija i prosirivanje ind pogona 3. Dislokacija ind pogona i fabrika 4. Uvoenje nove tehnologije 5. Izgradnja puteva i pruga 6. Izgradnja energ postrojenja 7. Izgradnja brana i nasipa

Biznis projekti Izrada postojeceg stanja firme Kratki, manji broj Izrada biznis plana preduzeca uesnika, manji resursi i 3. Izrada stidije opravdanosti trokovi, manje sloeni, 4. Izrada strateskog plana razvoja firme priprema dua od 5. Izrada p uvoenja IS-a realizacije, nije 6. Uvoenje Is-a neophodan softver, 7. Izgradnja i uvoenje nove org p.menadment i p.tim 8. Uvoenje sistem kvaliteta upravljaju i realizuju 9. Istrazivanje i osvajanje novog trzista projekat, potrebno fino i 10. Prezentacija firme na sajmu 1. 2. DRUTVENI PROJEKTI org.simpozijuma , kulturnih dogaaja, sportskih dogaaja, snimanje filma, pozorine predstave.

Moe postojati i detaljnija klasifikacija: INVESTICIONI BIZNIS PROJEKTI PROJEKTI - p.kapitalnih - organizacioni, ulaganja, - informatiki, - proizvodni, - nauno- istra-razvojni, istraivaki, - p.remonta. - konsultantski, - marketinki.

Glava 4. Koncept upravljanja projektom

4.1 Razvoj koncepta

Koncept nastaje u vojnoj industriji SAD, 50ih god. prilikom realizacije kompleksnih programa i projekata. Kod nas se javlja 60ih god. i jos nije dovoljno razvijen. Ovaj koncept je vano sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih ciljeva,odnosno realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. On predstavlja sintezu predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i u praksi poznate metode organizacije, planiranja i kontrole. Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omouava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.

4.2 Definisanje koncepta

Upravljanje projektom nauno zasnovan i u praksi protvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Osnovne funkcije koncepta posmatraju se u modelu:
Postavljan je cilja Planiranje Rezultat Vreme Trokovi

Upravljan je projekto
Organizaci ja Kontrola

Odreivanje strukture Izraunavanje vremena Planiranje resursa Funkcije Komplement. personala Neophodne instrukcije Rezultati Vreme Trokovi

4.3 Osnovne karakteristike koncepta

Prvo: Definisanje i koriscenje najpoodnije organizacije, gde osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica koja je zaduzena za upravljanje

realizacijom projekta; Ovde se predlae projektna organizacija, koja se formira za obavljanje upravljakih funkcija,tj. upravljanje realizacijom projekta. Na njenom elu je rukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima. Drugo: Neophodno formiranje odovarajuceg IS-a za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na raunaru i softverskim paketima. Tree: Najbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli realizacije projekta. Mrena tehnika omoguava pored grafikog predstavljanja i praenje projekta, pribavljanje neophodnih informacija.

4.4 Osnovni koncept upravljanja projektom

Osnovne specificnosti investicionog projekta upravljakih procesa): sloenost investicionih objekata koji se izrauju, velika sredstva koja se ulazu, veliki broj uesnika u realizaciji, dugo vreme izradnje (sa stanovita

Osnovni elementi realizacije svakog projekta su: VREME, RESURSI, TROSKOVI. Pa se zbog toga javljaju tri osnovna modula: upravljanje vremenom, upravljanje resursima, upravljanje trokovima realizacije projekta. Pracenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede se sa planiranim koliinama. Iz tog proiziloaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. ematski prikaz koncepta upravljanje projektom ... Projektni tim se bavi: Planiranje realizacije Pracenje realizacije Kontrola realizacije Koncept UP koji se bazira na proceduri primene, koja obuhvata osnovne faze: 1. Odreivanje ciljeva UP 2. Definisanjem organizacije za UP 3. Definisanjem structure projekta 4. Definisanjem sistema planiranja i pracenja projekta 5. Planiranja vremena realizacije projekta 6

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Planiranja I nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta Planiranja troskova realizacije projekta Pracenje i kontrola vremena realizacije projekta Pracenje i kontrola utrosenih resursa projekta Pracenje i kontrola troskova realizacije projekta Izvestavanje o toku realizacije projekta Izvestavanje o zastojima I definisanje mera projekta Aktualizacija planova projekta Sumiranje rezultata I zatvaranje projekta

Koncept moe obuhvatati i druge oblasti: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom itd.

4.5 Funkcionalni koncept project managementa

9. osnovnih funkcionalnih oblasti upravljanja projektima:
1. Upravljanje 2. 3. 4. 5.

integrisanjem projekta Upravljanje obimom projekta Upravljanje trokovima Upravljanj vremenom Upravljanje kvalitetom

6. Upravljanje

ljudskim resursima 7. Upravljanje komunikacijom 8. Upravljanje ugovaranjem 9. Upravljanje rizikom

Sledeca podela osnovnih funkcionalnih oblasti UP koje danas ine njegovu teorijsku bazu i realne mogunosti za praktinu primenu: 1. Upravljanje obimom projekta - usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima, poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i zavrsetka,
2. Upravljanje

vremenom obezbeuje odravanje raspodele vremena za celokupno UP kroz etape ivotnog ciklusa projekta, pomou procesa: planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena, troskovima obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz: proces procene, budzetiranja, pracenja, analiziranja i izvetavanja o trokovima projekta, zahteva projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa traenim standardima,

3. Upravljanje

4. Upravljanje kvalitetom obuhvata proces utvrivanja osnovnih

5. Upravljanje ugovaranjem usmeravaju se procesi ugovaranja iIi

praenja realizacije ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta,

6. Upravljanje nabavkom - nabavka, odnosno obezbeenje potebnih

materijalnih resursa u skladu sa realizacijom projekta,

7. Upravljanje ljudskim resursima - usmeravanje i koordinaciju

ljudskih resursa od strane rukovodilaca, kao i motivacija,

8. Upravljanje

komuniracijama - upravljanje informacijama za potrebe projekta kroz: procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacija i razmene informacija, definisanje najboljih naina za njihovo reavanje. (bitna za ljudske resurse)

9. Upravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih konflikata i

10. Upravljanje

promenama predvianje moguih promena na projektu, uvoenje i usmeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta. analiza i procena njihovih uticaja, planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovoenja odgovora.

11. Upravljanje rizikom - identifikacija moguih rizinih dogaaja,

4.6 Procedura upravljanja biznis projektima

Moemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima. Prvi pristup: baziran je korienju faza ivotnog ciklusa - izrada predloga, planiranje, primena i zatvaranje. U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike, aktivnosti, koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat. Zatim se odreuju potrebni materijalni, finansijski i ljudski resursi. Tako se dobija strateki plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti,a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti, ali i vreme zavretka aktivnosti. Drugi pristup: Koristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura moe imati faze: 1. Cilj i opis projekta 2. Odreivanje rukovodioca i projektnog tima 3. Planiranje vremena realizacije projekta 4. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava 5. Praenje realizacije i potrebne intervencije 6. Zatvaranje projekta Ovaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata: uvoenje IS, otvaranje novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje skupa...

4.7 Procedura upravljanja drustvenim projektima

Definisanje (opis) projekta i cilj projekta, Odreivanje rukovodioca i projektnog tima, Odrediti faze i aktivnosti, Raspodela aktivnosti - matrica odgovornosti, Planiranje vremena realizacije projekta, kao i vremena aktivnosti u projektu, 6. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava, 7. Realizacija aktivnosti, 8. Pracenje realizacije i korektivne akcije, 9. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.
1. 2. 3. 4. 5.

Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima

5.1 Pristup organizovanju za upravljanje projektom
Polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je definisanje odgovarajuce organizacione forme koja je zaduena za upravljanje

realizacijom projekta. Poseban akcenat se stavlja na odreivanje rukovodioca projekta (project manager) koji upravlja realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektom je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja projektom. Za upravljanje slozenim projektima najbolje je formirati posebnu jedinicu - projektni tim, koja e iskljuivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu efikasnost. Projektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva osnovna pristupa: klasicni: funkcionalni, projektni, matrini tip organizacione forme; kontigencijski: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matricna forma, projektna forma.

* Klasian pristup 5.2 Funkcionalna organizacija*

Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod nje se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije (u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova,npr finansije, proizvodnja). Pogodna je za realizaciju manjih projekata. Funkcionalna org. struktura je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce org.jedinice (marketing,proizvodnja..), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. A radnici koji rade u okviru jedne org. jedinice odgovorni su rukovodiocu svoje org. jedinice. Kod funkcionalne org. vertikalne hijerarhijske veze dobro funkcionisu, dok su horizontalne slabije i nepovoljne za efikasno upravljanje projektom. Rukovodioc projekta je poseban ovek koji je specijalista za upravljanje projektom, ali se moze postaviti i jedan od rukovodioca funkionalnih jedinica. Slabosti u upravljanju projektom: nije direktno usmerena na realizaciju projekta, pa se zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka, moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija projekta; zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i sprovoenje korektivnih akcija; a takoe slika o stanju realizacije celog projekta moe biti nejasna. Prednosti: korienje najboljih specijalista za odreene probleme; to povlai jacanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme; ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca.

5.3 Projektna organizacija *

Ona se bazira na formiranju projektnih timova, koji su kao posebne organizacije zaduene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. Ovakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih, sloenih i skupih projekata, jer pokazuje veliku efikasnost. Na elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i odgovornosti za funkcionisanje tima i projekta. Projektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat. Dva su osnovna modela projektne org: 1. projektni tim privremenog karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom projekta. lanovi tima se vraaju svojim org. jed., ili ulaze u novi tim ili da se ukljue u operativni rad objekta koji je realizovan projektom. 2. projektni tim stalnog karaktera - ima manje org. jed., sektore, sluzbe za obavljanje specijalizovane vrste poslova. On moze da radi na jednom ili vise projekata, karakteristino za vee organizacije. ---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od: vrste projekta, sloenosti, vremena realizacije, organizacione i finansijske mogunosti preduzea. Prednosti projektnog tima: omoguava da se celovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoe problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije; nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan. Slabosti: formiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci; problem veliina i sastav tima (ako je veliki tim oteana komunikacija, dok mali tim mogu zastoj u radu zbog odsustva); po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta, jer u veini sluajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.

5.4

Matrina organizacija *

Ona predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrina org. forma je formirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve organizacione forme. Kod matrine org. koriste se funkcionalne jedinice, i takoe se formiraju projektni timovi za realizaciju odreenih projekata. Nastaje kada jedno funkcionalno organizovano preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri transformaciju timova za rad na projektu. Svaka org.jed. funkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije, planiranja, praenja i kontrole obavlja projektni itm. Kod matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. Kadrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca: rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.

Prednosti matrine forme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata, usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje, efikasno se koriste resursi, manji konflikti u rukovoenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju. Nedostaci: moguci konflikti izmeu funkcionalnog i rukovodioca projekta, sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata postoje mogunosti za poveano korienje resursa

5.5 Jaka ili slaba matrina organizacija

Osnovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti izmeu ova dva rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se jaka (vea ovlaenja projektnog rukovodioca) ili slaba (vea ovlaenja rukovodioca funkcionalne jedinice) matrina organizacija.

5.6 Kontigencijski pristup **

Ovo je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na savremenim org. teorijama i pristupima, koji definisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom. Kontigencijski pristup predlaze cetiri osnovna tipa org: 1. projektni ekspeditor 2. projektni koordinator 3. matrina forma 4. projektna forma

5.7 Projektni ekspeditor /**

To je poetna org. forma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu org. stukturu preduzeca. U ovom sluaju postojea org.struktura je pojaana rukovodiocem projekta, koji je zaduen da radi na upravljanju projektom, ali on ovde ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.

Rukovodilac projekta koji se zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Projektni ekspeditor je tabni pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade na projektu on prenosi odluke i naloge kadrovima koji rade na projektu. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje i predlae akcije i odluke sve u cilju uspene realizacije projekta. Postavlja se kada: - je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno, - postoje relativno stalne linije komunikacije, - projekat nije veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org. Forme.

5.8 Projektni koordinator /**

U njoj rukovodilac projekta ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. On ima znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. Posto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora, projektni koordinator ima tabna ovlaenja: - hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim projektima, - pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka, - izmena ishoda nakon ovih odluka itd. Projektni koordinator je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. On odreuje zadatke u vezi projekta za radnike koji uestvuju u projektu.

5.9 Matricna forma /**

Ona kao i u klasinom pristupu, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima rukovodioca projekta sa znaajnim ovlaenjima i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta. Primenjuje se kada je udeo projekta vei, i kada postoje kontinuirani zahtevi za limitiranim resursima.

Ovde rukovodilac projekta ima stvarnu upravljaku ulogu vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. On ima na raspolaganju fizike i finansijske resurse, a ljudi su pozajmljeni od matricnih funkcionalnih jedinica. Rukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.

5.10 Projektna forma /**

U njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. Ova forma je najbolja i najznaajnija i omoguava najefikasnije upravljanje projektom.

Rukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse, naravno i sve kadrove koji su organizaciono locirani u okviru projektnog tima. Ovaj projektni tim je nova funkcionalna jedinica matrine organizacije, koja moe da ima sopstvene funkcionalne poedinice slino matrinoj org.strukturi.

5.11 Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

Program menadment zahteva formiranje posebne organizacione jedinice za upravljanje programom, a to je projektni biro, koji moe da obuhvati vie projektnih timova za pojedine vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera. 5.11.1 Pojam jedinice za upravljanje projektima Jedinice za upravljanje projektima (JPU) se pojavljuju u razliitim oblicima i veliinama. Mogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku formalne grupe sa snaznim uticajem u celoj organizaciji. JPU je razvijen da prui podrku projektnom menaderu u obavljanju njegovih duznosti. Institut za upravljanje projektima (PMI) definie JPU kao organizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena. 5.11.2 Vrste i oblici JPU JPU predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem, izvravanjem i kontrolom programa, projekta i podprojekta iz portfolija organizacije ili klijenta. Jedan od najee zastupljenih modela razvoja JPU koji se sastoji od pet osnovnih oblika: 1. Projektni biro(osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.To je radno okruzenje projektnog nenadzer) 2. Osnovna jedinica za upravljanje projektom (bavi se nadzorom vise projekata.) 3. Standardna JPU (nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata, ali se ona fokusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom okruzenju) 4. Unapreena JPU (ona je nadgradnja standardne JPU,glavni cilj joj je povezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem) 5. Centar za (projektnu) izvrsnost(usmerena je na strateske poslovne interese) 5.11.3 Funkcije JPU Cetiri osnovne su: Usluge projektnog menadzmenta Metode, procese i metrike Prikaz najboljih promera

Ponovna upotreba

Glava 6. Upravljanje ljudskim resursima u projektu

6.1 Uloge projektnog menadera
Generalno gledano rukovodilac projekta je ovek zaduen da projekat dovoede do kraja. On ne radi na izvoenju projekta, ve upravlja ekipom ljudi, povezuje ih i koordinira njihovim radom. On je centralna figura u upravljnju projektom, koja brine da se aktivnosti izvedu na najbolji nain, odosno da se projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremnenu. A mora voditi rauna da razliiti ciljevi i interesi pojedinih uesnika ne ugroze opti cilj projekta. Osnovni zadatak: koordinacija i usmeravanje velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta.

Njegove uloge su: 1. Integrator on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve informacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih uesnika u projektu i integrie napore lanova. 2. Komuikator - mora da pronae nain da prenese razliite informacije uesnicima; najpre analizira prikupljene informacije, pa ih selektuje i prenosi u pravo vreme. 3. Voa tima organizuje, usmerava i usklauje rad lanova tima, reava probleme i konflikte, daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio projekat. 4. Donosilac odluke vezane za pojedine aktivnosti na projektu, obezbeenje i troenje resursa, finansijskih sredstav, povezivanje investitora, izvoaa i lanova tima. 5. Kreator atmosfere treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.

6.2 Izbor projektnog menadera

Rukovodilac projekta mora sposobnosti i znanja. da poseduje odgovarajue osobine,

Znanja - on ne treba da bude specijalista ve generalista(da poseduje znanja: tehnika, finansijska, u oblasti organizacije, planiranja, informatike, idr) Sposobnosti - organizatorske, rukovodilake Osobine dobre ljudske osobine, autoritet, sposobnost komunikacije, fleksibilna linost, ambiciozan, da poseduje snanu energiju i inicijativu da prevazie sve probleme i tekoe. Rukovodilac projekta snana i autoritativna linost, koja poseduje solidna struna znanja, dobre upravljake sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom, kao i projektom u celini.

Postoje dva pristupa u izboru rukovodioca: I - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj specificnih zahteva; II - iz skupa zahteva, odrede se zahtevi koji su najznaajniji za projekat, a zatim se na osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve.

