Direccion de Proyecto

2.
Inicio de un Proyecto
Contenido
1. Procesos de direccin de proyectos 2. La gestin de la integracin de proyectos 3. El Alcance del proyecto
Ing. Ral Alvarado Rodrguez
Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direccin de proyectos se logra mediante la ejecucin
de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de

direccin de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
Procesos de Direccin de Proyectos Factores crticos de xito:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de

la Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y

los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y
del producto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados
Equilibrar las demandas concurrentes.
Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin de la

direccin de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos est correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su
coordinacin.
Procesos de direccin de proyectos Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Direccin de Proyectos:
a. Grupo de Procesos de Iniciacin
b. Grupo de Procesos de Planificacin

c. Grupo de Procesos de Ejecucin d. Grupo de Procesos de Seguimiento y control e. Grupo de Procesos de Cierre.
Procesos de direccin de proyectos Estos procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la prctica, se superponen e interactan. La mayora de los practicantes con experiencia en direccin de proyectos
reconocen que hay ms de una manera de gestionar un proyecto.
Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de

proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definicin de Shewhart, modificada por Deming):
Planificar
Hacer
Actuar
Revisar
Procesos de direccin de proyectos La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es ms compleja que el
ciclo bsico planificar-hacer-revisar-actuar.
Sin embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de

un mismo Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos: Planificacin
corresponde al componente planificar del ciclo planificar-hacer-revisaractuar. Ejecucin corresponde al componente hacer, y Seguimiento y Control corresponde a los componentes revisar y actuar.
Procesos de seguimiento y control Planificacin
Iniciacin
Cierre
Ejecucin
Grupos de procesos de direccin de proyectos

1. Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificacin.
Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para

lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecucin. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del
proyecto para el proyecto.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupos de procesos de direccin de proyectos

5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
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Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
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Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
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Grupos de procesos de Iniciacin Los procesos de iniciacin, por lo general, se realizan fuera del mbito de
control del proyecto por la organizacin o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los lmites del proyecto en lo que se
refiere a entradas iniciales del proyecto.
Pe, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciacin,
se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organizacin.
Lmites del proyecto
Procesos de seguimiento y control Planificacin Productos entregables del proyecto Cierre Registro del proyecto
Usuarios finales
Iniciador/ Patrocinador del proyecto
Entradas del proyecto
Iniciacin
Ejecucin
Activos de los procesos
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Grupos de procesos de Planificacin

Definir actividades
Planificar alcance
Definir alcance Estimar recursos de actividades Estimar costos Preparar Presupuesto de costos Planificar RRHH
G. P. Seg. y Con.
G. P. Iniciacin
Desarrollar Plan de Gestin del proyecto Planificar riesgos
Crear EDT
Estimar duracin de actividades
Establecer secuencia de actividades
Identificar riesgos
Desarrollar cronograma
Anlisis cualitativo de riesgos
Planificar Calidad
Anlisis cuantitativo de riesgos Planificar compras y adquisiciones
Planificar comunicaciones
G. P. Ejecucin
Planificar contratacin
Planificar respuesta a riesgos
G. P. Ejecucin
Grupos de procesos de Ejecucin
G. P. INICIACIN
Asegurar calidad G. P. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Dirigir y gestionar ejecucin del proyecto
Adquirir equipo del proyecto
Desarrollar equipo del proyecto Solicitar respuestas de vendedores
Distribuir informacin
G. P. PLANIFICACIN
Seleccionar vendedores
G. P. de CIERRE
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Grupos de procesos de Seguimiento y control

Verificar alcance Grupo de procesos de Iniciacin
Controlar alcance
Controlar cronograma Controlar costos Controlar calidad Gestionar equipo del proyecto Informar rendimiento Control integrado de cambios Gestionar a interesados Seguimiento y control de riesgos Administrar contrato Grupo de procesos de Cierre
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Grupo de procesos de Planificacin
Grupo de procesos de Ejecucin
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Grupos de procesos de Cierre
Grupo de procesos de Planificacin
Cerrar proyecto Grupo de procesos de Ejecucin Cierre del contrato
Grupo de procesos de Seguimiento y Control
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Interacciones entre procesos Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos estn relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.
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Triangulo de grupo de procesos de direccin de proyectos
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Triangulo de grupo de procesos de direccin de proyectos La Tabla siguiente refleja la correspondencia de los 44 procesos de direccin
de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las nueve reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos.
Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos se muestra en

el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificacin se revisa o actualiza durante la ejecucin, sigue siendo el mismo
proceso que se realiz durante el proceso de planificacin y no constituye un

