Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
4Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Isu isu Akuntansi Manajemen

Isu isu Akuntansi Manajemen

Ratings: (0)|Views: 194 |Likes:
Published by adityahrc
Akuntansi Manajemen
Akuntansi Manajemen

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: adityahrc on Nov 30, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/24/2013

pdf

text

original

 
Isu Isu Akuntansi Manajemen BALANCE SCORECARD
Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yangmereka sebut 
"The Balance Scorecard".
Mereka mengatakan bahwa kekurangan dari manajementerhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan tradisional, seperti
return oninvestment 
dan
earning pershare.
Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telahberbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengankemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginyapersaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw danChoi, 2002).
Balance Scorecard 
terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yangmengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil,
 
dan sasaran terhadap alat operasionalmengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSCdimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerjatelah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukanuntuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkankedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam
BalanceScorecard 
. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa memungkinkan topmanajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apatujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasionaldibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi.
4
 
Persfektif dalam Balance Scorecard
 Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran,yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi,
 financial 
, pelanggan, proses bisnis internal,serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Lubis dan Sutapa, 2003).Empat persfektif 
Scorecard 
memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangkapanjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, danantara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak.
Persfektif Financial 
 
Nama:Made Aditya PutraNIM:1014081049Kelas:VC
 
BSC tetap menggunakan persfektif 
 financial 
karena ukuran
 financial 
sangat penting bagiperusahaan. Ukuran
 financial 
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi danpelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalahmendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan
 growth,sustain, atau harvest 
(Norton dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi yang berbeda terhadap ukuran penelitian.Dalam persfektif 
 financial 
,
scorecard 
memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnisuntuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjangperusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan danmendorong tercapainya tujuan jangka panjang.
Persfeklif Pelanggan
 Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki.Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
 financial 
perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuranpelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dansegmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmensasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilihtujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan memungkinkan perusahaanmempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah:atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.
Persfektif Proses Bisnis Internal 
 Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai prosesinternal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalamsegmen pasar sasaran, danb. Memenuhi harapan keuntungan
 financial 
yang tinggi dari para pemegang saham.Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatantradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan
 
meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagaiproses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatupersfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepadaproses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisionaldigunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpankansebagai gelombang pendek penciptan nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanyapesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepadapelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikanproduk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.
Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalammenciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utamapembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari :
person,
sistem dan prosedurperusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi 3 (tiga) yaitu :kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan ataspara pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalampersfektif pembelajaran dan pertumbuhan
Balance Scorecard.
Secara keseluruhan BSCmenerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yangseimbang.
Scorecard 
terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan jugaberbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerjaorganisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis danSutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen yangmemotivasi
breakthrough improvement 
dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses danpelanggan serta pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen strategik yangmengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :
 
Proses
Translating the Vision
. Proses ini membantu manager membangun konsensus visidan strategi organisasi.
 
Proses
Communicating and Linking
. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikantujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan
reward 
dengan kinerja.

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->