6.3 Timski rad na projektu

Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom radu grupe specijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim upravlja menader, tj. rukovodilac tima. Svaka grupa nije tim, ve samo ona koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Za timski rad i efekte se vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta, jer lanovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre rezultate . Efikasan tim predstavlja: grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedniki posao, ... koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju, ...pristala na zajedniki rad, ...razliitih specijalista, ...koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima, ...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral. U najznaajnije koristi: rezultati tima nadmauju individualne rezultate sloeni problemi se mogu valjano reiti kreativne ideje se podstiu od starne drugih lanova tima podrka raste meu lanovima timovi ulivaju znanje promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla promoviu samootkrivanje i preispitivanje

cene prednost diverzifikacije Hansker naglaava najznaajnije karakteristike tima: - mala veliina - specifini ciljevi - komplementarne vetine - zajedniki pristup - zajedniki cilj - zajednicka odgovornost. Efikasan tim zahteva vetine tehnike ekspertiza, vetine reavanja problema i donoenja odluka i dobre interpersonalne vetine. Ovaj tim mora imati zajedniki cilj, ali i specifine ciljeve u skladu sa pojedinanim odgovornostima. Simptomi loeg i neefikasnog funkcionisanja tima: 1. frustracija kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu (negativni stavovi, sukobi); 2. konflikt i nezdrava konkurencija treba podsticati zdravu konkurenciju, nikako nadmetanje, jer dovodi do rivaliteta i sukoba, pa ugroavaju timski; 3. neproduktivni sastanci moraju biti dobro organizovani da bi doprineli efikasnijem reavanju problema (bez beskorisnih pria i rasprava) 4. nedostatak poverenja u vou tima lanovi moraju imati poverenja u njegovu strunost i namere.

6.4 Vrste timova

Osnovna podela: Stalni timovi ( org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidno obavljaju radne zadatke i deluju kao stalne funkcionalne jedinice) i Privremeni timovi (privremene org.jedinice koje traju dok se ne zavri posao, ine ih specijalisti). Yukl koji predlaze sledee vrste timova: 1. Funkcionalne timove 2. Multifunkcionalne timove 3. Samoupravne timove 4. Samodefinisuce timove 5. Timove top menadzmenta Nastala je s obzirom na moguost lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih procedura, trajanje tima i stabilnost lanova, ako i autoritet voe tima. Funkcionalni timovi Obavljaju specijalne i specifine zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti. Oni se obino formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu. Obino imaju dugo trajanje, alanovi tima relativno

stabilne pozicije. Imaju svog lidera, koji ima formalna ovlaenja u vezi upravljanja timom. Dobar lider upravlja timom preko ulaznih veliina (vetine i karakterisike lanova tima, veliina i kompozicija tima, tip zadatka, resursi), koje odreuju procese koji se odvijaju u timu: koordinacija, kooperacija, inovacije, uenje i time utiu na procese izvoenja i izlaze. Multifunkcionalni timovi Koriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. On se formira od predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju projekta, ali se mogu ukljuiti i dobavljai, kupci, razni partneri (predst.org sa strane). Formiraju se prilikom realizacije slozenih investicioni projekata, tipicni primer: novi proizvod, novi IS, uvoenje sistema kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd. lanovi tima mogu nauiti nove vetine, ali i sagledati neki problem iz razliitih perspektiva. Problemi u voenju multifunkcionalnih timova mogu biti: teko organizovanje sastanaka, tako da moe doi do sukoba rukovodilakih nadlenosti izmeu voe tima i rukovodioca funk.jed., injenica da lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima funkcija, to oteava voi tima efikasno voenje. Samoupravni timovi Odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. Ovi timovi se koriste najee za obavljanje projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje usuge. Tim je sastavljen od specijalista koji imaju slina funkcionalna znanja i iskustva. lanovi se esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi, tako da im se omoguava da steknu nova znanja i vetine. Funkcionisanje timova se bazira na definisanju i podeliz nadlenosti i odgovornosti u okviru matrine organizacije u kojoj funkcioniu. Matrina organizacija obino definie misiju, obim aktivnosti i budet, a timovi obino dobijaju nadlenost i odgovornost za postizanje ciljeva, standarda kvaliteta, raspodelu posla, odre.vremenskog plana i radnih procedura, reavanje problema, procena uinka lanova idr. Prednosti: vee zalaganje, kvalitet, efikasnost, zadovoljstvo idr. Kod ovih timova treba razlikovati interne liderske uloge (interni voa koordinira aktivnostima tima, ima deo upravljakih odgovornosti) i eksterne liderske uloge (odgovornosti koje nisu dodeljene timu, ovde je lider neki konsultant, trener, pomaga). Smodefiniui timovi

Oni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban status status posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim preduzeima. Ovlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputanje lanova idr. Timovi top menadmenta ini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem. Top menadment ine generalni direktor i njegovi zamenici, odnosno odbor menadera, kojima su preneta izvesna ovlaenja. Ovaj model se koristi kod velikih kompanija, kod kojih je zbog obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja prenese. Generalni director predstavlja vou ovog tima i ima veliki uticaj na lanove.

6.5 Faze u razvoju projektnog tima

Prema Hausakeru postoji pet faza u razvoju tima: 1. Faza formiranja (lanovi tima se meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji stoje pred njima, pravila ponaanja i funkcionisanja tima. lanovi tima poinju da prihvataju jedni druge i poinju da funkcioniu kao grupa. Ova faza traje od 5% do 60% trajanja tima, a zavrava se kada se utvrdi: svrha tima, pravila zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi, vremenska ogranienja, ovlaenja donoenja odluka, raspoloivost resursa itd.) 2. Olujna faza (tim poinje zajedno da radi i poinju neslaganja, problemi i konflikti oko razliitih pitanja radne procedure, raspodela uloga i zadataka, odnose meu lanovima, raspodelu nadlenosti i odgovornosti. Da bi tim preao iz ove u narednu fazu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree konflikti otvorenom diskusijom, prihvatanjem lanova) 3. Faza normiranja (uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu, uz pomo efikasnijeg rada tima, veeg poverenja i povezanosti tima, a time dolazi i do poveanja produktivnosti tima. U narednu fazu se prelazi nakon jo vee integracije ciljeva, uloga, boljeg reavanja problema i neslaganja) 4. Faza funkcionisanja (je faza zrelosti tima. lanovi tima u ovoj fazi savrseno funkcioniu zajedno, dobra je komunikacija, visoka produktivnost i efikasnost tima. Voa deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka, da bi odrao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.) 5. Faza rasformiranja (karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju kada zavre projekat)

6.6 Formiranje projektnog tima

Formiranje projektnog tima proces stvaranja grupe ljudi, koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja. Najee se formiraju po proceduri. Prema Wilemon-u i Thomhain-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih zadataka: Sakupljanje lanova projektnog tima Stvaranje klime za razvoj projektnog tima i definisanje ciljeva Dodela uloga Razvoj procedura Donoenje uloga Kontrola Prema Stuckenbruck-u i Marshall-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih faza: Plan za formiranje projektnog tima definie ta tim treba da radi, na koji nain, kada i ko e da radi pojedine zadatke; Znai: def. ciljeva, radnih procedura (zadataka i naina izvravanja i kontrole), na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene zadatke. Pregovori sa lanovima projektnog tima odabir specijalista na osnovu strunih znanja potrebnih timu. Organizovanje tima - raspodela poslova lanovima tima. Odravanje prvog sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajednike ciljeve, vri se upoznavanje lanova tima Postizanje lojalnosti lanova projektnog tima - kroz to vee angazovanje na zajednikom zadatku, postie se lojalnost. Izgradnja kanala komunikacije misli se na komuniciranje unutar tima,tj. tima sa rukovodiocem, ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom, kupacima, dobavljaima itd. Usmeravanje aktivnosti usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava. Kontinuiran razvoja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima. Vodic za izgradnju tima koji predlaze Yukl: Istai zajedniki interes i vrednosti Koristiti sveanost i rituale Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom Ohrabriti i potpomoi socijalne veze Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe Upravljati procesom analize sastanka Upravljati ureivanjem sastanka

Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju

Procedura zasnovana na praktinim iskustvima: - Definisanje potreba za pojedinim specijalistima, - Pronalaenje lanova tima, - Dogovori sa lanovima i organizivanje tima, - Definisanje naina komunikacija, - Motivacija i stimulacija lanova tima, - Raspodela zadataka i poetka rada, - Praenje i usmeravanje rada tima.

6.7 Funkcionisanje projektnog tima

Pre nego to se krene sa upravljanjem projektom, lanovi projektnog tima treba da prou krau obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta, on objanjava lanovima osnovne ciljeve i zadatake projekta, ali i metode, porcedure kojima se obavljaju poslovi. Neophodni su stalni kontakti i sastanci, kao i povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Zajedniki se dogovaraju neposredne akcije, a takoe se odravaju po potrebi iznenadni sastanci. Pri rasformiranju tima moe doci do problema kao sto su: specijalista iz projektnog tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on napustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u stanju da se struno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice jer je ona u meuvremenu napredovala. Osnovni zadaci: - Prikupljanje informacija za planiranje projekta, - Izrada planova, - Rasporeivanje resursa, - Planiranje trokova, - Praenje realizacije projekta, - Kontrola realizacije, - Sagledavanje stanja, - Obavetavanje rukovodstva o moguim zastojima, - Eliminisanje zastoja, - Koordinacija rada svih organizacija, - Izvetavanje o stanju radova na projektu, - Izvetavanje o zavretku aktivnosti, - Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.

6.8 Motivacija lanova projektnog tima

Ponasanje pojedinca je najee ciljno orjentisano. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedinanim ciljevima, tako da se istovremeno ostvaruju. Jedan od zadataka rukovodioca projekta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja. U zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi rukovodilac primenjuje sledei postupak motivisanja eljenog ponasanja: Izvor moi Metod uticaja Motivis. Pona. Ciljevi projekta Ciljevi pojedinca

Pet osnova ili izvora moi su: 1. Mo legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji (odluke), 2. Mo prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca (kazna), 3. Mo nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju (nagrada), 4. Mo strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje strunosti, 5. Mo ugledanja - identifikacija manje monih lica sa veoma monim pojedincem (zbog njegovih linih osobina, statusa, poloaja, dosadasnjih uspeha..) Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne metode uticaja: - Autoritet (odraz moi legitimiteta) - Uveravanje (odraz moi strunosti ili moi ugledanja); utice na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni nain - Kontrola (odraz moi nagrade ili prinude) ira lepeza metoda uticaja u zavisnosti od izvora moi: Autoritet - mo legitimiteta Prinuda - mo prinude Radni izazov - mo nagrade Budui rad - mo nagrade Plata - mo nagrade Unapreenje - mo nagrade Ekspertiza - mo strucnosti Prijateljstvo - mo ugledanja inioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim raspolae rukovodilac projekta: - Stepen kontrole, - Znanje, - Polozaj u organizaciji, - Atmosfera, - Ugled, - Iskustvo.

Rukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi, osim prinude, pri cemu su bolji rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade, nego pri upotrebi moi legitimiteta.

6.9 Upravljanje konfliktima

U svakom preduzeu postoje latentna neslaganja, izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. Uzrok ovoga su razliiti ciljevi pojedinaca, razliita miljenja, ogranienost resursa, potrebne promene. Jedan od zadataka rukovodioca je reavanje konflikata izmeu zaposlenih, ali jo vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. Ukoliko se dobro usmere oni mogu dovesti do efikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. Sedam osnovnih uzroka nastajanja konflikata: o Razlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti o Razlicita misljenja oko administrativnih prioriteta o Razlicita misljenja oko tehnikih postupaka i problema o Ogranienja ljudskih resursa o Razliita misljenja oko procene trokova o Razliita misljenja oko redosleda dogaaja (programa) o Razliita misljenja i gledista ljudi (licni konflikti) Druga podela sa 9 uslova koji izazivaju konflikte: - Nejasna nadlenost - Sukob interesa - Barijere u komunikaciji - Oslanjanje na jednu stranu - Diferencijacija u organizaciji - Udruivanje grupa - Potreba za konsenzusom - Pravila ponasanja - Nereeni prethodni konflikti. U situacijama u kojima se nalaze nai menaderi konflikti najee nastaju zbog: Neslaganja oko poslovnih odluka Raspodele ogranienih resursa Sukoba nadlenosti Sukoba interesa i licnih sukoba Slabe komunikacije i nejasnih pravila Konflikti ee nastaju u poetnim fazama realizacije projekta. Upravljanje konfliktima ukljuuje sledee faze: identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalazenje nacina (strategije) za resavanje, praenje i kontrolu realizacije naina za reavanje konflikata.

Pet osnovnih naina za reavanje konflikata: 1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja, 2. kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi, 3. izglaivanje (popravljanje) metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i sporazumevanje, 4. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati, 5. povlacenje - jedna strana se povlai iz konflikta. Jos neki metodi reavanja konflikata: saradnja - kombinacija konfrontacije i kompromisa, nagovaranje - kombinacija konfrontacije i prisiljavanja (koriscenje logickog rezonovanja u ubeivanju), prihvatanje - kombinacija popravljanja i povlaenja, prenoenje - konflikt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei, preureivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da koflikt nestaje.

6.10 Projektni menadzer - nova profesija

Razvoj projektnog menadzmenta posledica je irenja oblasti primene, novih pravaca ili pristupa, povezivanja sa drugim specijalizovanim menaderskim disciplinama (stratekim menadmentom), poveanje tranje za projektnim menaderima. Projektni menadzer je zaduen za postizanje planiranih ciljeva projekta, on rukovodi, povezuje i koordinira ucesnicima. Mora da ima odreeno iskustvo i znanje i da sve to bude potvreno sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status. Kriterijumi koji identifikuju projektni menadzment kao profesiju: bazira se na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja, zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja, razvija odreeni eticki standard, ulaz u profesiju je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje.

6.11 Sertifikacija projektnih menadzera

IPMA (International Project Management Association) je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa sedistem u Cirihu. Cilj je razvoj, osposobljavanje, sardnja i promovisanje na podruju upravljanja

projektom kroz meunarodne konferencije, strune seminare, obuku, radionice, programe (program sertifikacije projektnih menadzera). YUPMA (Udruzenje za upravljanje projektima Srbije) ima potpisan ugovor sa IPMA (od1997) I jedini je validan izdavac meunarodnih sertifikata u Srbiji.

Program YUPMA CERT ima za cilj: sirenje znanja i iskustva permanentno obrazovanje poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima poboljsanje rezultata svog rada i projekata Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata: - menadzment i upravljanje projektom - koncept upravljanja projektom - postupak upravljanja projektom - organizaciju i ljudske resurse - oblasti upravljanja projektom Ocene kvalifikovanosti i kompetentnosti u YUPMA CERT se odnose na znanje, iskustvo i licno usmerenje kandidata. 4 nivoa sertifikacije Programa YUPMA CERT na podruju upravljanja projektima su: - A nivo: Sertifikovani direktor projekata - B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadzer - C nivo: Sertifikovani projektni menadzer - D nivo: Sertifikovani projektni menadzer saradnik Internacionalna sertifikacija ima nivoe A I B. Koristi IPMA sertifikata: Za projektne menadere - dokaz o kvalifikovanosti I kompetentnosti, Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvalifikovanosti svojih radnika, Za naruioca - garancija dobijanja odgovarajuih strunih usluga.

Glava 7. Upravljanje ugovaranjem

7.1 Uvod
Ugovaranje realizacije podproces koji se nalazi izmeu faze pripreme za izvoenje i samog procesa izvoenja projekta. Ovaj podproces je deo

ukupnog procesa realizacije projekta, u okviru koga se, nakon priprema za realizaciju projekta, vri izbor jedne ili vie organizacija koje ce vriti izvoenje projekta, a dogovaraju se i preciziraju uslovi u pogledu roka, cene, kvaliteta od kojih zavisi i efikasnost izvoenja i efikasnonst zavretka projekta u celini. Kod investicionih projekata (izgradnja, rekonstrukcija objekata) samo izvoenje je slozen i dugotrajan proces, pa je neophodno upravljanje zavretkom projekta. Kod drugih vrsta projekata (istraivako-razvojni, informatiki, proizvodni, organizacioni) proces izvoenja i ugovaranja izvoenja esto nije sloenj proces, pa upravljanje procesom ugovaranje nije toliko znaajno za sam projekat.