nuevo proceso adicional.
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Grupo de procesos de direccin de proyectos
Procesos de un rea de conocimiento INICIACIN Desarrollar acta de constitucin del proyecto Desarrollar enunciado de alcance de proyecto preliminar PLANIFICACIN Desarrollar el Plan de Gestin del proyecto EJECUCIN Dirigir gestionar ejecucin proyecto y la del SEGUIMIENTO CONTROL Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Control integrado de cambios Verificar alcance Controlar alcance Controlar cronograma CIERRE Cerrar proyecto
4. Gestin de la integracin del proyecto
5. Gestin del alcance del proyecto
Planificar alcance Definir alcance Crear EDT Definir actividades Establecer secuencia de act. Estimar recursos de actividades Estimar duracin de act. Desarrollar cronograma
6. Gestin del tiempo del proyecto
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Procesos de un rea de conocimiento 7. Gestin de los costos del proyecto 8. Gestin de la calidad del proyecto 9. Gestin de los recursos humanos del proyecto INICIACIN PLANIFICACIN Estimacin de costos Preparacin de costos Planificar calidad Asegurar calidad EJECUCIN SEGUIMIENTO CONTROL Controlar costos CIERRE
Controlar calidad
Planificar recursos humanos
Adquirir equipo del proyecto Desarrollar equipo del proyecto Distribuir la informacin
Gestionar equipo proyecto
el del
10. Gestin de comunicacio nes del proyecto
Planificar las comunicaciones
Informar el rendimiento Gestionar a los interesados
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Procesos de un rea de conocimiento INICIACIN PLANIFICACIN Planificar la gestin de riesgos Identificar riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Planificacin de la respuesta a los riesgos Planificar las compras y adquisiciones Planificar la contratacin Solicitar respuestas de vendedores Seleccin de vendedores EJECUCIN SEGUIMIENTO CONTROL Seguimiento y control de riesgos CIERRE
11. Gestin de los riesgos del proyecto
12. Gestin de adquisiciones del proyecto
Administrar contrato
Cerrar contrato
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La gestin de la integracin de proyectos La Gestin de la Integracin en Proyectos, est dedicada a describir aquellos
procesos dedicados a "Integrar", o "conectar" conceptos que estn relacionados con varias reas de conocimientos. Por ejemplo, el proceso Preparar el Plan de
Gerencia del Proyecto, es un proceso cuyo objetivo es recolectar los distintos

planes de las diversas reas de conocimientos, en un plan coherente. Lo mismo ocurre con los procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin (Charter) del proyecto y Desarrollar el Enunciado Preliminar del Proyecto.
Una vez definidos los alcances y definido el plan del proyecto, se deben
ejecutar tres procesos claves: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, que tiene como objetivos, tomar el plan del proyecto y ejecutarlo, con el fin de generar los productos entregables del proyecto.
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Introduccin a la administracin de proyectos Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, que tiene como objetivo
determinar si es que el proceso de dirigir y gestionar est siendo ejecutado de acuerdo a lo previsto, y detectar desviaciones. Al momento de detectar
cualquier tipo de diferencia con respecto a lo planificado, este proceso

"recomienda" o "propone" tres tipos de acciones: cambios, acciones preventivas, y acciones correctivas. Dichas propuestas son "procesadas" por el siguiente proceso: Control Integrado de los Cambios.
El Control Integrado de los Cambios, recibe los pedidos o solicitudes de:

cambios, acciones correctivas, o acciones preventivas de todos los procesos del proyecto. Es una especie de "cerebro" que recibe las sugerencias generadas en distintos procesos de control, y decide si es que dichos pedidos o sugerencias
deben aprobarse o no. En el caso de ser aprobados, dicha informacin se

comunica al proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, y tambin al proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Ing. Ral Alvarado Rodrguez 25
El contenido del plan de gestin del proyecto 1. Justificacin del Proyecto 2. Establecimiento del alcance, entregables y objetivos del proyecto 3. Definicin de las actividades del proyecto - Estructura de descomposicin del
proyecto (EDP)
4. Asignacin de recursos y responsabilidades a nivel del EDP 5. Estimacin de la duracin de cada actividad (poner fecha a cada actividad)
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El contenido del plan de gestin del proyecto 5. Estimacin de la duracin de cada actividad (poner fecha a cada actividad)
a) Estimacin de costes
b) Secuencia de las actividades. Dependencias. c) Bases para la evaluacin de la realizacin del proyecto (programa - costes) d) Principales hitos y fecha objetivo para cada uno
e) Personal requerido o clave

f) Riesgos clave (restricciones y supuestos) g) Planes auxiliares de direccin de Proyectos h) Temas abiertos- decisiones pendientes
i) Organigrama del proyecto
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 1. Plan de gestin de integracin del proyecto 2. Plan de gestin del alcance del proyecto 3. Plan de gestin del tiempo 4. Plan de gestin de costos 5. Plan de gestin de la calidad 6. Plan de gestin de los recursos humanos 7. Plan de gestin de las comunicaciones 8. Plan de gestin de los riesgos 9. Plan de las compras y adquisiciones
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 2. El Plan de gestin del alcance del proyecto Es una herramienta de planificacin que describe cmo el equipo definir
el alcance del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del proyecto detallado, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo (WBS), verificar y controlar el alcance del proyecto.
Contenido del Plan de Gestin del Alcance:

Definicin del enunciado del alcance del proyecto
Este describe en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos La WBS y cmo se mantendr y aprobar
Los procesos de verificacin y aceptacin de los entregables del proyecto

Los procesos para el control de cambios del alcance
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto La Definicin del Alcance incluye:
Objetivos del proyecto Requisitos del proyecto Lmites del proyecto Criterios de aceptacin del producto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto Organizacin inicial del proyecto Riesgos iniciales definidos Hitos del programa Limitacin de fondos Estimacin del costes Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobacin
Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 3. El Plan de gestin del tiempo del proyecto Los procesos de la Planificacin del tiempo se han definido en cada una de
las cajas de abajo.
Instrucciones: Ordene las cajas de forma secuencial, con la finalidad de

poder armar el plan de gestin del tiempo del proyecto.
Definicin de las Actividades Secuencia de las Actividades Estimacin de la Duracin de las Actividades Estimacin de Recursos de las Actividades Desarrollo del programa Control del programa
Anexo 1: Gestin de tiempos del proyecto

Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto
4. El Plan de gestin de costos del proyecto

La Gestin de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de
los recursos necesarios para completar las actividades del programa del proyecto
Anexo 2: Gestin de costos del proyecto

Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 5. El Plan de gestin de calidad del proyecto La planificacin de calidad implica identificar qu normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas.
Los resultados de la Planificacin de la Calidad son:

Mtricas de Calidad Listas de Control de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Lnea Base de Calidad
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 6. El Plan de gestin de los recursos humanos del proyecto Este plan incluye cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo
del proyecto, los criterios para eximirlos del proyecto, la identificacin de las necesidades de formacin, los planes relativos a recompensas y reconocimiento.
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 7. El Plan de gestin de las comunicaciones del proyecto Incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin, recogida,
distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 8. El Plan de gestin de riesgos del proyecto Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son:
Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos
Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 9. El Plan de gestin de las adquisiciones del proyecto Los procesos de gestin de las adquisiciones incluye:
Planificar las compras y adquisiciones
Determinar qu comprar o adquirir , y cundo y cmo hacerlo Planificar la contratacin Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificando a los posibles vendedores Solicitar respuestas de vendedores Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas segn corresponda. Seleccin de vendedores Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto

Administracin del contrato Gestionar el contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor,
revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de un vendedor a fin

de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto. Cierre del contrato. Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolucin de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
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Stakeholders
Los involucrados o interesados (stakeholders en ingls) son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificacin de proyectos debe
involucrar la identificacin y clasificacin de los interesados, as como el

estudio y la determinacin de sus necesidades y expectativas.
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Tipos de Stakeholders
Aquellos que sern afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta
influencia sobre l, pero que no estn directamente involucrados con la ejecucin del trabajo. Ejemplos de este tipo de interesados son: gerentes afectados por el proyecto, personas que trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos que soportan el proceso (como el departamento de finanzas), proveedores, la oficina de gestin de proyectos, clientes y el patrocinador. Organizaciones que tienen algn inters en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son: gobiernos nacionales y locales, grupos de proteccin al ambiente y entidades gubernamentales. El equipo de proyecto.
El gerente de proyecto
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El patrocinador
El patrocinador (en ingls: executive sponsor) es un papel dentro de la gestin
de proyectos, generalmente el miembro de ms rango dentro de la junta directiva de proyecto. Es uno de los principales interesados en el proyecto. En organizaciones pequeas (o proyectos pequeos dentro de organizaciones grandes) el patrocinador puede tambin ser el encargado del proyecto. En otras, especialmente donde se utilizan metodologas como PRINCE2, el patrocinador del proyecto ser tpicamente un ejecutivo senior de la corporacin (a menudo en o apenas debajo del nivel de la junta directiva) que ser responsable ante la empresa por el xito del proyecto.
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El patrocinador
Cuando una persona asume tan slo el rol de patrocinador, sta raramente est
implicada en el funcionamiento del proyecto. Su actividad se basa en:
Defender el proyecto.
Obtener presupuestos para el proyecto. Aceptar la responsabilidad de problemas extendidos del encargado de proyecto.
Firmar documentos tales como el caso de negocio y el documento de

iniciacin del proyecto Debido a la necesidad de solucionar problemas inherente al papel de patrocinador, ste necesita a menudo contar con poder para ejercer presin dentro de la organizacin para as superar la resistencia que se pueda generar en torno al proyecto. Por esta razn el patrocinador debera ser una persona con gran autoridad ejecutiva y poltica, y autoridad innata
Factores crticos de xito de un proyecto

1. Factores crticos de xito de un proyecto Planeamiento
Objetivos
Plazos Recursos Reglas
Cambios
Riesgos Personas
Productividad Resultados
Estimaciones Documentacin Control y revisin

Definicin e interpretacin de objetivos de un proyecto

1. Objetivos Direccionan el trabajo Coordinan los esfuerzos para las prioridades Facilitan la comunicacin
Resuelven conflictos
Miden desempeo y progreso
2. Errores mas comunes en la definicin de objetivos
Intenciones, deseos
Ambigedad, abstraccin Amplitud, dificultad Conflictos Campaas (proliferacin) Fines y medios
Definicin e interpretacin de objetivos

3. Caractersticas de objetivos bien definidos Meta Indicadores Restricciones
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Propuesta
1. Cmo nace un proyecto
Idea
Definicin de objetivos
Necesidad
Levantamiento de datos (nivel macro) Planeamiento inicial Propuesta
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Propuesta
2. La propuesta define:
El servicio/ producto final

Cubrir los objetivos El alcance del proyecto El inicio y fin del proyecto Los plazos La relacin costo * beneficio Los recursos necesarios Las condiciones Soporte requerido Las responsabilidades de los sectores involucrados Actividades a realizar (desde un nivel macro a un nivel de detalle)
Definir criterio de aprobacin / aceptacin del producto

