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Traducción
 
y
 
adaptación:
 
Silvia
 
C.
 
García
 
U.
 
(Enero,
 
2008)
 
1
Solución de Problemas Gerenciales
Un Enfoque de Congruencia
1
 
Michael Tushman y Charles O’Reilly III (2004)
El enfoque sugiere que el alineamiento, o congruencia, entre la estrategia y cuatrobloques organizacionales –tareas críticas y flujos de trabajo, estructura organizacionalformal, gente y cultura– lleva al éxito. La incongruencia, la falta de alineamiento, oinconsistencia entre esos elementos es casi siempre la raíz de los problemas dedesempeño organizacional.
La razón por la que este enfoque sistémico es importante es simple: A menos quelos gerentes y sus equipos entiendan claramente las raíces de sus problemas dedesempeño actual o las barreras para alcanzar oportunidades estratégicas, susintentos de resolver esos problemas o visualizar oportunidades van a serincompletas o van a causar otros problemas no anticipados.U
N PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN
 
Consta de cinco pasos:
Paso 1: Identificar la unidad crucial de desempeño o las oportunidades
Un diagnóstico comienza con la definición de las brechas de desempeño en la unidad oen la organización que impiden el logro de sus metas estratégicas; identificandoaquellos problemas y oportunidades que están, al menos potencialmente, bajo el control
1
Tomado y adaptado de: Tushman y O’Reilly, (2004)
 Managerial Problem Solving. A congruenceapproach
. En: Tushmann, M y Anderson P.
Managing Strategic Innovation and Change.
2daEdición. Oxford University Press (pp. 194-205)
 
Traducción
 
y
 
adaptación:
 
Silvia
 
C.
 
García
 
U.
 
(Enero,
 
2008)
 
2de la unidad u organización y evitando definir aquellos que están fuera del alcance de lagerencia de la unidad u organización.
Paso 2: Describir tareas críticas y procesos de trabajo
Teniendo claramente establecidos la visión y estrategia de la organización, los gerentespueden describir las tareas críticas que son necesarias para implementar la estrategia.¿Cuáles son las tareas concretas necesarias para lograr los objetivos y añadir valor desdeel punto de vista del cliente? En esa descripción se deben considerar lainterdependencia o integración que se requiere entre las tareas críticas. La cantidad deintegración requerida es un determinante crítico de las habilidades, estructura y culturaque se necesita para la ejecución adecuada de la estrategia.
Paso 3: Analice la congruencia organizacional
Una vez que se han definido las tareas críticas y flujos de proceso, se debe examinar lacongruencia entre los otros tres bloques organizacionales (organización formal, gente ycultura) asegurándose que esos elementos soportan el logro de las tareas críticas.Las preguntas clave son: ¿Dadas las tareas críticas y flujos de trabajo que debencumplirse, cuán alineados y congruentes están las estructuras formales, la cultura y lagente? ¿Esos bloques organizacionales encajan con los requerimientos de tareas?¿Encajan entre ellos?Los diagnósticos incompletos pueden llevar a problemas futuros. Si bien el chequeo delas congruencias entre cada uno de los componentes es importante, las tresalineamientos (o realineamientos) entre los componentes organizacionales para lograrlas tareas críticas son particularmente críticos. Estos son:
 
Traducción
 
y
 
adaptación:
 
Silvia
 
C.
 
García
 
U.
 
(Enero,
 
2008)
 
3
Tarea-Gente.
¿Hasta que nivel las habilidades, destrezas y motivos de los recursoshumanos existentes se adecúa a los requerimientos de tarea?
Tarea-Organización formal.
 
¿Hasta que nivel los arreglos organizacionales se adecúa alos requerimientos de tarea?
Tarea-Cultura.
¿Hasta que nivel la cultura de la unidad se adecúa a los requerimientosde tarea?
Congruencia entre bloques organizativos
Adecuación
 
Cuestionamientos
 
Gente/Organización
 
Formal
 
Gente/Tareas
 
Críticas
 
Gente/Cultura
 
Tareas
 
Críticas/Organización
 
formal
 
Tareas
 
Críticas/Cultura
 
Organización
 
formal/Cultura
 
¿Cómo
 
los
 
arreglos
 
organizacionales
 
satisfacen
 
las
 
necesidades
 
individuales?
 
¿Los
 
individuos
 
tienen
 
una
 
percepción
 
clara
 
de
 
las
 
estructuras
 
de
 
la
 
organización?
 
¿Los
 
individuos
 
poseen
 
las
 
habilidades
 
y
 
destrezas
 
para
 
cumplir
 
con
 
las
 
tareas
 
requeridas?
 
¿Cómo
 
satisface
 
la
 
tarea
 
las
 
necesidades
 
individuales?
 
¿Cómo
 
la
 
organización
 
informal
 
satisface
 
las
 
necesidades
 
individuales?
 
¿Los
 
arreglos
 
organizacionales
 
formales
 
son
 
adecuados
 
para
 
satisfacer
 
las
 
exigencias
 
de
 
la
 
tarea?
 
¿Motivan
 
comportamientos
 
consistentes
 
con
 
esas
 
exigencias?
 
¿La
 
cultura
 
facilita
 
el
 
desempeño
 
de
 
las
 
tareas?
 
¿Ayuda
 
a
 
satisfacer
 
las
 
exigencias
 
que
 
tienen
 
las
 
tareas?
 
¿Las
 
metas,
 
recompensas
 
y
 
estructura
 
culturales
 
son
 
consistentes
 
con
 
la
 
organización
 
formal?
 
 Para cada diagnóstico existen muchas intervenciones posibles, por lo cual no se puede hablar de una soluciónúnica. La cuestión es cuál set de combinaciones de componentes debe cambiarse para lograr la congruencia. Más que enfocarse en el modo de intervención correcto,este enfoque requiere que el gerente se enfoque en el  proceso mediante el cual atacarán el problema.
Paso 4: Desarrolle soluciones y tome acciones correctivas
Una vez que se han identificado las inconsistencias principales, los gerentes puedentomar acciones correctivas para alinear la organización. Mientras mayor sea el númerode inconsistencias entre los bloques organizacionales, más sustanciales serán lasintervenciones. Por ejemplo, cambiar sólo un componente, tal como un nuevo sistemade recompensas o un cambio en la cultura para reflejar una nueva demanda competitiva,puede ser manejado generalmente como un cambio incremental. Una falta decongruencia en todo el sistema, que requiere cambios en dos o más de los bloquesorganizacionales, demanda cambios organizativos discontinuos.
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