7.2 Proces ugovaranja realizacije projekta

U procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta: Naruilac i Izvrilac izvoenja projekta. Neke aktivnosti mogu biti zajednike za oba ugovaraa, dok su neke specifine za samo jednog. Sa stanovita naruioca ugovaranje obuhvata: 1. donoenje odluke o realizciji I obezbeenje fin. sredstava 2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije 3. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora 4. raspisivanje konkursa za izvoenje 5. ocena ponuda i izbor izvoaa 6. pregovori u vezi ugovora 7. potpisivanje ugovora 8. praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja Sa stanovita izvoaa: 1. istrazivanje trita 2. izrada ponude 3. pregovori u vezi ugovora 4. potpisivanje ugovora 5. izrada projektne dokumentacije 6. izbor podizvoaa 7. ugovaranje sa podizvoaima 8. potpisivanje ugovora sa podizvoaima 9. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja Izvrilac moe na 3 naina izabrati izvoaa: javnim oglasom (naruilac priprema i daje na uvid uslove za izbor, u pogledu roka, cene, kvaliteta; meunarodne licitacije uee domaih i stranih izvoaa). prikupljanjem ponuda: ponudom izvoa precizira uslove pod kojima bi bio u mogunosti da izvede objekat. Ovaj ponudbeno-

ugovorni dokument je odgovor izvoaa na traenje naruioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova (dokumentacije) ili TENDER - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve aspekti jednog projekta (obim i vrsta radova koje izvoa nudi, rokovi za izvoenje radova, cena i nain plaanja); zatim se procenjuju ponude i bira najpovoljnija. neposrednom nagodbom (vezuje se za manje projekte).

Zajedniki i suprotstavljeni interesi 2 subjekta: Rok Cena Investitor kratak najmanja Izvoac kratak najvea

Kvalitet najbolji zahtevani

7.3 Vrste ugovora

Da bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvoa potpiu ugovor o izvoenju radova na realizaciji projekta. Postoje 4 osnovna tipa ugovora: Jedinstveni ugovor - investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoaem (glavni izvoa), koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa sam bira podizvoae. On organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika neefikasnog izvoenja projeta. Vie odvojenih ugovora ugovara se izvoenje sa vie izvoaa posebno. Svaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla, tako da je ukupna odgovornost je na investitoru. Klju u ruke - potpuniji oblik jedinstvenog ugovora, kod koga jedan ugovara preuzima pored izvoenja radova i izradu investicionotehnike dokumentacije. On preuzima odgovornost i rizik efikasnog zavretka porojekta, ali i pustanje u rad, dokazivanje tehnolokih performansi itd. BOT (Bild-izradi, Own-poseduj, Transfer-predaj) - izvoac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala iI na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor (metroi, putevi,luke idr).

7.4 Proces izvoenja projekta

U procesu izvoenja projekta uestvuje veliki broj subjekata, a najvaniji su investitor (naruilac) i izvoa. Sa stanovita investitora: 1. Izbor konsultanta za praenje i nadzor, 2. Praenje, koordinacija i nadzor nad izvoenjem, 3. Finansiranje, 4. Reavanje operativnih problema, 5. Prijem radova i projekta u celini. Sa stanovista izvoaa: 1. Priprema izvoenja, 2. Izvoenje radova na gradilitu, 3. Planiranje i praenje izvoenja, 4. Koordinacija rada podizvoaa, 5. Finansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje podizvoaima, 6. Predaja projekta i dokazivanje performansi. Kod investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Montani radovi se odnose na montau raznovrsne opreme, masina i instalacija. Investitor moe da angauje posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta, a posebnu za voenje nadzora nad izvoenjem. Nadzor nad izvoenjem projekata obuhvata praenje izvoenja radova i to je obaveza investitora, obavljaju ih projektantske agencije.

7.5 Uesnici u ugovaranju i izvoenju projekta

Uesnici: 1. Investitor, naruilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje odreeni projekat i obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju. 2. Izvoa, izvrilac projekta, je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekata, koja investitoru nudi da, pod odreenim uslovima, izvede projekat (u ugovorenom roku, po ugovorenoj ceni, propisanom kvalitetu idr). Pre nego to krene u proces ugovaranja i izvoenja, investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. Konsultant se moe angaovati od male pomoi do kompletne koordinacije i voenja celokupnog posla, u zavisnosti od iskustva investitora. Jedinstven ugovor moe se potpisati izmeu investitora i jednog izvoaa (glavnog), koji je onda odgovoran za celokupni projekat u skladu sa projektnom dokumentacijom, da koordinira rad svih podizvoaa i

isporuioca. Dakle, izvoenje svih vrsta radova, isporuka i montae mora se odvijati prema planu, a mora se obezbediti i potreban materijal i delovi.

7.6 Povezanost projekta

ucesnika

upravljanju

izvoenjem

Pored investitora i izvoaa, obicno se u procesu izvoenja projekta javlja konsultantska organizacija koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju, praenju i kontroli izvoenja projekta. Posmatrajui najpre investitora (njegove ciljeve i uloge) mogui su sledei modaliteti povezanosti uesnika u upravljanju projektom: Ukoliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom, onda samostalno obavlja kontrolu i praenje projekta, pa nema potrebe da angauje konsultanta: a) jedan izvoac
I GI
P I P I P I P I

b) vise izvoaca
I IZ
P I P I

PMI

PMI IZ
P I P I P I

IZ

I - investitor PMI - Project management investitora GI - glavni izvoac PI - podizvoaci IZ - izvoaci Ukoliko investitor nema dovoljno jaku, obuenu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta: a) jedan izvoac
I PMI
PMK

b) vise izvoaca
I PMI
PMK

GI
P I P I P I P I

IZ
P I P I

IZ
P I

IZ
P I P I

PMK-Project management kosultant Ukoliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude, angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov raun upravlja izvoenjem projekta u celini:

a) jedan izvoac
I
PMK

b) vise izvoaca
I
PMK

GI
P I P I P I P I

IZ
P I P I

IZ
P I

IZ
P I P I

Posmatrajui izvoaa, on u slikama pod b) ima male odgovornosti, dok je sva odgovornost na investitoru i/ili konsultantu. U slikama pod a) ugovor je jedinstven, odgovornost je na izvoacu (mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili specijalizovanim kadrom obaviti voenje projekta), pa imamo 3 sluaja: Izvoac upravlja voenjem projekta sam, ima jaku project management ekipu:
I GI

PMGI

P I

P I

P I

I-investitor GI-glavni izvoac PMGI-Projec management glavnog izvoaa PI-podizvoai

Izvoac angauje konsultanta za project management, koji ce zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom:
I GI

PMGI PMK

P I

P I

P I

Izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, pa konsultant za njega u celini obavlja posao upravljanja:
I GI
PMK

P I

P I

P I

7.7 Inzenjering i project management

Inzenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi celokupan skup poslova, od potrebnih projekata pa do zavretka celog objekta. Pod inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoacke ili druge firme, koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata. Kod izvoakih organizacija, inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova (slika), funkcije: INZENJERING

Istraziv . trzista i prodaja

Izrada studija i projeka ta

Projekt ovanje

Pripre ma

Izvoenje

Uprav. projekt.

Zajedn. sluzbe

Vea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije, ovde inenjering ne bi imao sloenu org.strukturum ve samo neke

organizacione jedinice, a drugi polovi bi se obavljali u okviru funkcionalnih jedinica u firmi: INZENJERING

Istraziv. trzista i prodaja

Projektov a-nje

Priprema

Upravljan je projektim a

Razvijaju se inenjering firme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja investicionih objekata, ve znatno ranije, od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa koji su interesantni za pojedine investitore, i koji omoguavaju da se izgrade pojedini poligoni ili celokupne fabrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. U ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne usluge, od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa, pa do zavretka i kompletiranja fabrike. (od ideje, studije, projekta, pa do izvoenja, upravljanja izvoenjem i zavretkom projekta.) INZENJERING

Marketin g

Konsaltin g

Realizacij a

Pravni poslovi I fin.

Ovde je dat primer fabrike nametaja, koja pored klasine prodaje nudi sistemom inenjernga i opremanje razliitih objekata (kole, bolnice, hoteli itd). Primer proizvoaa montanih kuca, koji sistemom inenjeringa nude kompletnu uslugu od idejnih skica i projekata, preko proizvodnje delova, do montae kuce i predaje na korienje. INZENJERING

Marketin g

Planiran je i realizaci ja

Projektov anje, konstruis anje i razvoj

Priprema proizvod nje i montae

Proizvo dnja

Obezbe enje kvalitet a

Zajedn. poslovi

Kompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen project management pristup i ekipu specijalista koji rade na

upravljanju i realizaciji projekta. Dakle, kod nas, inenjering je sloen pristup kojim firme nude investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razliitih sloenih proizvoda i poduhvata. Tako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi omoguio da se projekata efikasno dovede do zavretka.

Glava 8. Upravljanje kvalitetom projekta

8.1 Uvodne napomene
U.K.P. je deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeuje da se realizacija projekta izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumeva da se tokom realizacije projekta, u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere obezbeenja kvaliteta projekta.

Ovo -

podrazumeva: Planiranje potrebnog kvaliteta projekta, Planiranje kontrole kvaliteta, Organizovanje radi efikasnije izvoenja projekta, Praenje kontrole kvaliteta na projektu, Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.

8.2 Funkije upravljanja kvalitetom projekta

Model upravljanja projektom sadrzi 4 osnovne funkcije: obim, vreme, troskovi, kvalitet. A osnovne komponente funkcije UKP sledece: Globalna filozofija kvaliteta - koncept organizovanja svih ucesnika da ciljevi, zadaci i standardi izvoenja projekta odgovaraju oekivanjima, kako naruioca, tako i ekpe koja radi na projektu. Strukturiranje komponenti: o Definicija o Izvrenje o Koncepcija o Usklaenost - zahtevi, trite o Nadlenosti Obezbedjenje (osiguranje) kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata procese usklaivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta. Osiguranje kvaliteta projekta postie se definisanjem irokih programa (sadre ciljeve, strategije, performanse i standarde), organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. Strukturiranje komponenti:

o Funkcija integracije kvaliteta o Formativna ocena kvaliteta o Zahtevi kvaliteta o Administracija upravljanja o Pruanje kvalitetnih usluga kvalitetom klijentima Kontrola kvaliteta - tehnika komponenta koja obuhvata ispitivanje, analiziranje i izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i zahtevima. Dakle, odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda, analiziranje i izvetavanje, kao i preduzimanje korektivnih akcija. Strukturiranje komponenti: o Tehnike specifikacije kvaliteta o Pregled napredovanja kvaliteta o Tehnika administracija o Tehnika podrka kvaliteta kvaliteta o Metode ocenjivanja kvaliteta

8.3 Proces upravljanja kvalitetom projekta

UKP obuhvata planiranje, izvoenje, pracenje izvoenja, kontrolu i merenje odstupanja kvaliteta (kod tipicnog investicionog projekta): 1. Projektovanja, 2. Materijala i opreme, 3. Izvoenja (izgradnja i montaa), 4. Ispitivanja i prijem. Ovde se moe ubaciti i faza PROIZVODNJE, pre montae, koja je karakteristina za proizvodna i energetska postrojenja. Ovde se izrauje plan kontrole kvaliteta i izvodi sam plan (obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod). Planiranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili fazama projekta i time na projektu u celini. Ovo je mogue pomou Plana kontrole projekta - na osnovu definisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj dokumentaciji. Dakle, upravljanje kvalitetom se obavlja u svim fazama projekta: o U domenu projektovanja utrivanje projektnih zahteva, propisa i standarda koji moraju da se primenjuju zbog traenog kvaliteta projekta; Kada projekat radi vie organizacija potrebno je da se definiu pojedinani zadaci i odgovornosti, kao i povezanosti. Izrada projekta moze se kontrolisati po pojedinim fazama, a zavreni projekat podlee internoj kontroli, a u odreenim sluajevima vri se spoljna tehnika kontrola i revizija (kada su u pitanju vei i sloeniji projekti). Tada se izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu, a takoe i investitoru; Kontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene, koje takoe podlezu istom postupku kontrole. o Materijal, delovi i oprema - koji se ugruju u projekat moraju se kontrolisati (identifikacija svih potrebnih materijala, delova i opreme, obezbeivanje ispravnosti, odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima). o U fazi izvoenja (izgradnja i montaa) - svi materijali, delovi i oprema koji se isporuuju ili ugrauju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrenoj kontroli i usklaenosti sa propisima i sandardima. Nakon toga sledi izvoenje pod nadzorom glavnog izvoaa , koji organizuje i nadgleda posao (odgovoran da obezbedi traen kvalitet). o Izgraeni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane investitora.

8.4 Sistem obezbedjenja kvaliteta projekta

U poslovnim procesima se stalno javljaju nove greke i problemi koje je teko ispraviti, a pri tom izaziva ogromne trokove i poskupljuje proizvod. Sistem obezbeenja kvalitet je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni kvalitet proizvoda. Ovo je mogue postii samo ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzee u celini racionalno

organizuju da bi postigli traene rezultate u celokupnom poslovnom procesu zadatak S.O.K. Ovaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka organizaciona jedinica i preduzece u celini racionalno organizuju i rade na propisan nain da bi zajedniki efikasno delovali i postigli planirane, odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i celokupnom poslovnom procesu, ovaj sistem se esto naziva TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM. Na ovaj nain se spreavaju lanane greke. Kvalitet se definise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. Teko se definie, ali se moe odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda, ali i od dogovora izmeu investitora i izvoaa (projekat, ponuda, dokumentacija). Dakle, S.O.K. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini, kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. Ovo su prevencioni sistemi, odnosno sa poveanjem broja pregleda, prerade, rastu trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta, ali sistem tei da unapred izbegne mogue greke i probleme. Osnovna ideja T.U.K.: Svaki pojedinac mora da radi na propisan nain u okviru organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti, a time i posla u celini. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi, ne samo na gotovom proizvodu, ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. Ako je gotov proizvod neki projekat - sa fazama projektovanje, nabavka, proizvodnja, izrada, montaa i izgradnja, detaljnom kontrolom ovih faza (procedura, dokumentacija, sertifikacija i kontrole saobraznosti) se obezbeuje potreban kvalitet. Procedure - predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takoe i nain na koji ce one biti valjano obavljane. Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. Sertifikacija ili atestiranje - predstavlja dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti - se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbeivanje kvaliteta, daju zadovoljavajuce rezultate, pa zatim dovodi do korektivnog postupka. Sistem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre definie odgovarajua organizacija za obezbeivanje kvaliteta. ona radi na uvoenju SOK, odnosno definie program i obavlja realizaciju programa za obezbeenje kvaliteta (sve na osnovu pisanih procedura). Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta:

Menadzer projekta

Obezbedjenje kvaliteta

Uprava

Inzenjering I projektovanje

Nabavka

Kontrola na gradilistu

Montaza I pustanje u rad

Kontrola kvaliteta

Organizacija odeljenja za obezbedjenje kvaliteta projekta:

Menadzer projekta Menadzer obezbedjenja kvaliteta

Seakretarijat

Unutras. kontrola

Eksterni menadz. sist. za procenu/kontolu

Obuka za obezb. kvaliteta

Odeljenje za obezb. kval proj.

Dokumenti vezani za sistem obezbeenja kvaliteta: Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku, procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. Nagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. On sadri: Izjavu o politici Nadleznosti I odgovornosti Organizaciju Osnovne procedure Spisak procedura Program kvaliteta preduzea definie skup aktivnosti, sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. Obuhvata okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. On sadri: prirunik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.

 Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa. Odnosi se na konkretan projekat, poduhvat ili ugovor. U njemu se definiu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta. Dakle, SOK treba da postane poslovna filozofija, jer e samo na taj nain doneti eljene rezultate, poboljati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzea. A ovo je mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta, ija je detaljna veza prikazana na sledeoj emi:

Program i plan kvaliteta

Prirucnik za kvalitet kompanije

Program

Zahtevi kompanije Kontrolni zahtevi

Detaljne procedure kompanije

Program kvaliteta kompanije

Prirucnik za kvalitet projekta Plan

Ugovorni predmet (cilj) rada

Detaljne procedure projekta

Plan za obezbadjenje kvaliteta projekta

Plan kontrole I ispitivanja

Filozofija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku KIOBRANA koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka. Na kiobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti (kontrola konstrukcije, kontrola nabavke, kontrola prodavca, kontrola na licu mesta, kontrola montaze, kontrola pustanja u rad). Kiobranza obezbeenje kvaliteta

Problemi Standardi kvaliteta

Kont.kon strukcije

Kont. nabavke

Kont. prodavca

Kont. gradilita

Kont. montae

K.putanja u rad

Najgrublje reeno sa stanovista osnovnih faza realizcije projekta, sistem obezbeenja kvaliteta obuhvata obezbeenje kvaliteta kod projektovanja, nabavke, proizvodnje i izgradnje.

Glava 9. Upravljanje rizikom projekta

9.1 Uvod
Rizik ukljuuje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i nepoeljno. Za neki investicioni projekat neeljena posledica ulaganja mogu biti slabi rezultati projekta i gubitak uloenih sredstava. Rizik se moe definisati kao verovatnoa da e neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proistiu iz neuspeha. Moemo razlikovati sledee tipove: - Izvesnost situacija kod koje moemo tano da odredimo sve veliine i sva mogua reenja. - Rizik situacija u budunosti kod koje postoji vie altenativnih reenja sa poznatom verovatnoom pojavljivanja. - Neizvesnost situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i ne zna se koje e se ostvariti. a. b. c. d. Po Kaufmanu postoje 4 osnovna stepena neizvesnosti: Nestruktuisana neizvesnost stanja sistema su nepoznata u bilo kom vremenu; Struktuisana neizvesnost stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo e biti stanje u bilo kom vremenu; Rizik stanja sistema su poznata, kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom vremenu; Izvesnost stanja sistema su poznata i moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom vremenu.