Propuesta
La propuesta una vez aprobada, formaliza el inicio del proyecto

y es el contrato por el cual el lder del proyecto es el responsable. Por lo tanto
No trate de ser un hroe
Si los plazos/ recursos concedidos no fueran suficientes, es mejor decirlo ya, Ud. tal vez sufra alguna presin, o mucha presin, o muchsima presin Pero si acepta condiciones imposibles, Ud. comienza derrotado. En algn punto del desarrollo del proyecto el atraso comenzar a ser obvio. De all las cosas pueden comenzar a empeorar, y mucho.
Planeacin del proyecto

El administrador del proyecto, una vez que comienza el proyecto y recopila la informacin bsica de requerimientos en la fase inicial, realiza un plan de trabajo especificando los diferentes aspectos en cuanto a la forma de trabajo,
llenando las diferentes secciones del documento correspondiente.

Utilizando el ciclo de vida elegido desarrolla el desglose de actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al mximo detalle posible, procurando que las actividades duren en promedio 2 a 3 das, dependiendo del tamao
del proyecto. En proyectos pequeos las actividades deberan de ser de unas

cuantas horas.
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Planeacin del proyecto

En dicho desglose estima el esfuerzo apoyndose con los recursos que llevarn a cabo dichas actividades. A las actividades les asigna responsabilidades y dependencias de acuerdo a la cantidad de recursos y al
ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este Gantt se recomienda utilizar

un formato ya establecido con las fases y actividades tpicas para el proyecto. Una vez desarrollado el plan debera registrar la versin de dicho plan en el
control de versiones correspondiente. Pues, es importante llevar un control

de la evolucin del plan. Recordemos que el plan es algo vivo que est en constante cambio y evolucin.
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Alcance del proyecto

Es el trabajo que debe ser realizado para entregar el producto del proyecto con las funciones y caractersticas especificadas. El alcance del proyecto determina qu est y qu no est en el proyecto, y generalmente es definido
en trminos de entregables. Una funcin importantsima del Gerente de

Proyecto en la fase de estructuracin del proyecto es documentar y acordar el alcance del proyecto con los accionistas, patrocinadores y dems involucrados
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Cmo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?

Una vez que el equipo del proyecto comienza a construir los entregables, el principal problema del gerente es cmo manejar el alcance del proyecto: cmo hacer para que los entregables conserven su definicin original, cmo
hacer para minimizar los cambios en el proyecto.

En todo proyecto hay cambios al alcance, la pregunta es en qu medida. En todo proyecto existe una especificacin original del producto o servicio a entregar, y a medida que se avanza existen modificaciones, agregados,
observaciones, que hacen que esta especificacin original vare e impacte en

el trabajo planificado. Esto sucede en todos los proyectos. Los patrocinadores, gerente y equipo del proyecto deben asumir desde el primer minuto lo siguiente: "Habr modificaciones al alcance.
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Para manejar el alcance correctamente, el gerente de proyecto y su equipo deben controlar dos dimensiones de las actividades: primero, las tareas comprendidas en el avance normal del proyecto, en el cronograma de
trabajo. Segundo, los "issues" del proyecto. Explicaremos qu es cada una de

estas dos dimensiones: Avance normal de las tareas Issues del proyecto
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1. Avance normal de las tareas:. Controlar el avance de estas tareas significa controlar todos los das, todas las semanas, si las fechas de comienzo y fin de las tareas estn siendo cumplidas, si existen retrasos,
en qu tareas existen retrasos, etc.

2. Issues del proyecto: un issue es un problema, incidente, requerimiento, error u omisin en el proyecto, que se manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se avanza con el trabajo. Un issue puede tener
impacto en el cronograma (este es el mal caso) o ser una "falsa alarma"

si se pens que era realmente un problema y no lo era, o se solucion sin que afecte al cronograma. Este es el buen caso, "tuviste suerte", pero todos sabemos que no es muy frecuente "tener suerte" en los proyectos...
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Con respecto a estas dos dimensiones, lo que pasa muchas veces es que el gerente del proyecto y su equipo "se creen" que estn gerenciando el proyecto, cuando en realidad estn solamente controlando el avance normal
de las tareas (dimensin 1). Sucede que esta dimensin es la parte trivial del
control del proyecto, la parte fcil, mientras que el radar debera estar en la dimensin 2: debe administrarse la regla y las excepciones, la regla es algo sobreentendido, lo que debe preocupar son las excepciones.
Tambin sucede muchas veces que no se tiene el cronograma del proyecto.

En este caso todo el proyecto es un conjunto de excepciones (issues) que surgen mucho ms rpido de lo que el equipo puede solucionar. Si no se tiene un plan, no se pueden calcular los desvos del camino porque no hay camino. Resultar muy difcil construir los entregables porque todo el proyecto ser una sucesin interminable de issues desde el minuto cero

Regresando al caso ms frecuente, en muchos proyectos existe un plan pero no existe un manejo ordenado de los issues que podran atentar contra el desarrollo normal de las tareas. Debe construirse una lista de issues para
manejar el alcance, en donde se especifiquen cosas como: descripcin del

problema encontrado, quin lo report, cuantas horas nos llevar solucionarlo o agregar lo que se requiere, en qu estado est el issue, si est en anlisis, si lo aceptamos, si lo rechazamos, etc. Esta lista debera estar
visible para todos los involucrados en el proyecto.