9.2 Pristup upravljanju rizikom projekta

Upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. Upravljanje rizikom obuhvat skup upravljakih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveanje mogunosti ostvarenja planiranih rezultata. To

je proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na odreene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta. Rizik u projektu karakterie tri kljuna faktora rizika: a) rizini dogaaj pojava, aktivnost ili dogaaj koji moe doneti tetan uticaj na projekat i nepovoljne dogaaje; b) verovatnoa rizika verovatnoa pojavljivanja rizinog dogaaja; c) veliina uloga veliina gubitka koji moe da nestane akao se ostvari dogaaj i on donese tetni uticaj na projekat. Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata: 1. Identifikaciju rizinih dogaaja vri se utvrivanje, klasifikovanja i rangiranje svih rizinih dogaaja koji mogu imati odreeni uticaj na projekat (mogu uticati samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata). Analiza uticaja rizika proces ispitivanja prirode pojedinih rizinih dogaaja u projektu, njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost rizinih dogaaja. Analiza ukljuuje: kvantifikaciju veliine uticaja rizinih dogaaja, verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja i osetljiost na promene parametara projekta. Planiranje reakcija na rizine dogaaje proces formulisanja strategije upravljanja rizikom u projektu, ukljuujui i raspodelu odgovornosti na funkcionalne oblasti projekta. Planiranje obuhvata: - Smanjivanje (izbegavanje) rizika uticajem na kljune parametre projekta, moe biti promena obima projekta, budeta, plana i druge izmene. - Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu, obino putem osiguranja ili odreenim ugovorom. - Kontigencijsko planiranje planiranje u uslovima neizvesnosti i ono prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u sluaju neizvesnosti, tj pojave rizinog dogaaja.

2.

3.

9.3 Koncept upravljanja rizikom projekta

Upravljanje rizikom je sloen upravljaki koncept koji se sastoji od podprocesa: Identifikacija rizika Proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja rizinih dogaaja sa tetnim uticajem na projekat. Dve osnovne vrste rizika: 1) Poslovni rizik nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i ukljuuje mogunost ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata, znai D/G. 2) ist rizik ukljuuje samo mogunost tetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Moe se podeliti na 4 vrste:

direktan gubitak imovine (unitenje imovine u oluji, poaru ili zemljotresu), indirektan gubitak imovine (trokovi zbog zamene delova, kvarova, oteenja), gubitak odgovornosti (mogunost da neko trai odtetu do druge ugovorne strane), lini gubici (povrede zaposlenih).

Analiza i procena rizika Detaljna analiza uticaja pojedinih rizinih dogaaja na rezultate projekta (rizini dogaaji utreni u fazi identifikacije). Koraci: I ralanjavanje projekta na manje delove ili upravljake nivoe, da bi se dobila jasna slika o svakoj aktivnosi i uoili svi rizici. II procena rizika, tj odreivanje veliine mogueg uticaja identifikovanih rizika. Obavlja se uz pomo kvantitativnih metoda, vri se odreivanje verovatnoe pojavljivanja odreenog rizinog dogaaja, a zatim i veliina mogueg uticaja rizinog dogaja na rezultate projekta.

Planiranje reakcija na rizik Potrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije, odnosno odreene aktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizinih dogaaja i mogunosti nastajanja tetnih i neeljenih rezultata planiranje reakcije. Ovo je proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom: A. Ignorisanje rizika ne preduzima se nikakva akcija, raunajui da se dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa; B. Podnoenje rizika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizinog dogaaja i posledice koje on nosi. C. Smanjenje rizika sprovoenje izmena u projektu radi smanjenja ostvarenje rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat (vremenski plan, angaovanje odreenih vrsta resursa, budet, nabavke, kvalitet delova itd.) D. Prebacivanje rizika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku, izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik. E. Podela rizika izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor. Nain i procenat podele se dogovara u okviru odreenog projekta i preciziraju odgovarajuim ugovornim obavezama. *** Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvaava specifinost svake pojedinane situacije. Predvia izradu posebnih upravljakih planova za

postupanje u sluaju pojave rizinih dogaaja (planiranje budeta, izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija). Kontrola primene reakcija na rizik Utvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. Pa se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta. Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole podrazumeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacije procene rizika i razvijanje srategi ja za reagovanje potrebno je prilagoavanje planiranih strategija novonastalim uslovima kako smanjio rizik. rizika rizika, stalno bi se

9.4 Metod procene rizika

Procena rizika postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak ili neuspeh, a takoe i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat. Ispitivanje projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou odreenog upitnika, Kolika je verovatnoa da e projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenja ciljeva (tehnikih, vremenskih i trokovnih)

Postoje 3 kriterijuma za procenu rizika: 1. fleksibilnost projekta, 2. veliina projekta, 3. tehnologija. Ovi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora, koji onemoguavaju da se ocena rizika ne osnovu ovih kriterijuma izvri. Faktori: stil upravljanja, delatnost firme, kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.

Glava 10. Upravljanje komunikacijama uprojektu

10.1 Uvod
Komuniciranje omoguava obavljanje upravljakih aktivnosti, stvara mogunost da se uspostave veye i odnosi izmeu ljudi, tj menadera i podreenih. Moe se rei da su komunikacije baza upravljakih procesa u svakoj organizaciji i projektu,a svaki timski rad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.

10.2 Proces komuniciranja

Proces komuniciranja je sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa, faza i pojedinanih aktivnosti. etiri osnovna elementa: 1. Komunikator pokrece proces komuniciranja i saoptava poruke. (sluaoce ubeuje u sadraj i znaaj poruke) 2. Poruka - element procesa komuniciranja, sastoji se od misli, osecaja, ideja. Mora biti razumljiva i poiljaocu i primaocu poruke. 3. Medij sredstvo kojim se prenosi poruka; nain prenoenja poruke, pa ima uticaja i na poruku. 4. Primalac uestvuje u procesu tako to prima poruku; a on se ostvaruje tak kada primalac primi i rastumai poruku. Razlikujemo dva modela: prost (veza jedan na jedan), sloen (ukljuuje interpretatorske poruke). Poiljalac Primalac

Proces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili faza: 1. Slanje poruke osnovna faza procesa komuniciranja, kojom otpoinje proces; naini obavljanja mogu biti: usmeno, pismeno, vizuelno, taktilno(dodir), olefaktorski (miris), involuntarno, ekstrasenzorski. 2. Filtriranje poruke poiavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na nain koji mu odgovara. 3. Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od primanja; kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje, kod pisanog bitna je jasno i lako razumljiva poruka. 4. Tumaenje i razumevanje poruke razmatra se dobijena poruka i pokuava da se shvati sadraj i prenete informacije; dosta zavisi od primaoca poruke (emocionalnog stanja).

10.3 Upravljanje komunikacijam u projektu

Upravljanje komunikacijama u koncepru UP, je jedan od osnovnih procesa u kome se vri slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i informacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. Osnovni elementi: 1. uesnici, 2. proces, 3. vetine, 4. okruenje, 5. primena. Uesnici - to su 4 grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom, a to su: o Rukovodilac tima - glavni komunikator, od njega polaze i njemu se vraaju informacije, on komunicira sa preostale 3

grupe, ali i sa drugim uesnicima u realizaciji projekta(izvoai, proizvoai...), mora efikasno da upravlja komunikacijama. o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta, on prima i alje vei broj poruka i informacija (izmeu rukovodioca pojekta i lanova tima). o Klijent (investitor) - primalac, a delimino i poiljalac poruka; on je povezan sa rukovodiocem projekta; esto je teak za komunikaciju, ali i postavlja specifine zahteve. o Vrhovni menadment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta; menaderi razmatraju i odluuju o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, koje moraju saoptiti rukovodiocu i projektnom timu; prati napredovanje radova, kao i kvalitet izvrenih poslova. Ovi uesnici u procesu komuniciranja u projektu, obavljaju to na jedan od sledeih naina: a) Linim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu, zbog procene znaaja informacije i brzog reagovanja; b) Sastancima - nain komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se razgovori odogovorenoj temi, npr. razmena informacija o stanju i napredovanju realizacije projekta, da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo redovne sastanke (rukovodioca sa izvoaem u redovnim vremenskim periodima) i ad hoc (sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukae potreba). c) Korespondencijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju dokumentaciju (pisma, telegrami, idr); alje se potrebna tehnika dokumentacija ili crtei, dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla kanjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju. d) Elektronskom potom - moderan nain komuniciranja, odnosno povezivanja svih uesnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenoenja poruka, ali i smanjenje trokova.

10.4 Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

Upravljanje komunikacijama je posebna funkcionalan oblast UP, obuhvata skup povezanih procesa prikupljanja, odailjanja, prenoenja, primanja i tumaenja informacija o projektu. Ovaj podproces UP, obezbeuje protok informacija izmeu razliitih subjekata u projektu i vezu izmeu razliitih uesnika. 4 osnovna podprocesa: Planiranje komunikacija - utvrivanje koje su informacije potrebne uesnicima, u koje vreme;

Distribucija informacija - potrebne informacije se stavljaju na raspolaganje odreenim uesnicima i to u traenom vremenskom rasporedu; Izvetavanje o izvoenju projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova, da bi se obavestili uesnici kako tee realizacija; Administrativno zakljuivanje (zatvaranje) prikupljanje, sreivanje i arhiviranje informacija i razliite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se izvrilo formalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta.

Glava 11. Upravljanje promenama u projektu

11.1 Uvod
Danas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini. Rezultati nauno-tehnoloskih procesa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno utiu na svako preduzee. Tako da su neprekidan razvoj i stalne promene naterale skoro sva preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podruijima poslovanja. Dakle, nauno-tehnoloki progrs, trite, konkurencija, meunarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene, tako da se preduzea moraju prilagoavati kroz menjanje: poslovne i razvojne strategije, organizacione strukture, osoblja, vetina i znanja, kako bi opstala.

11.2 Koncept upravljanja promenama

Upravljanje promenama je novi koncept koji prihvata injenicu da u danas brze promene neminovne i da preduzee ne moe da posluje efikasno i da se razvija ukoliko ne ide u korak sa promenama. Inovacije i promene su kljuni faktori uspenog upravljanja promenama. Ovaj koncept podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji, strategiji razvoja, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, obuavanju ljudi idr, kako bi se preduzee na najbelji nain prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno utiu na poslovanje.

11.3 Vrste promena

Promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu, a sve te promene su meupovezane i meusobom uslovljene. Promene u preduzeu izazivaju

poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline, pa preduzee mora vriti promene da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom. Promene u okolini (opte): (posebne): pojava novih proizvoda, tehnologije, - Politike, tehnoloke inovacije, pojava novih materijala, opreme, - Tehnoloke, nov nain korienja energije, nove uprvljake - Ekonomske, metode,otvaranje novih trita, zatvaranje odre.tr., - Pravne, promene me.KS, promene deviznih kurseva, - Finansijske, promene cena, novi carinski reim, nove poreske - Ekoloke, politike idr. - Vojne idr. Promene u preduzeu su vezane za: - proizvode i proizvodni program, - korienu tehniku i tehnologiju, - proizvodni proces, - organizaciju preduzea, - metode upravljanja, - korienje ljudske i materijalne resurse idr. Prema WRENU i VOIHU postoje dve kategorije izvora promena: o Unutranji izvori vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj; razvoj i uvoenje novih proizvoda, proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih trita itd. o Spoljanji izvori preduzee ne moe da kontrolie, razlikujemo: ekonomske (promene vezane za konkurenciju, tehnoloke promene), drutvene (organizovane grupe deluju na ponaanje proizvoaa vezano za reklamu, prodaju proizvoda, zatitu ovekove okoline), politike (promene fiskalne, monetarne politike, zakona, propisa, mera spoljne politike). Milisavljevi razlikuje: strateke (intenzivnije od IP) i inkrementalne promene, anticipativne (promene na osnovu stratekog predvianja, oekuju se) i reaktivne (reakcija preduzea na zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od A). a. b. c. d. etiri tipa promene: Podeavanja promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na osnovu predvianja budueg toka dogaaja. Adaptiranje promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini. Reorijentacija promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budueg toka dogaaja. Ponovno kreiranje promene stratekog karaktera koje su izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.

11.4 Upravljanje promenama u projektu

Projekat je sloen poslovni poduhvat koji traje dui vremenski period, tako da su mogue razne promene. Razlikujemo tri osnovne grupe: 1. Promene u projektnoj dokumentaciji (u projektu) 2. Promene u nabavci (materijal i oprema) 3. Promene u izgradnji i montai Ova podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena (...), a u okviru njih se mogu identifikovati pojedinane promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj, ali ovo sve zavisi od pristupa upravljanju promenama u pojektu. Proces upravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa:
1. planiranje i utr. promena Planiranje promena, 2. praenje i odvijanje ve nastalih Uvoenje promena, promena u projektu, okolini, Praenje i kontrola uvoenja promena.

A mogua je i ira podela ...

3. uvoenje promena 4. kontrola uvoenja i odvijanja promena

Planiranje promena - u ovoj fazi potrebno je izvriti: Predvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini, Identifikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini, Izvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu, na osnovu uticaja okoline i potreba uesnika projekta. Uvoenje promena ovde se definiu potrebne promene u projektu koje treba izvriti; ovo je kompleksna proces koji zavisi od realnosti predvienih promena, raspoloenja zaposlenih, sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene. Prirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama, tako da se mora formulisati postupak ili strategija uvoenja promena. Procedura uvoenja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza: o Jasno definisanje promena koje se uvode, o Lociranje mesta gde se promene uvode, o Planiranje rezultata koji se od promena oekuju, o Objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima, o Termin plan uvoenja promena. Dakle, primena iskljuivo zavisi od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju promena ili tima koji radi na uvoenju. Praenje i kontrola bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja promena i da se na odgovarajui nain uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati.

Glava 12. Planiranje realizacije projekta

Planiranje je primarna faza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i odreivanje naina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje realizacije projekta moe biti: o Globalno planiranje gruba razrada realizacije projekta, koja slui viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom; o Detaljno planiranje precizno definisanje svih elemenata realizacije projekta, omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini. U procesu planiranja vri se izrada veeg broja planova razlikuju se po stepenu razrade i shodno tome upravljakom nivou na kome se koriste. A mogu se razlikovati i po elementima projekta: vreme, resursi i trokovi, pa se prema ovom pristupu moe vriti: - planiranje vremena - definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procena vremena izvrenja aktivnosti i proraun vremena zavretka celog projekta. Ovde se radi prvo globalni plan projekta, mreni plan, gantogram kljunih dogaaja, operativni i detaljni mreni planovi. - planiranje resursa planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta, opreme, radne snaga itd. Dakle, vri se def.potrebnih koliina i vrsta materijal, planiranje potrebnih radnika razliitih profila, optimizacija rasporeda radnika itd. - planiranje trokova procena trokova pojedinih aktivnosti, def.tr.pojedinih delova projekata i defi.tr.projekta u celini. Svi ovi planovi se obrauju preko raunara. Na taj nain se u raunarskim izvetajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta, potrebnim resursima i trokovima realizacije projekta. Metode planiranja mogu biti: gantogrami i metode mrenog planiranja, ali i neke pomone metode kao to su metoda organizaciono-tehnolokog strukturiranja projekta i metod kljunih dogaaja. Postupak planiranja realizacije projekta poinje: - planiranjem vremena, odnosno izradom vremenskih planova odvijanja radova; najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima (zavriti u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima). - zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja se njima; ovde se koristi metoda organiztehnolokog strukt.projekta. (primer, izgradnja proizvodne fabrike: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna zgrada). - utvrivanje veze izmeu podprojekata i unutar njih zavisi od nivoa do kog je strukturiranje ilo; ovim se dobija fiziki redosled izvrenja poslova u pojedinim podprojektima i projektu u celini i formira se grafika mrea redosleda izvrenja poslova.

zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog objekta ili faze izgradnje, a taj globalni plan prikazuje se preko mrenog dijagrama. zatim se definiu pojedinane aktivnosti i njihov redosled i meuzavisnost u projektu, pa sledi izrada detaljnih mrenih planova. Zatim se mreni planovi analiziraju sa stanovita vremena, resursa i trokova. Ova alnaliza se vri pomou raunara, prua veliki broj planskih podataka i omoguava kontrolu realizacije projekata.

12.1 Planiranje vremena realizacije projekta

Vremenski plan realiziacije jednog projekta definie odvijanje procesa realizacije projekta: - po pojedinim fazam ili aktivnostima procesa, - omoguava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta, - utvrivanje termina zavretka pojedinih kljunih delova projekta i zavretka projekta u celini. Pre nego to se krene sa izradom vremenskog plana, potrebno je izvriti tehnoloko-organizaciono strukturiranje projekata na manje logikih celina. Dakle, jedan projekat se podeli na vie zasebnih celina, npr nova proizvodna fabrika (proizvodni, energetski, pomoni i drugi objekti). Realizaciju sloenog projekta obavlja jedna inenjering organizacija, kao nosilac upravljanja realizacijom projekta. Vrste vremenskih planova emo podeliti na dve velike grupe: GLOBALNI MRENI PLANOVI i DETALJNI VREMENSKI MRENI PLANOVI. Globalni mreni plan prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih aktivnosti. Slui za planiranje i kontrolu projekta od strane najueg rukovodstva izvoaa, ali iz prikaza napredovanja radova investitoru. Ovde razlikujemo: standardni mreni plan pravi se kao globalni mreni plan, i predstavlja mreni plan realzacije projekta iz posmatrane grupe slinih projekta, koji obuhvata najvei broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih slinih projekata (istovrsni projekti koji imaju slinu osnovnu sturkturu i aktivnosti. mreni plan kljunih dogaaja obuhvata manji broj dogaaja koji su veoma znaajni za realizaciju celokupnog projekta, proces upravljanja, pa je neophodno da se vri kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu. Kljuni dogaaji su poeci i zavreci pojedinanih objekata u sklopu cele fabrike, tako da ako se odvijaju u skladu sa planom, projekat e biti zavren u planiranom roku. Detaljni vremenski mreni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili faza rada. Oni slue za operativno upravljanje projektom, a rade se za

svaki pojedinani objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta. Ovi projekti se esto rade kao mreni planovi po vrstama radova i po izvoaima. Dobijaju se kompjuterskom obradom i znaajni su za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje trokova projekta, tako da se obavezno rade. Detaljni mreni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. Oni predstavljaju osnovnu bazu za analizu i upravljanje vremenom, resursima i trokovima projekta. Dakle, polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea detaljizacija na sledeim nivoima podele, dok se ne doe do krajnjeg detaljnog mrenog plana koji predstavlja najnii nivo podele projekta i najvei stepen detaljizacije mrenog plana. Ako ove detaljne planove uradimo za odreeni krai vremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta. Gantogram Izrada vremenskih planova vri se preko gantogram, kada ovi planovi imaju mali broj aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Mogu se koristiti kod: - globalnih vremenskih planova, - mrenih planova kljunih dogaaja, - kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost. Dakle, mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije projekta u sluaju kada se planovi odnose na krae vremenske periode (nedeljni, meseni). A mogu se koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa, mada se to danas radi preko raunara. Proces planiranja vremena se ne zavrava sa izradom planova, nakon toga sledi analiza vremena odnosno proraun vremenskih rokova i termina koje je mogue izraunati, a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena poetka i zavretka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zastoja (zazora). Vremenska analiza mrenih planova obuhvata: - vremensko trajanje aktivnosti, - najranije i najkasnije vreme poetka aktivnosti, - najranije i najkasnije vreme zavretka aktivnosti, - pojedini vremenski zastoji (zazori). Prema planovima se prave vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne vremenske planove projekta: 1. vremenski izvetaj o globalnom planu - daje izvetaj u vidu najranijih i najkasnijih vremena poetaka i zavretaka pojedinih aktivnosti, faza;

2. vremenski izvetaj o planu kljunih dogaaja - daje vremena kljunih dogaaja ralizacije posmatranog projekta; 3. vremenski izvetaj o detaljnim planovima - prua rezultate vremenskog prorauna odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata, tehnolokih celina, po izvoaima itd. i oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima (zaztorima); 4. gantogram o globalnom planu - prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim datumima poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti projekta.

12.2 Planiranje resursa

Planiranje resursa utvrivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta, termina u kojim su potrebni resursi i obezbeenje resursa u potrebnim koliinama i kvalitetu u predvienim terminima. Planiranje ine procesi koje treba sinhronizovati i uklopiti u celovit proces planiranja resursa. Planiranje se moe odnositi planiranje materijala, opreme i radne snage. Planiranje i nabavka materijala Ovo je proces koji obuhvata utvr.potrebnih koliina, naruivanje i nabavku potrebnog materijala. To su: za graevinske radove; za izradu, ugradnju i montau postrojenja; za ugradnju i montau opreme. On utie na efikasnost upravljanja realizacijom projekta, jer prekoraenje trokova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekoraenje ukupnih trokova projekta, a u nabavci, izaziva prekoraenje vremena zavretka projekta. Dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta su: 1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena, izaziva poveane trokove materijala; 2. ukoliko nije raspoloiv u potrebno vreme, u potrebnim koliinama i kvalitetu, to izaziva kanjenje projekta. Dakle, CILJ je da se nadje optimalno reenje izmeu ova dva navedena reenja. * U procesu planiranja materijala kree se od utvrivanja specifikacije materijala i delova koji su potrebni za realizaciju projekta. Osnovni elementa ovde je otpoeti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke i utvrivanja trokova, koji dolaze kasnije, materijali i delovi se grupiu po vrstama (ukoliko se javlja vie izvoaa, mogue je grupisanje po objektima ili tehnolokim celinama). Jo neki bitni segmenti mogu biti: - definisanje termina u kojima su potrebne vrste i koliine materijala; - procena trokova na osnovu iskustva kako za materijale, tako i za ceo projekat; - sagledati stanje na zalihama; - analizirati mogunost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je mogue.

* Sledei korak je naruivanje i nabavka materijala. Ovo su kritine aktivnosti u pogledu vremena. Najpre se polazi od: - utvrivnja izvora nabavke,tj.dobavljaa (cene materijala, rokovi isporuke); - definisanje i slanje porudbine (opis, koliina, rok isporuke, cena), ovde se mora uskladiti dinamika, da bi se izbegla kanjenja, ali i trokovi zaliha; - vreme u kome se eka da dobavlja izvri isporuku je kritino, mora se obezbediti konstantan kontakt sa dobavljaima, a isporuka se mora nadgledati. Sa stanovita efikasnosti realizacije projekta, razlikujemo: a. materijal koji se nabavlja za zalihe, pa se koristi u odreenom trenutku, b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta. Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladitenjem) je dobra zbog toga to su materijali i delovi uvek dostupni, omoguava da se odrede trokovi, ve pri izdavanju naloga za nabevku. Ali u sluaju realizacije vie projekata, vei su trokovi, jer se nabavka vri za svaki projekat. Planiranje i nabavka opreme Ovo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta, koji obuhvata: utvrivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, ureaja i instalacija, njihovo naruivanje i nabavku. Vremenski plan tano odreuje termine u kojima su potrebne odre.vrste opeme i instalacija, ime se na odreeni nain definie plan nabavke opreme. Procedura otpoinje izradom specifikacije potrebne opreme, istraivanjem moguih proizvoaa i pregovaranje o uslovima nabavke, naruivanje i nabavka opreme, pristizanje, prijem, skladitenje, nakon svega montaa u odreenom vremenu. Planiranje radne snage Za efikasno upravljanje projektom neophodno je angaovati radnu snagu na pojedinim poslovima u odreenom trenutku. Vreme trejanja ativnosti i resursi za izvrenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi. Smanjenjem rs produava izvrenje ativnosti, dok poveanje rs dovodi do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti. Ovaj podproces obuhvata: utvrivanje potreba za rs za obavljanje odreenih aktivnosti, rasporeivanje angaovanih radnika, optizacija rasporeivanja u skaldu sa protrebama i ciljevima projekta. Nivelisanje resursa je postupak optimalnog rasporeivanja rspoloivih i ogranienih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one obavile u najmanjem moguem vremenu i sa najmanjim trokovima. To je optimizacija resursa u vremenu, vri se pomeranjem aktivnosti od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji manjak resursa. Nivelisanje dovodi do produenja vremena realizacije projekta, ali istovremenao omoguava da ne doe do znatnog poveanja trokova angaovanjem dodatnih resursa, onda kada nedostaju. Najee se vri kod rs, ali moe i kod krupne oprema.

Procedura: - napravi se mreni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvrenja i resursima, - pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici, - utvruje se razlika izmeu raspoloivih i potrebnih resursa (viak/manjak), - spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara viak/ manjak, - odreuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde nedostaju. Postupak usklaivanja raspoloivih i potrebnih resursa se vri u vie interacija, sve dok se doe do situacije kada nema vie odlaganja.

12.3 Planiranje trokova realizacije projekta

Poetni korak u planiranju trokova je odreivanje trokova pojedinih aktivnosti, i to analizom sadraja aktivnosti (izvoenja, korienja sredstava za rad, sirovina, ljudskog rada, vremena izvoenja itd.) Planiranje trokova se vri pomou mrenih dijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja resursa. Kod realizacije projekata procena trokova treba da se vri na nivou organizacionih jedinica, odnosno izvoakih organizacija koji izvode pojedine delove projekta. Izvoake organizacije moraju izvriti detaljne procene i planiranje trokova na nivou aktivnosti, da bi se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela projekta, koju su ponudile i ugovorile. Ukupan plan trokova mora obuhvatiti: o DIREKTNE trokove materijala koji je neophodan za izgradnju invest.objekta i trokovi radne snage o INDIREKTNE trokovi energije, korienja opreme(AM), reije, tr.ugradnje tehnoloke opreme idr.

Osnovu za planiranje trokova realizacije projekta (procenu projekta) ine: Glavni projekti daju predraunske vrednosti trokova rada i materijala (graevinski projekat, projekat vodovoda i kanalizacije, grejanja itd.) Izvedeni projekti za pojedine vrste radova Osnov za procenu mogu biti razne informacije i ponude od dobavljaa. Za upravljanje projektom najbolje je izvriti detaljnije podele projekta na fizike celine i pojedine aktivnosti, i dati procene trokova rada i materijala, po vrstama radova i po izvoaima. Procena trokova materijala vri se na osnovu plana materijala, odnosno planiranih vrsta i koliina materijala za izvoenje projekta i cena pojedinanih materijala.

Procena trokova rada vri se procenom radnog vremena i trokova radne snage. U procenu ukupnih trokova projekta treba ukljuiti i INFLACIJU, jer projekat dugo traje pa je uticaj inflacije neminovan. Ukoliko je mogue uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti, jer se time skrauje vreme realizacije projekta u celini, a to izaziva manje trokove, odnosno treba da uspostavi optimalan odnos vremena i trokova projekta. Ovo se postie odreivanjem: a) Uobiajnog (normalnog) vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne trokove realizacije, b) Skraenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz poveane (usiljene) trokove. Optimizacija trokova projekta mogua je uz pomo tehnike mrenog planiranja.

Glava 13. Praenje i kontrola realizacije projekta

Ovaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Obuhvata > kontrolu vremena realizacije projekta, praenje i kontrolu utroenih resursa i trokova realizacije projekta i njihovo poreenje sa planiranim. Osnova svega je dobro postavljen i organizovan sistem praenja i izvetavanja, pomou koga se dobijaju protrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta. Nakon obrade informacije se dostavljaju upravljakim organima zbog eventualnih korektivnih akcija. Sistem praenja i izvetavanja sastoji se od organizovanog skupa informacija i izvetaja koji se prikupljaju u odreenom vremenu, sa mesta realizacije projekta, pa se skladite u bazu podataka, i nakon obrade dostavljaju rukovodiocima. Izvetaji koji se dostavljaju rukovodiocima vezani su za: - vreme izvrenja, - utroene resurse i uinjene trokove, - globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima, - o ralizaciji kratkoronih aktivnosti, - o zavretku kljunih dogaaja, - pojedinim vrstama trokova idr. CILJ: poreenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom realizacijom > na osnovu tih podataka definiu se upravljake akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Dobar sistem praenja brzo reaguje na nepredviene situacije. Kontrola realizacije projekta ne moe se zamisliti bez dobrog IS za upavljanje projektaom. On omoguava obradu velike koliine podataka, jer obuhvata: - bazu podataka o planiranim veliinama,

kontinuirani priliv infomacija sa terena, obradu ovih informacija i auriranje planova, mogue je definisati odstupanja od planiranih veliina , kao i zakanjenja u odvijanju dogaaja i planiranih trokova.

13.1 Praenje i kontrola vremena realizacije projekta

Kljuni elementa koji se prati u realizaciji projekta je vreme odvijanja projekta, odnosno vremenski rokovi realizacije. CILJ: da se odvijanje realizacije projekta odvija u skladu sa planiranim, i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. Osnova za postizanje ovog cilja je praenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbog kontrole. Evidencije se vri na samom gradilitu uz pomo dokumentacije: a) graevinski dnevnik i knjiga podaci o koliini izvrenih radova u odre.vremenu, koji se alju u raunarski centar gde se vi obrada i praenje mrenih planova, b) specijalna dokumentacija koncipira se za odreene namene. Nakon prikupljanja, obrade podataka, koncipiraju se izvetaji za rukovodioce. Na taj nain rukovodstvo ima uvid u napredovanje projekta i tako moe intervenisati na vreme ukoliko je potrebno. Preko sledeih parametara se prati napredovanje radova na projektu: planirano vreme izvrenja zadataka, stvarno uroeno vreme, vremenska prkoraenja idr. * Bitan segment u ovom procesu je praenje radova po svakom izvoau. Ovo operativno praenje i kontrola omoguava da se planira odvijanje radova po izvoaima i po njihovim odeljenjima. Tako da operativni planovi daju osnovne podatke o svakoj aktivnosti: vremensko trajanje aktivnosti, poetak, kraj, potreban materijal,rs idr. Operativno praenje i kontola se vri tako to se podaci sreuju i formiraju u vidu kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. Ovaj izvetaj je koncipiran po aktivnostima jednog odeljenja, i sadri osnovne podatke o napredovanju radova (procenat izvrenih radova, zakanjenja aktivnosti itd.). Projektni tim, na elu sa rukovodiocem je glavni nosilac radova (prati, analizira i izvetava). Parametri po kojima se vri praenje su: o odnos utroenog i planiranog vremena izvrenja pojedinih aktivnosti, o procena izvrenje aktivnosti. Oni se formiraju na osnovu podataka sa terena, ali strunjaci projektnog tima moraju i sami vriti procenu izvrenja aktivnosti, da bi proverili tue procene. Projektni tim mora biti u vezi sa investitorom, rukovodstvom glavnog nosioca radova i izvoaima. Tako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanja radova, i to sastanci projektnog tima sa: 1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom, 2. investitorom, 3. pojedinim izvoaima, 4. predstavnicima svih uesnika itd.

13.2 Praenje i kontrola resursa

Ovo je podproces ukupnog procesa kontrole koji obuhvata: preanje i kontrolu utroenog materijala, koriene opreme i angaovane rs, ali i poreenje ovih ostvarenih veliina sa planiranim veliinama. Cilj da se resursi troe kako je planirano, da se pravovremeno uoavaju odstupanja (nedostatak) resursa, da se hitno reaguje kako bi se eliminisala odstupanja. Praenje i kontrola troenja resursa sistem koji obuhvata praenje dinamike stvarno angaovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo preenje i usklaivanje sa planiranim. Dakle, on ukljuuje analizu postavljenih planova pojedinih resursa u odreenom periodu, i to: analizu specifikacija (m, o, u po vrstama i kol), analizu planova potrebne rs (mehanizacije) po strukturi i broju, poreenje veliina i definisanje odluka. Osnova i ovog podprocesa je dobar sistem praenja, prikupljanja i obrade podataka i formiranje kontrolnih izvetaja. Utroen materijal postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praenje i kontrolu. 1. u procesu realizacije moe doi do nedostatka odreenih materijala i delova, to bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde je neophodna kontrola utroenog materijala i procena nedostataka, a u ovu svrhu koristi se metod ABC kontrole zaliha. 2. zbog utvrivanja trokova materijala i za odreivanje trokova realizacije pojedinih delova, kao i projekta u celini; spreavaju se eventualna prekoraenja ili odstupanja od predvienih trokova. Ovo se realizuje samo preko dobro organizovanog informacionoupravljakog centra i projektnog tima, tako da se na osnovu praenja dobijaju informacije, koje se kasnije analiziraju preko izvetaja o utroku materijala. ABC metod slui za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Cilj je odravati zalihe koje e omoguiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, a istovremeno nee zalediti finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. Pravilo: Grupa A - ini 10% ukupne koliine materijala, ali 70% ukupne vrednosti; Grupa B ini 20% ...., ali i 20% ukupne vrednosti; Grupa C ini 70% ...., ali samo 10% ukupne vrednosti. Pa se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala, npr. trokove grupe A treba treba smanjiti, sa to manjim nabavkama, ali da se ipak obezbedi kontinuitet; za B i C je bitno da su koliine raspoloive u pravo vreme.