Entonces lo que se quiere como gerente del proyecto es "defender al equipo de los issues", para que puedan desarrollar las tareas planificadas originalmente. Otra cosa que se quiere como gerente de proyecto es que el equipo sea nuestro aliado y no nuestro enemigo en el manejo de los issues.
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Que el equipo reporte todos los issues en esta bitcora y que nos ayude a analizarlos, estimarlos, calcular su costo-beneficio, decidir si se aceptan o
rechazan. Esto tambin va a servir para transformar cualquier pedido

informal en uno formal, y as implementar un proceso ordenado, reconocido, legitimado para administrar el alcance del proyecto. Si llegamos a esta situacin en el proyecto, se est administrando el alcance correctamente: una preocupacin ser manejar la lista de issues, procesarlos y decidir qu issues se aceptan. Para aquellos aceptados, debera delegarse su ejecucin y reflejar su impacto en el cronograma.
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Introduccin a la Recopilacin de Requerimientos

El lder de proyecto debe utilizar cualquier medio posible para obtener los requerimientos del sistema. Esto lo realiza en especial durante la primera fase
del proyecto. Aunque es normal que siga hacindolo en las dems fases en
menor medida, pues difcilmente se podrn tener los requerimientos totalmente estables ni completos desde un principio. Una de las principales formas de obtener dicha informacin es mediante reuniones donde el analista debe guiar la entrevista y documentar todos los puntos importantes que all se vayan mencionando. Se deben de analizar los documentos con los que se cuente para preparar una agenda y cuestionarios para cada entrevista y as obtener mejores resultados. Debe de tomar en cuenta la opinin de los diferentes stakeholders del proyecto, desde el responsable del rea usuaria hasta el usuario final para obtener los requerimientos ms completos posible.

Durante las reuniones se deben de elaborar minutas con los acuerdos y enviarlas a los participantes para su validacin. Si no responden en un tiempo
acordado con sus observaciones se considerar como aceptado lo all escrito.

Se recomienda utilizar mecanismos que faciliten la retroalimentacin y participacin de usuarios, como es el caso de modelos, prototipos no funcionales y casos de uso. La informacin documentada en las minutas no reemplaza a los documentos formales de requerimientos, como podran ser la visin, la especificacin y matriz de requerimientos, las especificaciones de casos de uso o la especificacin suplementaria.
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Durante la fase preliminar (Concepcin en Proceso Unificado, UP) hay que identificar los requerimientos de alto nivel del sistema en un documento de
Visin y detallarlos en Especificaciones de casos de uso y especificacin

suplementaria durante la fase de Anlisis (fase de Elaboracin en UP). Los requerimientos documentados son la base para que el administrador realice las estimaciones y el plan del proyecto en general. Para lo cual necesitar la validacin del usuario a todos los documentos donde se especifiquen los requerimientos. El administrador no debera asumir nada. Es importante que se asegure que est entendiendo correctamente lo que el usuario quiso decir, por lo que debe validar la informacin escrita y de preferencia formalizarla por medio de firmas de aprobacin de los usuarios.
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Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseo de tetera
Tome, por ejemplo, el diseo de una simple tetera. El diseador tiene que
inventar una tetera que encaje con el contexto de su uso. No debe ser demasiado pequea. No debe ser difcil de manipular cuando caliente. No se debe soltar fcilmente por equivocacin. Debe ser fcil de guardar en la cocina. No debe ser difcil al extraerle el agua. Debe servir el agua limpiamente. No debe dejar que enfre el agua rpidamente. El material del que est hecha no debe ser muy costoso. Debe soportar la temperatura del agua hirviendo. Debe ser fcil de limpiar exteriormente. No debe tener una forma que dificulte su trabajo.
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Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseo de tetera (continuacin)
No debe ser difcil de ensamblar ya que cuesta horas de mano de obra. No

debe corroerse en cocinas de vapor. Su interior no debe ser difcil de mantener libre de sarro. No debe ser difcil de llenar con agua. No debe ser antieconmica al calentar poca cantidad de agua. Debe tener una forma que sea til ya que se paga un precio razonable por el metal del que est hecha. No debe ser difcil de sostenerla para que no ocasione accidentes a nios o invlidos que traten de usarla. No debe hervir cuando no tenga agua y se pueda quemar sin previa advertencia. No debe ser inestable en la hornilla cuando hierve el agua. Extracto de NOTES ON SYNTHESIS OF FORM. De Christopher Alexander.
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Desarrollo de la relacin del profesional de SI con el cliente

1. Observe al cliente en su actual ambiente 2. Evale el sistema informal o sin documentar
3. Ayude al cliente a que se identifique con el nuevo sistema, discutindolo con

l. 4. D al cliente la visin del nuevo ambiente 5. D al cliente la visin del nuevo sistema 6. Considere las posibles restricciones para el desarrollo del sistema: hardware, software, proyecto (presupuesto), etc.
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Anlisis de requerimientos
Sistema de informacin de empleo estudiantil (SIEE) Se desea desarrollar un sistema conversacional llamado SIEE para ayudar a nuestro personal de colocacin de puestos de trabajo para atender pedidos de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo disponibles. Tambin debera responder consultas de compaas
acerca de la disponibilidad de alumnos calificados. Peridicamente, el

sistema debera proveer reportes al administrador de la universidad acerca del mercado de puestos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de las mejores ofertas de trabajo. El sistema tambin debera
prevenir los accesos no autorizados.
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Anlisis de requerimientos (SIEE)