13.3 Praenje i kontrola trokova realizacije projekta

Osnovni cilj: aurno praenje dinamike troenja planiranih fin.sred., da se pravovremeno uoe i utvrde odstupanja uinjenih trokova u odnosu na planirane i da se preduzmu potrebne akcije da se stvarni tr.usklade sa planiranim. Praenje se odvija na terenu pomou: graevinski dnevnik, gra.knjiga, radni nalog, radna lista, izvetaj o utroku materijala,idr. Dve najznaajnije grupe u okviru direktnih trokova, za praenje, su: trokovi materijala (utroene koliine) i trokovi rada (broj radnika, radno vreme). Zatim, uz pomo odgovarajue dokumentacije, podaci se slivaju u raunovodstvo i formira se knjigovodstvo posmatranog projekta. Na ovaj nain prate se ukupno ostvareni trokovi i formiraju se izvetaji koji su neophodni za kontrolu trokova, odnosno za upravljanje trokovima. Sistem kontrolnih izvetaja, omoguava rukovodiocu da vri poreenje planiranih i ostvarenih trokova , kao bi odrali trokove u planiranim granicama i omoguili efikasniju realizaciju projekta. Osnovni kontrolni izvetaj je izvetaj o trokovima aktivnosti radi se po svakom izvoau i dalje po svakoj org.jedinici izvoaa; daje podatke o trokovima svake aktivnosti i on je baza za druge izvetaje. Zbirni izvetaj o izvoaima slui da da celinu trokova projekta razvijenu na izvoae, a radi se i zbrini izvetaj o trokovima po pojedinim objektima, koji omoguava da se sagleda celina trokova projekta, ali na drugaini nain.

13.4 Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta

Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze ili dela projekta u kraem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. On je baza podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i trokovima projekta, tako da ukljuuje: detaljne informacije o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i trokova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Operativno praenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sreivanje podataka sa terena, i formiranje kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. Kontrolni izvetaj sadri podatke o napredovanju radova procenat izvrenja radova, zakanjenja aktivnosti, uzroci kanjenja itd. Ovde se moe koristiti gantogram, ali za krae vremenske periode (mesec dana), koji predstavlja detaljne i precizne planove izvrenja pojedinih aktivnosti. Faze opte procedure su: 1. def. i izrada mesecnog operativnog plana, 2. izrada nedeljnih operativnih planova, 3. praenje realizacije nedeljnih planova, 4. izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih planova, ali i celog projekta,

5. razmatranje izvetaja i def.potrebnih korektivnih mera i akcija.

Glava 14. projekta

Sistem

izvetavanja

realizaciji

Sistem izvetavanja treba da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u realizaciji projekta (vremenu obavljanja radova, utroenih resursa, uinjenih tr.realizacije idr) Ovaj sistem se sastoji iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, ali i poreenje planiranog i ostvarenog vremena, resursa i trokova. Ovo su kontrolni izvetaji koji se oslanjaju na raunarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski paket za UP. Bitan element celokupnog sistema je i distribucija izvetaja. * Standarni programski paketi za UP,sadre; - terminske izvetaje, - gantogram, - izvetaj o kljunim dogaajima, - izvetaj o stanju realizacije, - izvetaj o napredovanju radova, izvetaj o trokovima idr. Ako se posmatra kontrola vremena i kontrola trokova, mogu se definisati dve grupe izvet.: Osnovni izvetaji o vremenu realizacije projekta: a. izv. o napredovanju radova po fazama, b. o napredovanju radova po aktivnostima, c. o stanju radova, d. o stanju aktivnosti, e. o kljunim dogaajima. Osnovni izvetaji o trokovima realizacije projekta: a) o trokovima po fazama rada, b) o trokovima po aktivnostima, c) napredak radova u odnosu na trokove po fazama, d) napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima. A mogue su i druge vrste: izv.o kritinim aktivnostima, izv.o odstupanjima, izv.o resursima.... ** Izvetaj o napredovanju radova po fazama, po aktivnostima ~ vremenski kontrolni izvetaj koji sadri podatke: o planiranom i utroenom vremenu ralizacije odreene faze rada, za odreeni vremenski period; o odnosu planiranog i utroenog vremena; o proceni stvarno izvrenih radova. ~ izrauje se jednom meseno, znaajan za rukovodioce projekta i tim; a moe se raditi za fazu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova (objektima). Slike! ** Izvetaj o stanju aktivnosti

1.

2.

~ vremenski kontrolni izvetaj sa podacima o vremenu poetka i zavretka aktivnosti, i procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri; ~ radi se meseno i slui za operativnu uprotrebu rukovodiocu projekta, radi uvida u stanje svake pojedinane aktivnosti na projektu ** Izvetaj o kljunim dogaajima ~ vremenski izvetaj sa podacima o realizaciji kljunih dogaaja na projektu; ~ omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od zavretka pojedinih kljunih dogaaja i tako preventivno deluje; ~ radi se meseno, slui rukovodiocu izvoaa zbog sagledavanja odvijanja realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija. ** Izvetaj o trokovima ~ kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i omoguava da se sagledaju i uporede trokovi u nekom periodu. ~ radi se mesecno, i pomae u upravljanju trokovima. ** Izvetaj o napredovanju radova u odnosu na trokove ~ kontrolni izvetaj koji prua podatke o: vremenu izvrenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i trokova aktivnosti, sa procenom izvrenih radova. Sumarna procena napredovanja radova. Radi se za pojedine aktivnosti, a takoe i sumarno za pojedine izvoae.

Glava 15. Standardni raunarski programi za upravljanje projektom

Prilikom rada na realizaciji projekta koriste se razni raunarski programi za upavljanje projektom. Ovde cemo ukazati na: 1. programski paket PRIMAVERA - moderan softverski paket koji omoguava rukovodiocima da upravljaju osnovnim elementima projekta,a to su vreme, resursi i trokovi. - osnovni programski paketi Primavera Systems su: a. Primavera Project Planner za planiranje, praenje i kontrolu razliitih vrsta projekata, b. Sure Trak Project Manager softver dizajniran za manje i jednostavnije projekta; planiranje vremena,resursa, trokova, kao i njihovo praenje kontrolisanje i izrada izvetaja, c. Expedition za upavljanje dokumentacijom u toku izvoenja projekta; kreiranje i kontrola ugovora, ponude, rauni, zapisnici itd. , d. Primavera Contractor softver kreiran za pruanje podrke izvoaima u pogledu planiranja, praenja i kontole projekta. 2. programski paket MICROSOFT PROJECT - programski paket namenjen, planiranju, praenju i kontoli realizacije manjih i srednjih projekata i predstavlja jedan od najvie korienih programski paketa za UP. - koristi se kod sloenih projekata za ralanjivanje na faze i delove ili povezivanje radi zajednikog korienja resursa.

Koristi podatke vezane za projekat: aktivnosti, trajanja, veze, resurse, kalendare, trokove, itd, oni su meusobno povezani i utiu jedni na druge. Karakteristike: efektivno predstavljanje informacija o projektu, potpuna integrisanost podataka, bolja raspodela resursa, olakano korienje programa, trenutna pomo korisniku, jednostavno prilagoavanje programa, Veliki broj korisnika i provajdera novih reenja.

3.

programski paket SUPER PROJECT - softverski paket koji prua potrebnu informacionu podrku za efikasno upravljanje projektom, - koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje, zatim gantograme i WBS tehniku za struktuiranje projekta, vri vremensku analizu, rasporeivanje, nivelaciju i kontrolu resursa. - Prua sledee izvetaje: gantograme, WBS dijagrame, mrene dijagrame, terminske izvetaje, izvetaje o resursima, izvetaje o trokovima.

Glava 16. Metode i tehnike projektnog menadmenta

U okviru specijalizovane discipline kao to je project menagement, koristi se veoma irok skup razliitih metoda organizacije, menadmenta, informatike, planiranja, predvidjanja i kontrole. Najvie se koriste metode planiranja i kontorole, pre svega tehnike mrenog planiranja.

16.1 Metode organizacije

U procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje odgovarajue organizacije koja ce biti zaduena za upravljanje projektom. (sa svim potrebnim rukovodiocima i izvriocima) U tu svrhu najvie se koristi klasian pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione forme: funkcionalna, projektna i matrina. Metoda projektovanja organizacione strukture koja se bazira na uspostavljanju funkcionalne forme; je klasina metoda koja se ve dugo koristi, dok su metode koje se baziraju na uspostavljanju projektne i matrine organizacione forme moderne metode,koje respetkuju slozenost i dinaminost savremenih sisitema.

Kod klasinog pristupa naglasak je na stvaranju odgovarajue grupe ili organizacione jedinice koja ce raditi na upravljanju projektom i odreivanju njenog mesta i uloge u ukupnoj organizacionoj strukturi. Pored klasinog pristupa danas se koristi moderan, kontigencijski pristup koji definie 4 organizacione forme: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrinu formu i istu projektnu formu. Kod ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadera i njiegovim ovlaenjima i odgovornostima, to zahteva korienje suptilnih organizacionih metoda i tehnika, naroito savremenih metoda koje se koriste u upravljanju ljudskim resursima.

16.2 Strukturni dijagrami

Postoje 3 strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u: PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organization Breakdown Structure) + RACI (Responsability, Accountability, Comunication, Information) Ovi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakao proces planiranja, praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi project manager i projektni tim u procesu upravljanja. ** PBS pedstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak podeli na sastavne delove, odnosno komponente, pri emu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka. Ponekad se zove i komponentni dijagram, jer prikazuje komponente iz kojih je sastavljen projekat. Taj prikaz se daje dijagramski na vie nivoa. Poduhvat se deli na vie komponenti, zatim se svaka komponenta deli na vie podkomponenti, i tako do najsitnijih delova. Glavne prednosti PBS dijagrama su: Utvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije Svode se na minimum mogunosti propusta i greaka Strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje Svakom lenu se moe dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu

** WBS pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrio. Kod WBS tehnike najpre se vri struktuiranje projekta na sastavne elemente... u praksi su mogui razliiti naini struktuiranja. U nekim situacijama projekat se moze, posle prvog i drugog nivoa ralannjivanja na delove projekta, podeliti na zadatke i aktivnosti. Kod manjih projekata moze se projekat direktno podeliti na zadatke i aktivnosti. Iz navedenog se vidi da se PBS i WBS dijagrami mogu na poetnim nivoima poklapati. Znai prvo PBS deli projekat na podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi. Dakle, WBS tehnika omoguava da se projekat ralani na nekoliko tehnoloki zaokruenih delova, odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje raslenjuju na nie tehnoloki zaokruene delove i tako redom dok se ne doe do zadataka koji predstavljaju najnizi upravljaki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. WBS pruza osnovu za upravljanje projektom, odnosno planiranje, praenje i kontrolu realizacije projekta. Podela dobijena WBS tehnikom takodje omoguava da se formiraju odgovarajui planovi realizacije, bilo gantogrami ili mreni planovi za upravljanje realizacijom projekata.

** OBS pokazuju ko je sposoban da uradi poslove i zadatke. Uz pomoc ove tehnike dobija se organizaciona ema ili dijagram koji se naziva organigram ili upravljaka struktura. OBS je hijerarhiski orjentisan i prikazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenog projekta.

** RACI kada spojimo WBS i OBS dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvrenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Znai ona povezuje poslove koje treba izvriti, dobijene WBS tehnikom, sa izvriocima tih poslova koji su odredjeni OBS tehnikom. U tom smislu RACI definie ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. U skladu sa nazivom RACI matrica odredjuje odgovornost za ceo posao, zatim odgovornost za pojedine zadatke, komuniciranje i medjusobno informisanje u procesu realizacije odredjenog poduhvata. Glavne prednosti RACI matrice su: 1. Smanjuje nesporazume oko raspodele poslova 2. Uspostavlja bolju komunikaciju 3. Omoguava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvravanje pojedinih zadataka i projekata u celini 4. Onemoguava preoptereenost pojedinca

16.3 Metod kljunih dogaaja

Prvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnolokog ralanjivanja projekta je odredjivanje kljunih dogadjaja i izrada plana kljunih dogadjaja i gantograma kljunih dogadjaja. Kljuni dogadjaji predstavljaju izuzetno vane dogadjaje u projektu, koji oznaavaju zavretak odredjenog dela projekta ili odredjene znaajne faze rada u projektu. Uz pomo kljunih dogadjaja moe se izradom gantograma i mrenog plana vriti odgovarajue planiranje realizacije projekta. Mreni plan kljunih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja, koji su zbog svog znaaja za realizaciju celokupnog projekta od izuzetne vanosti za upavaljanje projektom te je neophodno da se vri praenje i kontrola zavretka ovih dogadjaja u planiranom vremenu. Mreni plan kljunih dogadjaja je veoma jednostavan, zbog malog broja dogadjaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korienje. Mreni plan kljunih dogadjaja obino kristi najvise rukovodstvo koje upravlja projektom i tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja. Mreni plan se esto dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i efikasan nain informisao o odvijanju realizacije projekata. Iz mrenog plana kljunih dogadjaja mogue je dalje razraditi operativne planove koji su neophodni projektnom timu za operativno upravljanje realizacijom projekta.

16.4 Metod rasporedjivanja radne snage

Ovaj problem se svodi na odreivanje najpovoljnijeg rasporeda angaovanja radnika razliitog profila na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. S obzirom da potrebni profili nisu uvek raspolozivi u odgovarajuem broju i u potrebnim periodima, treba izvriti optimalnu

raspodelu raspoloivih kadrova kako bi ukupno vreme i ukupni trokovi realizacije projekta bili to manji. To se reava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage, koji predvidja da se vri odlaganje, odnosno pomeranje izvrenja pojedinih aktivnosti, ime se oslobadja deo prekobrojnih kadrova, koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi nedostaju. Najpre se pravi mreni dijagram koji slui kao poetno sredstvo za dalje rasporedjivanje radne snage, zatim sledei korak je da se napravi gantogram koji omoguava da se napravi uvid, odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedini danima. Iz gantograma se moze uoiti, recimo koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati. Ove potrebe za kadrovima u pojedinim danima mogu se jasnije grafiki prikazati pomou histograma. Obino novo rasporedjivanje radne snage po pravilu izaziva produenje roka realizacije projekta, jer ogranienje raspolozivih kadrova izaziva produenje vremena realizacije projekta, a takodje i ogranienje u vremenu realizacije projekta izaziva dopunske potrebe za kadrovima.

16.5 Metode procene trokova

U procesu planiranja realizacije projekata posebno se vri planiranje trokova realizacije projekata, sa ciljem da se utvrde realni trokovi izvodjenja pojednih aktivnosti, faza i delova projekata u celini. Ovako razraen plan trokova predstavlja osnovu za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Proces planiranja otpoinje procenom trokova pojedninih aktivnosti, odnosno procenom potrebnih novanih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost na projektu. Ove procene vre iskusni strunjaci na osnovu raspoloive dokumentacije, gde spadaju projekti, studije, ponude, elaborati, zatim na osnovu iskustvenih i statistikih podataka, normativa, standarda.... Procena trokova vri se nakon to se analizom strukture ili na drugi nain projekat razradi do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost posebno procenjuje koliko je vremena i ljudi,materjala, opreme...potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti. Potrebni radni sati se pretvaraju u novane iznose uz pomo definisane cene radnog sata, za odredjenu vrstu posla, dok se za materijal i opremu uzimaju stvarni trokovi nabavke materjala i opreme. Opti trokovi i ostali trokovi se posebno izraunavaju za odnosni deo projekta ili ceo projekat. Za procenu trokova mogu se koristiti sledee metode..... # Iskustveni metod Je klasian i najstariji metod procene trokova projekta koji se danas po negde koristi. Kod ovog metoda projekat se najpre rastavlja na odredjene delove i onda se na osnovu sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju i

dodeljuju trokovi za pojedine zadatke. Iskustveni metod je veoma grub metod koji moe da dovede do znaajnih nepreciznosti i netanosti. Ove nepreciznosti mogu dovesti do znaajnih problema, jer se netanost i odstupanja umnoavaju kada se sumiraju i definiu troskovi. Celokupan koncept upravljanja projektom je zbog svega toga podloan grekama i promenama, to smanjuje mogunost efikasnog upravljanja projektom. # Statistiki metod Kod statistikog metoda se koriste predhodno prikupljeni i statistiki obradjeni podaci o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrenim projektima. Ovi podaci predstavljaju dobru bazu na osnovu koje se moze izvriti solidna procena trokova za navedene projekte. Statistiki metod je znatno moderniji i taniji od iskustvenog metoda. Mada u praksi su veoma retko raspoloivi statistiki podaci od predhodno realizovanih projekata,jer se oni ne prate sistematski i ne uvaju. Ovakve podatke imaju obino vee i dobro organizovane firme koje se specijalizovano bave izvodjenjem odredjenih projekata i koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih projekata i bogatu dokumentaciju o njima. # Normativni metod Ovde se procena trokova pojedinih aktivnosti vri na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvodjenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala. Normativi vremena za izvodjenje odredjene aktivnosti se dobijaju merenjem i egzaktnim proraunima. Kod iste normativne metode se koriste iskljuivo standardi koji su izmereni i usvojeni kao normativi. Ovakav pristup je veoma teak u praksi jer je veoma teko doi do svih normativa i standarda. U praksi se najee koristi kombinovana metoda, koja pored egzaktnih i izraunatih standarda, omoguava korienje i iskustvenih normi tamo gde nisu raspolozive egzaktne norme. Naravno, u koliko se vie koriste egzaktne norme utoliko je procena trokova bolja.

16.6 Gantogrami
Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omoguava grafiko i vremenskoplaniranje odvijanja zadataka. Tvorac ove tehnika je Gantt.. Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo ganograma potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem na ijoj horizontalnoj osi je naznaeno vreme,a na vertikalnoj osi poslovi ije izvodjenje elimo da planiramo. Planirani zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvodjenja, shodno svom vremenskom trajanju. Veoma je znaajno omoguiti grafiko predstavljanje vremenskog odvijanja pojedinih faza ili aktivnosti u projektu. Ovakav vremenski plan omoguava jednostavno praenje i kontrolu realizacije projekta, a time i efikasno upravljanje.

16.7 Tehnike mrenog planiranja

Razvoj tehnike mrenog planiranja Za efikasno upravljanje projektom danas se koristi vei broj razliitih metoda i upravljanja. Posebno se istie metoda mrenog planiranja pomou koje se planira celokupan tok realizacije projekta i operativno prati kontrolie odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovita, tako i u pogledu trokova. Tehnika mrenog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD za potrebe planiranja i kontrole dugoronih i sloenih vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u pogledu rokova, a neto kasnije na podruju planiranja i kontrole trokova i resursa. Bile su potrebne metode koje mogu da obuhvate ogromnu sloenost projekta i takodje ogroman broj uesnika u realizaciji projekta. Tako su nastala prvobitne metode mrenog planiranja CPM i PERT, koje su vremenom ule u iroku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje, praenje i kontrolu, odnosno za efikasno upravljanje sloenim investicionim projektima. Smatra se da je najpre razvijena metoda CPM, metoda kritinog puta (1957.). Nezavisno od razvoja CPM metode, razvijen je 1958. PERT metoda. Najpre je razvijena metoda PERT-TIME, a zatim PERT-COST. Sasvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala MDM a ova metoda je koriena krajem 50tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u Francuskoj. U zadnje vreme se sve vise koristi metoda PD, koja kao i MDM koristi blok mreni dijagram za grafiki prikaz projekta. Inae, razvijena je u IBM-u. Treba pomenuti i DPMS metodu, kao metodu mrenog dijagrama odluke, koja se koristi kod istraivakih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu strukture odvijanja aktivnosti. Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja Baziraju se na grafikom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih medjusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. Omoguava grafiki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove medjuzavisnosti preko mrenog dijagrama, ime se dobija logika struktura realizacije projekta i omoguava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u celini. Za razliku od drugih, metode mrenog planiranja vre posebno analizu medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, i posebno analizu vremena. Osnovne metode mrenog planiranja koje su prvo razvijene(CRM i PERT) obe za grafiko prikazivanje koriste mrene dijagrame orjentisane aktivnostima. Formiranje mrenog dijagrama se vri uz pomo strelica

kojima se oznaavaju aktivnosti i kruiima kojima se oznaavaju dogadjaji, pa se taj mreni dijagram naziva i-j mreni dijagram. CRM se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se jednonano odrediti. Nakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vri se izraunavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najdui put u mrenom dijagramu, vremenski izraen, predstavlja kritian put. Kritian put predstavlja najdue vreme realizacije celokupnog projekta, i to je vreme realizacije projekta. PERT metoda se upotrebljava u sluajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, te nije mogue jednoznano ga odrediti. Zato se kod ove metode vri procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti optimistiko, normalno i pesimistiko i na osnovu njih vri proraun vremena realizacije celokupnog projekta. Metode mrenog planiranja najvie se koriste pri: Uvodjenju novog tehnolokog procesa Uvodjenju novog proizvoda Planiranju istraivakih projekata Realizaciji sloenih remonta Planiranju i terminiranju proizvodnih zadataka Upravljanju sloenim montanim radovima Upravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata Upravljanju izgradnjom industriskih objekata Rekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta Dislokacijom proizvodnih objekata i postrojenja Planiranju i realizaciji sloenih razvojnih programa Planiranju i realizaciji vojnostratekih programa i projekata Osnovni pojmovi u tehnici mrenog planiranja Pod projektom se podrazumeva zadatak, posao, problem..uopteno poduhvat koji nameravamo realizovati i uz pomo tehnike mrenog planiranja planirati i pratiti. Projekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog planiranja nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinani, tehnoloki zaokrueni zadaci ija logika povezanost ini celinu posmatranog projekta i ije izvrenje zahteva odredjena sredstva i odredjeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. Fiktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni sredstva i koje omoguavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celini projekta. Dogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Aktivnost se grafiki predstavlja strelicom, ija duinanije povezana sa vremenom izvodjenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se predstavljaju

iscrtkanim strelicama. Dogadjaji se grafiki predstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni podaci. Aktivnosti, pa samim tim i celokupan mreni dijagram su orjentisane u ravcu odvijanja projekta. Aktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnolokim redosledom, ime projekat ostvaruje svoju stvarnu, odnosno tehnoloku strukturu i medjuzavisnost. Postoje dve vrste mrenih dijagrama: mreni dijagrami orjentisani aktivnostima i mreni dijagrami orjentisani dogadjajima. Kod mrenih dijagrama orjentisanih aktivnostima, aktivnosti se grafiki predstavljaju strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta. Kod mrenog dijagrama orjentisanog dogadjajima, u projektu se umesto aktivnosti definiu odredjeni dogadjaji koji oznaavaju poslove koji su u toku odvijanja projekta zavreni. U praksi se vie koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima, te ce o njemu biti vie rei. Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama Pravilo 1. Svaka aktivnost poinje jednim dogadjajem i zavrava se u jendom narednom dogadjaju.

Pravilo 2. Ako se neka aktivnost mora zavriti pre poetka naredne aktivnosti onda se moraju postaviti u red tako da je zavrni dogadjaj prve aktivnosti identian sa poetnim dogadjajem druge aktivnosti.

Pravilo 3. Ako se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego sto moe poeti sledea aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u poetnom dogadjaju sledee aktivnosti.

Pravilo 4. Ako vie aktivnosti moe otpoeti posle zavretka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti poinju u zavrnom dogadjaju prethodne aktivnosti.

Pravilo 5. Mogua su etiri pravilna naina prikazivanja fiktivne aktivnosti:

Pravilo 6.

Pravilo7,8,9.

U postupku korienja mrenog planiranja za planiranje i praenje realizacie projekta, najpre se vri analiza strukture, a zatim analiza vremena i analiza trokova. Analiza strukture obuhvata odredjivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao grafikog prikaza odvijanja projekta. Analiza vremena obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini. Analiza strukture Obuhvata, kao to smo rekli utvrivanje i istraivanje redosleda i medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti i definisanje mrenog dijagrama projekta, i ona je za CRM i PERT metodu ista. Analiza se odvija kroz sledee zadatke: 1. Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji 2. Izrada eme medjuzavisnosti aktivnosti 3. Konstruisanje mrenog dijagrama projekta 4. Numerisanje mrenog dijagrama 5. Kontrola Sastavljenje liste otpoinje detaljnim prouavanjem svih k-ka projekta iju realizaciju nameravamo predstaviti mrenim dijagramom. Lista obuhvata sve zadatke, aktivnosti koje se u okviru projekta trebaju izvriti.prikupljanje se moe obaviti na vie naina: Prikupljanjem podataka od strunjaka Poredjenjem podataka sa slinim projektima Primenom brainstorming tehnike Detaljnim razmatranjem i analizom projekta

Stepen detaljizacije odredjujemo sami. Ukoliko idemo na globalni mreni dijagram, onda e aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajui nain definisane. ema medjuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstuisanje mrenog dijagrama. Pokazuje uzajamne odnose izmedju pojedinih aktivnosti i odredjuju koje aktivnosti se moraju zavriti da bi odredjene aktivnosti mogle otpoeti. ema medjuzavisnosti se daje jednom posebnom tabelom. Nakon izrade liste aktivnosi i eme medjuzavisnosti moe s eprei na crtanje mrenog dijagrama projekta. Mogu se koristiti odredjena pitanja: 1. Koje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti zavrene? 2. Koje aktivnosti moraju neposredno posle otpoeti? 3. Koje aktivnosti mogu da se izvravaju nezavisno paralelno? 4. Moe li ova aktivnost da bude podeljena drugom? Nakon ovoga sledi numerisanje, odnosno obeleavanje svih dogadjaja projakata. Treba naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti, ve se koristi tzv. rastue numerisanje(koriste se celi pozitivni brojevi u rastuem nizu) tako to se najpre poetni dogadjaj obelei jednim brojem, zatimse sve aktivnosti koje dolaze iza ovog broja precrtaju. Kao drugi bie obeleen onaj dogadjaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. Analiza vremena Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude to tanije procenjeno, ta zato ovaj posao trebaju da obavljaju iskusni i kompetentni strunjaci koji poznaju posmatrani poduhvat. Na osnovu iskustva iz slunih projekata mozemo sasvim solidno proceniti vreme trajanja pojedinih aktivnosti, a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se pojave odredjene potekoe. Analiza vremena se razlikuje kod metode CPM i PERT metode. - najraniji poetak aktivnosti - najkasniji poetak aktivnosti - najraniji zavretak aktivnosti - najkasniji zavretak aktivnosti Izmedju najranijeg poetka i najkasnijeg zavretka nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se mora izvriti posmatrana aktivnost. 1. Analiza vremena po metodi CPM

2. Analiza vremena po PERT metodi Upotrebljava se za one projekte ija je realizacija obavijena znatnom neizvenou, kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. Oslanja se na stohastiki pristup i respektuje neizvesnost budunosti, i nemogunost da se budui dogadjaji jednoznano predvide. Najvie s ekoristi kod istraivakih projekata, zatim kod dugotrajnih investicionih projekata. Po PERT metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena: optimisstiko, najverovatnije i pesimistiko. Optimistiko vreme trajanja (a) je ono vreme koje se moze postici pod posebno povoljnim uslovima. Min vreme potrebno za izvrenje aktivnosti i verovatnoa ostvarenja ovog dogadjaja je mala. Najverovatnije vreme trajanja (m) je vreme koje se moze postii pod normalnim uslovima izvodjenja aktivnosti. Vreme koje bi s enajee ostvarilo u normalnim uslovima. Pesimistiko (b) je ono koje se moe postii pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Na osnovu pomenutog sledi oekivano ili srednje trajanje aktivnosti t(s), po sledeoj formuli: Varijansa je mera nepreciznosti, ili ti greka. Zatim raunamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja, pri tome se raunaju najranije i najkasnije vreme odigravanja dogadjaja po formuli: Razlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdaja predstavlja vremenski zazor. Vremenski zazor dogadjaja znai da postoji odredjena vremenska rezerva za nastupanje dogadjaja, jer se najkasnije i najranije vreme nastupanja dogadjaja ne poklapaju. Kada je zazor jednak 0, onda nema vremenske rezerve i taj dogadjaj je kritian. Kritian put je onaj put koji ima najduze vreme trajanja. Vrednost vremenskog zazora moe biti Pozitivna pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogunost da se zadatak zavri pre predvidjenog roka Negativna nema dovoljno vremena za zavretak i najverovatnje se nee zavriti u planiranom roku Nula. U okviru analize vri se verovatnoa ispunjavanja planiranih rokova po obrascu: Z= Preuredjenje i skraenje mrenog dijagrama

Izrada mrenog dijagrama omoguavaju dobijanje vremenskog roka zavretka projekta. esto se deava da taj izraunati rok, odnosno planirani nije prihvatljiv, te su potrebne odredjene intervencije kako bi se dobijo eljeni rok zavretka projekta. Tadase pristupa preuredjenju i prepravljanju mrenog dojagrama. Jedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraivanju mrenog dijagrama je da se analiziraju i pokuavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu. Eventualnim skraenjem kritinih aktivnosti direktno se skrauje vreme potrebno za realizaciju projekta. Preuredjenje se moze obaviti na dva naina: 1. Uvodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju bre obavljanje pojedinih aktivnosti 2. Uvodjenje tzv. lestvine mree za aktivnosti koje se delimino poklapaju Formiranje stepenastog mrenog dijagrama vri se tako to se uvode fiktivne aktivnosti, koje imaju vremensko trajanje jednako moguem vremenskom kanjenju poetka narednih aktivnosti, u odnosu na poetak prethodnih. (slika 115.) Medjutim treba rei da stepenasta mrea nije uvek idealno reenje. U stepenstom mrenom dijagramu treba naznaiti da naredne aktivnosti zavise od stepena zavrenosti prethodnih. Kada postoji veliki broj aktivnosti, koje se preklapaju, verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod. Prioritetna metoda - Najvie se koristi kod primene kompjuterskih programa za mreno planiranje. Ova metoda takodje koristi blok mrenih dijagrama za grafiki prikaz realizacije projekta. Pravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrenog dijagrama su razliita od onih koja vae kod klasinih metoda. Kod bloka mrenog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se prikazuju pravougaonikom, a logike veze izmedju njih strelicom. (Slika 116.) U pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti, vremensko trajanje i oznaka aktivnosti. 1. Akivnost B ne moze otpoeti dok ne prodje 3dana od zavretka aktivnosti A.

2. Aktivnost B moze otpoeti dva dana nakon aktivnosti A.

3. Aktivnost B se ne moe zavriti dok ne prodje dva dana od zavretka aktivnosti A.

4. Aktivnos B se ne moe zavriti dok ne prodje 4 dana od poetka aktivnosti A. Osnovna prednost je kao to je ve reeno mogunost grafikog prikazivanja aktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. Ova metoda ima i svojih nedostataka, posebno u sluaju kada vei broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa vie narednih aktivnosti. Klasine metode ovo lako reavaju uvodei fiktivne aktivnosti, dok je prioritetna mrea u ovom sluaju znatno sloenija i nejasnija. Ponegde se predlae i uvodjenje fiktivnih aktivnosti u proritetnu mreu kako bi se prevazili navedeni problemi. Mada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima, i da izbor zavisi od linog afiniteta korisnika. CPM je starija pa verovatno i zastupljenija i poznatija kod korisnika. Medjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i jeftiniji za raunarsku obradu mrenih dijagrama. Analiza trokova S obzirom na povezanost vremena i trokova realizacije projekta, analiza trokova najee ide u pravcu istraivanja i pronalaenja najboljeg odnosa izmedju vremena i trokova realizacije projakta. Analiza vremena bez analize trokova nee moi da prui potpunu sliku koja je neophodna za efikasno upravljanje realizacijom projekata, jer kako smo videli, neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena i trokova realizacije pojedinih aktivnosti i projekata u celini. Poetni korak predstavlja odredjivanej trokova pojedinih aktivnosti. Vri se na osnovu detaljno analiziranog sadraja aktivnosti u smislu naina izvodjenja, korienja potrebnih sredstava rada, sirovina i materjala, ljutskog rada... u nekim sluajevima nije mogue proceniti trokove pojedinih aktivnosti, pa se tada vri procena za itave grupe. Procenu trokova treba da obavlja strunjak. Analiza trokova se vri nakon analize vremena, i to obino uz pomo istog mrenog dijagrama koji se koristi za analizu vremena. Prvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. Procenjeno vreme da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalno vreme(Tn), a trokovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni (Kn). Vreme trajanjaaktivnosti moe se dodatnim angaovanjem resursa skratiti, i ono se naziva usiljeno vreme, a trokovi koji tada nastaju usiljeni trokovi. Usiljeni trokovi i vreme su u takvoj meuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraenje vremena trajanja aktivnosti. Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se dijagramom:

Vreme i trokovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri, smanjenje vremena izaziva poveanje trokova i obrnuto. Ukoliko zelimo da izvrimo skraivanje vremena trajanja projekta i pojedinih aktivnosti, najpre emo skraivati one aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu, a imaju najmanji prirast trokova. Pravilo je takoe da se uvek prvo skrauje aktivnost ije skraivanje zahteva manje trokove. Ukoliko se nakon skraivanja pojavi vie kritinih puteva, treba svaki kritini put skratiti za isti broj jedinica.