1. Sistema conversacional Significado: el tiempo de respuesta del terminal no debera de exceder a los 10 segundos 2. Ayuda a nuestro personal del centro de colocaciones Significado: slo miembros del centro de colocaciones estarn autorizados a utilizar el sistema
Implementaciones:
Colocar los terminales en una sala con sistemas de seguridad Proveer proteccin usando passwords, etc.
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3. Responder consultas de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo
disponibles
Significado: buscar en la base de datos de puestos de trabajos disponibles usando el perfil del alumno interesado. Inputs: Consulta de alumno Base de datos de puestos de trabajos disponibles Perfil del alumno interesado
Outputs: Una relacin de puestos de trabajo que concuerde con el perfil
del alumno interesado
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Aclaraciones requeridas:
Nuestros significa que a los alumnos de otras universidades

no se les permitir el uso del sistema? Alumnos significa que a los profesores no se les permitir el uso del sistema?
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Procedimiento de descomposicin de requerimientos

1. Estructura de requerimientos
Numerar cada prrafo, oracin, frase
2. Identificar las funciones y restricciones Restricciones- Clasificarlas por tipo Rendimiento Seguridad Auditora Hardware Software
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Procedimiento de descomposicin de requerimientos

3. Funciones- Identificar inputs y outputs
Origen, destino
Naturaleza Frecuencia Validez Forma Rango
4. Especificar el mtodo de transformar los inputs a outputs

5. Documentar usando un lenguaje simple, no usar jerga. Ayudar con comentarios y notas 6. Determinar las interfases funcionales
7. Determinar el impacto de futuros cambios, si fueran aplicables

8. Iterar hasta que la descomposicin se complete
Ventajas de la descomposicin de requerimientos

1. Permite significativamente la participacin del cliente
Definicin de requerimientos/ anlisis

Casos de prueba Walk- throughs Menos decisiones acerca del producto hechas por los desarrolladores Mejora la cooperacin entre el cliente y SI La tcnica recomendada para familiarizar al usuario es JAD (Joint Application Development, Desarrollo Conjunto de Aplicaciones )
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Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (Joint Application Development, JAD)
Es una tcnica exploratoria popular que incluye a los usuarios como

participantes activos en el proceso de desarrollo. El proceso de JAD se basa en cuatro ideas simples: La gente que hace un trabajo tiene la mejor comprensin de ese trabajo. La gente entrenada en TI tiene la mejor comprensin de las posibilidades de esas tecnologas.
Los SI y los procesos del negocio trascienden los lmites de cualquier

sistema u oficina y afectan el trabajo en departamentos relacionados. La gente que trabaja en estas reas relacionadas tiene una percepcin valiosa del papel del sistema dentro de una comunidad ms amplia.
Los mejores SI se disean cuando todos estos grupos trabajan juntos en

un proyecto como socios iguales.

2. Promueve el control del proyecto en conjunto (cliente y profesionales de SI) Facilita la definicin de prioridades Anticipa la identificacin de requerimientos que no son factibles Reporte del avance de requerimientos, no por mdulos, nio por
codificacin
Seguimiento de atrasos por requerimientos Medicin de la productividad del cliente Fcil entendimiento de parte de la alta gerencia
72
Cmo ayudar al cliente a especificar requerimientos

1. No use trminos tcnicos ni jerga 2. Genere los requerimientos en forma conjunta 3. Insista que el cliente: Especifique cada requerimiento como una pequea entidad
Indique mtodos de implementacin, si es posible

Provea inputs/ outputs por cada requerimiento funcional Clarifique cada trmino donde sean posibles varias interpretaciones
4. Use diversas tcnicas de recoleccin de datos Entrevistas, cuestionarios, etc. Observaciones Tormenta de ideas Prototipos
Cmo ayudar al cliente a especificar requerimientos

5. Investigue otras fuentes de datos
Interfases de sistemas de aplicacin instaladas y/o planeadas

Organizaciones de seguridad y auditora Organigramas, polticas de la empresa
6. Publique la definicin de los requerimientos citando: Necesidades del cliente Expectativas del cliente Restricciones
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Ejemplo de entrevista
1. Qu funciones son realizadas dentro de su organizacin? 2. Cmo son realizadas? 3. Qu informacin se requiere para realizarlas? 4. Cul / quin es el origen? 5. Existen otras organizaciones involucradas? 6. La informacin necesaria es proporcionada a tiempo? Est en u formato usable? 7. Qu informacin es creada durante cada funcin? Quin la recibe? Cmo es usada? 8. Qu problemas son enfrentados en la realizacin de las funciones? Con qu frecuencia?
75
Ejemplo de entrevista
9. Si los problemas son reducidos o eliminados, qu valor tendra para usted?
10. Qu cambios de negocio pueden ser anticipados? Qu impacto tendrn en sus funciones? 11. Qu mediciones o controles usa Ud. para hacer seguimiento de sus
actividades?
12. Qu otras funciones son afectadas por el proceso de su trabajo?
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Anexo 1: Gestin de tiempos del proyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurar la concrecin del proyecto en tiempo
Tiempo
Definicin de Actividades
Secuencia de Actividades
Duracin estimada de Actividades
Desarrollo del Plan
Control del Plan
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Gestin del Tiempo - Secuenciacin de actividades
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Gestin del Tiempo - Secuenciacin de actividades