16.8 Metod ostvarene vrednosti

Ovo je metoda koja se koristi u praenju i kontroli ostvarenog progresa na projektu. Osnovna prednost: objedinjuje planirane i ostvarene veliine, to daje osnovu za realno sagledavanje stanja na projektu. Sutina: u utvrivanju stepena izvrenja projekta i mogunosti predvianja njegovih ishoda. Znai, analiza zaraene vrednosti podrazumeva poreenje trenutnog izvrenja projekta u odnosu na oekivano izvrenje iskazano u baznom projektnom planu i predvianje budueg izvrenja na osnovu dobijenih parametara. Osnovni parametar za analiz ostvarenog progresa na projektu je VARIJANSA, koja se iskazuje kroz dve forme: vremensku i trokovnu varijansu. Njen proraune se vri na osnovu: BCWS planirani trokovi planiranog rada, BCWP planirani trokovi izvrenog rada, ACWP - stvarni trokovi izvrenog rada. Vremenska varijansa SV razlika izmeu planiranih trokova izvrenog rada i p.tr.planiranog rada. SV = BCWP BCWS Ona pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu, da li kasne ili se ak odvijaju ranije: SV = 0 - ostvareni trokovi po predvienom planu, SV < 0 radovi kasne SV > 0 - pre roka

Trokovna varijansa CV razlika izmeu planiranih tr.izvrenog rada i stvarnih trokova izvrenog rada: CV = CV = 0 CV 0 CV 0 Analiza varijanse treba da pomogne pravovremenom otkrivanju moguih problema i njihovom reavaju. Tako da kontrolne aktivnosti rukovodioca treba da budu usmerene na: Identifikaciju varijanse prilikom preseka stanja na projektu, Utvrivanje uroka nastalih rizika, Procenjivanje uticaja nastalih razlika, Sprovoenje adakvatnih korektivnih akcija. Ukoliko se eli utvrditi efikasnost izvrenog rada, potrebno je proraunati ovu vrednost, prikazanu kroz procenta od BCWP, kroz formulu

Prognoza trajanja celokupnog projekta moe se dobiti putem prorauna:

Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je proraunati pokazatelje: ETC procena trokova od statusnog datuma (preseka) do kraja projekta: BAC - planirani trokovi projekta (budetna suma) EAC - realna procena radova koji treba da se izvre na projektu, odnosno zbir direktnih i indirektnih trokova ostvarenih od statusnog datuma uvean za sumu preostalog rada (ETC).

Ako se izmene vrednosti, onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr. Projekta i trokovnog indeksa efikasnosti. Na osnovu prethodnih veliina moe se procenisti VARIJANSA (VAC):

Prednosti: jednostavnost i brzo izraunavanje parametara. Nedostaci: terminoloka naujednaenost (nema zvaninih oznaka).

16.9 Metod PRINCE 2

PRINCE 2 je metodologija za UP, sa idejom da se koristi za razne projekte. Karakteristike su: Obezbeuje dobar sistem komuniciranja, Ukljuuje korisnike u kontroli, Obezbeuje adekvatnu org.za UP, Zahteva podelu projekta na faze kojima se moe upravljati, Bazira se na planiranju rezultata projekata, Obezbeuje redovne izvetaje, Obezbeuje ukljuenost menadera i stejkholdera. Osnovni elementi:
1. 2. 3. 4. 5. ORGANIZACIJA PLANIRANJE KONTROLA FAZE UPRAVLJANJE RIZIKOM 6. 7. 8. KVALITET U PROJEKTOVANJU ORG. MENADMENT KONFIGURACIJE KONTROLA PROMENA

Slika. PRINCE 2 procesi i elementi

ORGANIZACIJA Neophodno je uspostavljanje dobre organizacije. Fleksibilna projektna org.struktura se posebno definie u okviru PRINCE 2 metode radi efikasnijeg UP.

Slika. Projektna org.struktura

Projektni menadment tim ine: 1. PROJEKTNI ODBOR odgovoran za uspeh projekta, 2. PROJETNI MENADER svakodnevno UP, obezbeuje pozitivan rezultat, 3. MENADERA TIM formira se opciono, 4. OSIGURANJE PROJEKTA f-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i o tome obavetava odbor, 5. PODRKA PROJEKTU administrativna pomo proj.menaderu. Slika. Org.sturktura projekta

PLANIRANJE Elementi: 1. proizvod 2. aktivnosti koje dovode do krajnjeg rezultata 3. akrivnosti koje proveravaju kvalitet izlaza 4. resursi i vreme Slika. Razvoj plana u PRINCE 2 5. zavistnost izmeu aktivnosti 6. eksterne zavisnosti 7. take u kojim e se napredak pratiti i kontrolisati

Slika. Nivoi planiranja PRINCE 2

Plan Plan Plan Plan

projekta daje uvid u kompletan projekat i mogunost realizacije, faza detaljniji plan projekta, tima kada se aktivnosti podele na nie nivoe zadataka izuzetaka menja osnovni plan, npr. kada se rok neispotuje.

KONTROLA Cilj: obezbeenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima, a u skladu sa prihvaenim kriterijumima. PRINCE 2 - uspostavlja optu komunikaciju na nivou projekta, koju obavlja proj.odbor na osnovu informacija koje dobija od menadera. Treba da posavi granice tolerancije, tj odsutpanje od plana. Aktivnosti kontrole: inicijacija projekta procena na kraju faze redovni izvetaji (o napretku faze) zatvaranje projekta FAZE U PRINCE 2 faze se nazivaju MENADMENT ETAPE i omoguava bolje upravljanje preciznije planiranje i kontrolu. UPRAVLJANJE RIZIKOM To je ansa/ mogunost izlaganja razliitim posledicama dogaaja. Dva tipa rizika: POSLOVNI i PROJEKTNI rizik. Faze: 1. Analiza rizika 2. Upravljanje rizikom KVALITET

Elementi: 1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije, 2. osiguranje kvaliteta obezbeuje primenu sistema kvaliteta, 3. planiranje kvaliteta postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan, 4. kontrola kvaliteta provera MENADMENT KONFIGURACIJE PRINCE 2 pod konfiguracijom skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta. Cilj: identifikacija, praenje i zatita produkata Zadaci: - obezb.mehanizma za upravljanje, praenje i kontrolu, - odabir produkata koji omoguavaju prutanje komponenta sistema u rad. - Sistem za unos praenje, ispunjavanje projektnih uslova. F-je:
1. 2. 3. 4. 5. PLANIRANJE IDENTIFIKACIJA KONTROLA STATUS VERIFIKACIJA

KONTROLA PROMENA - procena znaaja i uticaja moguih promena, trokova uvoenja i odluivanja da li ih uvesti.

16.9.1 Proces UP u PRINCE 2

PODPROCESI: 1. startovanje p. 2. iniciranje p. 3. kontrolisanje faza 4. upravljanje dobijanjem rezultata 5. upravljanje ogranienjima 6. planiranje 7. usmeravanje projekta 8. zatvaranje p.

Krae: Zapoinjanje, Iniciranje, Implementacija , Zatvaranje.

Glava 17. Upravljanje pomou projekata

Upravljanje pomou projekata je novi koncept upravljanja koji se moe koristiti u preduzeu ije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnih poduhvata ili projekata. Kod primene ovog upravljakog koncepta potrebno je celokupno poslovanje preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata. Pre ovoga neophodno je izvriti odreene pripreme kako bi ovaj koncept upravljanja mogao da se primenjuje. To podrazumeva uvoenje projektne ili matrine organizacije u funkcionisanje preduzeca,jer su te dve forme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupa upravljanju preduzeem zbog korienja timskog rada. Znaaj timskog rada je veliki, naime on omoguava bolju organizovanost, veu usmerenost i efikasniju realizaciju pojedinanih projekata ali i efikasnije upravljanje preduzeem u celini. Za uvoenje ovog koncepta upravljanja, pored adekvatne organizacije i efikasnog timskog rada, potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu kako bi svaki pojedinac, kroz delovanje u odreenim projektnim timovima, doprineo efikasnijem upravljanju preduzeem u celini.

Glava 18. Projektno orjentisana organizacija

Projektna organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managmenta za upravljanje poslovima, zadacima i poduhvatima. To je organizacija koja obavlja upravljanje svojim aktivnostima koristei projektni pristup. Projektna organizacija realizuje istovremeno vei broj projekata, ime obavlja svoju delatnist. Ona u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju sa vie projekata koristi se program menadment ili multiprojektno upravljanje. U projektno orjentisane organizacije mogu se nabrojati gradjevinske, konsultantske i inenjering organizacije, ali i one koje se bave proizvodnjom krupne energetske, procesne i sline opreme i postrojenja, jer se proizvodnja i montaza ove opreme moze posmatrati kao projekat. Izbor odgovarjue organizacione forme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji ine portfolio. Projektno orjentisana organizacija ima sledee karakteristike: 1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju, 2. za obavljanje sloenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju, 3. koristi posebne stalne organizacije za povezivanje sloenih procesa i fja, 4. upravljanje portfoliom projekata koji se sastoji od skupa razliitih projekata,

5. primenjuje novu paradigmu menadmenta, 6. sadri posebnu kulturu project managmenta, 7. vidi sebe kao projektnu organizaciju.

Glava 19. Program menadment

19.1 Uvod
U praksi esto imamo situacije kada imamo vie povezanih ili ne povezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje, ili situaciju kada postoji jedan veoma veliki i sloen projekat koji se sastoji iz vie projekata. Ovakve situacije ne moe da savlada jedan projektni menader sa jednim projektnim timom i klasinim projekt menadment konceptom. Tu je potreban novi pristup - program menadment. Program menadment - nastao je kada su projekti postajali sve vei i kompleksniji i na razliite naine povezani i uslovljeni. To je zahtevalo jedan mnogo sloeniji upravljaki i organizacioni pristup od upravljanja projektom. Razvijen je kao potreba da se savlada sloenost upravljanja odreenim projektima koji sadre nekoliko relativno nezavisnih projekata, gde osnovni koncept project managmenta nije mogao da prui eljene rezultate, pre svega zbog veliine i sloenosti projekata i broja ljudi koji su ukljueni u projekte. Pod programom se podrazumeva veliki i sloen poduhvat koji sadri vie projekata; gde se svaki projekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao program. Program je, dakle, skup projekata koji imaju zajedniki cilj. (primer...rekonstrukcija jedne industrijske fabrike modernizacija teh.opreme, proirenje hale, izgradnja kotlarnice,novog skladita, ureenje prostora idr.) Najvanije karakterisike programa su: o Kompleksnost, o Dugotrajnost, o Veliki zahtevi za resursima, o Sloena organizacija za upravljanje, o Veliki trokovi, o Znaajan rizik. Kod velikog projekta koji se struktuira na vie podprojekata koristi se za prikaz hijerarskiska organizaciona struktura, dok kod programa je mogue prikazati ga i ravno programskom organizacijom.

19.2 Projektni menadment i program menadment

Projektni menadment - odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom.

Program menadment - obuhvata upravljanje sa vie projkata koji ine program. Razlike: Projektni menader upravlja jednim projektom i odgovarajuim projektnim timom, dok program menader upravlja sa programom koji sadri vie projekata i kordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih timova.(primer ongliranja sa 3 lopte), o Projekat ima ogranienja u vremenu, resursima i trokovima...tj. menader tei da ih minimizira, dok kod program menadmenta, svaki program ima svoje sopstveno ogranienje u vremenu, resursima i trokovima,ali svaki projekat ima uticaj i ogranienje u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa, a time i vremena i trokova.
o o

Kod projektnog menadmenta naglasak je na vremenu realizacije, a kod program menadmenta na vremenu i resursima. to znai da kod upravljanja projektom mi zelimo da niveliemo resurse i to bolje ih iskoristimo, a kod progrem menadmenta mi pokuavamo da ukljuimo postojee resurse na vie projekta i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj nain bolje ih iskoristimo.

o Zadatak projekt menadera je da to bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni, a da se svaki pojedinani projekat zavri na vreme.
o

Cilj projektnog menadera je zavriti projekat na vreme i u okviru budeta, dok ciljevi program menadera su znatno slozeniji i oni su pored pojedinanog projekta i celokupnog programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. U toku realizacije projekata program menaderi moraju da prate da li su pojedinani ciljevi u skladu sa stratekim ciljevima kompanije, oni imaju pravo da prekinu izvrenje nekog projekta ukoliko ustanove da je tako.

19.3 Definisanje program menadmenta

Kod upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateki ciljevi kompanije. Znai, nije u pitanju jedan projekat, ve vie projekata, i nisu u pitanju ciljevi projekata ve, ciljevi kompanije. Postoje vie znaenja termina program menadment, Reis objanjava sledeca 4 znaenja: Tip programa - Organizacija sa vie projekata U ovom sluaju upravljanje programom se odnosi na kompanije koje sklapaju razliite ugovore sa razliitim naruiocima, te istovremeno rade na vie istih ili slinih projekata. Svaki ugovor, za kompaniju je jedan projekat, a skup tih ugovora, kompanija posmatra kao program kojim treba upravljati. Tip programa - Mega projekat

Upravljanje programom se odnosi na jedan veliki projekat koji se sastoji od velikog broja manjih projekata. U ovom sluaju postoji program menader koji koordinira rad pojednih projektnih menadera koji su mu odgovorni za svoj rad. Program menader je zaduen za integrisanje razultata svakog projekta u program. (primer. pojedini svemirski programi, program rekonstrukcije velikih gradova..) Tip programa Vie projekata za jednog klijenta Ovaj tip programa postoji kod onih firmi koje rade odreene poslove za vie klijenata. Kao primer moe se navesti firma koja proizvodi auto delove za jednog klijenta ali za razliite modele automobila. Tada ona moe za svaki model formirati projekat koji e biti povezan u program kojim e upravljati odgovarajui program menader. Projekti u ovakvom programu nisu strukturno ni logiki povezani, ali koriste iste resurse. Tip programa Organizacija za upravljanje programima Tip programa kod koga su upravljanja portfilima projekata usmerena ka ciljevima kompanije. Svaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije, a svi su povezani zajednikim ciljem i zajednikim korienjem resursa.

19.4 Proces upravljanja programom

Upravljanje programom je veoma sloen proces jer obuhvata realizaciju vie projekata istovremeno ili sa odreenim pomakom. Zajedniko korienje resursa moze biti i prednost ali i ogranienje procesa upravljanja programom. Jedan od modela koji se predlae za upravljanje programom je konsolidovani model, koji sadri 7 faza: 1. Planiranje obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat. 2. Prenoenje prenoenje pojedinanih planova projekata u centralnu taku. 3. Konsolidovanje proces kombinovanja pojedinanih projektnih planova u plan program. 4. Procena utvrivanje konflikata izmeu pojedninanih projekata, uoavanje problema vezanih za poveanje resursa. 5. Ispitivanje i donoenje odluka ispitivanje vie alternativnih strategija da bi se dolo do optimalnog plana. 6. irenje izmena pojedinanih projektnih planova na osnovu 5. 7. Merenje i kontrola merenje rezultata i praenje progresa i povratna veza na 1. Model procesa upravljanja programom autora R.Gareisa: Poetak programa Koordinacija Upravljanje programom Reavanje diskontinuiteta programa Zakljuivanje Upravljanje programom vri program menader i ono podrazumeva upravljenje pojedinnim projektima koji ine program.

19.5 Organizacija programa

Osnovna razlika izmeu projekta i programa je u nainu organizovanja, pri emu se oba posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacione strukture programa ine: projekti u programu, vlasniki tim programa, menader programa, menaderi procesa, programski tim i programski biro. Najveci autoritet (odreivanje prioriteta projekata i promena prioriteta, kljuna pitanja vezana za realizaciju projekata) ima vlasniki tim programa. On odreuje programski biro i program menadera. (oni imaju standarno uloge uobiajne za ovo mesto i upravljanje projektima).

Glava 20. Multiprojektno upravljanje (MPU)

MPU je savremeni upravljaki koncept koji je usmeren na istovremeno upravljlanje veim brojem razliitih, esto i nezavisnih projekata i poduhvata. MPU donosi znaajne razlike u odnosu na upravljanje pojedninanim projektom, zato je potrebno izvriti odreene pripreme i prilagoavanja u preduzeu kako bi ono bilo sposobno za uvoenje multiprojektnog upravljanja! Najbolje je da se krene sa konceptom upravljanja pomou projekata i projektno orjentisanog preduzea. Ovaj koncept zahteva da se najpre odrede prioriteti realizacije pojedinih projekata, def. posebna oragnizacija za multiprojektno upravljanje i formira poseban sistem planiranja, praenja i kontrole realizacije projekata. Odredjivanje prioriteta se resava korienjem razliitih kvantitativnih metoda kao to su viekriterijumska optimizacijai td. Klasina funkcionalna organizacija nije pogodna za primenu u multiprojektnom upravljanju, jer ne moze da odgovori kompleksnim zahtevima koje problematika upravljanja sa portfoliom zahteva. Stoga se u MPU primenjuju posebni oblici: Matrine organizacije - tano definisanje zavisi od broja i sloenosti projekata, potrebnih materijalnih I ljudskih resursa. Projektna organizacija - u tom sluaju treba formirati jedan vei i kompleksniji projektni tim i vie manjih podtimova ili projektnih grupa i svaka grupa e biti zaduena za jedan projekat. Koncept MPU zahteva da se def. i poseban sistem za planiranje, praenje i kontrolu realizacije projekata. Teak problem je uskladiti aktivnosti na veem broju projekata i izvriti optimalnu raspodelu resursa - sto znai da treba simultano pratiti vei broj

projekata i reagovati korektivnim upravljakim akcijama tamo gde je to potrebno, imajuci u vidu prioritete i ciljeve realizacije pojedinih projekata. A cilj preduzeca je da svaki projekat realizuje na najefikasniji nain, prema unapred odredjenim prioritetima.