Salidas - Diagrama de red
- Actualizacin de lista de actividades
I F
79
Gestin del Tiempo Estimacin de duracin de actividades

Implica determinar el perodo de tiempo que demandar ejecutar cada una de las tareas identificadas.
Entradas: -
Lista de Actividades
Requerimientos de recursos Capacidad de recursos Informacin histrica
Restricciones y Supuestos
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Tcnicas: Asesoramiento de expertos Estimacin por analoga
Simulaciones
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Salidas - Duracin estimada de las actividades
- Bases de estimacin - Lista de actividades actualizada
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Errores en la estimacin de los recursos y los tiempos

Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son. Subestimacin de ciertas actividades por falta de informacin. Falta de experiencia No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible. Generalmente se basa en hiptesis falsas por autoengao.
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Gestin del Tiempo - Programacin de Actividades

Implica determinar las fechas de inicio y finalizacin para las actividades del proyecto. Entradas: Diagrama de red Duracin estimada de actividades Requerimientos de recursos Pool de recursos Calendario Restricciones y Supuestos Retrasos y adelantos
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Tcnicas: - Anlisis Matemtico - Critical Path Method (CPM) - PERT - Mtodo heurstico de recursos - Reasignacin por anlisis de recursos sobre el CPM Compresin de la duracin - Fast tracking:
- Crashing:
85
Tcnicas Matemticas
Calcular fechas tericas de inicio y finalizacin para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos.
Mtodo del Camino Crtico (CPM): Camino crtico: secuencia de actividades que, en conjunto, determinan la
duracin del proyecto. CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un anlisis de camino
crtico
86
Gestin del Tiempo - Camino crtico

Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad
inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto. El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo. Para cualquier red existe un camino de mximo largo de todos los posibles Todo camino cuyo largo es igual al mximo es llamado camino crtico.
87
Porqu importa el Camino Critico?

Un retraso en una tarea del camino crtico implica un retraso en la fecha de terminacin del proyecto Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crtico sin atrasar el proyecto Las actividades del camino crtico son aquellas en las que el jefe del proyecto deber poner ms atencin Las actividades en el camino crtico no son necesariamente las actividades ms
importantes tcnicamente del proyecto.
88
Ejemplo de Reglas Bsicas para la Estimacin

1. No considerar horas extras 2. Slo un turno de 8 hs. por da, productivo entre 6,5 hs y 7 hs
3. Considerar licencias y feriados

4. Expresar duraciones en das laborables (no semanas) 5. Considerar niveles de experiencia de las personas 6. Considerar necesidades de capacitacin 7. Considerar participacin en inspecciones de diseo y construccin 8. Considerar participacin en revisin de documentos del proyecto 9. Considerar participacin en reuniones del proyecto 10. Considerar identificacin, almacenamiento y presentacin de mediciones de calidad y del proceso
89
Ejemplo de Reglas Bsicas para la Estimacin

11. Considerar tiempos de viajes 12. Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos
13. Considerar proyecciones realistas de contratacin de personal y proveedores

14. Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes 15. Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista
90

Salidas Proyecto programado:
o Gantt
o Diagrama de red
Informacin de soporte
Lista de recursos actualizada Plan de introduccin de cambios
91
Gestin del Tiempo Diagrama de GANTT
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Milestones Hitos
Indican la finalizacin de una etapa del proyecto Razones para definir milestones:
evitar que se pierda una visin global del proyecto

reportar el estado del proyecto hacia arriba Son indicados en la agenda sinptica del proyecto
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Heursticas de asignacin de recursos

Resultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribucin de recursos poco eficiente. Son necesarias reglas para nivelar recursos.
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Perfil (o histograma) de recursos:
Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada recurso.

Resalta las sobrecargas y las subutilizaciones.
95
Nivelacin de recursos y cronograma

Etapa 1 - Usar slack Una tarea con flotacin tiene cierto grado de libertad respecto a cuando
ser ejecutada
Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga de recursos Etapa 2 - Si podemos modificar la duracin del proyecto Modificar duracin de tareas para nivelar recursos Etapa 3 - Reconsiderar: Las duraciones estimadas 2. El anlisis de precedencia Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar otras condiciones.
96
Otras Tcnicas Aplicables al Desarrollo de Cronogramas

Compresin de la duracin, tcnicas para acortar la sin cambiar su alcance. duracin del proyecto,
fast tracking (superposicin):

crashing : acortar con ms recursos
mayo 1997
Ing. Ral Alvarado Rodrguez Curso de Gestin de Proyectos
97
97
Fast tracking (superposicin):

Ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizaran
secuencialmente: Comenzar codificacin antes de terminar con el diseo
98
Crashing (acortamiento con + recursos):

Se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la mxima compresin con el mnimo incremento de costo
Se define para cada actividad: Mi = mxima reduccin de duracin de actividad i

Ci = costo asociado con reduccin de duracin Ki = Ci/Mi Buscar la actividad en el camino crtico con el menor Ki.
99
Costo versus duracin:
100
Duracin total del proyecto:

Suma de las duraciones de la secuencia de tareas crticas. Puede haber caminos crticos paralelos. El acortamiento de una tarea critica puede cambiar el camino crtico. La variacin de una tarea no crtica puede cambiar el camino crtico y la duracin total.
101
Total del proyecto.

El costo total es la suma de todos los costos Lo que interesa es la relacin duracin total / costo total.
Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de ninguna tarea
sino del proyecto en su conjunto.
102
Control del programa:

A partir de reportes de desempeo real, o de solicitudes de cambios: se mide el desempeo del cronograma se modifica (o actualiza), el programa. Se toman acciones correctivas se registran las lecciones aprendidas.
103
Anexo 2: Gestin de costos del proyecto

Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto asignado.
Gestin de Proyectos
104
La Gestin de Costos
Se compone de : Planificacin de recursos, humanos y materiales. Estimacin de costos, de esos recursos. Presupuestacin, juntar los costos de los recursos con las actividades y el cronograma. Control de costos.
Comparacin previsto-real,
y control de cambios.
105
Costo de ciclo de vida.

TRADE-OFF: Costo Proyecto vs. Costo Producto Resolver en vista del menor costo global: Costeo del Ciclo de Vida.
En algunos proyectos el desempeo en rendimiento financiero del producto est fuera del alcance del proyecto.
106
Cuidados
La gestin de costos debe servir a todos los interesados del proyecto Distintos interesados tienen distintas pticas, requieren distintas medidas. Si el desempeo de costos forma parte de sistemas de retribucin o premiacin: cuidar la separacin de costos controlables y no controlables. EVITAR SUBOPTIMIZACIN
107
Planificacin de Recursos
Entradas:
Estructura de Anlisis de Trabajo (WBS). Informacin histrica Formulacin del alcance Pool de Recursos Polticas de la organizacin. Herramientas: Juicios de expertos Identificacin de alternativas. Software de gestin de proyectos. Salidas: Requerimientos de Recursos.
Tipo y cantidad de Recursos requeridos en cada actividad prevista.
108
Estimacin de Costos
Entradas: WBS (ver dependencia costo - tiempo) Requerimientos de Recursos Tarifas Duraciones estimadas Informacin histrica. Plan de cuentas.
109
Estimacin de Costos
Herramientas y Tcnicas: por analoga (top down).
por modelos parametrizados.

Por anlisis de cada actividad (buttom up). Software de Gestin de Proyectos. Especialmente para manejar alternativas. Los estimados de costos se harn a veces en unidades fsicas, pero siempre en unidades monetarias.
110
Lnea base de presupuestacin

Asignacin de costos a las actividades programadas y acumulacin en el tiempo (curva S).
acumulacin de costos
acumulacin de reservas, compromisos, crditos acumulacin de efectivo a pagar (salidas de caja) segn distintos interesados.
111
Curva S.
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Control de Costos
Monitoreo del desempeo en costos. Anlisis de variaciones (los porqu) en cantidad en tarifa (o precio). Anlisis de consecuencias posteriores. Control de cambios registros
autorizaciones
Informacin a interesados.
113
Plan de Gestin de Costos

Cmo manejar variaciones. Cuando introducir cambios.
Quin autoriza cambios.

Los cambios de presupuesto deberan obedecer a un cambio de alcance del proyecto, e integrarse en la gestin de cambios del proyecto.
114
Control de costos
Represupuestar, si los cambios lo requieren. Estimar Costo a la Finalizacin (EAC): Real actual + presupuesto de lo faltante Real actual + idem. corregido por factor de desempeo hasta la fecha. Real actual + presupuesto actualizado por cambios en las condiciones. REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.
115

Direccion de Proyecto

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2.

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Procesos de Direccin de Proyectos Factores crticos de xito:

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y

Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y

Equilibrar las demandas concurrentes.

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin de la

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

a. Grupo de Procesos de Iniciacin

b. Grupo de Procesos de Planificacin

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

reconocen que hay ms de una manera de gestionar un proyecto.

Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Sin embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de direccin de proyectos

Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para

proyecto para el proyecto.

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de direccin de proyectos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

refiere a entradas iniciales del proyecto.

Iniciador/ Patrocinador del proyecto

Entradas del proyecto

Activos de los procesos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de Planificacin

Desarrollar Plan de Gestin del proyecto Planificar riesgos

Estimar duracin de actividades

Establecer secuencia de actividades

Anlisis cualitativo de riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos Planificar compras y adquisiciones

Planificar respuesta a riesgos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de Ejecucin

Asegurar calidad G. P. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Dirigir y gestionar ejecucin del proyecto

Adquirir equipo del proyecto

Desarrollar equipo del proyecto Solicitar respuestas de vendedores

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de Seguimiento y control

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Grupo de procesos de Planificacin

Grupo de procesos de Ejecucin

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Grupos de procesos de Cierre

Grupo de procesos de Planificacin

Cerrar proyecto Grupo de procesos de Ejecucin Cierre del contrato

Grupo de procesos de Seguimiento y Control

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Triangulo de grupo de procesos de direccin de proyectos

Ing. Ral Alvarado Rodrguez

Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos se muestra en